民營企業(yè)的和諧共生之路

民營企業(yè)的和諧共生之路民營企業(yè)家成功案例之一：磊達集團湯廣宏2003年底，磊達再出驚人之舉，規(guī)劃投資6億元，新建2號旋窯生產(chǎn)線和自備電廠項目，“十五〞期末將形成年產(chǎn)銷水泥450噸，銷售10億元，利稅1.8億元的生產(chǎn)能力，成為省內(nèi)同行大哥大，國內(nèi)同行排頭兵一嚴百實，一松百空，“以人為本〞的科學管理是企業(yè)經(jīng)營者必必需始終遵循的《可蘭經(jīng)》，只有以法治企、以情治廠，管理才能出效益，才能化為跨越發(fā)展的推動劑。磊達人都知道湯總有一個習慣，那就是天天上午都到各廠區(qū)、各生產(chǎn)線巡視一遍，了解生產(chǎn)狀況，關(guān)懷職工生活。在湯廣宏看來，現(xiàn)代企業(yè)為貨幣出資人所共有，管理結(jié)構(gòu)應(yīng)是“共有共治〞。管好企業(yè)，外部要受法規(guī)、市場約束，內(nèi)部要受合同、道德的約束，而這一切都必必需企業(yè)管理者保持“從我做起，向我看齊〞，凡是要求職工做到的，管理者必必需做到。在公司里，湯廣宏竟然沒有一支筆劃了算的批額權(quán)，即使是小到幾元錢的物品采購，也全部執(zhí)行廠務(wù)公開。更令人欽佩的是，他愛人是個農(nóng)民，有好心人想把她安排到廠里來，也被他婉言謝絕，至今在家中搞副業(yè)。幾年來，在湯廣宏的倡導下，公司制定了《勞作定額標準》3400多條，《財務(wù)費用標準》30條，《瀆職失職處罰規(guī)定》14章445條，這些規(guī)章制度在執(zhí)行中一絲不茍，從不走樣。一次一個分廠副廠長因未能完成規(guī)定配額，被下派到一線從事生產(chǎn)，調(diào)研出整改方案。事后湯總找他談心，向他講清了管理制度面前人人平等，有章必循的道理，疏通了他的思想，不久，因為該分廠生產(chǎn)配額上去了，湯總按照獎勵規(guī)定，予以獎勵。如今“今天工作不努力，明天努力找工作〞，已經(jīng)成為公司上下近3000名干部職工的共識。嚴而有情，嚴而有度。幾年來，在執(zhí)行嚴格管理的過程中，湯廣宏隨時把握著一個“度〞，這個“度〞便體現(xiàn)在對職工的情和愛上，職工生病有人問，職工困難有人解，職工勞保有著落，職工生活有人理。也正是這個“情〞、這個“度〞，使全體職工感受到當家作主的榮耀，強化了為公司盡心盡職的主人翁意識。2000年9月的一次“職工民主日〞會議上，一名剛從高校畢業(yè)的技術(shù)工，提交了《走環(huán)境之路為，企業(yè)增效》的調(diào)研報告，這份報告認為“企業(yè)不消滅污染，污染就消滅企業(yè)〞，治污無論增加投入，但可為企業(yè)減少水泥散失，增盈幾十萬元。后來公司在優(yōu)化方案的基礎(chǔ)上投入3000多萬元，為各生產(chǎn)線配置了成品磨尾汽箱脈沖大布袋，每立方粉塵排放量降至低于國家標準的50毫克，不僅使企業(yè)成為環(huán)保先進企業(yè)，而且累計為公司增盈130萬元。另外，公司電工提出的巧用峰谷電的合理化建議也被采納，僅2003年就節(jié)電增盈2000萬元。有人說，磊達成就了湯廣宏，因為它為湯廣宏提供了施展才華，揚名立萬的平臺。有人說，湯廣宏成就了磊達，因為他使磊達完成了跨越發(fā)展的“三級跳〞。其實不管誰對誰錯，磊達經(jīng)過多年拼搏，取得了幾次跨越發(fā)展的成功，成功的背后是一路揮灑的汗水，炫目光環(huán)的內(nèi)核是艱辛拼搏的歷程。誠然，磊達發(fā)展的前景是一個多變量函數(shù)，但湯廣宏那種“直掛云帆濟滄海〞的宏偉志向，必將使磊達這艘創(chuàng)業(yè)航母在充滿暗礁旋渦的汪洋湯鹱中，引向更為寬廣輝煌的天地。企業(yè)能否與員工構(gòu)建和諧的勞作關(guān)系，這不僅僅直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益，而且也直接影響著員工的生命是否能夠和諧發(fā)展。大而言之，從構(gòu)建和諧社會的角度來看，勞作關(guān)系是否和諧必定彰顯著人際關(guān)系的是否和諧；而社會的和諧在很大程度上取決于人際關(guān)系的和諧。因此，構(gòu)建和諧的勞作關(guān)系，就顯得愈發(fā)必要。一、勞作關(guān)系不和諧的表現(xiàn)及其因果勞作關(guān)系是企業(yè)內(nèi)部最基本的關(guān)系。勞作關(guān)系是否穩(wěn)定和諧，直接決定和影響著企業(yè)的存在和發(fā)展。勞作關(guān)系是抽象的，也是隱性的，客觀上很容易被企業(yè)和員工所忽視。因此，為了構(gòu)建和諧的勞作關(guān)系，就必必需對勞作關(guān)系不和諧的表現(xiàn)及其因果進行探究?！惨弧硠谧麝P(guān)系不和諧的表現(xiàn)1。管理者缺乏合作意識作為企業(yè)的管理者，往往認為員工是被管理者，自己才是管理者，因而非常看重自己的管理者身份。從概念上來看，員工既包括工人，也包括職員。問題在于管理者并沒有熟悉到自己也是員工，而是把自己視為管理干部，把自己看得高于一般員工。因此，在管理者眼里，他們與一般員工的關(guān)系就不再是合作關(guān)系和同事關(guān)系，而是扭曲為領(lǐng)導和被領(lǐng)導的關(guān)系。其實，管理的奧秘在于管理者要從管人轉(zhuǎn)移到管事上，而不在于管人。這是因為，任何一個人從內(nèi)心里都不愿意接受別人的管束，這就是為什么即使在家庭內(nèi)部，孩子長大成人以后，因為具有了相當?shù)莫毩⑿?，因而就不再像孩提時代那樣能夠接受家長的教育或管理。由此可見，作為聰慧的管理者，在企業(yè)管理的過程中，應(yīng)該把注意力集中到管事和管物上，因而與員工保持平等的合作關(guān)系和同事關(guān)系，雙方簽訂聘任合同，要具有合理性、合法性與公平性，而不再是企業(yè)單向度的“霸王條款〞。2。員工缺乏對企業(yè)的有效參加管理者缺乏合作意識，實際上也意味著“員工身份〞的缺失，這在客觀上必定壓抑和束縛了大多數(shù)員工的主體性。關(guān)于員工來講，本來都具有關(guān)懷企業(yè)發(fā)展的熱心和愛心，都希望企業(yè)發(fā)展越來越好，因此也都能夠自覺為企業(yè)的發(fā)展獻計獻策。但是，如果管理者高高在上，盛氣凌人，主觀主義等，就必定壓抑了員工的積極性，員工關(guān)于企業(yè)的生產(chǎn)效益及其長遠發(fā)展，就有可能采納冷漠的態(tài)度，事不關(guān)己，高高掛起，具有多一事不如少一事的消極態(tài)度：企業(yè)給我多少錢，我就為企業(yè)干多少活。勞作關(guān)系不和諧的原因之一，就是員工主人公的責任感比較淡泊，表現(xiàn)為缺乏對企業(yè)發(fā)展的有效參加。3。企業(yè)與員工關(guān)系緊張管理者缺乏合作意識，企業(yè)與員工的關(guān)系就必定趨向于緊張乃至對立，這也是勞作關(guān)系不和諧的重要表現(xiàn)。一方面企業(yè)把員工看作是企業(yè)利益的對立面，管理者認為，一旦給員工增加了工資或獎金，或者為員工提供了培訓等，這意味著企業(yè)為員工的付出，因而仿佛損害了企業(yè)的利益，所以，企業(yè)往往僅僅把員工看作是企業(yè)利益的競爭者，甚至是企業(yè)利益的對立面。于是，員工為企業(yè)干多少活，企業(yè)就給員工發(fā)多少錢，這種“按勞分配〞看似合情合理合法，但實際上是一種消極分配。另一方面，由于企業(yè)與員工的關(guān)系緊張，客觀上沒有上情下達和下情上達的暢通渠道，企業(yè)與員工之間的信道不通，員工缺乏對企業(yè)的有效參加，必定導致企業(yè)與員工的關(guān)系越來越緊張的狀況。勞作關(guān)系不和諧具有多種表現(xiàn)，無論是企業(yè)還是員工，都應(yīng)該對勞作關(guān)系不和諧進行深入的反思，充分熟悉勞作關(guān)系不和諧的危害性，對其原因和結(jié)果進行學理性分析?！捕硠谧麝P(guān)系不和諧的因果探析1。勞作關(guān)系不和諧的原因產(chǎn)生不和諧的首要原因就是企業(yè)管理者沒有掌握企業(yè)管理的科學與藝術(shù)，沒有熟悉到勞作關(guān)系不和諧的嚴重危害性。具體而言，管理者沒有優(yōu)化的知識結(jié)構(gòu)和能力結(jié)構(gòu)，缺乏領(lǐng)導藝術(shù)，缺乏人格魅力，德不夠以服眾，才不夠以率眾，由于把勞作關(guān)系簡單化，缺乏科學的管理和人性化管理，結(jié)果導致企業(yè)一盤散沙，員工成了散兵游勇，不但沒有“獅羊效應(yīng)〞，反而是“羊獅效應(yīng)〞?！矃⒁姟吨袊瞬拧?996年第1期，第34頁，拙文《獅羊效應(yīng)與羊獅效應(yīng)》〕。其次，員工的素養(yǎng)不高也是造成勞作關(guān)系不和諧的重要原因。由于企業(yè)與員工雙方都存在著嚴重的不夠，因此雙方在價值取向上必定存在著比較大的差異與對立：企業(yè)追求自身的經(jīng)濟效益，員工則關(guān)懷自己的薪金和其他福利，企業(yè)和員工對雙方的發(fā)展目標彼此之間缺乏認同和共識。2。勞作關(guān)系不和諧的結(jié)果因為勞作關(guān)系不和諧，企業(yè)和員工把大量時間和精力耗費于雙方緊張的勞作關(guān)系之中，互相扯皮、推諉，互相制約甚至互相對立。久而久之，企業(yè)難以擴大規(guī)模，也更難以上層次；員工在工作崗位上越干越不開心，精神萎靡，只能消極怠工。由于企業(yè)與員工之間的關(guān)系不是積極的互動和良性循環(huán)，而是消極的制約和被動的堵塞，企業(yè)必定缺乏凝集力和發(fā)展力，因此，企業(yè)效益長期徘徊不前，乃至滑坡虧損，這是勞作關(guān)系不和諧最直接的結(jié)果。從長遠的觀點來看，勞作關(guān)系如果不和諧，又得不到及時的協(xié)調(diào)與溝通，就會更多地表現(xiàn)為企業(yè)與員工的對立，而不是統(tǒng)一，不但難以形成企業(yè)發(fā)展的合力，甚至會走向衰亡，成為構(gòu)建和諧社會的消極因素乃至阻力。二、和諧勞作關(guān)系的本質(zhì)。正泰集團何以從一個小打小鬧的民營企業(yè)迅速發(fā)展成為一個規(guī)模企業(yè)、科技企業(yè)、外向型企業(yè)？這里的關(guān)鍵因素是依靠科技進步，走科技革新之路，要走好科技革新之路，我們的體會是要闖好"五關(guān)"一、要闖過陳舊的思想意識關(guān)科技革新，首先要觀念革新，思想革新，真正意識到"科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力"，意識到"革新是一個民族進步的靈魂"，意識到革新是一個企業(yè)興盛發(fā)達的不竭動力。中國的民營企業(yè)是改革開放的產(chǎn)物，它的優(yōu)勢是不帶有傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的條條框框，市場主體作用得充分發(fā)揮，產(chǎn)權(quán)明晰，利益直接，機制靈活，擁有科技革新的強大利益驅(qū)動。但是，從劣勢分析，民營企業(yè)是在充滿著傳統(tǒng)和自然經(jīng)濟和小農(nóng)經(jīng)濟的土壤里成長起來的，不免帶有深厚的封建色彩和小農(nóng)意識；這些固有的痕跡如不可以掃除，顯然，是同經(jīng)濟全球化浪潮背道而馳的。從民營企業(yè)的軌跡看，往往起步于家庭工業(yè)，脫胎于個體私營經(jīng)濟，"泥腿子"辦廠，加上縣、市區(qū)域范圍小，文化和技術(shù)支撐后續(xù)乏力，致使工廠規(guī)模小，企業(yè)組織離散度大，產(chǎn)品技術(shù)含量低等問題難以得到解決。因而，不跳出思想的禁錮，不實現(xiàn)科技革新的跨越式發(fā)展，要想立足于競爭的不敗之地，要想在行業(yè)中科技領(lǐng)航，是不可想像的。正泰集團的發(fā)展，正是追趕潮流、開拓革新的結(jié)果。二、要闖過傳統(tǒng)的家庭企業(yè)關(guān)民營企業(yè)的初創(chuàng)階段，往往是三親六戚辦廠，兄弟姑嫂管理。這種沾親帶故的人員封閉、財產(chǎn)封閉、經(jīng)濟運行狀況封閉的"三封閉"管理狀態(tài)，出現(xiàn)了企業(yè)管理中人情大于規(guī)章，能力低于動力的靜止常態(tài)，使企業(yè)發(fā)展走入了家族化的誤區(qū)。家族的封閉性不適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟的開放性，這種狀況下何談科技革新。正泰集團這幾年之所以迅速走向"科技強企"之路，就是因為克服了家族企業(yè)的封閉性，導向企業(yè)開放式發(fā)展；就是因為克服利欲的短期性，著眼于科技革新的長遠性。正像彼得·德魯克在《大變革時代的管理》一書中論述"新的超級大國--海外華人"一文中描述的那樣，海外華人的家族公司具有和現(xiàn)代經(jīng)濟接軌的"開放性"與"家族穩(wěn)定性"的雙重特征，使華人海外企業(yè)得到快速發(fā)展。正泰正是根植于中國文化的深厚土壤，又充分汲取開放經(jīng)濟的文明成果，著力于大刀闊斧地改革家族企業(yè)。無論是資產(chǎn)的重組，還是引進高級管理人才，無論是投巨資引進行進設(shè)備，還是敢花錢購買專利技術(shù)，我們力排阻力，大膽革新，使正泰走上了現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展之路。三、要闖過資本經(jīng)營關(guān)資本是技術(shù)的重要支撐，沒有資本的積聚，就沒有企業(yè)的規(guī)模發(fā)展，而沒有企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，人才的引進、科技的投入也無從談起。規(guī)模從何而來？靠的就是生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營。過去，民營企業(yè)往往注重生產(chǎn)經(jīng)營而忽視資本經(jīng)營。90年代初，我們著手產(chǎn)權(quán)制度的改革，充分利用溫州民間資本豐厚的有利條件，從吸取民間資本開始，形成了中外合資、擴股投資、銀行融資、技術(shù)參股等生產(chǎn)要素投入的多元化格局。正泰集團的股東由原來的10個擴大到107個，我個人的股份以及家族本身的股份比例越來越小，而資本的總額越來越大，資本的社會化程度越來越高，而我們對科技股入的力度也就越來越強，真正使企業(yè)的科技革新步入資本優(yōu)勢加上人才優(yōu)勢的良性循環(huán)。據(jù)統(tǒng)計，近三年來我們注入科技革新的經(jīng)費達到了10億元，購買了一批專利，創(chuàng)辦了一批孵化中心，引進了一批人才。我們明確規(guī)定，每年以銷售額的5%用于技術(shù)改造和新產(chǎn)品開發(fā)。過去民營企業(yè)不能上市，現(xiàn)在門檻降低了，條件成熟了，我們正在積極籌備，完成了輔導期的工作，爭取股票早上市，拓展融通資本的市場空間。雄厚的資本實力和技術(shù)投入，為企業(yè)的科技革新插上了騰飛的翅膀。四、要過人才匱乏關(guān)人是生產(chǎn)力中最為活躍的因素，是企業(yè)技術(shù)革新載體，在技術(shù)革新中國起著舉足輕得的作用。在過去，民營企業(yè)是最大的劣勢，是人才短缺，是知識文化水平低。因此，民營企業(yè)技術(shù)革新，必必需闖好人才這一關(guān)。近幾年來，我們著眼于企業(yè)發(fā)展，先后從全國各地引進1000多名中、高級人才，形成了支較強的科技隊伍，核心層科技人才比例已28%，我們提出把企業(yè)辦成學習型組織，倡導員工終身學習，把單純追求資本和利潤，演澤為重視人才、重視素養(yǎng)，重視智力開發(fā)。在大力展開外引內(nèi)培、拓寬人才渠道的同時，我們積極探究用人之道，構(gòu)