總包單位大商務管理三個中心建設(shè)

總包單位大商務管理三個中心建設(shè)1）項目成本管理中心建筑企業(yè)一般設(shè)有成本管理部門，成本管理部門的職責一般包括：成本管理制度的建立、標前成本測算、責任成本編制和下達、項目成本策劃、分包/采購價格的審批和成本過程管控等。除了以上職責外，建議應該從以下四個方面對職責和權(quán)限進行改進。（1）企業(yè)內(nèi)部定額（或項目成本控制標準）的建立和完善需要納入到項目成本管理部門的職責中，這是成本控制的基礎(chǔ)。（2）分包及物資招采的職責放到項目成本管理中心，這是成本控制的關(guān)鍵。（3）項目成本管理中心需要配備具有豐富項目管理和技術(shù)管理經(jīng)驗的專家，成本管理需要技術(shù)的支撐和項目經(jīng)驗的加持。（4）項目成本管理中心歸公司一把手直接領(lǐng)導，體現(xiàn)成本管理的嚴肅性和權(quán)威性，有利于項目成本管理舉措的推行和落地。2）項目結(jié)算管理中心竣工結(jié)算是建筑企業(yè)的老大難問題，雖然企業(yè)都很重視，但在以下四個方面可能存在不足。（1）在專業(yè)人員數(shù)量上投入不足。某個項目，甲方、監(jiān)理方、甲方委托的咨詢公司、審計部門的造價人員一般都會有1到2個人，總共會有4到8個人，而施工企業(yè)的專業(yè)人員投入明顯不足。（2）建筑企業(yè)的造價人員對法律法規(guī)、合同、政策、規(guī)則等不熟悉?，F(xiàn)在業(yè)主委托的咨詢公司的造價人員有很強的學習能力，經(jīng)歷的項目也比較多，會更熟悉法律法規(guī)和一些規(guī)則，而建筑企業(yè)造價人員的外延學習能力跟不上外部環(huán)境的變化和行業(yè)的快速發(fā)展。（3）施工企業(yè)內(nèi)部律師團隊的作用沒有發(fā)揮出來。律師團隊沒有介入到如何解決變更索賠結(jié)算的糾紛，而是只解決結(jié)算后工程款的問題，應該也是缺乏專業(yè)能力的原因。（4）善于單打獨斗，沒有軍團作戰(zhàn)的機制。很多時候都是項目上在孤軍奮戰(zhàn)，企業(yè)的整體優(yōu)勢沒有發(fā)揮出來，更不善于利用外部的專家資源，很多情況是無能為力的時候，再去尋求外部支援，已經(jīng)是錯過了大好時機。建筑企業(yè)應該發(fā)揮出公司的整體優(yōu)勢，適時成立結(jié)算管理中心，全面負責項目的變更索賠和竣工結(jié)算的管理。結(jié)算管理中心的主要職責：變更索賠的管理和考核；深度介入重大的變更索賠和結(jié)算；對造價商務人才的培養(yǎng)，特別是對商務經(jīng)理的培養(yǎng)；組織項目上對變更索賠以案例的形式進行總結(jié)，形成案例集，吃透相關(guān)的法律法規(guī)、政策文件，開展內(nèi)部交流和培訓；和造價站、審計等主管部門保持常態(tài)溝通；組織項目主要管理人員調(diào)動時的交接等。對建筑企業(yè)如何發(fā)揮結(jié)算管理中心的作用，有以下12個方面的建議：（1）對變更索賠結(jié)算業(yè)務還是要壓實項目上的主體責任，不是成立了結(jié)算管理中心，項目部就不管了。（2）公司對結(jié)算管理中心的考核：結(jié)算管理中心人員的收入和獎金與項目二次經(jīng)營、三次經(jīng)營的成果掛鉤。（3）建立造價、商務、法律、技術(shù)、項目管理、稅務、設(shè)計等方面的專家?guī)?，結(jié)算管理中心要發(fā)揮專家的作用，用專業(yè)的思維來解決變更索賠結(jié)算的疑難雜癥。（4）結(jié)算管理中心要建立變更索賠結(jié)算的管理辦法和管理細則，主要包括職責分工、工作流程、工作標準、業(yè)務臺賬、月度考核、獎罰制度等。（5）結(jié)算管理中心要重視前期，以終為始，前期的工作主要包括：投標策劃、合同談判、合同交底、圖紙會審、工程量清單梳理、變更索賠策劃等。上述工作要納入到結(jié)算管理中心的職責范圍內(nèi)。（6）結(jié)算管理中心對變更索賠結(jié)算實行分級管理，抓重點項目和重大變更索賠結(jié)算事項，根據(jù)項目的具體情況，組織相關(guān)專家和項目部進行聯(lián)合辦公。（7）對重大的變更索賠不確認、業(yè)主違約等情況，結(jié)算管理中心有“叫?！表椖康慕ㄗh權(quán)。（8）結(jié)算管理中心建立變更索賠結(jié)算臺賬的模板，項目部的商務人員及時更新臺賬，并按月上報結(jié)算管理中心。（9）項目部編制項目變更索賠（或二次經(jīng)營）策劃方案，報結(jié)算管理中心進行審批；項目經(jīng)理每月主持召開變更索賠會議。（10）項目部要重視變更索賠的程序，項目經(jīng)理對每一項變更索賠事項的內(nèi)部發(fā)起要進行批復，有責任人、有完成的時間，以此作為項目部對變更索賠工作考核的重要依據(jù)，并且要嚴格按合同約定的程序上報變更索賠資料。（11）結(jié)算管理中心對變更索賠證據(jù)原件、簽認的變更索賠、結(jié)算書原件等要進行備份。（12）結(jié)算管理中心要善于利用外部專家或咨詢團隊的資源。結(jié)算管理中心人員的收入與項目的二次經(jīng)營（變更索賠結(jié)算）成果進行掛鉤，這個舉措在很多建筑企業(yè)中已經(jīng)在大力推行，有效地實現(xiàn)了管理和專業(yè)經(jīng)驗的落地生根，企業(yè)和個人都受益良多。3）項目技術(shù)創(chuàng)效中心技術(shù)是商務管理的支撐，變更索賠、成本管理、履約創(chuàng)效都離不開技術(shù)，建筑企業(yè)一般都有自己的技術(shù)管理部門，但是在項目創(chuàng)效上，技術(shù)部門或者技術(shù)人員并沒有發(fā)揮其重要的作用。歸根結(jié)底，是建筑企業(yè)的管理方式?jīng)]有實現(xiàn)創(chuàng)新，只注重業(yè)務層面，沒有對實現(xiàn)路徑進行深入的思考，管理的穿透需要打破現(xiàn)有的一些模式，如此，管理才會迸發(fā)出旺盛的生命力。組建的技術(shù)創(chuàng)效中心和技術(shù)管理部門的職責有所不同，技術(shù)創(chuàng)效中心旨在發(fā)揮技術(shù)專家的聰明才智，通過設(shè)計優(yōu)化、技術(shù)支撐等手段為項目多獲利創(chuàng)造條件，技術(shù)創(chuàng)效中心實行自負盈虧的經(jīng)營模式，打破原來“干和不干都一樣、干多干少都一樣”的管