三個供應(yīng)鏈管理案例-經(jīng)典

案例海爾：現(xiàn)代物流創(chuàng)造的奇跡海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏曾談起搞物流的原因時說：“物流對海爾的發(fā)展非常重要，為此我們大約用了兩年半時間進行物流的整合和改造。到目前為止，我們認(rèn)為物流對企業(yè)的發(fā)展起到了巨大的作用。”張瑞敏認(rèn)為：“一個現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有現(xiàn)代物流，就意味著沒有物可流。為什么這么說呢？因為這是由現(xiàn)代企業(yè)運作的驅(qū)動力所決定的?，F(xiàn)代企業(yè)運作的驅(qū)動力是什么？就是一個：定單。如果沒有定單，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運作。也就是說，它不可能有物可流。要實現(xiàn)這個定單，就意味著靠定單去采購，為定單去制造，為定單去銷售。如果要實現(xiàn)完全以定單銷售、采購、制造，那么支持它的最重要的一個流程就是物流。如果沒有物流，就不可能有定單的采購；如果沒有定單的采購，那就意味著采購回來的就是庫存，因為采購回來的這些物料到底給誰不知道；如果沒有定單的制造，就等于天天雖然非常忙，但是在制造庫存，干出來的產(chǎn)品等于天天增加庫存。最后，沒有定單的銷售，說到家，就是處理庫存，因為你不知道賣給誰，唯一的方法、唯一的出路就是降價，削價處理?！?、重塑了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，真正實現(xiàn)了市場化程度最高的定單經(jīng)濟海爾現(xiàn)代物流的起點是定單。企業(yè)把定單作為企業(yè)運行的驅(qū)動力，作為業(yè)務(wù)流程的源頭，完全按定單組織采購、生產(chǎn)、銷售等全部經(jīng)營活動。從接到定單時起，就開始了采購、配送和分撥物流的同步流程，現(xiàn)代物流過程也就同時開始。由于物流技術(shù)和計算機管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程。這樣的運行速度為海爾贏得了源源不斷的定單。目前，海爾集團平均每天接到銷售定單200多個，每個月平均接到6000多個銷售定單，定制產(chǎn)品7000多個規(guī)格品種，需要采購的物料品種達15萬種。由于所有的采購基于定單，采購周期減到3天；所有的生產(chǎn)基于定單，生產(chǎn)過程降到一周之內(nèi)；所有的配送基于定單，產(chǎn)品一下線，中心城市在8小時內(nèi)、輻射區(qū)域在24小時內(nèi)、全國在4天之內(nèi)即能送達?？偲饋?，海爾完成客戶定單的全過程僅為10天時間，資金回籠一年15次（1999年我國工業(yè)企業(yè)流動資本周轉(zhuǎn)速度年均只為1.2次），呆滯物資降低73.8.張瑞敏認(rèn)為，定單是企業(yè)建立現(xiàn)代物流的基礎(chǔ)。如果沒有定單，現(xiàn)代物流就無物可流，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運作。沒有定單的采購，意味著采購回來就是庫存；沒有定單的生產(chǎn)，就等于制造庫存；沒有定單的銷售，就不外乎是處理庫存。抓住了定單，就抓住了滿足即期消費需求、開發(fā)潛在消費需求、創(chuàng)造嶄新消費需求這個牛鼻子。但如果沒有現(xiàn)代物流保障流通的速度，有了定單也會失去。2、海爾現(xiàn)代物流從根本上改變了物在企業(yè)的流通方式，基本實現(xiàn)了資本效率最大化的零庫存海爾改變了傳統(tǒng)倉庫的"蓄水池"功能，使之成為一條流動的"河".海爾認(rèn)為，提高物流效率的最大目的就是實現(xiàn)零庫存，現(xiàn)在海爾的倉庫已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的倉庫，它只是企業(yè)的一個配送中心，成了為下道工序配送而暫時存放物資的地方。建立現(xiàn)代物流系統(tǒng)之前，海爾占用50多萬平方米倉庫，費用開面，使通過全球供應(yīng)鏈參與國際競爭成為可能從1984年12月到現(xiàn)在，海爾經(jīng)歷了三個發(fā)展戰(zhàn)略階段。第一階段是品牌戰(zhàn)略，第二階段是多元化戰(zhàn)略，第三階段是國際化戰(zhàn)略。在第三階段，其戰(zhàn)略創(chuàng)新的核心是從海爾的國際化到國際化的海爾，是建立全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，支撐這個網(wǎng)絡(luò)體系的是海爾的現(xiàn)代物流體系。海爾在進行流程再造時，圍繞建立強有力的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系，采取了一系列重大舉措。一是優(yōu)化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。將供應(yīng)商由原有的2336家優(yōu)化到978家，減少了1358家。二是擴大國際供應(yīng)商的比重。目前國際供應(yīng)商的比例已達67.5，較流程再造前提高了20.世界500強企業(yè)中已有44家成為海爾的供應(yīng)商。三是就近發(fā)展供應(yīng)商。海爾與已經(jīng)進入和準(zhǔn)備進入青島海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的19家國際供應(yīng)商建立了供應(yīng)鏈關(guān)系。四是請大型國際供應(yīng)商以其高技術(shù)和新技術(shù)參與海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計。目前參與海爾產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的供應(yīng)商比例已高達32.5.供應(yīng)商與海爾共同面對終端消費者，通過創(chuàng)造顧客價值使定單增殖，形成了雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。在抓上游供應(yīng)商的同時，海爾還完善了面向消費者的配送體系，在全國建立了42個配送中心，每天按照定單向1550個專賣店、9000多個網(wǎng)點配送100多個品種、5萬多臺產(chǎn)品，形成了快速的產(chǎn)品分撥配送體系、備件配送體系和返回物流體系。與此同時，海爾與國家郵政總局、中遠(yuǎn)集團、和黃天百等企業(yè)合作，在國內(nèi)調(diào)配車輛可達16000輛。海爾認(rèn)為，21世紀(jì)的競爭將不是單個企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。誰所在的供應(yīng)鏈總成本低、對市場響應(yīng)速度快，誰就能贏得市場。一只手抓住用戶的需求，一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈，這就是海爾物流創(chuàng)造的核心競爭力?！卑咐黄蟊娡ㄟ^物流整合提高效益一汽大眾汽車有限公司正式成立于1991年，是由中國第一汽車集團公司和德國大眾汽車股份有限公司共同投資89億元人民幣組建的合資企業(yè)。近年來，該企業(yè)在中國汽車行業(yè)中一直名列前茅，占有較大的市場份額。其名牌產(chǎn)品捷達轎車和奧迪轎車已成為中國年輕汽車一族所追求的目標(biāo)，并擁有越來越多的客戶。1997年一汽大眾捷達轎車的產(chǎn)銷量與去年相比增長70%，在全國轎車行業(yè)中名列第三。一汽大眾所取得的成功除了在市場的開拓與投入、技術(shù)創(chuàng)新等有效舉措之外，另一重要的因素就是引入了現(xiàn)代化的計算機管理模式和技術(shù)：通過企業(yè)資源計劃對企業(yè)物流進行了有效整合。一汽大眾集團為了提高自身的競爭能力，求生存、求發(fā)展，在我國汽車整車行業(yè)中率先引進了SAP的R/3，一整套完整的ERP系統(tǒng)來對企業(yè)進行管理，為企業(yè)管理方式的探索走出了一條新路子。由于汽車市場需求的變化，要求制造商從小品種、大批量的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N、小批量生產(chǎn)方式，在一汽大眾，僅捷達車的品種就有59種，批量小、生產(chǎn)批次多，如果不采用先進的信息管理系統(tǒng)，必會導(dǎo)致庫存量大、生產(chǎn)效率低、生產(chǎn)成本高的情況。因此企業(yè)考慮統(tǒng)籌規(guī)劃，使物流、信息流和資金流并行，對企業(yè)內(nèi)部物流整合，從制度上規(guī)范了公司業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)，改善了企業(yè)的經(jīng)營決策功能，實現(xiàn)采購訂貨及時、庫存量降低、生產(chǎn)計劃安排合理。這一整合提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和競爭能力，從而使企業(yè)在市場上獲得了更高的聲譽，整體運營水平大大地提高。具體表現(xiàn)在以下方面：采購管理首先，在采購上根據(jù)主計劃和物料清單對庫存量進行查對，計算機快速計算出所缺物料的品種、數(shù)量和進貨時間，將采購進貨下達到各個廠。然后由采購人員從系統(tǒng)中查看各供應(yīng)商的歷史信息，根據(jù)其價格、供貨質(zhì)量、服務(wù)等指標(biāo)來選擇供應(yīng)商。這既能準(zhǔn)確、高質(zhì)量地實現(xiàn)物料采購，又大大縮短了采購周期。庫存管理采購的準(zhǔn)確和及時，使庫存量大大地降低。以前，庫存資金占用嚴(yán)重，僅國產(chǎn)化件資金占用量就高達1.2億，使用R/3系統(tǒng)后降低到4000萬左右。同時系統(tǒng)對庫存量的上限和下限有嚴(yán)格的控制，只要庫存量達到了上限，系統(tǒng)就會給出報警信號，則物料無法再進入倉庫；而達到下限時，系統(tǒng)也會提醒采購人員立即補充庫存，起到了自動提示和監(jiān)督的作用。在庫存盤點方面也節(jié)約了大量的人力和時間，以前每天最多可清查四個倉庫，而采用計算機管理后，四個倉庫的盤點僅用10分鐘就可完成。生產(chǎn)管理在一汽大眾集團的生產(chǎn)裝配線上生產(chǎn)計劃一旦形成，就立即下達到各個生產(chǎn)部門，并分解到工位。同時，物料供應(yīng)部門也根據(jù)計劃要求準(zhǔn)確及時地將各種物料送往各個工位，每一種物料都有各自的條形碼作為標(biāo)識，一旦某個工位的物料低于下限，就立即由計算機發(fā)出缺料通知，這樣可以邊干邊等，不至于發(fā)生停工待料的現(xiàn)象；而供貨部門接到信號后，根據(jù)其條形碼信息可及時將物料送到所需工位。在生產(chǎn)和組裝過程中，每一道工序都由系統(tǒng)嚴(yán)格地進行監(jiān)控，如每個工位都進行了哪些工作、是否合格等信息都將準(zhǔn)確無誤地存入計算機內(nèi)。4、質(zhì)量控制由于每道工序都記錄了工作質(zhì)量的合格與否，所以系統(tǒng)如實地反映了產(chǎn)品和配套零件的質(zhì)量情況。當(dāng)整車下線時所有這些信息都被掃描存儲在計算機數(shù)據(jù)庫中。這樣，質(zhì)量管理信息的采集與處理、質(zhì)保的定期跟蹤都變得方便和容易，較好地實現(xiàn)了全面質(zhì)量管理。成本核算與控制在ERP系統(tǒng)中，一汽-大眾的每個部門都是一個獨立的成本中心，都有一個預(yù)算指標(biāo)，實施嚴(yán)格準(zhǔn)確的成本控制。在使用計算機管理系統(tǒng)以前由于汽車的零部件繁多，每一個產(chǎn)品的成本都較難計算得很準(zhǔn)確，現(xiàn)在利用R/3系統(tǒng)可對企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的每個環(huán)節(jié)的成本變化進行跟蹤，每個工序、每個環(huán)節(jié)，只要產(chǎn)生增值，就立即動態(tài)地進行成本滾加，并可實現(xiàn)對產(chǎn)品的成本按月進行分析，加以控制。整個年度的經(jīng)營計劃都非常好地控制在企業(yè)的經(jīng)營者手中。財務(wù)管理實現(xiàn)了財務(wù)電算化后，及時準(zhǔn)確的成本跟蹤使成本核算實現(xiàn)了自動化，財會部門的職能和工作重點也發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變。過去那些忙于記帳、核對、做報表的人員現(xiàn)在的任務(wù)是隨時對成本進行比較和分析，真正起到了成本控制部門的作用。由于將財務(wù)的分塊處理變?yōu)楣ぷ髁鞴芾?，有效地控制了資金流的流向，提高了財務(wù)工作效率，保證了財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確，加強了財務(wù)分析功能，大大縮短了財務(wù)處理業(yè)務(wù)量和財務(wù)結(jié)算周期。以前，完成月報需要一周的時間，年報則更長；而現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)的資產(chǎn)負(fù)債表，從產(chǎn)生到打印出來僅僅需要一分鐘的時間。同時，系統(tǒng)中多貨幣及外匯、匯率的管理也為企業(yè)的財務(wù)運作提供了有效的工具，一汽-大眾每年要動用4～5億德國馬克的外匯，僅在匯率管理上就為企業(yè)節(jié)約了大量的資金。案例上海通用汽車公司的供應(yīng)鏈管理上海通用汽車有限公司（SGM）是由美國通用汽車公司和上海汽車工業(yè)總公司聯(lián)合投資建立，是迄今為止最大的中美合資企業(yè)。作為世界上最大的汽車制造商，美國通用汽車公司擁有世界上最先進的彈性生產(chǎn)線，能夠在一條流水線上同時生產(chǎn)不同型號、不同顏色的車輛，每小時可生產(chǎn)27輛汽車。在如此強大的生產(chǎn)力支持下，SGM在國內(nèi)首創(chuàng)訂單生產(chǎn)模式，緊密根據(jù)市場需求控制產(chǎn)量。同時，SGM的生產(chǎn)用料供應(yīng)采用標(biāo)準(zhǔn)的JIT（JUSTINTIME）運作模式，由國際著名的RYDER物流咨詢公司為其設(shè)計實行零庫存管理，即所有汽車零配件（CKD）的庫存存在于運輸途中，不占用大型倉庫，而僅在生產(chǎn)線旁設(shè)立RDC（再配送中心），維持288臺套的最低安全庫存。這就要求采購、包裝、海運、進口報關(guān)、檢疫、陸路運輸、拉動計劃等一系列操作之間的銜接必須十分緊密。中國遠(yuǎn)洋運輸（集團）公司（COSCO）承擔(dān)了該公司全部進口CKD的運輸任務(wù)，負(fù)責(zé)從加拿大的起運地到上海交貨地的全程門到門運輸，以及進口CKD的一關(guān)三檢、碼頭提箱和內(nèi)陸運輸。上海通用汽車公司在物流供應(yīng)鏈方面的進一步要求包括：●縮短備貨周期，降低庫存。SGM物流供應(yīng)鏈安全運作的前提建立在市場計劃周期大于運輸周期的基礎(chǔ)上，只有這樣，CKD運輸量才能根據(jù)實際生產(chǎn)需要決定。而目前CKD的運輸周期是3個月，而計劃市場周期為1周，所以只能通過擴大CKD的儲備量來保證生產(chǎn)的連續(xù)性周期，造成庫存費用很高。COSCO的木箱配送服務(wù)雖然為其緩解了很大的倉儲壓力，但并非長久之計，還要通過各種辦法改進訂貨方式、改進包裝等縮短備貨