國際化銀行組織架構(gòu)的特點(diǎn)

國際化銀行組織架構(gòu)的特點(diǎn)

組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施銀行業(yè)務(wù)的組織和管理，是銀行戰(zhàn)略目標(biāo)和運(yùn)營效率的基礎(chǔ)和先決條件。銀行組織架構(gòu)的主要內(nèi)容包括總部部門的設(shè)置及其功能和權(quán)限、部門之間的相互關(guān)系、分支機(jī)構(gòu)的部門設(shè)置及功能和權(quán)限、全行業(yè)務(wù)運(yùn)作的組織模式、總部對分支機(jī)構(gòu)實(shí)施管理的模式等(1)。從國際化程度來看,目前全球范圍的銀行仍然以本土銀行和區(qū)域性銀行為主,如匯豐、花旗一類真正意義上的跨國銀行數(shù)量并不多。與本土銀行相比,國際化銀行(2)跨越的地域范圍更廣,往往涉及多個國家和地區(qū),其組織架構(gòu)也更加龐大和復(fù)雜。在國際化銀行的組織架構(gòu)中,地域因素長期存在且不可分割,因此,在業(yè)務(wù)和地域間如何進(jìn)行分權(quán)和平衡就成了國際化銀行組織架構(gòu)需要解決的獨(dú)特問題。現(xiàn)有對國際化銀行組織架構(gòu)的研究比較匱乏,而且僅有的研究也缺少對具體案例的全面深入考察。本研究旨在結(jié)合花旗、匯豐、德意志等大型國際化銀行的案例,分析總結(jié)典型國際化銀行組織架構(gòu)的形成歷程及現(xiàn)狀,比較研究其組織架構(gòu)的特點(diǎn)及優(yōu)劣勢,從而為目前在國內(nèi)外迅速擴(kuò)張的中資銀行提供借鑒參考。本文結(jié)構(gòu)安排如下:第一部分簡要回顧國際化銀行組織架構(gòu)的形成背景,第二部分對國際化銀行組織架構(gòu)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析,第三部分歸納出國際化銀行組織架構(gòu)的特點(diǎn),第四部分探討國際化銀行經(jīng)驗(yàn)對中資銀行的借鑒。一、組織架構(gòu)變革對商業(yè)銀行業(yè)務(wù)模式的影響20世紀(jì)70年代以前,銀行的客戶以本地客戶為主,跨國企業(yè)較少,客戶對銀行的國際化服務(wù)需求不強(qiáng),那時西方商業(yè)銀行與中國銀行業(yè)現(xiàn)行主流的組織架構(gòu)比較類似,組織架構(gòu)圍繞地域構(gòu)建,塊與塊之間的界限比較明顯。這種模式以分行為主導(dǎo),銀行的區(qū)域總部和分行主要負(fù)責(zé)人集行政管理權(quán)和業(yè)務(wù)管理權(quán)于一身;上級機(jī)構(gòu)對下級機(jī)構(gòu)經(jīng)營指標(biāo)的下達(dá)和考核基本以機(jī)構(gòu)為整體來進(jìn)行;分行的各部門負(fù)責(zé)人與該分行負(fù)責(zé)人之間是實(shí)線匯報關(guān)系,而對口專業(yè)的上下層部門之間基本上都是虛線匯報關(guān)系。但20世紀(jì)70年代以后,外部環(huán)境的變化導(dǎo)致西方銀行的組織架構(gòu)發(fā)生了較大的調(diào)整,主要表現(xiàn)在以下幾個方面:第一,隨著西方國家金融脫媒的進(jìn)行,客戶對銀行融資的依附性減弱。為適應(yīng)這種情況,銀行不得不轉(zhuǎn)變經(jīng)營作風(fēng),轉(zhuǎn)向以客戶為中心進(jìn)行經(jīng)營管理。為更好地適應(yīng)不同類型客戶的需求,銀行需要開發(fā)不同類型的產(chǎn)品,有針對性地進(jìn)行營銷,并實(shí)行與此相適應(yīng)的管理,即專業(yè)化管理。為使專業(yè)化營銷與管理更為順暢,實(shí)行專業(yè)決策,自上而下按照業(yè)務(wù)板塊實(shí)行垂直管理的必要性就凸顯出來。第二,隨著企業(yè)客戶跨國經(jīng)營程度的加深,銀行不得不隨之改進(jìn)服務(wù)、改變組織架構(gòu)。企業(yè)希望銀行能夠?yàn)槠鋰鴥?nèi)外分支機(jī)構(gòu)提供高效且標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品與服務(wù),只需針對不同地域予以適度調(diào)整。而原來塊的相對獨(dú)立性阻礙了銀行為客戶提供全球化的服務(wù),同時,以塊為單元的結(jié)構(gòu)可能造成客戶營銷、產(chǎn)品開發(fā)等方面的重復(fù)投入。按業(yè)務(wù)條線組織的架構(gòu)則更有利于業(yè)務(wù)的拓展以及實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化(江汕,2002)。第三,20世紀(jì)70年代以來,IT技術(shù)的迅猛發(fā)展及其在商業(yè)銀行信息傳遞、數(shù)據(jù)采集、業(yè)務(wù)處理、風(fēng)險控制和業(yè)績評價等方面的廣泛運(yùn)用,使銀行能夠?qū)崿F(xiàn)遠(yuǎn)程信息的及時傳輸、數(shù)據(jù)的共享、業(yè)務(wù)的及時監(jiān)控、風(fēng)險的量化處理、資金的統(tǒng)一運(yùn)作、對某一層面成本效益狀況的及時分析和對員工更加客觀公正的業(yè)績評價,大大提高了銀行的業(yè)務(wù)拓展能力、管理能力和風(fēng)險控制能力,為商業(yè)銀行專業(yè)化、垂直型的管理提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持。第四,20世紀(jì)80年代以后,管理會計方法日臻完善并在西方商業(yè)銀行中逐漸加以應(yīng)用,按照業(yè)務(wù)條線進(jìn)行績效評價、考核成為可能并日趨成熟,這也是西方銀行組織架構(gòu)變革得以順利實(shí)現(xiàn)的必要條件之一。在新的組織模式下,上級機(jī)構(gòu)對下級機(jī)構(gòu)經(jīng)營指標(biāo)的下達(dá)和考核,按業(yè)務(wù)條線自上而下進(jìn)行。西方銀行中,美國的銀行首先進(jìn)行了組織架構(gòu)的調(diào)整。到了20世紀(jì)80、90年代,美國著名的大銀行包括花旗銀行、美國銀行和摩根大通銀行的新型組織架構(gòu)已十分成熟。歐洲的銀行也紛紛仿效,德意志銀行、渣打銀行等也逐漸推行了這種組織架構(gòu)(交通銀行總行課題組,2003)。20世紀(jì)90年代以來,以客戶為中心、專業(yè)化和垂直型的組織架構(gòu)模式推廣十分迅速,已經(jīng)成為全球銀行業(yè)組織架構(gòu)的主流模式。采用新的組織架構(gòu)后,由于總部的管理半徑較長,跨國銀行通常在總部和國家分支機(jī)構(gòu)之間設(shè)立區(qū)域總部,由區(qū)域總部承擔(dān)一定的管理、協(xié)調(diào)職能,以減小管理半徑,提高管理效率。同時,在全球范圍的收購兼并過程中,跨國銀行還不斷將同一地域內(nèi)的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合,最終形成了目前的組織架構(gòu)。二、目前，國際銀行組織結(jié)構(gòu)的分析(一)董事會作經(jīng)營主體總部的職能主要包括戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方針的制定、新產(chǎn)品的開發(fā)、市場營銷的策劃以及對分支機(jī)構(gòu)的控制與指導(dǎo)。總部的部門主要圍繞三大系統(tǒng)來設(shè)置:一是公司治理系統(tǒng);二是業(yè)務(wù)板塊系統(tǒng);三是風(fēng)險控制和支持保障系統(tǒng)。在公司治理系統(tǒng)中居于核心地位的是董事會。以匯豐為例,其董事會負(fù)責(zé)制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、審議管理層提議的重大經(jīng)營計劃以及風(fēng)險和資本框架。董事會成員為董事長、首席執(zhí)行官、三名執(zhí)行董事和12名非執(zhí)行董事,而非執(zhí)行董事全部為外部董事。董事會下設(shè)管理委員會、審計委員會、風(fēng)險委員會、提名委員會以及可持續(xù)發(fā)展委員會,分別負(fù)責(zé)匯豐集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)施和運(yùn)營、內(nèi)控合規(guī)和財務(wù)報告、風(fēng)險控制、人事和薪酬以及企業(yè)社會責(zé)任方面的事項(xiàng)(1)。業(yè)務(wù)板塊系統(tǒng)主要由各大業(yè)務(wù)條線的總部構(gòu)成,屬于前臺部門。業(yè)務(wù)條線的主管在集團(tuán)中往往享有很高的地位,被稱為“董事總經(jīng)理”,是董事會管理委員會的成員。業(yè)務(wù)條線的總部需要對重大業(yè)務(wù)進(jìn)行決策,同時對同一條線的下級部門進(jìn)行考核。風(fēng)險控制和支持保障系統(tǒng)由風(fēng)險管理、內(nèi)控合規(guī)、人力資源、財務(wù)、信息技術(shù)、資產(chǎn)負(fù)債管理等部門構(gòu)成。這些部門一般是中后臺部門,為前臺運(yùn)營提供保障和服務(wù)。這些部門既可能嵌入到業(yè)務(wù)條線中,也可能設(shè)置在總行、地區(qū)總部和分行層面。總部的相關(guān)部門對下級部門實(shí)行垂直管理,甚至向下級部門直接派任人員,如人力資源部門。如果部門嵌入到業(yè)務(wù)條線中,則該部門負(fù)責(zé)人除了向?qū)?yīng)的上級部門負(fù)責(zé)人匯報之外,還需要向業(yè)務(wù)條線負(fù)責(zé)人匯報。(二)運(yùn)營中心和分支機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)1.通過加強(qiáng)地域管理形成企業(yè)發(fā)展新格局,總部通過業(yè)務(wù)線和地域的管理來實(shí)現(xiàn)對分支機(jī)構(gòu)的管理。如上所述,國際化銀行早期以分行為導(dǎo)向?qū)嵭械赜蚬芾?后來管理架構(gòu)朝著事業(yè)部制管理即業(yè)務(wù)條線垂直管理的方向調(diào)整。但是細(xì)探國際化銀行目前采取的管理架構(gòu)可以發(fā)現(xiàn),多數(shù)國際化銀行在管理實(shí)踐中綜合運(yùn)用了事業(yè)部制管理和地域管理———矩陣管理的模式。例如,花旗采取的是典型的矩陣結(jié)構(gòu)。矩陣的橫向?yàn)榈赜蚓€,縱向?yàn)榭蛻艋驑I(yè)務(wù)線。矩陣式的特點(diǎn)是條塊結(jié)合,能夠確保全行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)線在各地得到貫徹,同時可以兼顧各區(qū)域市場的特征(陸曉明,2005)。花旗的分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)主管需同時向機(jī)構(gòu)主管和上一級部門業(yè)務(wù)主管報告并負(fù)責(zé)。在管理中根據(jù)具體情況在地域和事業(yè)部、總行和地方之間有所傾斜:在業(yè)務(wù)方面更多向事業(yè)部傾斜,給予業(yè)務(wù)線更多決策權(quán),在地方和總行發(fā)生沖突時,由總行決策;而在合規(guī)、客戶營銷及維護(hù)等方面則適當(dāng)向地方傾斜,在發(fā)生沖突時由地方做主。在大的問題上則堅(jiān)持地方服從總行的原則(陸曉明,2005)。匯豐對分支機(jī)構(gòu)也采用的是矩陣式管理結(jié)構(gòu)(見圖1)。與花旗相比較,匯豐的本地機(jī)構(gòu)擁有更大的權(quán)限。一個典型的例子是目前匯豐中國的主席鄭海泉同時兼任匯豐集團(tuán)的董事,在集團(tuán)中享有較高的地位。匯豐長期的經(jīng)營理念是“全球金融,地方智慧”,因此匯豐非常重視分支機(jī)構(gòu)的本地化。加之匯豐所處的地域多元化程度較高,加強(qiáng)地域的管理有利于因地制宜地制定策略、開展經(jīng)營,提高決策的效率。原荷蘭銀行的管理結(jié)構(gòu)也比較典型,其特征是將地域和產(chǎn)品管理分別嵌入到不同的客戶事業(yè)部中(見圖2)。荷蘭銀行以客戶為對象組成三個最高層次的事業(yè)部,然后在其下根據(jù)客戶的特點(diǎn)形成產(chǎn)品和地域子事業(yè)部。三個主要事業(yè)部分別為批發(fā)客戶、私人銀行和資產(chǎn)管理、消費(fèi)者和商業(yè)客戶(陸曉明,2004)。2.分業(yè)務(wù)模式國際化的銀行總部和分支機(jī)構(gòu)之間的集權(quán)、分權(quán)程度受到集中管理的難易度、東道國環(huán)境、業(yè)務(wù)性質(zhì)、產(chǎn)品和服務(wù)的本地化需求等因素的影響。例如,德意志銀行采取的就是集中管理的模式,其分行并不對其利潤負(fù)責(zé),也不負(fù)責(zé)編制單獨(dú)的損益表,利潤是分業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)組、分產(chǎn)品來考核的。這種模式更加適合其全球化戰(zhàn)略———以大公司客戶為主,從傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)向投資銀行業(yè)務(wù)過渡。這種集權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)是減少了管理層級,有利于迅速決策和協(xié)調(diào),不會造成重大問題決策的拖延,這在應(yīng)對迅速變化的市場時不無其利。而匯豐的組織架構(gòu)更加趨向于分散化決策,在一定程度上適應(yīng)了其全球地方銀行以及其在各地開展大量零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略,提高了本地反應(yīng)的速度。(三)新加坡整體管理架構(gòu)由于國際化銀行在各地分行眾多,大型銀行往往在總分行之間設(shè)立區(qū)域總部來適度縮小管理跨度。以匯豐為例,它在香港設(shè)有亞太區(qū)總部,在阿聯(lián)酋設(shè)有中東地區(qū)總部,在英國設(shè)有歐洲總部(除法國以外)。德意志銀行在海外設(shè)有三個總部:一個位于倫敦,管理歐洲、中東和非洲地區(qū)業(yè)務(wù);一個位于新加坡,管理整個亞太地區(qū)業(yè)務(wù)(1);一個位于紐約,管理美洲的業(yè)務(wù)。在矩陣式框架下,區(qū)域總部包括兩部分主要職能:一部分是業(yè)務(wù)職能———各條線的區(qū)域總部匯集于此,且多數(shù)情況下合署辦公;另一部分是行政管理職能,包括提供后勤保障和內(nèi)外協(xié)調(diào),協(xié)助前臺部門營銷,對各條線的風(fēng)險、考核進(jìn)行監(jiān)控等。區(qū)域主管統(tǒng)一進(jìn)行行政管理,其職責(zé)主要分為三方面:一是負(fù)責(zé)分行資源的合理配置;二是保證分行的合規(guī)性經(jīng)營;三是維護(hù)并促進(jìn)和當(dāng)?shù)卣捌髽I(yè)之間的關(guān)系。區(qū)域總部往往還集中了一些中后臺職能。例如,花旗銀行在不同的地區(qū)總部設(shè)立審貸中心,如果客戶有貸款需求,分支行客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)搜集客戶資料,將這些信息寄送給區(qū)域?qū)徟行?貸款與否等待中心的答復(fù)。這種集約管理一方面可以使分支機(jī)構(gòu)專心從事營銷工作,同時也有利于全行的集中管理和風(fēng)險的統(tǒng)一控制(尚煜,2009)。(四)國際業(yè)務(wù)在組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)基礎(chǔ)上發(fā)生了《一些跨國銀行會設(shè)置專門的部門———國際業(yè)務(wù)部專司國際業(yè)務(wù),并開展對境外機(jī)構(gòu)的管理。例如,花旗在2002年重組時在4大業(yè)務(wù)集團(tuán)的基礎(chǔ)上又設(shè)立了第5個集團(tuán),即花旗國際(2),其職能是協(xié)助集團(tuán)的全球化業(yè)務(wù)在各地開展,確保全球戰(zhàn)略和各地市場特征相結(jié)合。國際業(yè)務(wù)部在跨國銀行組織結(jié)構(gòu)中的地位因跨國銀行所處的發(fā)展階段和類型不同而有所不同。在國際銀行階段,銀行在海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)作為總行母國業(yè)務(wù)在海外的延伸,國際業(yè)務(wù)部在銀行組織結(jié)構(gòu)中通常承擔(dān)全部海外業(yè)務(wù)的管理。在多國銀行階段,海外業(yè)務(wù)的獨(dú)立性增強(qiáng),國際業(yè)務(wù)部的功能從全面的業(yè)務(wù)管理向國際業(yè)務(wù)管理和協(xié)調(diào)過渡,具體業(yè)務(wù)則更多整合到業(yè)務(wù)部門。在跨國銀行階段,國際的概念淡化,全行形成幾大全球化業(yè)務(wù)線,國際業(yè)務(wù)部的作用收縮,有些跨國銀行甚至不再設(shè)立國際業(yè)務(wù)部。如荷蘭銀行在采取事業(yè)部制后,各地域的業(yè)務(wù)由各客戶事業(yè)部經(jīng)由各地區(qū)的子事業(yè)部在地區(qū)市場上發(fā)展,而不再設(shè)國際部門(陸曉明,2005)。一些國際化銀行的國際部實(shí)際上是統(tǒng)管除母國或者母國所在區(qū)域外所有海外業(yè)務(wù)的總部,如南非標(biāo)準(zhǔn)銀行的倫敦總部。三、國際銀行組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和分析(一)客戶集團(tuán)和全球業(yè)務(wù)總體來說,國際化銀行采取的是“大總行、大部門、小分行”的結(jié)構(gòu)?！按罂傂小蓖ㄟ^“大部門”來實(shí)現(xiàn)。大部門即業(yè)務(wù)板塊圍繞客戶設(shè)置,業(yè)務(wù)板塊的調(diào)整朝著愈來愈綜合、愈來愈簡單的趨勢發(fā)展,最后合并為公司與投行業(yè)務(wù)、個人與商業(yè)銀行業(yè)務(wù)以及財富管理業(yè)務(wù)等幾大類。例如,匯豐集團(tuán)劃分為兩個客戶集團(tuán)和兩類全球業(yè)務(wù)。兩個客戶集團(tuán)是指個人金融、商業(yè)銀行;兩類全球業(yè)務(wù)是指全球銀行和市場、私人銀行。個人金融主要面向個人客戶提供理財、消費(fèi)融資及財富管理需要;商業(yè)銀行主要向一般公司以及中小型企業(yè)提供服務(wù);全球銀行和市場為大企業(yè)及機(jī)構(gòu)客戶提供財務(wù)服務(wù)方案;私人銀行為富裕人士提供銀行、投資及財富管理顧問服務(wù)。以客戶為中心來進(jìn)行業(yè)務(wù)和部門的設(shè)置,一是能夠全面了解客戶需求,并且將具有相關(guān)性、協(xié)同性的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品集合在一起,讓同一類客戶的一攬子需求得到更好的滿足;二是便于集中力量對客戶進(jìn)行營銷,避免資源的重復(fù)占用;三是得益于信息技術(shù)的發(fā)展,在客戶需求地域差異性不大的領(lǐng)域可以打破地域的限制集中處理客戶需求,提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù),從而節(jié)省成本、提高效率。(二)業(yè)務(wù)線和地域塊之間的組合關(guān)系國際化銀行對分支機(jī)構(gòu)多數(shù)采取的是矩陣式的管理結(jié)構(gòu),矩陣中的兩個維度分別為縱向的業(yè)務(wù)管理和橫向的地域管理。在該模式中,沿著業(yè)務(wù)線的匯報往往是實(shí)線匯報,而沿著地域線的匯報很多情況下是虛線匯報。兩個維度的職責(zé)有所劃分,分支機(jī)構(gòu)在涉及重大業(yè)務(wù)問題的時候往往向上級業(yè)務(wù)主管匯報,而在涉及行政事務(wù)、法律事務(wù)、客戶市場等問題時往往向分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人匯報。各家銀行的差異主要存在于業(yè)務(wù)線和地域塊的組合方式以及權(quán)責(zé)傾向,即地域塊獨(dú)立于業(yè)務(wù)線還是嵌入到業(yè)務(wù)線中,地域塊和業(yè)務(wù)線分別被賦予多大的決策權(quán)等。此外,這種矩陣式結(jié)構(gòu)還往往輔之以區(qū)域管理。區(qū)域總部是區(qū)域內(nèi)分支機(jī)構(gòu)的管理總部,是總部管理的延伸,區(qū)域內(nèi)的一些中后臺職能如風(fēng)險控制和數(shù)據(jù)處理往往集中到了區(qū)域總部。這種矩陣式的管理結(jié)構(gòu)兼顧了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和區(qū)域戰(zhàn)略的實(shí)行,同時業(yè)務(wù)線和地域塊之間相互平衡、相互補(bǔ)充,也有利于決策的審慎性。但矩陣式結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)在于,“一仆二主”的模式增加了信息傳遞的成本,同時在條、塊之間的利益發(fā)生沖突時會加大工作協(xié)調(diào)的難度,降低決策的效率。(三)組織架構(gòu)與環(huán)境匹配綜觀國際化銀行的組織架構(gòu)可以看出,國際化銀行采取的都不是統(tǒng)一、簡單的組織架構(gòu),具體架構(gòu)的設(shè)計完全取決于銀行的戰(zhàn)略和所處的環(huán)境。銀行如果強(qiáng)調(diào)全球業(yè)務(wù)的整合,如在公司銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域,就會加大條線管理的力度;如果強(qiáng)調(diào)本地化管理,如在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域,則會對本地機(jī)構(gòu)適當(dāng)放權(quán)。例如,荷蘭銀行根據(jù)各類客戶的特點(diǎn),在各客戶板塊內(nèi)靈活采取按地域或者產(chǎn)品劃分的形式:在批發(fā)客戶板塊下,由于批發(fā)客戶多為跨國公司和金融機(jī)構(gòu),因此沒有按地域設(shè)置子部門,而是按產(chǎn)品如信貸、金融市場、交易服務(wù)等來進(jìn)行劃分;而在消費(fèi)者和商業(yè)客戶板塊下,由于服務(wù)的對象為個人消費(fèi)者以及中小型公司客戶,對本地化程度要求較高,所以按照地域如荷蘭、美國和新興市場等來劃分子部門。此外,國際化銀行在環(huán)境(包括政治、文化、語言等方面)較為熟悉的地區(qū)經(jīng)營時,會適度加強(qiáng)總部的管理,但是涉足于環(huán)境較為陌生或者復(fù)雜的國家時,總部管理難度較大,這時就需要強(qiáng)有力的本地管理團(tuán)隊(duì),并且賦予其較大的自主權(quán)。例如,西方銀行在如中國、東南亞、南美等地區(qū)經(jīng)營時有可能遭遇監(jiān)管、文化、政企關(guān)系等方面的問題,所以其本地機(jī)構(gòu)的權(quán)限相對較大,當(dāng)?shù)厥聞?wù)主要向地區(qū)主管匯報。組織架構(gòu)與戰(zhàn)略、環(huán)境相匹配遵循了組織設(shè)計的基本規(guī)則(Chandler,1962;NohriaandGhoshal,1994),在考慮共性的同時兼顧了客戶和區(qū)域的特殊性,避免了“一刀切”帶來的問題。但需要注意的是,組織細(xì)節(jié)過度多樣化可能會增加總部統(tǒng)一管理的難度,必須要對配套管理進(jìn)行完善,形成有機(jī)體系才能將組織架構(gòu)的優(yōu)勢發(fā)揮出來。(四)客戶關(guān)系營銷協(xié)作組織國際化銀行在組織形式方面具有一定的靈活性,時常打破條、塊界限,在整個集團(tuán)范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置。例如,當(dāng)客戶提出涉及不同產(chǎn)品線的需求時,不同產(chǎn)品線的客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理可能臨時組成客戶關(guān)系經(jīng)理小組,通過各部門的協(xié)作配合,共同為客戶服務(wù)。中后臺業(yè)務(wù)中心也可能獨(dú)立于前臺業(yè)務(wù)選址,例如,許多國際化銀行并不將區(qū)域總部設(shè)立在印度,但將區(qū)域甚至全球的數(shù)據(jù)處理中心、呼叫中心設(shè)置在印度。靈活的組織形式彌補(bǔ)了大銀行組織結(jié)構(gòu)相對僵化的缺陷,突破了業(yè)務(wù)線之間的界限,并且充分發(fā)揮了國際化銀行地域多元化的優(yōu)勢,是對固定的組織結(jié)構(gòu)的有益補(bǔ)充。四、中資銀行的組織架構(gòu)國際化是大型中資銀行的戰(zhàn)略發(fā)展方向之一,一旦境外網(wǎng)絡(luò)達(dá)到一定規(guī)模,必然需要建立有效的組織模式對全球的機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理,而國際化銀行的實(shí)踐可以帶給中資銀行一些啟示。此外,在中資銀行管理向?qū)I(yè)化、集約化和精細(xì)化轉(zhuǎn)變的過程中,國際化銀行的組織經(jīng)驗(yàn)也值得我們借鑒。首先,組織架構(gòu)不能“一勞永逸”,需要不斷調(diào)整。國際化銀行的組織架構(gòu)并非一成不變,而是隨著其國際擴(kuò)張和戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。2000年以來,花旗、德意志、匯豐等國際化大銀行的組織架構(gòu)無不持續(xù)進(jìn)行著調(diào)整,調(diào)整的內(nèi)容主要包括業(yè)務(wù)條線的劃分、區(qū)域的劃分、主要部門的設(shè)置等。此外,組織架構(gòu)的選擇很大程度上是歷史沿革形成的,而不完全是組織選擇的結(jié)果。例如,匯豐主要是通過并購成長起來,所以除非受監(jiān)管限制,當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)一般是子公司的形式,享有較大的自主權(quán);花旗則主要是通過內(nèi)生增長來擴(kuò)大全球版圖的,除非受監(jiān)管限制,當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)一般采用分行的形式,管理權(quán)限相對較小。因此,中資銀行可以和自身發(fā)展階段相結(jié)合,建立一定時間和范圍內(nèi)的合理架構(gòu),隨著銀行戰(zhàn)略的變化而做出相應(yīng)調(diào)整。其次,設(shè)計組織架構(gòu)要綜合考慮內(nèi)外部因素,“量體裁衣”。從國際化銀行的經(jīng)驗(yàn)可以看出,并無絕對意義上的“最優(yōu)模式”,雖然國際化銀行現(xiàn)有的組織模式可以被大致劃分為幾種類型,卻基本上沒有兩家銀行采取完全相同的模式;并且大部分銀行以某一模式為主,同時吸收其他模式的成分,架構(gòu)靈活多樣,幾乎沒有銀行采取純粹單一的結(jié)構(gòu)。因此,中資