中式快餐連鎖特許經(jīng)營(yíng)商業(yè)計(jì)劃書(shū)-2_第1頁(yè)
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文檔簡(jiǎn)介

大“食”代n“投資于一家有著巨大市場(chǎng)需求的公司,要好過(guò)投資于需要?jiǎng)?chuàng)造市場(chǎng)需求的公司”n------紅杉資本創(chuàng)始人唐·瓦倫坦1第一頁(yè),共二十三頁(yè)。大“食”代的開(kāi)始!

2007胡潤(rùn)餐飲富豪榜發(fā)布,這是胡潤(rùn)富豪榜發(fā)布近10年來(lái)第一次制作所謂的“餐飲富豪榜”。

以這位前英國(guó)會(huì)計(jì)師的精明而言,胡潤(rùn)絕對(duì)是從“菜香”中聽(tīng)出了“錢(qián)響”。在這張餐飲富豪榜中,“味千拉面”的潘慰以財(cái)富60億元成為餐飲富豪榜首富,“福記食品”的魏東、姚娟夫婦以財(cái)富56億元排名第二,“譚魚(yú)頭”的譚長(zhǎng)安以20億元排名第三。很難想像,這些“烹小鮮”之流竟然能在“萬(wàn)般皆下品,惟有金(融)地(產(chǎn))高”的資本市場(chǎng)中得到如此高度的認(rèn)同。

事實(shí)上,作為拉動(dòng)內(nèi)需的排頭兵,本土餐飲業(yè)已連續(xù)15年保持兩位數(shù)的增長(zhǎng)。

2006年餐飲業(yè)零售額實(shí)現(xiàn)1萬(wàn)億元的跨越,而業(yè)內(nèi)普遍預(yù)計(jì)到2010年行業(yè)規(guī)模將突破2萬(wàn)億元。毫無(wú)疑問(wèn),這將是一個(gè)蓬勃發(fā)展的大“食”代的開(kāi)始!2第二頁(yè),共二十三頁(yè)。選對(duì)行業(yè)賺大錢(qián)!

有句俗語(yǔ)“女怕嫁錯(cuò)郎、男怕選錯(cuò)行”,可見(jiàn)選對(duì)行業(yè)就如同女人選對(duì)丈夫一樣重要,因?yàn)椴皇撬械男袠I(yè)都賺一樣多的錢(qián)!

所謂“對(duì)”的行業(yè)至少要具備這樣兩個(gè)條件:一是巨大的市場(chǎng)需求、二是符合了一個(gè)大的發(fā)展趨勢(shì)。

大的趨勢(shì)就如同一匹飛奔的駿馬,你只有騎在它身上,才可能“馬上成功”。而大“食”代的來(lái)臨就是這樣一個(gè)大的趨勢(shì)!3第三頁(yè),共二十三頁(yè)。老鄉(xiāng)干不了、老外沒(méi)法干假設(shè)我們投資一個(gè)需要標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、規(guī)?;\(yùn)作的工業(yè)企業(yè),在相同的平臺(tái)上與“老外”去抗衡,那只能是“找死”。凡是在工業(yè)企業(yè)中干過(guò)的人都知道:沒(méi)有幾樣核心技術(shù)、核心材料、核心部件是掌握在中國(guó)企業(yè)手中的。我們所能做的就是撿起人家吃剩下的骨頭!

再假設(shè)我們?cè)噲D撿起這根骨頭,與“老鄉(xiāng)”去拼成本、拼人力、拼吃苦耐勞、拼如何去壓榨工人那點(diǎn)可憐的“剩余價(jià)值”,我們將“死的很難看”,因?yàn)椤袄相l(xiāng)”連剩下的骨頭渣都不會(huì)給你留下!

中式快餐連鎖特許經(jīng)營(yíng)的基因圖譜是:連鎖化運(yùn)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化流程、資本化擴(kuò)張以及品牌化生存。這些都是“老鄉(xiāng)”所干不了的,而中式快餐“老外”當(dāng)然是沒(méi)法干了。4第四頁(yè),共二十三頁(yè)。中式餐飲這個(gè)行業(yè)n需要糾正的傳統(tǒng)觀念5第五頁(yè),共二十三頁(yè)。廚師與廚工

中餐行業(yè)的老板最怕誰(shuí)?有人說(shuō)是衛(wèi)生防疫部門(mén),也有人說(shuō)是工商稅務(wù)部門(mén),但正確的答案卻是——廚師。

中國(guó)餐飲老板們?yōu)槭裁匆聫N師呢?因?yàn)橹胁筒似肺兜赖暮脡耐耆莆赵趶N師手里,菜品好吃則酒樓食客盈門(mén),于是,廚師自然就成為了一個(gè)酒樓的中心,掌握著一個(gè)酒樓的命脈,這在中餐行業(yè)可以說(shuō)是一個(gè)傳統(tǒng)。

于是,許多老板在投資餐館前首先要找到合適的廚師,如果沒(méi)有合適的廚師,一般是不敢貿(mào)然開(kāi)店的。這種傳統(tǒng)嚴(yán)重制約了中餐的發(fā)展,所以,肯德基、

麥當(dāng)勞在全球開(kāi)數(shù)萬(wàn)家店都游刃有余,而國(guó)內(nèi)的中餐酒樓一般開(kāi)十家店就已

經(jīng)力不從心。

現(xiàn)代中式快餐企業(yè)的使命之一,就是要挑戰(zhàn)和徹底打破這一“傳統(tǒng)”,將所謂從事個(gè)性與藝術(shù)化“創(chuàng)作”的廚師轉(zhuǎn)變?yōu)閲?yán)格按標(biāo)準(zhǔn)、按流程進(jìn)行簡(jiǎn)單重復(fù)“操作”的廚工。6第六頁(yè),共二十三頁(yè)。文化與商品

大量“始皇玉膳”、“皇家秘制”、“乾隆御點(diǎn)”、“老佛爺御賜”等古老的傳說(shuō)充斥著這個(gè)行業(yè),看來(lái)中國(guó)人不僅僅是喜歡聽(tīng),而且更喜歡“吃”故事。似乎我們所吃的不是“果腹”的飯食,而是所謂千年的文化和藝術(shù)?!所以在現(xiàn)實(shí)中,“食不果腹”的我們理所當(dāng)然競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)“酒足飯飽”的老外了。

不是只有“麥當(dāng)勞”和“肯德基”會(huì)做漢堡包和炸雞塊!他們能有今天的成就,靠的是將餐飲業(yè)進(jìn)行了商品化運(yùn)營(yíng)。

大量事實(shí)證明,美味的食品是設(shè)計(jì)和研發(fā)出來(lái)的,它們與其它商品本質(zhì)上沒(méi)有區(qū)別,也是商品的一種,只不過(guò)叫“烹飪商品”罷了。7第七頁(yè),共二十三頁(yè)。觀念與利益

許多行內(nèi)人士曾經(jīng)說(shuō):“中餐百味俱全,工序繁多、操作復(fù)雜,不可能標(biāo)準(zhǔn)化”,潛臺(tái)詞是說(shuō):特定的味道只有特定的人(他們稱(chēng)為大師)才能做的出來(lái)。這種論調(diào)的背后窩藏什么樣的用心,只有他們自己知道!但我們可以問(wèn),烹飪操作標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)損害什么人的既得利益呢?

還有一種人是受中國(guó)傳統(tǒng)小農(nóng)經(jīng)濟(jì)觀念的負(fù)累,缺乏精確概念。春種一粒粟,秋打萬(wàn)棵糧,這里“萬(wàn)”到底是多少?就如同中餐菜譜中常見(jiàn)的“少許”一

樣,“少許”是多少?讓人摸不著頭腦。

除了思想和靈魂,世界上沒(méi)有無(wú)法量化的東西,大到天體構(gòu)成,小到基因組合。雖然

“味道”的好壞無(wú)法量化,但制作“好味道”的過(guò)程是完全可以計(jì)量的,世界各地麥當(dāng)勞餐廳提供一樣味道的漢堡包就是最好的證明。

可以肯定的說(shuō),中式快餐烹飪操作的標(biāo)準(zhǔn)化是大勢(shì)所趨,不是能不能的問(wèn)題,而是愿不愿的問(wèn)題,其中利益的再分配和觀念的改變才是關(guān)鍵!8第八頁(yè),共二十三頁(yè)。投資中式快餐連鎖行業(yè)的n10

大理由9第九頁(yè),共二十三頁(yè)。①

充沛的現(xiàn)金流

拉姆·查蘭曾經(jīng)說(shuō):一個(gè)賺錢(qián)的生意必需包含三個(gè)因素:一、能否產(chǎn)生現(xiàn)金?二、能否獲得一個(gè)很好的資產(chǎn)收益率?三、

能否持續(xù)的增長(zhǎng)?可見(jiàn)一個(gè)賺錢(qián)的生意首先要看其能不能產(chǎn)

生現(xiàn)金。

內(nèi)蒙古金河集團(tuán)總經(jīng)理曾發(fā)出過(guò)這樣的感慨:我們企業(yè)再困難、最困難,只要我的現(xiàn)金流在一絲絲地流動(dòng),我就能活到今天!

中興電子總裁侯為貴在闡述其企業(yè)經(jīng)營(yíng)原則時(shí)這樣說(shuō):現(xiàn)金流第一、利潤(rùn)第二、份額第三??觳瓦B鎖企業(yè)恰恰能從其經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流。10第十頁(yè),共二十三頁(yè)。②

較高的毛利潤(rùn)率中國(guó)OEM企業(yè)的行業(yè)平均利潤(rùn)率大約只有2%;電器制造業(yè)平均毛利潤(rùn)率不足5%;消費(fèi)類(lèi)電子零售(國(guó)美、蘇寧)毛利潤(rùn)率均低于10%;紡織行業(yè)毛利潤(rùn)率平均在12%左右;汽車(chē)制造行業(yè)毛利潤(rùn)率在10~18%之間;中國(guó)軟件服務(wù)業(yè)毛利潤(rùn)率平均在15%左右;而堪稱(chēng)暴利的房地產(chǎn)行業(yè)其平均毛利潤(rùn)率也不過(guò)在50%上下。

據(jù)有關(guān)資料顯示:馬蘭拉面和味千拉面的毛利潤(rùn)率竟然高達(dá)65-70%,看來(lái)“烹小鮮”并不等于賺小錢(qián)!11第十一頁(yè),共二十三頁(yè)。③

良好的資產(chǎn)收益率

拉姆·查蘭有一個(gè)著名公式:資產(chǎn)收益率=利潤(rùn)率×周轉(zhuǎn)率

臺(tái)灣著名企業(yè)家施正榮(宏基電腦)也有一個(gè)著名的

“咸鴨蛋”經(jīng)營(yíng)哲學(xué),是說(shuō)一個(gè)好生意要能及時(shí)的回收現(xiàn)金,還要周轉(zhuǎn)比較快。

而賣(mài)快餐和賣(mài)“咸鴨蛋”一樣,都有著較高的資金周轉(zhuǎn)率。12第十二頁(yè),共二十三頁(yè)。④

遠(yuǎn)離賒銷(xiāo)的惡性競(jìng)爭(zhēng)

著名的實(shí)戰(zhàn)派營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略專(zhuān)家張利先生曾經(jīng)這樣評(píng)論:在中國(guó)市場(chǎng),假如一個(gè)生意不能產(chǎn)生現(xiàn)金,那么,

預(yù)期的回報(bào)率越高、利潤(rùn)率越高就意味著風(fēng)險(xiǎn)越大。

事實(shí)上,在中國(guó)許多行業(yè)中,賒賬是不成文的慣例。生意做的越大,欠款就越多,市場(chǎng)的惡性競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越強(qiáng)烈。盡管表面上生意越做越紅火,但潛在的、無(wú)法預(yù)防、不可預(yù)知的巨大風(fēng)險(xiǎn)隨時(shí)都可能爆發(fā)!

快餐行業(yè)是不需要“放賬”和“墊資”的,他從根本上避免了“賒銷(xiāo)”所帶來(lái)的巨大風(fēng)險(xiǎn)。13第十三頁(yè),共二十三頁(yè)。⑤

商業(yè)模式清晰

最大的風(fēng)險(xiǎn)莫過(guò)于商業(yè)模式的風(fēng)險(xiǎn),代表新經(jīng)濟(jì)的互連網(wǎng)行業(yè)就存在許多商業(yè)模式的風(fēng)險(xiǎn),例如:博客、視頻網(wǎng)站到目前為止還沒(méi)找到有效的贏利途徑就是一例。

傳統(tǒng)行業(yè)商業(yè)模式很清晰,很少存在模式上的風(fēng)險(xiǎn)。

中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)欲望和能力在迅速增長(zhǎng),一定有一些商業(yè)模式,對(duì)消費(fèi)者長(zhǎng)期的消費(fèi)方式產(chǎn)生根本性的影響。14第十四頁(yè),共二十三頁(yè)。⑥

可快速?gòu)?fù)制、可規(guī)模增長(zhǎng)

我們知道,在一個(gè)適宜的生態(tài)環(huán)境中,有些有著優(yōu)良基因的細(xì)胞,不需要太多外在資源,自身產(chǎn)生的能量不斷的復(fù)制自己,限制條件越少,其復(fù)制速度越快,這種成長(zhǎng)速度可以是驚人的!

只要其生長(zhǎng)的外在和內(nèi)在條件不發(fā)生重大改變,成功可能性就會(huì)很高。外在條件是巨大的市場(chǎng)空間,內(nèi)在條件是優(yōu)良的可復(fù)制的管理。

中式快餐一旦突破標(biāo)準(zhǔn)化瓶頸,就會(huì)釋放出巨大的能量,再加上連鎖特許經(jīng)營(yíng)的助力,有如萬(wàn)馬奔騰,其

“勢(shì)”不可擋!15第十五頁(yè),共二十三頁(yè)。⑦

高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)規(guī)模

中國(guó)餐飲市場(chǎng)規(guī)模在1

94年首次突破1

0億元后就進(jìn)入了一個(gè)高速發(fā)展階段,96年跨20億元臺(tái)階,達(dá)到2024.9億元;9年跨3

0億元臺(tái)階,達(dá)到31

9.6億元;

從2001年起至2004年連續(xù)4年實(shí)現(xiàn)每年跨一個(gè)千億元臺(tái)

階,由4000億元踏上7000億元臺(tái)階,2004年為7486億元;

2005年為8886.8億元;2006年突破10000億元大關(guān),達(dá)到10346億元;2007全國(guó)餐飲業(yè)零售額累計(jì)實(shí)現(xiàn)12352億元。16第十六頁(yè),共二十三頁(yè)。⑧

巨大的成長(zhǎng)空間

我們國(guó)家的人均消費(fèi)水平依然較低,餐飲業(yè)市場(chǎng)還有很大的發(fā)展空間。

與一些發(fā)達(dá)國(guó)家的餐飲業(yè)相比,差距是顯而易見(jiàn)的。

2006年我國(guó)全社會(huì)餐飲業(yè)零售額為10346億元,約折合1336億美元,而美國(guó)1999年的餐飲業(yè)營(yíng)業(yè)額就達(dá)到3540億美元,對(duì)于人均餐飲消費(fèi)水平,我們國(guó)家城鎮(zhèn)居民人均年餐飲消費(fèi)是102美元,而美國(guó)是1600美元,法國(guó)則

達(dá)到1050美元,說(shuō)明我國(guó)餐飲業(yè)將來(lái)的發(fā)展空間還很大。17第十七頁(yè),共二十三頁(yè)。⑨

資本市場(chǎng)投資的未來(lái)趨勢(shì)資本市場(chǎng)的興起是靠不同階段不同產(chǎn)業(yè)所帶動(dòng)的。

2006年7月,內(nèi)蒙古“小肥羊”餐飲連鎖有限公司與歐洲最大的投資機(jī)構(gòu)3i集團(tuán)以及知名投資機(jī)構(gòu)普凱基金結(jié)盟,引進(jìn)2500萬(wàn)美元;2007年6月,重慶“小天鵝”獲紅杉中國(guó)和海納亞洲創(chuàng)投基金聯(lián)合投資,總金額在2000萬(wàn)—2500萬(wàn)美元;同年,上海休閑餐廳“一茶一坐”

又宣布完成了第二輪1068萬(wàn)美元融資;10月25日,中式快餐連鎖“真功夫”獲得今日資本、聯(lián)動(dòng)投資兩家風(fēng)險(xiǎn)投資商3億元人民幣投資。

2007年3月30日,味千(中國(guó))在香港上市,成為首家境外上市的內(nèi)地餐飲企業(yè),同年年11月20日,全聚德有幸成為中國(guó)首家在A股上市的餐飲企業(yè)。

由于風(fēng)險(xiǎn)投資的主要目標(biāo)并不是企業(yè)利潤(rùn)回報(bào),而是投資3-5年后的股權(quán)收益,因此餐飲連鎖企業(yè)可觀的未來(lái)市場(chǎng)及擴(kuò)張性成為風(fēng)險(xiǎn)投資的長(zhǎng)線(xiàn)機(jī)會(huì),正越來(lái)越受到追捧。18第十八頁(yè),共二十三頁(yè)。⑩

產(chǎn)品研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的可控性

在工業(yè)企業(yè),產(chǎn)品研發(fā)最大的風(fēng)險(xiǎn)在于“需求”的不確定性,許多時(shí)候,只有在產(chǎn)品上市之后才知道它是否被消費(fèi)者所需要,但這時(shí)企業(yè)已經(jīng)付出了巨大的研發(fā)代價(jià)!

同時(shí)滿(mǎn)足技術(shù)性和市場(chǎng)性?xún)蓚€(gè)條件的產(chǎn)品才能稱(chēng)的上是一個(gè)合格的商品。在消費(fèi)者需求越來(lái)越多元化、越來(lái)越難以把握的現(xiàn)代社會(huì),要同時(shí)滿(mǎn)足這兩個(gè)條件應(yīng)該說(shuō)是非常困難的,這就是為什么有近60%的產(chǎn)品研發(fā)出來(lái)后最終沒(méi)能成為商品的原因。

相比而言,快餐企業(yè)中菜品的開(kāi)發(fā)就顯得非常簡(jiǎn)單了,因?yàn)槲覀儧](méi)有辦法確定一個(gè)沒(méi)有上市的工業(yè)產(chǎn)品在外觀、形狀、顏色、功能上是否會(huì)贏得消費(fèi)者的喜愛(ài),但我們可以提前清晰的體驗(yàn)

和知道一種飯菜味道的好壞,面對(duì)“食”這個(gè)最基本的本能,

更無(wú)須去冒探求“需求”的風(fēng)險(xiǎn)。19第十九頁(yè),共二十三頁(yè)。“☆☆坊”n中式快餐連鎖特許經(jīng)營(yíng)

n商業(yè)計(jì)劃書(shū)20第二十頁(yè),共二十三頁(yè)。“☆☆坊”快餐項(xiàng)目摘要

擬創(chuàng)立的“☆☆坊”餐飲連鎖有限公司將是以面條類(lèi)面食為主要產(chǎn)品的;以連鎖特許經(jīng)營(yíng)為基本商業(yè)摸式的;以流程化操作和標(biāo)準(zhǔn)化管理為標(biāo)志的現(xiàn)代餐飲連鎖企業(yè)。

在產(chǎn)品結(jié)構(gòu):“☆☆坊”提倡沒(méi)有特色的最大特色原則來(lái)克服眾口難調(diào)的區(qū)域壁壘;在特許經(jīng)營(yíng):“☆☆坊”采用直營(yíng)連鎖和特許連鎖相結(jié)合的方式循序漸進(jìn)、逐個(gè)區(qū)域、逐步助推的開(kāi)展連鎖加盟業(yè)務(wù);在終端單店:“☆☆坊”堅(jiān)持簡(jiǎn)易的操作、最少的營(yíng)業(yè)面積要求和人工要求(無(wú)后廚、單店只需4~5人),以便增加選址開(kāi)店的余地和提高可復(fù)制性;在網(wǎng)絡(luò)布局:“☆☆坊”遵循“小終端、大網(wǎng)絡(luò)”的原則把觸角伸向目標(biāo)顧客生活軌跡的各個(gè)角落,爭(zhēng)取以最小規(guī)模的局部獲得最大規(guī)模的整體效益和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們有理由相信,最小規(guī)模、最簡(jiǎn)單化操作的終端加上高復(fù)制性?xún)?yōu)勢(shì)的“☆☆坊”有可能創(chuàng)造如麥當(dāng)勞(麥當(dāng)勞憑借簡(jiǎn)單化原則,自1999年至2003年創(chuàng)造了世界上平均每年開(kāi)1211家店的記錄)、賽百味(賽百味以其比麥當(dāng)勞更簡(jiǎn)單的無(wú)后廚單店模式,在同一時(shí)間段中創(chuàng)造了在世界上平均每年開(kāi)1337家店的記錄)一樣的發(fā)展奇跡。21第二十一頁(yè),共二十三頁(yè)。投資方式及股權(quán)結(jié)構(gòu)

第一期融資500萬(wàn)元(人民幣)用于“☆☆坊”餐飲連鎖有限公司的開(kāi)創(chuàng),該資金主要用于產(chǎn)品品種及相應(yīng)配套設(shè)備的研發(fā)和購(gòu)置;與

FDS中國(guó)合作,建立完整的特許經(jīng)營(yíng)體系;企業(yè)整體VIS系統(tǒng)定位和設(shè)計(jì);一個(gè)區(qū)域中央廚房和2~3家直營(yíng)店的投入。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)將以人力資本投入的方式獲得公司30%股權(quán),投資者以貨幣資本投入的方式獲得公司70%股權(quán)。

投資者可以選擇三種退出方式:一是公司在適合的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下上市,二是在公司第二次融資時(shí)溢價(jià)出讓部分或全部股權(quán),三是公司管理層用利潤(rùn)分配所得逐步分次溢價(jià)回購(gòu)?fù)顿Y者部

分或全部股權(quán)。22第二十二頁(yè),共二十三頁(yè)。內(nèi)

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