金融集團(tuán)信息科技機(jī)構(gòu)的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢

金融集團(tuán)信息科技機(jī)構(gòu)的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢

一、金融集團(tuán)信息科技機(jī)構(gòu)的發(fā)展現(xiàn)狀在產(chǎn)品、服務(wù)和營銷工具日益一體化的背景下，金融企業(yè)通常采取先店、中區(qū)和后臺商店的方式，促進(jìn)各部門專注于核心優(yōu)勢。可以說,金融業(yè)的競爭在很大程度上體現(xiàn)為中后臺專業(yè)服務(wù)和集約化運(yùn)營能力的競爭。特別是在金融集團(tuán)普遍追求全球一體化的趨勢下,信息科技的發(fā)展對業(yè)務(wù)運(yùn)作地域限制的突破,進(jìn)一步強(qiáng)化了全球金融業(yè)中后臺專業(yè)化、集約化運(yùn)營的大趨勢。信息科技機(jī)構(gòu)既是中后臺專業(yè)服務(wù)的重要組成部分,又是前臺與中后臺溝通渠道的重要支持,其在組織中的位置和內(nèi)部業(yè)務(wù)管理模式對金融集團(tuán)的整體組織有相當(dāng)大的影響。因此,研究金融集團(tuán)信息科技機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)對于進(jìn)一步優(yōu)化金融集團(tuán)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和管理流程、全面提升市場競爭力有著重要的意義。目前,各金融集團(tuán)信息科技機(jī)構(gòu)的主要趨勢都是跨條線、跨地域的集中,以期實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的最大化、技術(shù)的綜合化以及風(fēng)險的集中控制。在內(nèi)部管理上,很多機(jī)構(gòu)也開始嘗試公司化的運(yùn)作方式,甚至是外包形式。但是,由于不同的歷史發(fā)展軌跡和情境差異,各個機(jī)構(gòu)對于信息科技機(jī)構(gòu)的設(shè)計和管理仍存在很多變化,所呈現(xiàn)出的特點(diǎn)也千姿百態(tài),為研究提供了多樣性的樣本。本文將以具有典型代表性的平安集團(tuán)、花旗銀行和匯豐銀行為例,介紹上述金融集團(tuán)的信息科技機(jī)構(gòu)設(shè)計,分析匯豐銀行軟件開發(fā)的組織形式和業(yè)務(wù)流程,并以此為基礎(chǔ)總結(jié)這些樣本給金融機(jī)構(gòu)信息科技機(jī)構(gòu)的操作實(shí)踐帶來的經(jīng)驗(yàn)和啟示。二、信息科技機(jī)構(gòu)為了更好地發(fā)揮專業(yè)分工的優(yōu)勢,有效防范風(fēng)險,大部分金融集團(tuán)都逐漸清晰地區(qū)分了前、中、后臺。其中,前臺主要面向客戶,中后臺則主要負(fù)責(zé)對業(yè)務(wù)進(jìn)行處理和保障支持。隨著信息化發(fā)展的不斷深入,越來越多的金融集團(tuán)開始探索中后臺業(yè)務(wù)的集中處理,信息科技機(jī)構(gòu)在這個趨勢中意義重大。首先,現(xiàn)代電子化的業(yè)務(wù)處理模式可以利用事先設(shè)置好的程序,批量或觸發(fā)地處理許多經(jīng)常發(fā)生的常規(guī)性業(yè)務(wù)。比如,商業(yè)銀行經(jīng)營的轉(zhuǎn)賬匯款、代發(fā)工資、歷史查詢等業(yè)務(wù)都可以通過服務(wù)器自動觸發(fā)處理。這需要信息科技機(jī)構(gòu)在后臺配置合適的設(shè)備,并研發(fā)恰當(dāng)?shù)某绦蚝涂刂屏鞒?。其?前后臺業(yè)務(wù)流程傳遞需要快捷安全的信息渠道。比如,保險公司經(jīng)常發(fā)生的理賠都是在后臺進(jìn)行的,而前臺則擔(dān)負(fù)著搜集各項材料的工作。這需要信息科技機(jī)構(gòu)建立必要的渠道(通常這些會由專門的外包企業(yè)來進(jìn)行,但仍然需要信息科技機(jī)構(gòu)進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào))和探索合適的規(guī)則,以方便信息傳遞的順暢。第三,考慮到一系列風(fēng)險控制和監(jiān)管要求,金融集團(tuán)往往需要對大量的信息進(jìn)行保存,方便各個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行提取和查找,以便進(jìn)行歷史回溯。第四,隨著對風(fēng)險的重視程度的不斷增加,許多金融集團(tuán)開始嘗試?yán)眯畔⑾到y(tǒng)程序進(jìn)行某些特定風(fēng)險的硬控制。比如,許多商業(yè)銀行都利用貸款流程審批系統(tǒng)對禁止進(jìn)入或有限進(jìn)入的行業(yè)或一些其他條件實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)的硬控制——不符合條件的申請甚至不能在系統(tǒng)中成功輸入,后續(xù)的審批過程也就無從談起。這需要信息科技部門不斷配合各業(yè)務(wù)管理部門,對各個系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計與更新。信息科技機(jī)構(gòu)在金融集團(tuán)中所承擔(dān)的職能至少有以下三個特點(diǎn):第一,信息科技機(jī)構(gòu)在現(xiàn)代金融集團(tuán)中十分重要且不可替代。正如前文所提及的,信息科技機(jī)構(gòu)對前、中、后臺之間的溝通交流起到了非常重要的作用,并且滲透貫穿于各條業(yè)務(wù)線中,支持和保障著各條業(yè)務(wù)線的順利運(yùn)作。在追求效率和速度的今天,信息科技的發(fā)展在某種程度上決定金融集團(tuán)在市場上的表現(xiàn)。第二,信息科技機(jī)構(gòu)所承擔(dān)的大部分職能存在實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的可能性。雖然信息科技機(jī)構(gòu)所服務(wù)的是不同的業(yè)務(wù)線,但其中很大一部分在工作內(nèi)容上是類似的,比如系統(tǒng)開發(fā)與維護(hù),數(shù)據(jù)存儲與整理等。這都可以通過物理或者職能的整合來實(shí)現(xiàn)成本的集約和效率的提升。第三,信息科技機(jī)構(gòu)所提供的服務(wù)存在外包的可能性。從成本角度講,金融集團(tuán)內(nèi)部信息科技機(jī)構(gòu)所能實(shí)現(xiàn)的規(guī)模效應(yīng)不一定是最優(yōu)的。從風(fēng)險的角度看,在嚴(yán)格的管理下,信息科技業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的風(fēng)險相對可控,這使得跨越企業(yè)邊界的信息科技集中成為一種可能的選擇。正是因?yàn)樾畔⒖萍妓袚?dān)的職能和其所具備的特點(diǎn),全球大型金融機(jī)構(gòu)都在不斷探索一條風(fēng)險可控、成本集約、效率優(yōu)先的信息科技機(jī)構(gòu)管理之路。這也是本文最重要的意義——總結(jié)一些金融機(jī)構(gòu)對于信息科技機(jī)構(gòu)的設(shè)計和管理實(shí)踐,引發(fā)啟示與思考,為其他金融機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新與發(fā)展提供參考。三、信息科技機(jī)構(gòu)的設(shè)計以平安集團(tuán)、華旗銀行和元豐為例(一)平安科技在三大板塊的主要職能平安集團(tuán)的業(yè)務(wù)主要分為保險、銀行和投資三大塊。為了合理地整合資源,提高業(yè)務(wù)處理效率,并促進(jìn)三大業(yè)務(wù)間的共享與聯(lián)動,平安集團(tuán)建立了一個共享平臺,由平安科技、平安數(shù)據(jù)科技、平安財富通和平安渠道發(fā)展組成。其中,平安財富通和平安渠道發(fā)展屬于前臺營銷部門,主要致力于促進(jìn)交叉銷售和統(tǒng)一賬戶。平安科技和平安數(shù)據(jù)科技則是平安集團(tuán)的信息科技機(jī)構(gòu),主要承擔(dān)系統(tǒng)開發(fā)、數(shù)據(jù)維護(hù)和業(yè)務(wù)處理的職能。從負(fù)責(zé)的范圍上來說,平安科技和平安數(shù)據(jù)科技都是平安集團(tuán)大后臺的重要組成部分,為平安集團(tuán)的三大板塊共同服務(wù)。具體地講,平安科技是原平安集團(tuán)信息管理中心注冊成立的獨(dú)立核算的子公司,主要從事系統(tǒng)研發(fā)、運(yùn)行維護(hù)和數(shù)據(jù)管理的工作。在系統(tǒng)研發(fā)方面,平安科技為集團(tuán)、產(chǎn)險、壽險、證券、信托、銀行、年金等設(shè)計和維護(hù)應(yīng)用系統(tǒng)。為了全國集中的數(shù)據(jù)管理工作,平安科技在深圳和上海建立了兩大互為備份的數(shù)據(jù)中心,負(fù)責(zé)存儲平安集團(tuán)的各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。平安數(shù)據(jù)科技的前身則為平安集團(tuán)運(yùn)營管理中心,主要業(yè)務(wù)包括呼叫中心、數(shù)據(jù)處理、核保核賠、流程改造、銀行后臺管理、財務(wù)結(jié)算、信息技術(shù)支持等服務(wù)。(二)保證風(fēng)險控制為了解決集團(tuán)內(nèi)部的軟件問題,花旗創(chuàng)新性地采取了一種間接“外包”模式。比如,花旗于2002年在上海注冊成立了花旗軟件公司,作為花旗直屬的海外技術(shù)中心。這種海外技術(shù)中心的好處表現(xiàn)在兩個方面:一是花旗可以通過集團(tuán)控制來保證海外技術(shù)中心的行為不偏離集團(tuán)整體的需要,實(shí)現(xiàn)風(fēng)險的控制;二是花旗可以充分利用低廉的勞動力,實(shí)現(xiàn)成本的控制。為了避免國家風(fēng)險的出現(xiàn),花旗選擇在不同國家建立技術(shù)中心。比如,在中國和印度分別修建功能較為類似的技術(shù)中心。除了這種間接“外包”模式以外,花旗也會根據(jù)信息科技業(yè)務(wù)對于自身的重要性,采取不同程度的外包來降低成本,并加強(qiáng)風(fēng)險管控。比如,銀行的核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、ATM機(jī)用戶界面等風(fēng)險較大或者可能與同行實(shí)現(xiàn)差異化競爭的業(yè)務(wù)內(nèi)容,都交由類似花旗軟件這樣的集團(tuán)所屬機(jī)構(gòu)來“間接外包”處理;而非核心的開發(fā)則可能會選取完全外包或者非完全外包的形式(即自己開發(fā)一些關(guān)鍵的、有知識產(chǎn)權(quán)的系統(tǒng),再將具體的編碼外包)來完成(丁琳,2007)。(三)業(yè)務(wù)功能拓展作為一家全球性的大型金融集團(tuán),匯豐為了最大程度地節(jié)約成本和兼顧效率,在軟件開發(fā)上,采取了由信息科技發(fā)展部統(tǒng)一歸口管理的模式;在數(shù)據(jù)管理上,匯豐采取了區(qū)域性集中的模式。成熟的信息科技整合不僅為匯豐節(jié)省了巨額的成本,也為其新業(yè)務(wù)的擴(kuò)展立下了汗馬功勞。在軟件開發(fā)方面,匯豐各個業(yè)務(wù)部門的軟件開發(fā)需求都統(tǒng)一歸口到信息科技發(fā)展部來最終實(shí)現(xiàn),包括信用卡業(yè)務(wù)、電子銀行業(yè)務(wù)以及最新的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)所必需的軟件開發(fā)等。信息科技發(fā)展部在全球總共約有1.5萬名軟件開發(fā)人員,他們承擔(dān)著為匯豐的系統(tǒng)進(jìn)行新設(shè)計、添加新功能并不斷完善的職能。在數(shù)據(jù)管理方面,匯豐的區(qū)域性集中模式也已經(jīng)相當(dāng)成熟。比如,整個亞太地區(qū)的數(shù)據(jù)處理及管理都由設(shè)立在香港的數(shù)據(jù)中心來完成。為了控制由于數(shù)據(jù)大集中而帶來的風(fēng)險,匯豐在香港設(shè)立了兩個數(shù)據(jù)中心,一個是位于中環(huán)的匯豐香港總部,另一個是位于九龍灣的后備中心。這兩個數(shù)據(jù)中心之間利用先進(jìn)的存儲和數(shù)據(jù)備份管理技術(shù),可以實(shí)現(xiàn)實(shí)時數(shù)據(jù)備份,達(dá)到實(shí)時容災(zāi)備份。在現(xiàn)有基礎(chǔ)上,匯豐銀行還在醞釀更大規(guī)模的信息科技機(jī)構(gòu)整合。(四)自建技術(shù)中心的選擇對于平安集團(tuán)、花旗銀行和匯豐銀行來說,他們的信息科技機(jī)構(gòu)都采取了跨專業(yè)集中的模式,以期實(shí)現(xiàn)最大程度的集約,這也是目前大多數(shù)金融機(jī)構(gòu)的共同選擇,區(qū)別只體現(xiàn)在集中的程度上。但是,在面對外包或者是自建技術(shù)中心的選擇上,平安集團(tuán)、匯豐銀行和花旗銀行卻體現(xiàn)出了區(qū)別。平安集團(tuán)和匯豐銀行選擇的是完全自建技術(shù)中心的模式,而花旗則采取了選擇性“有限”外包的形式。其實(shí),對于金融集團(tuán)來說,選擇外包或者是自建,相當(dāng)于是在廉價的資源與控制內(nèi)部流程風(fēng)險中做選擇:一邊是外包商職能效率的優(yōu)勢,比如更專業(yè)化的知識、經(jīng)驗(yàn)和組織;另一邊是金融機(jī)構(gòu)不可承受的機(jī)會成本和風(fēng)險。所以,即使是在信息科技機(jī)構(gòu)上“積極進(jìn)取”的花旗銀行,也只是選擇了有限外包的形式,而非完全的外包。從這個意義上來說,金融集團(tuán)的信息科技機(jī)構(gòu)很難實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的集約效率,必須根據(jù)自己對于風(fēng)險的承受能力來決定信息科技機(jī)構(gòu)的設(shè)計方式。四、信息科技機(jī)構(gòu)的組織管理匯豐銀行除了在信息科技機(jī)構(gòu)的設(shè)計上頗費(fèi)苦心外,其對信息科技機(jī)構(gòu)的內(nèi)部管理,特別是軟件開發(fā)的組織形式與工作流程也獨(dú)樹一幟,值得借鑒。(一)規(guī)范機(jī)構(gòu)的管理與集團(tuán)整體類似,匯豐對于信息科技機(jī)構(gòu)也采用了條線化和區(qū)域中心的雙線管理。在集團(tuán)總部層面,信息科技部門負(fù)責(zé)集團(tuán)所有信息科技資源的管理,向集團(tuán)首席信息官報告;而集團(tuán)首席信息官則向集團(tuán)首席執(zhí)行官和集團(tuán)信息科技指導(dǎo)委員會報告。集團(tuán)的各公司實(shí)體都設(shè)有自己的首席信息官,在業(yè)務(wù)上一般直接向集團(tuán)首席信息官報告,在職能上則向本公司總經(jīng)理報告。較低層次的管理模式設(shè)計也是參照集團(tuán)總部進(jìn)行的。為了實(shí)現(xiàn)信息科技部門與業(yè)務(wù)部門的緊密合作,匯豐在集團(tuán)、區(qū)域、項目三個層面都建立了信息科技指導(dǎo)委員會,定期審議負(fù)責(zé)不同層次的信息科技管理內(nèi)容,其成員包括業(yè)務(wù)和信息科技的主要管理者。委員會的職責(zé)是按照基本原則和集團(tuán)戰(zhàn)略,對重大項目和投資的信息科技決策進(jìn)行指導(dǎo)和控制,確保集團(tuán)利益的最大化。(二)基本業(yè)務(wù)要求匯豐的信息科技項目管理是基于業(yè)務(wù)案例進(jìn)行的,它的使用貫穿了業(yè)務(wù)案例準(zhǔn)備、項目審批、項目推進(jìn)、后評估等一整個項目周期。匯豐的業(yè)務(wù)案例由多張表單組成,一般包括項目邊界、計劃書和敏感性等大量信息。業(yè)務(wù)案例的核心和難點(diǎn)是提供項目收益的評估指標(biāo)和方法。為保障整個項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化,匯豐制定了一系列政策、標(biāo)準(zhǔn)、指導(dǎo)方針和指導(dǎo)手冊,并規(guī)定了明確的責(zé)任人。一般來說,匯豐的信息科技項目管理流程分為以下四個重要環(huán)節(jié):一是業(yè)務(wù)案例準(zhǔn)備。針對任何信息科技職能或者服務(wù)開發(fā)的潛在要求,業(yè)務(wù)部門都會準(zhǔn)備一個正式文檔,包括項目的初始需求、結(jié)構(gòu)體系、項目團(tuán)隊的參考目錄、影響分析、要求說明書和項目測試策略等。信息科技部門在收到來自業(yè)務(wù)部門的正式文檔后,將會提供至少兩種可用于滿足業(yè)務(wù)需求或解決業(yè)務(wù)問題的開發(fā)選擇,以及一種“什么也不做”的方案。二是項目審批。在充分搜集信息后,信息科技指導(dǎo)委員會將通過業(yè)務(wù)案例對業(yè)務(wù)需求、相關(guān)投資和取得預(yù)期績效的可能性進(jìn)行較為客觀的判斷。信息科技指導(dǎo)委員會根據(jù)業(yè)務(wù)優(yōu)先權(quán)和戰(zhàn)略對所有列在開發(fā)預(yù)算中的候選項目進(jìn)行比較,選擇最有價值的項目進(jìn)行啟動。三是項目推進(jìn)。匯豐有一套專門用于項目推進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)項目管理系統(tǒng)——Niku。Niku的應(yīng)用分為三個階段:第一階段跟蹤各項成本,包括勞動力成本;第二階段作為底層工作流軟件推進(jìn)項目進(jìn)展;第三階段管理相關(guān)資源的投入和后續(xù)的要求,并評估提議新項目。除此之外,匯豐還有一套工具Cognos用來匯總最終的實(shí)際支出,用于提交給總部信息科技部門進(jìn)行項目或區(qū)域間的比較(林琳和趙甦,2009)。在項目推進(jìn)的過程中,如果有影響到項目成本或收益的變化出現(xiàn),都需要對業(yè)務(wù)案例進(jìn)行相應(yīng)的修改。四是事后評估。在投產(chǎn)使用一段時間后,任何項目都會進(jìn)行質(zhì)量和收益的跟蹤評估分析。業(yè)務(wù)案例將被用作評估的基準(zhǔn),相應(yīng)的分析結(jié)果將為今后的投資決策和項目管理提供參考,以進(jìn)一步地降低成本和增加效益。(三)業(yè)務(wù)部門的管理理念和方法為了最大程度地節(jié)約成本和提升信息科技項目的使用效率,匯豐內(nèi)部明確了信息科技項目的成本分?jǐn)偤头?wù)計價收費(fèi)機(jī)制。一方面,信息科技部門采取公司化運(yùn)作,引入了客戶服務(wù)、客戶關(guān)系管理的理念和方法。這樣一來,信息科技的開發(fā)和運(yùn)營成本被分?jǐn)傊粮鳂I(yè)務(wù)部門,這就在客觀上要求業(yè)務(wù)部門在充分評估信息科技項目投入和產(chǎn)出的基礎(chǔ)上提出有效需求,抑制信息科技項目開發(fā)沖動。另一方面,匯豐建立了一個內(nèi)部信息科技采購市場。在匯豐集團(tuán)內(nèi)部一般存在不止一個相同類型的信息科技機(jī)構(gòu),但都執(zhí)行透明且?guī)缀跻恢碌挠媰r收費(fèi)。如果對特定的信息科技部門不夠滿意,業(yè)務(wù)部門可以購買集團(tuán)其他組織的服務(wù),甚至采取外包形式,促使信息科技部門更專注于服務(wù)質(zhì)量、成本和效率的管理。五、啟蒙和思考(一)信息科技的優(yōu)勢平安、花旗和匯豐集團(tuán)信息科技機(jī)構(gòu)的一個共同點(diǎn)是公司化的運(yùn)作模式。這樣做的好處包括兩個方面:一是可以解決信息科技成本集中反映在信息科技部門、業(yè)務(wù)部門因?yàn)槿狈Τ杀疽庾R而過度開發(fā)和使用的狀況。二是可以引入市場化競爭機(jī)制,促使信息科技部門更加集中于降低成本、提高服務(wù)效率和質(zhì)量。(二)實(shí)行內(nèi)部的分片管理金融集團(tuán)內(nèi)部,即使是軟件開發(fā)和數(shù)據(jù)處理這些看似相像的業(yè)務(wù),其實(shí)也有著不同的風(fēng)險水平。所以,像花旗等一些金融機(jī)構(gòu)所采取的分類管理的方式是相當(dāng)值得借鑒的:核心業(yè)務(wù)的開發(fā)與處理,必須由內(nèi)部的機(jī)構(gòu)來完成;非核心業(yè)務(wù)的開發(fā)與處理,則可以外包出去;其他業(yè)務(wù)則考慮采取有限外包給控股公司或內(nèi)部機(jī)構(gòu)與外部公司分段分模塊處理的方式。這樣一來,金融集團(tuán)就更有可能在信息科技風(fēng)險控制與成本節(jié)約之間尋找到平衡。(三)對當(dāng)?shù)氐娜瞬怒h(huán)境和時間的選擇沒有明確的差異雖然平安、花旗和匯豐的集中化業(yè)務(wù)處理和流程管理都體現(xiàn)了對成本的控制,