產(chǎn)融結(jié)合的風險分析與防范

產(chǎn)融結(jié)合的風險分析與防范

產(chǎn)場資本結(jié)合，即產(chǎn)場資本與金融資本結(jié)合，是指以股份關(guān)系為紐帶，通過股東大會計、控制和人力資源參與實現(xiàn)的結(jié)合。實踐表明，產(chǎn)融結(jié)合是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢，它可以提高企業(yè)集團資金的使用效率，有效降低企業(yè)集團外部金融市場的交易成本，增加企業(yè)集團的收益和資本積累速度，產(chǎn)生一種跨行業(yè)的協(xié)同效應，最終形成較為顯著的競爭優(yōu)勢。從世界500強企業(yè)和大型跨國企業(yè)來看，80%以上都采取了產(chǎn)融結(jié)合的戰(zhàn)略。據(jù)資料顯示，我國117家中央企業(yè)中，已有87家實現(xiàn)了不同程度的產(chǎn)融結(jié)合，占比68.38%；若把股權(quán)比例提高到5%以上，仍有77家進行了“產(chǎn)融結(jié)合”，其中包括38家世界五百強中的央企。從產(chǎn)融結(jié)合企業(yè)的行業(yè)分布來看，我國各個行業(yè)均存在一定程度的產(chǎn)融結(jié)合現(xiàn)象，其中，電力、煤氣及水的生產(chǎn)和供應業(yè)中進行產(chǎn)融結(jié)合的企業(yè)比例最高，幾乎占到該行業(yè)所有企業(yè)的一半（吳利軍、張英博，2012）。這是因為大型電力企業(yè)以工業(yè)資本居多，資本流動性緩慢、負債率偏高、回報率低等問題突出，適度采取產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展模式顯得很有必要（孫藝新，2009）。但是我們也要認識到如果集團內(nèi)部金融風險顯現(xiàn)，會造成風險在集團及其子公司之間傳遞，進一步引起連鎖反應，導致主業(yè)被拖累，影響集團整體運營。本文以華電集團為例分析我國中央電力企業(yè)集團產(chǎn)融結(jié)合的現(xiàn)狀及對集團的貢獻，總結(jié)其在產(chǎn)融結(jié)合過程中面臨的主要風險，研究和探索如何在風險可控的前提下圍繞主業(yè)優(yōu)化企業(yè)集團產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展。一、土地增長情況中國華電集團公司（簡稱“華電集團”）是2002年底國家電力體制改革時組建的五家全國性國有獨資發(fā)電企業(yè)集團之一。注冊資本120億元人民幣，主營業(yè)務為電力生產(chǎn)、熱力生產(chǎn)和供應、與電力相關(guān)的煤炭等一次能源開發(fā)以及相關(guān)專業(yè)技術(shù)服務。截至2013年10月底，中國華電裝機容量10882萬千瓦；資產(chǎn)總額6494億元人民幣；2013年1至10月份發(fā)電量累計達3788億千瓦時。2009年以來，公司資產(chǎn)總額、營業(yè)收入年均增長20%，利潤年均增長73%，凈資產(chǎn)收益率達到10%。華電集團在2013年《財富》雜志世界500強排行榜中以293.4億美元的營業(yè)收入位列第389位，較2012年上升44位，在上榜發(fā)電央企中，排名上升幅度最大。近年來，華電集團堅持“價值思維”理念，有效推進發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，著力打造“電力、煤炭、金融、工程技術(shù)”四大產(chǎn)業(yè)，逐步構(gòu)建了面向集團公司內(nèi)部的較為完善的金融運作體系。2003年至2004年，華電集團先后組建結(jié)算中心，成立了華信保險經(jīng)紀公司和公估公司，重組設立華電財務有限公司，這是電力體制改革以后第一家成立財務公司的電力集團，實現(xiàn)了金融運作“三部曲”的戰(zhàn)略目標，初步形成一個面向集團公司內(nèi)部的金融運作體系，實現(xiàn)了內(nèi)部金融資源的整合。2005年，公司確立以發(fā)電為主體，煤炭、金融為兩翼的“一體兩翼”發(fā)展戰(zhàn)略。2007年，以華電資本控股公司為核心，確立了投資基金、銀行、信托公司的“新三部曲”目標并積極推進。到2007年底，“新三部曲”目標也基本實現(xiàn)。根據(jù)華電集團總體戰(zhàn)略和金融產(chǎn)業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃，到2015年，將金融產(chǎn)業(yè)打造成為集團公司金融服務、金融研發(fā)和利潤貢獻“三個中心”。從資產(chǎn)規(guī)模占比情況看，截至2012年3月31日，華電集團控股的五家機構(gòu)（見表1）資產(chǎn)總額共計1170.09億元，占集團公司總資產(chǎn)的21.24%；參股的兩家機構(gòu)（見表1）資產(chǎn)總額共計90.29億元，占集團公司總資產(chǎn)的1.63%，二者共計占總資產(chǎn)比重為22.77%。二、土地產(chǎn)出統(tǒng)計華電集團產(chǎn)融雖然起步比較晚，但是發(fā)展迅速，在不到十年的時間里就擁有管理總資產(chǎn)超過千億元的資本控股、財務公司、華鑫信托、川財證券、華信保險（保險經(jīng)紀、保險公估）五家金融機構(gòu)，參股基金、保險等多家機構(gòu)，涵蓋金融領(lǐng)域比較廣泛，產(chǎn)融結(jié)合方式比較多元化，充分體現(xiàn)出華電集團為適應市場發(fā)展需要，基本形成切合自身實際的金融產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局。華電集團2007年金融板塊收入為3.8億元，占集團總收入的比重為0.52%，到2012年3月份金融板塊收入為5.3億元，占集團總收入的1.15%，六年間連續(xù)保持穩(wěn)步上升的態(tài)勢；金融板塊營業(yè)利潤總額2007年為4.04億元，2008年、2009年和2010年受金融危機影響營業(yè)利潤有所下降，分別為2.9、2.4和2.5億元，2011年營業(yè)利潤快速增長達到12.3億元，是2010年的近五倍，說明公司金融板塊的前期投入產(chǎn)生了效益（表2）。金融板塊為集團帶來的價值貢獻主要體現(xiàn)在以下幾個方面。（一）金整體化運作水平華電集團下屬公司數(shù)量多、管理層級比較長，可能會造成集團資金管理效率低下，風險難以掌控的局面。為提高資金整體化運作水平，華電集團通過金融平臺實現(xiàn)對資金和債務的集中管理，實現(xiàn)了對系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)資金結(jié)算、資金歸集、資金監(jiān)控和資金預算的統(tǒng)一管理，從而增強了集團對子企業(yè)的管控能力，實現(xiàn)資源統(tǒng)一配置和風險集中管控。2012年平均資金歸集率達到86%，資源整合能力進一步加強，為集團集中管理和集約化運作提供了重要支撐。（二）資金融通：資金支持企業(yè)集團華電集團通過成立財務公司發(fā)行債券和參與銀行間市場融資，通過成立信托投資公司開展融資業(yè)務，通過成立產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金吸引戰(zhàn)略投資者等，可以比較容易地獲取成本相對較低、風險可控的資金支持，形成對企業(yè)集團傳統(tǒng)融資渠道的有效補充。2012年，華電財務公司引入中國能源建設集團公司、三峽財務公司等財務公司同行資金40多億元；資本控股公司加大外部資金引入，為靈武公司引入十年期、基準利率下浮14%的平安保險債權(quán)資金18億元，成為集團引入外部資金中成本最低的項目，累計為集團節(jié)省財務費用3900萬元。自2003年實施金融化布局以來，累計為集團節(jié)約財務費用40多億元，資產(chǎn)負債率已連續(xù)四年下降，提高了企業(yè)集團因金融服務內(nèi)部化而帶來的收益。（三）華3家單位參與構(gòu)建區(qū)域能源融資平臺在政策監(jiān)管合規(guī)的前提下，華電金融積極創(chuàng)新探索多種途徑，大力推動集團產(chǎn)融結(jié)合戰(zhàn)略實施，各金融機構(gòu)的研究水平、創(chuàng)新能力和金融服務功能也在實踐中不斷得到提升。2011年，華電金融為華電煤業(yè)、新疆公司等7家單位引入戰(zhàn)略投資100億元。華鑫國際信托公司積極與財務公司合作，利用企業(yè)年金設立了“鑫財一號”貸款項目，規(guī)模達12億元，為集團內(nèi)多家發(fā)電企業(yè)提供融資支持。信托公司還強化板塊內(nèi)部協(xié)同運作，積極開發(fā)特色信托產(chǎn)品，大力推進交叉銷售，成功設立了金安橋水電站股權(quán)受益權(quán)項目和云南盈安永水電站貸款項目，規(guī)?？傆?億元，協(xié)助資本控股公司拓寬投資渠道。（四）金融板塊的競爭作用近年來，我國電力企業(yè)面臨一系列前所未有的困難和挑戰(zhàn)，環(huán)保壓力不斷加大，煤炭價格持續(xù)高企，使火電企業(yè)出現(xiàn)大面積虧損。華電集團火電企業(yè)2008年至2010年三年虧損面分別是64%、33%和44%，累計虧損高達125億元。而金融板塊在這三年中收入連續(xù)保持大幅增長，尤其是在2010年集團不堪重壓營業(yè)利潤虧損1.8億元，是金融板塊創(chuàng)造的2.5億元營業(yè)利潤對集團的整體業(yè)績起到一定的支撐作用。這說明集團產(chǎn)融結(jié)合戰(zhàn)略下，金融業(yè)能夠使集團業(yè)務收入來源多元化，有效降低經(jīng)營風險，保障集團整體盈利穩(wěn)定性。三、產(chǎn)融結(jié)合工作的風險雖然產(chǎn)融結(jié)合是企業(yè)做強、做優(yōu)的一個重要途徑，但企業(yè)向金融領(lǐng)域擴張是把雙刃劍，有些企業(yè)在產(chǎn)融結(jié)合道路中沒有有效控制風險，拖累主業(yè)，甚至搞垮整個企業(yè)。對于央企來說，一旦金融產(chǎn)業(yè)風險顯化還會危害國有資本的安全性。（一）注冊人員：從“一體”到“三金”，經(jīng)營主體多元化根據(jù)2010年上市公司年報統(tǒng)計，金融服務業(yè)的毛利率達50%以上，凈資產(chǎn)收益率超過19%，遠高于其他行業(yè)。但是高盈利的背后也潛藏巨大的風險，華電集團雖然在金融板塊業(yè)績不俗，但在金融產(chǎn)業(yè)布局過程中也有過投資回報沒有達到預期的情況。2006年，華電集團為了“一體兩翼”發(fā)展戰(zhàn)略，以每股1元的價格入股煙臺銀行，持2.73億股，占股比例25.11%。然而，華電入股煙臺銀行五年以來收獲甚微，僅在2011年末按照每股6%（含稅）分配過一次股金紅利。2011年9月28日，華電集團以5.733億元掛牌價格將所持煙臺銀行全部2.73億股股權(quán)轉(zhuǎn)讓，雖然略高于5.53億元的評估值。但此次每股掛牌價格卻比2009年時的2.7元每股掛牌價低了0.6元。另外，華電集團與日本第一生命保險株式會社從2011年10月開始籌備的華誠人壽保險有限公司因雙方“對合資公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和目標產(chǎn)生較大分歧”于2013年2月終止籌建。前期投入的資金都是由華電墊付的，兩年的辦公場所投入、硬件設施、系統(tǒng)開發(fā)、人工費用均由華電墊付。雖然這兩項投資失敗的風險仍屬可掌控范圍之內(nèi)，但是華電集團仍需重視在產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展過程中充滿著種種風險和困難。（二）資金短缺、業(yè)務交叉重疊、同業(yè)競爭風險華電集團產(chǎn)融結(jié)合中的金融業(yè)務多數(shù)是向企業(yè)集團內(nèi)部提供服務。當集團內(nèi)部的金融機構(gòu)在向集團下屬公司提供貸款時，在保證集團整體利益發(fā)展需要的前提下，不得不將有限的資金投放給效益不好的集團成員，容易使經(jīng)營良好的企業(yè)資金短缺，造成金融機構(gòu)效益的下滑。另外，金融機構(gòu)雖取得了較好的經(jīng)營業(yè)績，但其資產(chǎn)管理規(guī)模的大幅度提升與資產(chǎn)管理能力尚存在一定的差距，例如華電信托尚未形成有特色的業(yè)務模式和經(jīng)營領(lǐng)域。加之金融機構(gòu)之間業(yè)務交叉重疊，出現(xiàn)同業(yè)競爭的現(xiàn)象，甚至是不正當?shù)膬?nèi)部交易或關(guān)聯(lián)交易，蘊藏了更大的風險。其形成的風險，不僅僅是資金鏈中斷引起的成員企業(yè)間財務風險的暴露，而且往往引發(fā)企業(yè)集團資產(chǎn)損失風險。（三）子公司內(nèi)部控制風險增加集團以并購方式控股金融機構(gòu)，因金融業(yè)務資金鏈復雜交叉，必須強調(diào)和關(guān)注業(yè)務整合可能帶來的一系列風險。一旦控股金融子公司經(jīng)營不慎，風險將立刻傳播到母公司或其他子公司。以華電資本控股公司為例，它參股控股企業(yè)比較多，控股公司在有效整合各子公司間的組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制和關(guān)聯(lián)業(yè)務方面，防范和管控風險的難度會大大增加。例如，資本控股公司2011年6月以4.9億元入主川財證券，要求保證其三年內(nèi)凈資產(chǎn)收益率達到同類型證券公司行業(yè)平均水平，且三年年均凈資產(chǎn)收益率不低于10%，否則要承擔違約責任。受資本市場近幾年連續(xù)低迷的影響，加上證券公司的收益與行情密切掛鉤，風險承受能力相對比較“單薄”，這項并購面臨巨大整合風險。（四）產(chǎn)融政策存在制約目前，我國缺乏完善的產(chǎn)業(yè)投資金融的法律法規(guī)體系，對產(chǎn)業(yè)投資金融的適用范圍、出資比例、監(jiān)管制度等都未作出明確規(guī)定。有些政策在實踐中會制約產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展，比如財務公司會因受托支付問題、上市公司關(guān)聯(lián)交易限制、存款準備金率及稅收政策等因素受到制約，未來發(fā)展前景不明。另外，我國企業(yè)集團產(chǎn)融結(jié)合監(jiān)管模式存在多頭管理現(xiàn)象，影響企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合的效益和效率，為產(chǎn)融結(jié)合未來發(fā)展模式帶來諸多隱患。四、中央企業(yè)電力集團對構(gòu)建未來企業(yè)金融服務體系的啟示結(jié)合上述提到的華電集團產(chǎn)融結(jié)合的風險，本文認為，中央企業(yè)電力集團應當圍繞主業(yè)探索發(fā)展基于風險可控前提下的金融服務體系，推動產(chǎn)融結(jié)合，做到既能提高資源配置效率又能促進主業(yè)發(fā)展。（一）企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展電力企業(yè)集團應當在基于價值創(chuàng)造目標下選擇適合自己的產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展模式，并且根據(jù)環(huán)境變化不斷進行模式調(diào)整和創(chuàng)新。具體來看，應重點考慮如何在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中定位金融業(yè)、如何配置金融業(yè)務與實業(yè)部分資源，逐步使金融業(yè)務成為集團電力產(chǎn)業(yè)發(fā)展的有效延伸，為集團提供資金、利潤的有效支撐。要加強專業(yè)化團隊建設，在管理和產(chǎn)品上不斷創(chuàng)新，形成特色，打造品牌，培育核心競爭力，擴大市場影響力，樹立華電金融產(chǎn)業(yè)的品牌形象，提升產(chǎn)業(yè)內(nèi)在價值。（二）集團內(nèi)部的集團治理結(jié)構(gòu)電力企業(yè)進行產(chǎn)融結(jié)合一方面圍繞主業(yè)進入相關(guān)金融領(lǐng)域，對各類金融業(yè)務應適時整合，建立統(tǒng)一的金融平臺，使各金融業(yè)務之間形成合力，促進集團金融板塊的發(fā)展。要對金融市場環(huán)境、外部金融監(jiān)管、集團內(nèi)部的法人治理結(jié)構(gòu)和管控方式、金融業(yè)務與實業(yè)部分資源配置等問題進行系統(tǒng)考慮。另一方面，注意發(fā)揮電力與金融間的互補性，增強二者在業(yè)務上的銜接、互動和整合，在薪酬分配、人員定額、預算管理等方面采取與其他產(chǎn)業(yè)不同的管理方式，充分實現(xiàn)金融業(yè)務和電力板塊業(yè)務之間的協(xié)同放大效應和規(guī)模效應。（三）建立風險預警機制產(chǎn)融結(jié)合的企業(yè)集團要堅持把握好金融化規(guī)模的度，防范過度金融化帶來的風險以及產(chǎn)業(yè)資本與金融資本間沒有實現(xiàn)有效協(xié)同帶來的聯(lián)動風險。集團的金融產(chǎn)業(yè)部以及相關(guān)風險管控部門應當建立有效的風險預警體系，在金融資本與產(chǎn)業(yè)資本之間設立防火墻，有效阻隔產(chǎn)業(yè)風險與金融風險間的傳遞。逐步建立流動性風險、信用風險管理規(guī)范，不斷完善風險評估、預警機制；強化內(nèi)控體系建設，例如通過央企董事會試點促進金融機構(gòu)不斷完善法人治理和內(nèi)控制度體系及運作機制，優(yōu)化機構(gòu)設置和業(yè)務流程。通過持續(xù)、動態(tài)掌握金融機構(gòu)經(jīng)營情況，全面