【某體育用品公司人才流失優(yōu)化建議分析9400字（論文）】

I1緒論1.1研究背景與意義1.1.1研究背景民營企業(yè)人才流失問題日益嚴(yán)重，主要是由于我國正式加入WTO，大量外資企業(yè)在我國扎根，改革后，許多國有企業(yè)出現(xiàn)了復(fù)蘇的跡象。從目前的情況看，國內(nèi)民營企業(yè)的人才流失率總體在30%以上，是一些發(fā)達(dá)企業(yè)的兩倍多。在高人才流失率中，以關(guān)鍵人才流失為主，尤其是中小型民營企業(yè)，其人才流失率在50%以上，最高工作年齡在5歲以下，高人才流失率背后隱藏著制度、管理、文化等諸多制約民營企業(yè)發(fā)展的因素。人力資源是提高企業(yè)生產(chǎn)力的重要手段之一。由于人才流失，企業(yè)將面臨能源無法跟上的現(xiàn)象。在市場競爭中，企業(yè)往往會失去競爭力。一旦企業(yè)不能有效地解決人力資源等問題，企業(yè)的生存將受到極大的威脅，因此，如何防范人才流失，建立人才流失危機管理機制，是我國民營企業(yè)面臨的最緊迫問題之一。民營企業(yè)人才流失問題日益嚴(yán)重，主要是由于我國正式加入WTO，大量外資企業(yè)在我國扎根，改革后，許多國有企業(yè)出現(xiàn)了復(fù)蘇的跡象。從目前的情況看，國內(nèi)民營企業(yè)的人才流失率總體在30%以上，是一些發(fā)達(dá)企業(yè)的兩倍多。在高人才流失率中占主導(dǎo)地位的是關(guān)鍵人才的流失，中小型民營企業(yè)在這方面尤為突出，其人才流失率高達(dá)50%以上，民營企業(yè)的中高層人才的工作年齡最高也不超過5年。在人才流失率高的背后隱藏著制約民營企業(yè)發(fā)展的包括體制、管理、文化等諸多因素的影響。1.1.2研究意義首先，限制公司員工高流動率有利于穩(wěn)定員工隊伍，提高整體團(tuán)隊士氣，形成良好的穩(wěn)定企業(yè)文化。其次，可以提高s公司的市場競爭力，擴(kuò)大其競爭優(yōu)勢。對所有企業(yè)來說，人才是最基本的發(fā)展保障，是最有效的社會資源，是企業(yè)持續(xù)競爭力的關(guān)鍵保障。因此，留住優(yōu)秀的員工，對于提高s公司的技術(shù)水平和科研實力，形成企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，對s公司未來的發(fā)展和創(chuàng)新具有重要的現(xiàn)實意義。第三，全面提升s公司人才流失危機管理的整體水平。當(dāng)今市場競爭日趨激烈，企業(yè)必須學(xué)會如何應(yīng)對危機。為此，s公司必須建立優(yōu)秀的人才流失控制措施和管理機制，幫助企業(yè)熟悉危機管理方法，掌握基本的危機管理方法，使s公司在危機管理方面有更多的經(jīng)驗，提高企業(yè)的危機應(yīng)對能力和管理水平。1.2文獻(xiàn)綜述1.2.1國外研究綜述米特洛夫（1993）將危機管理歸納為五個部分：(1)檢測信號，及時預(yù)測企業(yè)經(jīng)營過程中可能發(fā)生的潛在危機，并制定有效的應(yīng)對措施;(2)發(fā)現(xiàn)并積極預(yù)防，管理人員應(yīng)隨時預(yù)測危機和風(fēng)險因素，積極預(yù)防，減少可能造成的損害;(3)損害控制，一旦爆發(fā)危機，企業(yè)盡可能通過各種手段對正常運營不產(chǎn)生影響，將損失降至最低;(4)在恢復(fù)期，通過各種方式使企業(yè)盡快恢復(fù)正常;(5)在學(xué)習(xí)期間，對于企業(yè)管理者來說，有必要預(yù)防危機，采取有效的管理措施。同時，梳理相關(guān)經(jīng)驗，為以后的企業(yè)經(jīng)營提供基礎(chǔ)和保障。不難看出，危機管理的過程，與企業(yè)的戰(zhàn)略管理也有很大的關(guān)系。1.2.2國內(nèi)研究綜述崔西（2001）認(rèn)為，員工離職的原因是員工認(rèn)為自己沒有人身自由；二是工作環(huán)境不好，日常工作要求過高；最后，企業(yè)并沒有充分地關(guān)心自己。肯尼迪（1999）和福佛特（2001）認(rèn)為，影響員工流動的主要因素有兩個，一個是明顯的，包括員工的未來計劃、流動性、工作態(tài)度、發(fā)展計劃收入和年齡等；還有一個不明顯的因素，主要包括婚姻、家庭、性別等，也包括教育程度、員工的工作經(jīng)驗和工作年限。迪瑞（2003）研究發(fā)現(xiàn)，除了期望和薪酬因素外，員工離職還有另一個重要因素，即內(nèi)部對員工離職的規(guī)定、員工的接受程度和個人價值觀。1.3研究內(nèi)容與方法1.3.1研究內(nèi)容本文以國內(nèi)中小民營企業(yè)為研究對象，以人才流失問題為重點，對人才流失的原因、危害、對策和危機管理機制進(jìn)行了深入的研究和分析。1.3.2研究方法通過《中國日報網(wǎng)》、《VIP全文期刊》等數(shù)據(jù)庫和圖書館對國有和房地產(chǎn)企業(yè)薪酬要素和人才流失各方面的研究和文獻(xiàn)收集，了解國內(nèi)外相關(guān)研究的最新成果，并通過公司管理人事部、公司檔案室等部門對內(nèi)部人力資源和人才流失的詳細(xì)資料進(jìn)行分析整理，在此基礎(chǔ)上，積極吸收和借鑒相關(guān)研究成果，對本研究具有指導(dǎo)作用。對本研究的相關(guān)論點和概念進(jìn)行了深入的研究和分析。2基本概念及基礎(chǔ)理論2.1人才流失的涵義人才流失是指在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮重要作用的人才不愿意流失或失去積極作用的現(xiàn)象。人才流失分為顯性人才流失和隱性人才流失兩種，前者是指人才因某種原因離開單位，給單位人力資源管理帶來困難，影響單位的業(yè)務(wù)發(fā)展。隱性人才流失是指單位的人才由于動力不足或其他原因而喪失工作積極性，使其人才得不到充分發(fā)揮，從而影響到單位經(jīng)營的發(fā)展。2.2人才流失對企業(yè)帶來的影響2.2.1浪費人力資源對于任何一個企業(yè)來說，從最初的招聘到就業(yè)，整個過程都需要大量的資源，如招聘、培訓(xùn)、使用等成本。由于員工流動性大、流動率高，企業(yè)的人力資源成本會上升，人力資源部門的人力資源成本也會上升。此外，新員工還需要接受企業(yè)文化和商業(yè)知識方面的培訓(xùn)，這需要大量的人力資本和更高的流動率。2.2.2影響工作績效只有核心技術(shù)人員或經(jīng)驗豐富的管理者才能使企業(yè)創(chuàng)造出高績效，從而促進(jìn)企業(yè)的快速健康發(fā)展。那么，人才的流失會對企業(yè)績效產(chǎn)生影響，尤其是離職人才的績效和職位空缺。S公司由于缺乏受過高等教育的優(yōu)秀電子人才，工作效率不高，無法在規(guī)定時間內(nèi)完成公司的生產(chǎn)任務(wù)，影響了公司的整體績效，對公司績效產(chǎn)生了負(fù)面影響。想想看，一個即將離職的人才在離職前還在為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績。如果才華失去了，業(yè)績也就失去了。此外，人才流失使得原有崗位空缺，招聘新員工和招聘人才到原員工水平之前的那段時間的業(yè)績比沒有人才流失的那段時間的業(yè)績要低。2.3人才流失相關(guān)理論2.3.1人力資本理論舒爾茨（1960）和貝克爾（1961）20世紀(jì)60年代提出的人力資本理論中對“人力資本”的定義，本質(zhì)上是對人力資本的選擇和投資，這也是21世紀(jì)實施“科學(xué)管理”的主要理論基礎(chǔ)和前提。事實上，在經(jīng)濟(jì)社會的運行中，一切投資的最終目的都是為了在一定的時間內(nèi)獲得收益，所以投資物質(zhì)資本和人力資本的本質(zhì)是基本相同的，兩者最大的區(qū)別就是投資內(nèi)容的不同。為主投資的人力成本,主要原因是可以打下良好的人力資源基礎(chǔ)的活動,這樣我們就可以提高生產(chǎn)率,以實現(xiàn)預(yù)期投資的良性循環(huán)的人力成本提高生產(chǎn)力、降低成本提高產(chǎn)量,然后繼續(xù)投入人力成本，這樣才能實現(xiàn)循環(huán)。要理解人本管理的本質(zhì)，首先必須理解人本管理的含義。從根本上看，要實現(xiàn)人本主義，首先必須以人為本，這主要是指哲學(xué)領(lǐng)域的基本意義或規(guī)范意義。因此，人本管理是一種以促進(jìn)人的全面發(fā)展和人身自由為主要目標(biāo)的管理模式和管理理念，這兩個基本概念是完善的人格特征。國家管理學(xué)家陳一安總結(jié)了以人為本的管理思想，并最終用三句話來表達(dá)：第一句是要啟迪人性的輝煌，第二句是要恢復(fù)生命的價值，最后一句是要共同創(chuàng)造幸福與繁榮。不難看出，人本管理的終極理念是提高人的個性，實現(xiàn)人的全面發(fā)展。在行為管理過程中，必須把物質(zhì)功利放在提高個體性和全面發(fā)展上。在人力資本的概念中，有許多假設(shè)，首先是將資源用于培訓(xùn)或教育，這屬于投資，不能被視為成本；第二個假設(shè)是人們是理性的，通?？梢宰龀隼硇缘臎Q定。第三種假設(shè)主要是指勞動力具有高度的競爭力，工人可以自由地?fù)Q工作，他們可以找到報酬更高的公司。其他假設(shè)，如兩種類型的培訓(xùn)或兩種類型的教育，通常涉及培訓(xùn)時的社會或個人利益，盡管就公司而言，人才決定在公司或公司工作，以便員工能夠獲得培訓(xùn)或教育。2.3.2動機理論動機是指促進(jìn)個體行為以達(dá)到相應(yīng)目標(biāo)的心理特征或動機。個體行為發(fā)生的原因主要是由相應(yīng)的動機產(chǎn)生的，這種動機是可以維持的;而個體行為也有相應(yīng)的目的，主要也在于動機。動機屬于個體自身的主觀意志，一般不直接外露，具有內(nèi)在的隱藏特征。動機具有一定的隱蔽性，而隱蔽性的程度有很大的不同。在這樣的前提下，可以有隱含層，也可以有過渡層，還會有披露層。米特洛夫（1993）將危機管理歸納為五個部分:(1)發(fā)現(xiàn)信號，及時預(yù)測企業(yè)經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的潛在危機，并制定有效的應(yīng)對措施;(2)發(fā)現(xiàn)并積極預(yù)防，管理人員應(yīng)隨時預(yù)測危機和風(fēng)險因素，積極預(yù)防，減少可能造成的損害;(3)損害控制，一旦爆發(fā)危機，企業(yè)盡可能通過各種手段對正常運營不產(chǎn)生影響，將損失降至最低;(4)在恢復(fù)期，通過各種方式使企業(yè)盡快恢復(fù)正常;(5)在學(xué)習(xí)期間，對于企業(yè)管理者來說，有必要預(yù)防危機，采取有效的管理措施。同時，梳理相關(guān)經(jīng)驗，為以后的企業(yè)經(jīng)營提供基礎(chǔ)和保障。不難看出，危機管理的過程，與企業(yè)的戰(zhàn)略管理也有很大的關(guān)系。在羅伯特看來，管理者應(yīng)遵循4R模型進(jìn)行危機管理，即:①縮減:對企業(yè)可能存在的危機因素進(jìn)行綜合評估。(2)預(yù)備:在分析和整理潛在危機后，積極督促員工做好準(zhǔn)備，并建立完善的預(yù)警體系。同時，定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)，模擬風(fēng)險應(yīng)對演習(xí)。(3)反應(yīng):企業(yè)一旦發(fā)生危機，就需要更好的處理危機，節(jié)省時間，獲得更多對企業(yè)有利的信息，更好的控制危機。(4)恢復(fù):一旦危機因素得到控制，就要做好企業(yè)在危機后的恢復(fù)工作，企業(yè)的組織者、日常運營以及財產(chǎn)、設(shè)備等，逐一保證迅速恢復(fù)。這一理論強調(diào)危機應(yīng)變能力的管理。通過對具有彈性的員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)和發(fā)展，可以減少危機帶來的各種影響，使企業(yè)在危機后的經(jīng)營得到有效的恢復(fù)。3S公司人才流失現(xiàn)狀3.1S公司概況S公司是一家生產(chǎn)體育用品的相關(guān)企業(yè)，其生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場上比較受歡迎。這些產(chǎn)品的生產(chǎn)需要公司研發(fā)部門的精英不斷創(chuàng)新，以占領(lǐng)和增加市場份額;同時，還需要本公司制造車間的技術(shù)人員配合加工生產(chǎn);質(zhì)檢部門還需要檢查每批貨物是否在公司要求的質(zhì)量范圍內(nèi)，將合格的產(chǎn)品、一流的產(chǎn)品、一流的產(chǎn)品等分開;銷售部門需要對新產(chǎn)品進(jìn)行宣傳和推廣，以達(dá)到擴(kuò)大知名度的目的。所有這些都需要由人來完成，并且需要由熟練的技術(shù)人員來完成。這些崗位也是公司的核心崗位，關(guān)系到公司的直接利益。3.2公司人力資源現(xiàn)狀S公司目前技術(shù)人員總數(shù)200余人，且多為男性，員工多，程度上要有工作經(jīng)驗，與同行業(yè)其他企業(yè)的程度對比有一定差距，公司的技術(shù)人員主要從事裝飾設(shè)計、施工等項目的技術(shù)操作，核心技術(shù)和資源不僅在于銷售，還通過新技術(shù)的創(chuàng)造和應(yīng)用，提高裝修服務(wù)水平，從而提高裝修行業(yè)的地位，所以激勵員工尤為重要。（1）性別結(jié)構(gòu)圖3-1S公司員工性別結(jié)構(gòu)從上圖可以看出，公司目前有員工200人，其中男性144人，占72%，女性56人，占28%。裝飾行業(yè)作為一個特殊的行業(yè)，尤其是在技術(shù)施工領(lǐng)域，男性的優(yōu)勢更加明顯，所以公司以男性為主。（2）員工的年齡表3-1S公司員工年齡結(jié)構(gòu)人數(shù)比例21-25歲2211%26-30歲6432%31-35歲5829%36-40歲2613%41-45歲2010%46歲以上105%從表3-1可以看出，公司員工年齡21-25歲占11%，26-30歲占32%，31-36歲占29%，36-40歲占13%，41-45歲占10%，46歲以上占5%，不難看出，公司的員工呈現(xiàn)年輕化的趨勢。（3）學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖3-2S公司員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)如圖3-2所示，公司在本科生和本科生中占絕對比例，分別占33%和37%，僅占碩士畢業(yè)生的8%。其余為大專以下學(xué)歷。員工教育水平的高低直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)，而企業(yè)現(xiàn)有的教育水平有待提高。1）員工流動性大，離職率高目前，S公司員工流動性強，由于服務(wù)時間短，無法在公司長期任職。員工流失率逐步上升。結(jié)果導(dǎo)致S公司員工團(tuán)隊意識淡薄，向心力和凝聚力不足，人才短缺，整體工作質(zhì)量差，工作效率低下。2）年齡上，中青年人才流動頻率最大公司人才流失的原因也與員工年齡有關(guān)，公司有大量應(yīng)屆畢業(yè)生，這些畢業(yè)生還沒有計劃和定位自己的職業(yè)生涯，公司沒有建立起良好的忠誠度和歸屬感，很難在公司長期任職。這也是S公司人才流失的最明顯的現(xiàn)狀，而且這個年齡段的人沒有歸屬感，在社會上生存能力強，可以選擇很多工作機會，不用擔(dān)心家庭負(fù)擔(dān)，所以離職率很高，特別是80年代的大學(xué)生，對工作有較高要求的人，如果不能達(dá)到期望，就有可能換工作；另外，老年人可以適應(yīng)現(xiàn)狀，辭職后可以選擇較少的職位，特別是在許多企業(yè)，員工年齡要求太高，不敢辭職。圖3.3-中小企業(yè)人才流失因素調(diào)查問卷中調(diào)查對象年齡比例目前，S公司有用員工約300人。筆者對300名員工進(jìn)行了問卷調(diào)查，其中已婚員工約占70%，員工210人，根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查，公司核心員工和管理人員的年總收入約7萬元，其他員工約3萬元。此外，公司將職位分為兩類，第一類為行政職位；第二類是技術(shù)崗位。行政職務(wù)分為部門、中級、高級三類；技術(shù)崗位分為技術(shù)員、助理、中級技術(shù)員、高級技術(shù)員四類。員工的工作年限如下圖2-1所示。從圖中可以看出，未工作一年的員工約138人，其中兩年約108人，兩年至三年約24人，三年不到10人，可見公司員工流動性比較嚴(yán)重，未工作一年以上的人數(shù)約占總?cè)藬?shù)的49%。這也說明，企業(yè)員工流動更為嚴(yán)重。圖3-4工作年限分布4S公司人才流失原因分析4.1薪酬體系不合理在中國，分配制度是以分工為基礎(chǔ)的。但是，s公司的工資分配制度具有內(nèi)部薪酬制度不平等和外部薪酬制度不平等的特點。企業(yè)中許多人才的收入并不能反映他們對企業(yè)的實際貢獻(xiàn)和價值。大多數(shù)公司仍然采用基于職位和資歷的薪酬體系，而不考慮技能、態(tài)度和績效對薪酬的影響。在企業(yè)外部，對優(yōu)秀員工的競爭越來越市場化，員工薪酬信息越來越透明，影響了員工的積極性和忠誠度。因為民營企業(yè)的工資往往高于企業(yè)，這種比較產(chǎn)生的心理失衡無疑會影響他們的工作績效，有些人甚至?xí)Q定“換工作”。內(nèi)外部激勵制度的不公平和不合理，必然對人才的積極性產(chǎn)生重大影響。在這樣一個不公平的組織中，人才會隨著時間的推移失去熱情和動力，尋找適合他們的新的發(fā)展環(huán)境。4.2激勵機制不完善S公司的鼓勵和評價制度還不完善。性能評估基本上是一種過程管理，除了評估結(jié)果之外，還評估所有方面。公司目前的工資結(jié)構(gòu)包括基本工資、收入、標(biāo)準(zhǔn)工資、加班費和贍養(yǎng)費，但這種業(yè)績不是針對個人，而是針對整個部門?？冃гu估只是一種形式，缺乏監(jiān)管?？冃гu估的最終目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)和員工的雙贏。檢閱與評估可協(xié)助您尋找、解決問題、找出差距，并共同推動。該公司的激勵機制在一定程度上降低了老員工的積極性，同時也影響了新員工學(xué)習(xí)和管理技術(shù)的積極性。4.3員工晉升通道狹窄隨著社會的進(jìn)步，人們受教育程度的提高，對自我發(fā)展的重視，企業(yè)能否提供發(fā)展的機會和提升的空間，已經(jīng)成為員工職業(yè)選擇的重點，為員工制定專屬的職業(yè)生涯規(guī)劃，使其了解自己所做工作的重要性，可以大大提高員工的積極性。他們的歸屬感和忠誠。只有實現(xiàn)雙贏，員工和企業(yè)才能在更好的領(lǐng)域共同發(fā)展。公司在晉升渠道和職業(yè)規(guī)劃方面存在以下問題：（1）沒有合理的晉升途徑。一些優(yōu)秀的老員工在一個崗位上工作了三四年，但由于公司沒有提供崗位晉升渠道，員工的能力無法確認(rèn)，導(dǎo)致了離職的想法。（2）沒有針對員工的優(yōu)勢制定相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展計劃。只有把正確的人放在正確的崗位上，才能充分發(fā)揮員工的才能，才能在心理上充分認(rèn)識和尊重員工。由于公司沒有制定員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，在一定程度上會導(dǎo)致員工的積極性和積極性被誤殺。（3）工作人員對自己缺乏足夠的了解。沒有晉升機會，也沒有職業(yè)規(guī)劃，這慢慢導(dǎo)致員工對自己產(chǎn)生懷疑，并問自己“我的技能是否僅限于此？”這一想法產(chǎn)生了兩個結(jié)果。首先，員工得出的結(jié)論是，他們的能力不僅僅存在于此，因此他們希望自己的價值得到充分體現(xiàn)，從而產(chǎn)生離職的想法。第二，員工發(fā)現(xiàn)自己的能力局限于此，導(dǎo)致許多人的才能沒有得到充分發(fā)揮，他們的主動性和熱情隨著時間的推移而消散。4.4缺少人文關(guān)懷目前，只有少數(shù)中小企業(yè)主設(shè)立了專門的員工或組織來聽取員工的意見，員工與管理者之間的直接溝通是企業(yè)溝通的主要渠道。對大多數(shù)管理者來說，社會溝通和客戶參與是企業(yè)的重要組成部分，占據(jù)了他們大部分的時間。因此，內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的時間和精力非常有限，導(dǎo)致監(jiān)事和下屬之間缺乏溝通，S公司管理層很少與員工溝通，無法及時有效地了解員工的真實想法和意見。此外，員工很少表達(dá)自己的想法和管理愿望。有才華的員工感到被排斥在公司之外，沒有得到管理層的重視和贊賞。因此，真正參與企業(yè)核心建設(shè)是不可能的。長期的冷漠和拒絕不可避免地降低了員工的日常工作效率。工作人員之間存在分歧。順德電子公司存在緊張的氣氛，缺乏積極、友好、寬松、自由的企業(yè)文化。員工之間缺乏團(tuán)結(jié)，當(dāng)涉及到加薪和晉升等問題時，他們往往會相互爭吵。在這樣的企業(yè)文化中，真正的人才沒有得到充分的利用，個人能力也很難得到發(fā)展，所以人才往往選擇換工作，選擇有利于自己職業(yè)發(fā)展的平臺。5S公司人才流失問題的對策5.1建立有競爭力的薪酬體系（1）建立合理的薪酬制度雖然對核心員工的需求量很大，但核心員工薪酬體系仍能取得較好的效果。薪酬體系不僅反映了核心員工與有償勞動力價值之間的正相關(guān)關(guān)系，而且從不同角度反映了核心員工的價值和地位，體現(xiàn)了核心員工的尊重價值。值得注意的是，工資不能簡單地定義為高或低，而是反映競爭力。競爭力不僅體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)上，也體現(xiàn)在企業(yè)自身。工資差距取決于公司每個職位的貢獻(xiàn)。（2）建立科學(xué)的福利待遇機制對于福利不完善的企業(yè)，企業(yè)必須提高福利水平，加強與核心員工的關(guān)系，核心員工的福利水平直接反映企業(yè)的人力資源管理水平，是影響和留住企業(yè)核心員工的關(guān)鍵指標(biāo)之一。強有力的機制擁有更好設(shè)施的公司可以實施自愿計劃。通過為核心員工提供一定的資金，并與公司“分擔(dān)風(fēng)險和利潤”，可以將個人利益與公司利益聯(lián)系起來，增強和激勵員工的責(zé)任感。此外，企業(yè)可以通過提供醫(yī)療保健、旅游、度假、勞動保護(hù)、失業(yè)保險和醫(yī)療保健來吸引和留住關(guān)鍵員工。5.2建立完善的激勵機制企業(yè)應(yīng)從工作環(huán)境、物質(zhì)需求、財務(wù)激勵等方面進(jìn)行全機制創(chuàng)新，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，實質(zhì)性的社會福利激勵體系能夠吸引和留住員工，是衡量企業(yè)制度文化完整性的重要指標(biāo)。企業(yè)除按國家規(guī)定繳納社會保險金外，還可以增加精神獎勵，采取更多的職工關(guān)愛措施，如：（1）每月的一天，公司首席代表將召集全體員工，并在公司內(nèi)為本月慶祝生日的全體員工舉辦集體生日晚會。生日卡和生日蛋糕將按照每位員工的生日順序發(fā)給員工。（2）集體安排員工每半年一天到指定醫(yī)院進(jìn)行定期體檢。（3）當(dāng)員工家屬遇到喜事或葬禮時，公司代表應(yīng)及時代表公司親自到場祝賀或表示同情。（4）每周組織員工的文體活動（可以集中在周末），如集體籃球、登山、羽毛球等，不僅可以加強員工的體質(zhì)，而且可以加強團(tuán)結(jié)。每個人都非常重視自我價值的實現(xiàn)，員工也是如此，他們渴望在工作中發(fā)揮更大的潛力。公司必須為員工提供學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會，例如提升級別。晉升級別可分為一級、二級和三級，從低到高，從普通員工到部門負(fù)責(zé)人，從部門負(fù)責(zé)人到經(jīng)理，從經(jīng)理到區(qū)域經(jīng)理（總經(jīng)理）。通過建立晉升機制，可以打開員工發(fā)展的渠道。當(dāng)員工獲得更高的績效時，公司將給予獎勵和晉升，以鼓勵員工提高工作績效，獲得新技能，并在未來發(fā)展。5.3加強員工職業(yè)生涯規(guī)劃嚴(yán)峻的就業(yè)形勢是普及高等教育的必然趨勢，目前許多求職者仍期望較高的薪資待遇，無法正視現(xiàn)實與理想的差距。因此，求職者需將擇業(yè)觀念轉(zhuǎn)變、合理化各方面期望值才能順利就業(yè)，對待就業(yè)現(xiàn)狀應(yīng)理性看待，保持樂觀心態(tài)，先就業(yè)再擇業(yè)，促使自身價值通過多渠道進(jìn)行實現(xiàn)。整個社會隨著迅速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)而不但變革，在職員工需要不斷提升自身競爭力。員工追求他們的興趣，需求，技能等的更廣泛，更深入的了解和目標(biāo)。并進(jìn)行自我評估測試。員通過與管理層，員工和組織的討論，他們幫助制定適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)目標(biāo)；制定措施和時間表，參加業(yè)務(wù)培訓(xùn)，職業(yè)過渡和執(zhí)行行動計劃；隨著組織戰(zhàn)略計劃的不斷修訂，員工將隨著組織的發(fā)展而隨著時間的推移改變職業(yè)目標(biāo)。同時，要根據(jù)自己的不斷深入，全面認(rèn)識和設(shè)定專業(yè)目標(biāo)，對工作進(jìn)行測試，及時修正自己的目標(biāo)，使之更適合自己的發(fā)展。最終將自身發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，進(jìn)而將企業(yè)作為施展自身才能的可靠平臺。5.4建設(shè)企業(yè)人本文化（1）增加上下級交流溝通歸根結(jié)底，人才管理就是人的管理。公司早就應(yīng)該打破領(lǐng)導(dǎo)層的官僚作風(fēng)。高層管理者要把架子放在一邊，積極溝通，加強與公司人才的溝通，無論是正式的還是非正式的，避免管理者和員工之間的零溝通，有效地理解和解決工作中的問題；同時，我們密切關(guān)注員工的想法，與他們溝通，規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，滿足他們的需求和建議，提高人才對公司的忠誠度。（2）營造和諧團(tuán)結(jié)的企業(yè)內(nèi)部氛圍企業(yè)應(yīng)多開展團(tuán)隊建設(shè)活動，在工作之余創(chuàng)造同事間的默契和友誼，盡量消除“拉幫結(jié)派”的現(xiàn)象，組建一支在利益分配上達(dá)成一致的員工隊伍，以實現(xiàn)基于工作的公平分配，并盡可能避免使用“工資保密”和其他利益沖突。管理者應(yīng)該在組織中扮演“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色，為員工樹立積極的榜樣，并作為一種推動力，在公司中創(chuàng)造一種充滿活力的內(nèi)部氛圍。（3）建設(shè)積極向上的企業(yè)文化公司應(yīng)加強以人為本的情感管理，注重對員工有益和方便，通過激勵機制提升員工的內(nèi)在潛能、主動性和積極創(chuàng)造力。企業(yè)應(yīng)堅持以人為本的人才管理原則，把人才作為企業(yè)最寶貴的資源。公司必須給予每個人必要的尊重、價值觀和關(guān)注，讓所有為公司做出貢獻(xiàn)的人都有公平的機會參與決策并表現(xiàn)出個人機智。在公司員工中營造團(tuán)結(jié)、友愛、積極團(tuán)結(jié)的氛圍，追求共同價值觀作為公司設(shè)計的核心凝聚力，加強員工之間的情感交流，把每個員工的智慧轉(zhuǎn)化為紐帶，是提高員工責(zé)任感、自豪感和使命感的重要途徑。結(jié)論本文在查閱有關(guān)民營中小企業(yè)人才流失的文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)地分析了民營中小企業(yè)人才流失的原因、影響及對策。針對s技術(shù)有限公司人才流