業(yè)務(wù)外包及其影響因素分析

業(yè)務(wù)外包及其影響因素分析

摘要：業(yè)務(wù)外包是公司減少成本、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要舉措，然而實(shí)施業(yè)務(wù)外包要受到多個(gè)因素的制約。文章在澄清業(yè)務(wù)外包概念的基礎(chǔ)上，具體分析了影響業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略的重要因素，如公司的總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的性質(zhì)、資產(chǎn)專用性程度、供應(yīng)商的選擇，以及外包過程的管理等。

核心詞；業(yè)務(wù)外包；核心能力；影響因素

一、引言

20世紀(jì)90年代以來，為了應(yīng)對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，越來越多的公司開始放棄傳統(tǒng)的縱向一體化(VerticalIn－tegration)戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而借助于業(yè)務(wù)外包(BusinessProcessOut－sourcing)，將原來在公司內(nèi)部的非核心業(yè)務(wù)外包給外部的專業(yè)化廠商，而專注于自己更擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)。研究表明業(yè)務(wù)外包正成為世界商業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，外包方略也正在成為公司減少成本應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營手段和提高核心競(jìng)爭(zhēng)力、鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略舉措。正如美國管理學(xué)家詹姆斯·奎因(JamesQuinne)指出：“在過去，資源外包被認(rèn)為是公司的一種劣勢(shì)，但是現(xiàn)在，資源外包卻可能是智慧型公司運(yùn)作的核心”(畢小青、彭曉峰，)。

然而，業(yè)務(wù)外包并不是一件趕時(shí)髦的跟風(fēng)之舉，成功的業(yè)務(wù)外包受到多個(gè)因素的制約，如公司的總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的性質(zhì)、資產(chǎn)專用性程度、供應(yīng)商的選擇，以及對(duì)外包過程的管理等，真正的業(yè)務(wù)外包是公司在綜合分析外部環(huán)境和評(píng)價(jià)本身資源基礎(chǔ)上的理性方略。

二、業(yè)務(wù)外包內(nèi)涵及其模式

1．業(yè)務(wù)外包內(nèi)涵。1990年，美國學(xué)者普拉哈拉德(C．K．Prahalad)和哈默爾(GaryHamel)在其《公司核心能力》一文中正式提出業(yè)務(wù)外包概念。根據(jù)他們的觀點(diǎn)，所謂業(yè)務(wù)外包，指公司基于契約，將某些非核心的、輔助性的功效或業(yè)務(wù)外包給外部的專業(yè)化廠商，運(yùn)用他們的特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)來提高公司的整體效率和競(jìng)爭(zhēng)力。通過實(shí)施業(yè)務(wù)外包，公司不僅能夠減少經(jīng)營成本，集中資源發(fā)揮自己的核心優(yōu)勢(shì)，更加好地滿足客戶需求，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并且能夠充足運(yùn)用外部資源，彌補(bǔ)本身能力的局限性，同時(shí)，業(yè)務(wù)外包還能使公司保持管理與業(yè)務(wù)的靈活性和多樣性。

2．業(yè)務(wù)外包重要模式。根據(jù)不同的原則，能夠?qū)I(yè)務(wù)外包劃分為不同種類，如整體外包和部分外包，生產(chǎn)外包、銷售外包、研發(fā)外包、人力資源外包，以及無中介的外包和運(yùn)用中介服務(wù)的外包等。

首先，根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的完整性能夠?qū)I(yè)務(wù)外包分為整體外包和部分外包。所謂部分外包，指公司根據(jù)需要將業(yè)務(wù)各構(gòu)成部分分別外包給該領(lǐng)域的優(yōu)秀的服務(wù)供應(yīng)商。如公司的人力資源部分外包，公司根據(jù)需要將勞資關(guān)系、員工聘任、培訓(xùn)和辭退等分別外包給不同的外部供應(yīng)商。普通來說，部分外包的重要是與核心業(yè)務(wù)無關(guān)的輔助性活動(dòng)，如臨時(shí)性服務(wù)等。當(dāng)公司的業(yè)務(wù)量忽然增大，現(xiàn)有流程和資源不能完全滿足業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張時(shí)，能夠通過部分外包，運(yùn)用外部資源，不僅獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，提高工作效率，并且能夠盡快解決公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的彈性需求。而整體外包時(shí)公司將業(yè)務(wù)的全部流程，從計(jì)劃、安排、執(zhí)行以及業(yè)務(wù)分析全部外包，由外部供應(yīng)商管理整個(gè)業(yè)務(wù)流程，并根據(jù)公司的需要進(jìn)行調(diào)節(jié)。在這種外包模式下，公司必須與承包商訂立合同，合約內(nèi)容應(yīng)涉及產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、技術(shù)變動(dòng)，以及有關(guān)設(shè)備性能指標(biāo)的規(guī)定。整體外包強(qiáng)調(diào)公司之間的長(zhǎng)久合作，長(zhǎng)久合作關(guān)系將在很大程度上克制機(jī)會(huì)主義行為的產(chǎn)生，由于一次性的背叛和欺詐在長(zhǎng)久合作中將造成針鋒相對(duì)的報(bào)復(fù)和處罰。外包伙伴可能會(huì)失去有關(guān)業(yè)務(wù)，因此，這種合作關(guān)系會(huì)使因機(jī)會(huì)主義而產(chǎn)生的交易費(fèi)用降到最低程度。

另首先，根據(jù)業(yè)務(wù)職能能夠?qū)I(yè)務(wù)外包劃分為生產(chǎn)外包、銷售外包、供應(yīng)外包、人力資源外包、信息技術(shù)服務(wù)外包，以及研發(fā)外包。業(yè)務(wù)外包理論強(qiáng)調(diào)公司專注于自己的核心能力部分，如果某一業(yè)務(wù)職能不是市場(chǎng)上最有效率的，并且該業(yè)務(wù)職能又不是公司的核心能力，那么就應(yīng)當(dāng)把它外包給外部效率更高的專業(yè)化廠商去做。根據(jù)核心能力觀點(diǎn)，公司應(yīng)集中有限資源強(qiáng)化其核心業(yè)務(wù)，對(duì)于其它非核心職能部門則應(yīng)當(dāng)實(shí)施外購或外包。

再次，根據(jù)合作伙伴間的組織形式能夠?qū)I(yè)務(wù)外包分為無中介的外包和運(yùn)用中介服務(wù)的外包。在有中介的外包模式中，廠商和外包供應(yīng)商并不直接接觸，雙方與中介服務(wù)組織訂立契約，由中介服務(wù)機(jī)構(gòu)去匹配交易信息，中介組織通過收取傭金獲利。這種運(yùn)用中介組織的外包模式能夠大大減少廠商和外包供應(yīng)商的搜索成本，提高交易的效率。如麥當(dāng)勞在我國許多都市的員工雇傭就是采用這種模式。而在無中介的外包模式中，廠商和外包供應(yīng)商能夠借助于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，如美國CISCO公司將80％的產(chǎn)品生產(chǎn)和陪送業(yè)務(wù)通過其“生產(chǎn)在線”網(wǎng)站實(shí)施外包，獲得CISCO授權(quán)的供應(yīng)商能夠進(jìn)入CISCO數(shù)據(jù)庫，得到承包供貨的信息(劉景江，)。

三、業(yè)務(wù)外包的影響因素

盡管業(yè)務(wù)外包有諸多優(yōu)勢(shì)，如減少生產(chǎn)成本、分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，獲取外部稀缺資源等，然而由于制訂和實(shí)施業(yè)務(wù)外包過程中見面臨許多不擬定因素，從而給公司經(jīng)營帶來風(fēng)險(xiǎn)。因此，充足考慮和分析影響業(yè)務(wù)外包的因素對(duì)運(yùn)用外包優(yōu)勢(shì)，規(guī)避外包風(fēng)險(xiǎn)至關(guān)重要。對(duì)任何首先的疏忽都可能使公司陷于外包風(fēng)險(xiǎn)之中，不僅會(huì)使外包收益大打折扣，嚴(yán)重者甚至造成公司業(yè)務(wù)失控和核心能力的喪失?？偟膩碚f，影響業(yè)務(wù)外包的因素重要有下列幾個(gè)方面：

1．公司的總體戰(zhàn)略。公司的業(yè)務(wù)外包方略必須與其總體戰(zhàn)略相匹配，總體戰(zhàn)略是公司制訂業(yè)務(wù)外包的基礎(chǔ)，而業(yè)務(wù)外包是在總體戰(zhàn)略安排下的具體戰(zhàn)略舉措。公司的總體戰(zhàn)略不僅決定了公司的自制／外包決策，并且還影響外包對(duì)象、外包模式，以及供應(yīng)商的選擇。哈佛商學(xué)院的波特專家認(rèn)為，公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有三類基本的戰(zhàn)略能夠采用，即成本領(lǐng)先、差別化和集中戰(zhàn)略。追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司總是極力使自己成為行業(yè)成本最低，為此，規(guī)定通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)以減少成本；而差別化戰(zhàn)略通過向顧客提供獨(dú)特產(chǎn)品和服務(wù)，由此獲得溢價(jià)酬勞。普通說來，業(yè)務(wù)外包時(shí)，成本領(lǐng)先廠商可能更重視供應(yīng)商的成本節(jié)省優(yōu)勢(shì)，而差別化戰(zhàn)略廠商更看重供應(yīng)商資源與公司資源的匹配程度和整合的難易。顯而易見，公司的總體戰(zhàn)略不同，外包方略也對(duì)應(yīng)有所區(qū)別。與公司總體戰(zhàn)略不匹配的外包方略不僅會(huì)使外包收益大打折扣，相反可能使公司陷于外包風(fēng)險(xiǎn)之中，從而損害其核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2．業(yè)務(wù)的性質(zhì)。公司要成功實(shí)施業(yè)務(wù)外包，必須選擇對(duì)的的外包對(duì)象，即要擬定哪些業(yè)務(wù)適合外包，哪些業(yè)務(wù)必須自制。由于不同業(yè)務(wù)活動(dòng)所需投入的資源不同，對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要程度也不同，因此，能夠據(jù)此將公司從事的業(yè)務(wù)分為核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)(例如軟件公司的研發(fā)、制造公司的生產(chǎn)制造等)是公司投入資源最多，對(duì)公司存亡含有核心性作用的業(yè)務(wù)；往往也是公司擅長(zhǎng)的、能發(fā)明高收益、有發(fā)展?jié)摿褪袌?chǎng)前景的業(yè)務(wù)活動(dòng)(崔南方、李懷玉，)。而非核心業(yè)務(wù)圍繞核心業(yè)務(wù)，對(duì)公司的戰(zhàn)略重要性相對(duì)較低。例如，制造公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)、人力資源業(yè)務(wù)，以及后勤等業(yè)務(wù)，就屬于非核心業(yè)務(wù)。

理論上，業(yè)務(wù)的性質(zhì)越復(fù)雜，對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略越重要，出現(xiàn)信息不對(duì)稱的可能性也就越大，因此，公司越傾向于將其內(nèi)部化，而不是外包。這一觀點(diǎn)得到了實(shí)證研究的證明，Masten(1991)研究發(fā)現(xiàn)，在飛機(jī)制造行業(yè)，越復(fù)雜的零部件，其內(nèi)部化生產(chǎn)的可能性越大(李雷鳴，)。從核心能力的角度來說，核心業(yè)務(wù)是公司核心能力的載體，必須保存在公司內(nèi)部，不當(dāng)?shù)暮诵臉I(yè)務(wù)外包有可能造成公司核心能力的喪失。而非核心業(yè)務(wù)對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響相對(duì)較弱，因而，能夠根據(jù)需要將這類業(yè)務(wù)外包，甚至通過市場(chǎng)直接采購，以減少風(fēng)險(xiǎn)，提高公司資源的運(yùn)用效率。

3．資產(chǎn)專用性程度。不僅業(yè)務(wù)的性質(zhì)影響外包決策，業(yè)務(wù)所需投入的資產(chǎn)的性質(zhì)也制約著外包方略的選擇。交易成本理論認(rèn)為資產(chǎn)專用性程度越高，市場(chǎng)交易費(fèi)用也越高，因而投資風(fēng)險(xiǎn)也越大。所謂專用資產(chǎn)指投資于支持某項(xiàng)特定交易的資產(chǎn)，它們一旦形成很難另做他用，因此，交易雙方含有很強(qiáng)的依賴性，一方違約將使另一方產(chǎn)生巨大的交易風(fēng)險(xiǎn)(李威松、王淑云，)。專用性程度低的資產(chǎn)使用面較廣，使用難度不大并且易于獲得，對(duì)于這類資產(chǎn)，市場(chǎng)交易是抱負(fù)的選擇。對(duì)于資產(chǎn)專用性程度中檔的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)來說，能夠?qū)嵤┩獍\(yùn)用外部供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

4．外包供應(yīng)商的選擇。業(yè)務(wù)外包中，廠商和外部供應(yīng)商間事實(shí)上形成一種合作伙伴關(guān)系，外包供應(yīng)商的體現(xiàn)在很大程度上影響制造商對(duì)市場(chǎng)的服務(wù)水平。因此，外包供應(yīng)商的選擇在制訂業(yè)務(wù)外包方略中占有比較重要的位置，如何選擇最為適宜的供應(yīng)商是公司管理者需要認(rèn)真考慮的問題。而外包供應(yīng)商的選擇相稱困難，一旦決策失誤，公司就見面臨更大的管理問題。普通來說，選擇外包供應(yīng)商時(shí)首先要有明確的目的——是獲取資源，還是減少成本?目的不同，對(duì)外包供應(yīng)商的選擇根據(jù)也不同。當(dāng)公司決定采用成本節(jié)省方案時(shí)，但愿供應(yīng)商低價(jià)也就局限性為奇了。另首先還要有科學(xué)的評(píng)價(jià)體系來評(píng)價(jià)潛在的外包供應(yīng)商，如能夠從投人品質(zhì)量、成交價(jià)格、交貨期限、技術(shù)能力、服務(wù)水平，以及滿足程度等方面對(duì)潛在的外包供應(yīng)商進(jìn)行考核。顯然，外包供應(yīng)商能力是公司評(píng)價(jià)和選擇供應(yīng)商的核心，一味追求低價(jià)可能會(huì)損害外包業(yè)務(wù)的質(zhì)量，并最后影響公司的市場(chǎng)體現(xiàn)。

5．外包過程的管理。由于業(yè)務(wù)外包是一種界于市場(chǎng)交易和縱向一體化的中間形式，廠商和外包供應(yīng)商之間事實(shí)上形成了一種委托－代理關(guān)系，外包供應(yīng)商比廠商擁