企業(yè)采購部存在的問題及對策分析－以山東高速物資儲運有限公司為例

本科論文本科論文本科論文摘要采購管理已成為公司物流管理的一部分，已成為公司生產(chǎn)和運營流程的重要組成部分，而生產(chǎn)和運營流程與公司的生產(chǎn)成本和服務水平直接相關。在當今競爭激烈的市場環(huán)境中，采購管理是降低業(yè)務成本和滿足市場需求的重要方法。這是公司提高競爭力的重要工具。本文結合了文學研究，規(guī)范研究和案例研究，研究山東高速物資儲運有限公司采購環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制，通過分析山東高速物資儲運有限公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀，包括請購、采購、收貨、付款階段的具體內(nèi)容，從日常工作中，經(jīng)過研究得出有關山東高速物資儲運有限討論公司內(nèi)部控制研究的現(xiàn)狀和存在的問題：內(nèi)部控制環(huán)境差，信息和溝通不足，缺乏風險評估系統(tǒng)，監(jiān)控連接薄弱以及內(nèi)部控制活動不完整，針對上述問題，借助SAP系統(tǒng)，從采購流程內(nèi)部管理、供應商選擇與管理以及采購監(jiān)督管理力度三個方面提出有效的解決對策。關鍵詞：山東高速；SAP;內(nèi)部控制；管理體系AbstractAspartofcorporatelogisticsmanagement,procurementmanagementhasbecomeanimportantlinkintheprocessofproducingandoperatingcompanies,whichisdirectlyrelatedtotheproductioncostsandservicelevelofcompanies.Intoday'shighlycompetitivemarketenvironment,procurementmanagementisanimportantwaytoreducecompanycostsandmeetmarketdemand.Ithasbecomeanimportanttoolforcompaniestoimprovetheircompetitiveness.Inthispaper,theinternalcontrolofthepurchasinglinkofShandongHighSpeedMaterialStorageandTransportationCo.,Ltdisinvestigatedbycombiningliteratureresearch,normativeresearchandcasestudyaswellasthecurrentsituationofinternalcontrolofShandongHighSpeedMaterialStorageandTransportationCo.,Ltdisanalyzed,includingrequisition,purchase,receiptandpaymentorder.AccordingtotheSAPsystem,effectivecountermeasuresareputforwardfromthreeaspects:internalmanagementofpurchasingprocess,supplierselectionandmanagement,andmanagementofpurchasingsupervision.Keywords:Shandonghighspeed;SAP;internalcontrol;managementsystem

目錄TOC\o"1-3"\h\u摘要 II1緒論 11.1研究背景 11.2研究的意義 12相關概念和理論 22.1采購管理理論 22.2供應商管理理論 23山東高速物資儲運有限公司采購業(yè)務內(nèi)部控制現(xiàn)狀 43.1山東高速物資儲運有限公司概況 43.2山東省高速公路物資運輸有限公司的采購狀況 4資料來源：山東高速物資儲運有限公司內(nèi)部資料 5（1）招投標階段 6（2）與供應商洽談訂單階段 6（3）收貨階段 7（4）付款環(huán)節(jié) 73.3山東高速物資儲運有限公司采購業(yè)務內(nèi)部控制現(xiàn)狀 73.3.1招投標階段 73.3.2與供應商洽談訂單階段 83.3.3收貨階段 83.3.4付款環(huán)節(jié) 94山東高速物資儲運有限公司采購業(yè)務內(nèi)部控制問題分析 104.1內(nèi)部控制環(huán)境不佳 10（1）管理者落后的管理理念 10（2）企業(yè)文化的缺失 10（3）組織架構不健全 114.2信息與溝通不順暢 11（1）內(nèi)外部溝通渠道不順暢 11（2）信息化系統(tǒng)的應用上沒有發(fā)揮效力 124.3缺少風險評估體系 124.4監(jiān)督環(huán)節(jié)薄弱 134.5內(nèi)部控制活動不健全 13（1）不兼容的工作分離和離群值 13（2）授權審批功能缺失 13（3）資產(chǎn)保全薄弱 13（4）預算編制松散及執(zhí)行力度薄弱 145山東高速物資儲運有限公司采購業(yè)務對策建議 155.1采購流程內(nèi)部控制舉措 155.1.1權限的控制 155.1.2檢驗批準 155.1.3到貨數(shù)量管理 165.1.4到達成本管理 165.1.5付款確認 175.2供應商選擇和管理的標準化 185.2.1評估指標和標準 185.2.2評估方法和測量 185.2.3原材料供應商的評級管理 195.3加強采購監(jiān)督管理 205.3.1監(jiān)控系統(tǒng)的結構 205.3.2區(qū)分相關過程 205.3.3加強內(nèi)部審核 21結論 22致謝 23參考文獻 24 1緒論1.1研究背景在很多企業(yè)的經(jīng)營管理中，公司管理層往往把產(chǎn)品成本的上升歸因于產(chǎn)品原材材料價格有望上漲。成本上升是市場價格上漲的原因，但采購管理問題不容忽視。這些公司仍然經(jīng)常使用舊的采購管理模式，并且采購管理的概念相對較舊。鑒于現(xiàn)代經(jīng)濟的快速發(fā)展和迅速變化的市場環(huán)境，很難適應新的經(jīng)濟發(fā)展趨勢。這限制了公司的成長并使其競爭力降低。在這種情況下，公司的傳統(tǒng)采購管理系統(tǒng)必須進行優(yōu)化，并與當今的先進管理理念相集成。通過為知名公司建立業(yè)務模型并成功購買，可以減少公司供應系統(tǒng)中的浪費并消除不擴散現(xiàn)象。建立有效而準確的供應鏈系統(tǒng)，以顯著降低產(chǎn)品總成本并提高貴公司在市場上的競爭力。1.2研究的意義良好的內(nèi)部采購管理系統(tǒng)可以幫助公司遵守法律規(guī)定的社會環(huán)境法律法規(guī)，并且容易發(fā)生欺詐，串通和其他違反采購業(yè)務的行為。通過優(yōu)化山東高速物資儲運有限公司采購的內(nèi)部控制，加強了對山東高速物資儲運有限公司的采購。本文通過研究采購的內(nèi)部控制，達到建立行之有效地供應商體系，通過對于供應商的準入的篩選，供應商分類，評估等內(nèi)部控制的優(yōu)化，提升企業(yè)的經(jīng)營效率，降低因供應商的原因導致的采購物資質量不合格，運輸延誤等問題，從而影響后續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營。同時，通過采購內(nèi)部控制的優(yōu)化，可以有效地減少浪費，合理的利用和配置公司的資源。從而降低公司的運營成本。最終提高企業(yè)的經(jīng)營利潤。此外，本文通過采購內(nèi)部控制的優(yōu)化，達到在公司層面進一步加強采購內(nèi)部控制的理念，引起全體員工對于采購內(nèi)部控制的重視。為后續(xù)其他業(yè)務循環(huán)的內(nèi)部控制的優(yōu)化打下基礎，提供經(jīng)驗。從而最終提高山東高速物資儲運有限公司的經(jīng)營效果和效率。通過加強內(nèi)部控制來促使企業(yè)更健康長久的發(fā)展。支持公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略。2相關概念和理論2.1采購管理理論采購是一種經(jīng)濟活動，涉及對在一定條件下從原材料市場獲得產(chǎn)品或服務的所有活動的管理，以滿足公司的生產(chǎn)和經(jīng)營要求以及整個活動。采購是一個復雜的過程。從狹義上講，采購類似于購買，但是從廣義上講，采購是公司獲得必要產(chǎn)品和服務的整個過程。公司必須了解生產(chǎn)和運營的不同要求，根據(jù)這些要求找到合適的供應商，并談判和實施相關條款，例如資格，技術規(guī)格，服務和價格。確保滿足您的要求。采購管理的優(yōu)缺點極大地影響了現(xiàn)代企業(yè)運營和管理的競爭力，尤其是在大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)時代。采購管理是公司獲得競爭優(yōu)勢的最重要信息來源之一。采購管理的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面。采購會影響利潤。公司購買產(chǎn)品和服務時，可以通過改進和優(yōu)化采購模型來有效節(jié)省采購成本。在競爭激烈的市場環(huán)境中，尤其是當中國經(jīng)濟進入“新常識”時，人們做出了類似的買賣努力，前者通常比后者賺錢更多?？梢酝ㄟ^購買來優(yōu)化供應鏈。通過購買，可以選擇最佳的供應商，與您的公司合作，相互學習，并提高供應商供應的可靠性和靈活性。通過縮短交貨周期和增加交貨頻率，公司可以減少庫存，縮短整個生產(chǎn)周期，降低公司的存儲成本，降低銷售成本和降低系統(tǒng)交易成本。結果是可以帶來管理效益和規(guī)模經(jīng)濟，可以提高公司在供應鏈各個方面的競爭力。采購可以幫助公司降低運營成本并有效減少其產(chǎn)品的價值組合。根據(jù)公司的行業(yè)，公司的采購成本與公司的總成本之比會有所不同。但是，總的來說，采購成本在公司總成本中所占比例較大。這是公司成本管理中最重要的部分。有效的成本管理可以使公司在市場上具有競爭優(yōu)勢，并為公司帶來更高的利潤。總之，隨著大數(shù)據(jù)的到來以及互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代的到來，全球競爭變得越來越激烈。公司提高質量和效率，提高競爭力變得越來越重要。我們看到，優(yōu)化和有效管理公司的采購流程變得越來越緊迫和必要。2.2供應商管理理論供應商管理在及時采購中起著非常重要的作用。有兩種典型的關系模型形成了關于供應商和制造商關系的廣泛共識。一種是零和關系（競爭關系），另一種是雙贏關系（合作關系）。零和關系模型包括通過博弈進一步降低成本，或通過分配市場份額更好地管理供應商。強調(diào)相互合作，建立戰(zhàn)略合作與互信，建立長期戰(zhàn)略合作的雙贏關系模型，進一步降低制造商和供應商的管理和交易成本。3山東高速物資儲運有限公司采購業(yè)務內(nèi)部控制現(xiàn)狀3.1山東高速物資儲運有限公司概況山東省高速物資儲運有限公司（原辛店公路管理局山東省瀝青站）位于山東省淄博市（中國石化齊魯分公司旁）。該公司成立于1967年，是山東省高速公路集團的子公司，注冊資本10,000元?；诂F(xiàn)代技術的國有企業(yè)，集公路材料的研發(fā)，生產(chǎn)，銷售，倉儲和運輸為一體。經(jīng)過多年的發(fā)展，該公司現(xiàn)在擁??有8萬噸的瀝青儲存能力和8條高端改性瀝青生產(chǎn)線。多年來，已經(jīng)營各種品牌的國產(chǎn)和進口石油瀝青。SBS改性瀝青，SBS改性乳化瀝青，新型乳化瀝青，石材瀝青，改性復合瀝青，橡膠粉改性瀝青，瀝青（水泥）道路密封劑及其衍生物的生產(chǎn)和銷售，商標為“川海牌”。（粘性高彈性改性瀝青，彩色瀝青，抗皺劑，SBS改性瀝青穩(wěn)定劑，液體巖石改性劑等）。近年來，公司一直密切關注新舊動能的轉化，深化業(yè)務，技術和管理模式的轉變與創(chuàng)新，大力實施多元化專業(yè)高效的發(fā)展戰(zhàn)略。它在瀝青的銷售，儲存，加工和運輸方面表現(xiàn)出色，并積極發(fā)展鋼鐵，水泥和物流等業(yè)務，并實現(xiàn)多領域運營和多渠道開發(fā)?；谏綎|市場，業(yè)務已擴展到14個?。ㄊ校?，包括湖北，河北，河南，安徽，山西，北京，天津，內(nèi)蒙古，四川，重慶，新疆，享有很高的聲譽。3.2山東省高速公路物資運輸有限公司的采購狀況關于公司的內(nèi)部控制，采購的內(nèi)部控制非常重要。對于山東高速來說，當對于采購的現(xiàn)狀進行總結后，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的內(nèi)部控制基本處于失效的狀態(tài)，不僅降低了公司的經(jīng)營效率，更嚴重影響公司未來的發(fā)展。經(jīng)過與各部門的溝通訪談，主要涉及采購業(yè)務的各個部門的經(jīng)理和具體的工作人員，總結出現(xiàn)階段公司采購流程如圖所示：圖3-1采購流程圖資料來源：山東高速物資儲運有限公司內(nèi)部資料請購環(huán)節(jié)：業(yè)務部門按照需求自己提出申請，基本通過郵件的形式將申請的緣由及預測的費用和具體采購內(nèi)容發(fā)送申請到總經(jīng)理，總經(jīng)理根據(jù)業(yè)務的需求進行審批。采購環(huán)節(jié)：總經(jīng)理審批后，業(yè)務部門根據(jù)歷史所用過的供應商或者通過其他途徑，例如網(wǎng)絡，他人介紹等形式找到供應商，將公司的需求與供應商溝通，確定訂單。常常為口頭訂單，或者按照供應商的要求簽訂簡單協(xié)議。大部門沒有書面的正式的訂單或合同對于該項采購進行約束，付款條款基本按照供應商的要求來定。收貨環(huán)節(jié)：供應商安排發(fā)貨，業(yè)務部門收到貨物或者是服務后，憑供應商的發(fā)票填寫申請付款單并遞交總經(jīng)理進行審批。付款環(huán)節(jié)：總經(jīng)理對于該項付款申請單審批后，業(yè)務部門將付款申請單，發(fā)票等相關單據(jù)交由財務部。財務部對于單據(jù)進行審核，審核無誤后，進行做帳，并安排付款。（1）招投標階段業(yè)務部門按照需求自己提出申請，然后，將找到自己的外部供應商。一些供應商是長期供應商，另一些是新供應商，每個業(yè)務部門按照自己的標準確定供應商，對于供應商的資質沒有審核的機制，對于現(xiàn)有的或者長期使用的供應商也沒有管理的辦法。經(jīng)大量的與需求部門的訪談，了解到幾乎所有的業(yè)務部門只關注價格及到貨時間，對于采購物品的質量及產(chǎn)生的權利義務沒有認真的去關注。另外，業(yè)務部門在尋求供應商的過程中，通常也不會尋找?guī)准夜踢M行公平公正的原則來進行比對，基本是找到一家供應商覺得差不多就會使用。業(yè)務部門在編制下一年度預算時，并沒有將預算明細到具體的各項采購計劃，只是根據(jù)該部門歷史的數(shù)據(jù)來制定當年的預算。不會考慮當年具體的業(yè)務需求。因此，當業(yè)務部門提出采購請求時，并沒有與當年的采購計劃來進行一一的對應，只是簡單的預測本部門的預算是否有結余，以此保證該部門實際支出在預算范圍之內(nèi)。不論是業(yè)務部門提出請購申請的審批還是最后付款階段的付款申請單的審批，均有總經(jīng)理一人審批，總經(jīng)理的審批權限沒有金額大小及采購的性質的限制。在招投標階段，公司沒有專門設計的標準的請購申請單，均為業(yè)務部門通過郵件描述方式發(fā)送給總經(jīng)理。（2）與供應商洽談訂單階段業(yè)務部門在與供應商的洽談中，有時是口頭訂單，有時會有書面的訂單或合同，大部分時候使用的訂單或合同也是供應商的固定模板，因此條款都是偏向于供應商。一旦出現(xiàn)糾紛或者嚴重問題而需要訴諸法律或仲裁，對于山東高速都是巨大的損失，無論是在金錢方面還是公司名譽方面。公司的法務部因為剛建立，對于業(yè)務部門的合同參與的比較少，大部分需求部門的合同直接越過了法務部。因可以隨時蓋上公章，這些訂單或者是合同很容易就傳遞到供應商處。而這些蓋好公章的合同也即刻具有了法律效力。另外，對于這些書面的訂單或合同的，散落在各個需求部門，保管在每個具體需求部門的申請者或者操作者的手中。這種情況不利于文件的保管與記錄，在人員變動或者是組織結構調(diào)整時，這些散落的文件常常會丟失，或者沒有交接給繼任者，導致信息的中斷，對于已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務，完全失去了信息的來源和掌控。（3）收貨階段整個采購流程中，不存在收貨驗收的環(huán)節(jié)。不存在采購物資收發(fā)記錄。一旦采購物資發(fā)生質量等問題，沒有專門的人員與供應商溝通解決問題。通常情況下，質量等問題產(chǎn)生的后續(xù)處理是不了了之。如果已經(jīng)支付過預付款給供應商，常常要經(jīng)歷很長的時間才可能將預付款收回，或者只能部分將預付款收回。導致公司承受損失并無法行使自己的權利。收貨環(huán)節(jié)的缺失，也進一步產(chǎn)生了領用環(huán)節(jié)的混亂，尤其是物資采購，極易產(chǎn)生重復采購，造成了公司物資的浪費，成本的上升及工作效率的低下。（4）付款環(huán)節(jié)在付款環(huán)節(jié)，財務部比較被動，因為所有的前期采購均沒有進入系統(tǒng)操作，大部分的付款，財務部只能根據(jù)提交的發(fā)票及總經(jīng)理批準后的付款申請單進行支付。無法進行單據(jù)之間及單據(jù)和實物的匹配。對于預算實施的把控上，財務部也無法進行有效的控制及分析，尤其是事前的控制，在目前的整體流程上，財務部是最后付款階段才參與進來，對于已經(jīng)發(fā)生過的采購只能被動的接受，無法在事前分析和提出合理化的建議。因缺少收貨驗收環(huán)節(jié)及全部手工處理，若產(chǎn)生因質量問題導致的物資返還或部分退換貨情況，或者是收到的實物與所洽談的訂單有數(shù)量上的差異，常常會導致財務部記賬不及時或者是產(chǎn)生帳實不符的情況。在采購過程中，因山東高速常常處于弱勢的地位，所以在付款方式上經(jīng)常被供應商要求100%的預付款或者定金，若訂單金額較大，對公司的現(xiàn)金流產(chǎn)生很大的困難，另外對于后續(xù)款項的收回或者對于發(fā)票的追回，都有不同程度上的拖延和滯后。因所有前期采購的流程均為手工形式處理。對于文件的歸檔以及保管也帶來了極大的阻力。3.3山東高速物資儲運有限公司采購業(yè)務內(nèi)部控制現(xiàn)狀3.3.1招投標階段在采購的過程中，山東高速物資儲運有限公司的業(yè)務部門首先在SAP系統(tǒng)按照需求自己提出申請，并同時在線下自己尋找外部的供應商，有些供應商是長期使用的供應商，有些是新的供應商。但是，每個業(yè)務部門都按照自己的標準確定供應商，這些標準在SAP系統(tǒng)沒有顯示，她們對于供應商的資質沒有審核的機制，對于現(xiàn)有的或者長期使用的供應商也沒有管理的辦法。幾乎所有的業(yè)務部門在使用SAP系統(tǒng)時，只關注系統(tǒng)內(nèi)的價格及到貨時間，對于采購物品的質量及產(chǎn)生的權利義務沒有認真的去關注。另外，業(yè)務部門在尋求供應商的過程中，通常也不會利用SAP的功能，去對各家供應商進行公平公正的原則來進行比對，基本是找到一家供應商覺得差不多就會使用。業(yè)務部門在編制下一年度預算時，并沒有將預算明細到具體的各項采購計劃，只是根據(jù)該部門歷史的數(shù)據(jù)來制定當年的預算。不會考慮當年具體的業(yè)務需求。因此，當業(yè)務部門提出采購請求時，并沒有與當年的采購計劃來進行一一的對應，只是簡單的預測本部門的預算是否有結余，以此保證該部門實際支出在預算范圍之內(nèi)。不論是業(yè)務部門提出請購申請的審批還是最后付款階段的付款申請單的審批，均有總經(jīng)理一人審批，總經(jīng)理的審批權限沒有金額大小及采購的性質的限制。在招投標階段，公司沒有專門設計的標準的請購申請單，均為業(yè)務部門通過郵件描述方式發(fā)送給總經(jīng)理。3.3.2與供應商洽談訂單階段業(yè)務部門在與供應商的洽談中，有時是口頭訂單，有時會有書面的訂單或合同，大部分時候使用的訂單或合同也是供應商的固定模板，因此條款都是偏向于供應商。一旦出現(xiàn)糾紛或者嚴重問題而需要訴諸法律或仲裁，對于山東高速都是巨大的損失，無論是在金錢方面還是公司名譽方面。公司的法務部因為剛建立，對于業(yè)務部門的合同參與的比較少，大部分需求部門的合同沒有進入SAP系統(tǒng)，而是直接越過了法務部。因可以隨時蓋上公章，這些訂單或者是合同很容易就傳遞到供應商處。而這些蓋好公章的合同也即刻具有了法律效力。另外，對于這些書面的訂單或合同的，散落在各個需求部門，保管在每個具體需求部門的申請者或者操作者的手中。這種情況不利于文件的保管與記錄，在人員變動或者是組織結構調(diào)整時，這些散落的文件常常會丟失，或者沒有交接給繼任者，導致信息的中斷，對于已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務，完全失去了信息的來源和掌控。3.3.3收貨階段整個采購流程中，不存在收貨驗收的環(huán)節(jié)。不存在采購物資收發(fā)記錄。一旦采購物資發(fā)生質量等問題，沒有專門的人員與供應商溝通解決問題。通常情況下，質量等問題產(chǎn)生的后續(xù)處理是不了了之。如果已經(jīng)支付過預付款給供應商，常常要經(jīng)歷很長的時間才可能將預付款收回，或者只能部分將預付款收回，在SAP系統(tǒng)中也沒有對收回期限進行設定。導致公司承受損失并無法行使自己的權利。收貨環(huán)節(jié)的缺失，也進一步產(chǎn)生了領用環(huán)節(jié)的混亂，尤其是物資采購，極易產(chǎn)生重復采購，造成了公司物資的浪費，成本的上升及工作效率的低下。3.3.4付款環(huán)節(jié)在付款環(huán)節(jié)，財務部比較被動，因為所有的前期采購均沒有進入系統(tǒng)操作，大部分的付款，財務部只能根據(jù)提交的發(fā)票及總經(jīng)理批準后的付款申請單進行支付。無法進行單據(jù)之間及單據(jù)和實物的匹配。對于預算實施的把控上，財務部也無法進行有效的控制及分析，尤其是事前的控制，在目前的整體流程上，財務部是最后付款階段才參與進來，對于已經(jīng)發(fā)生過的采購只能被動的接受，無法在事前分析和提出合理化的建議。因缺少收貨驗收環(huán)節(jié)及全部手工處理，若產(chǎn)生因質量問題導致的物資返還或部分退換貨情況，或者是收到的實物與所洽談的訂單有數(shù)量上的差異，常常會導致財務部記賬不及時或者是產(chǎn)生帳實不符的情況。在采購過程中，因山東高速常常處于弱勢的地位，所以在付款方式上經(jīng)常被供應商要求100%的預付款或者定金，若訂單金額較大，對公司的現(xiàn)金流產(chǎn)生很大的困難，另外對于后續(xù)款項的收回或者對于發(fā)票的追回，都有不同程度上的拖延和滯后。因所有前期采購的流程很多時候并未進入SAP系統(tǒng)，反而是手工形式處理。對于文件的歸檔以及保管也帶來了極大的阻力。4山東高速物資儲運有限公司采購業(yè)務內(nèi)部控制問題分析4.1內(nèi)部控制環(huán)境不佳（1）管理者落后的管理理念管理風格和管理理念是公司在長期的發(fā)展過程中所形成的經(jīng)營方式，企業(yè)戰(zhàn)略目標，企業(yè)的價值觀等方面的內(nèi)外部的體現(xiàn)。山東高速是董事會領導下的總經(jīng)理一人負責的管理結構，公司從進入中國市場后即開始以增加銷售拓展市場為主要方向的管理理念，公司一切其他的活動都要圍繞銷售和市場而展開，追求最大的利潤是管理層終極的目標。在公司發(fā)展的初期，這個管理理念在很大程度上促進了公司的發(fā)展，使公司在紡織纖維細分領域內(nèi)，成為了壟斷性的公司。然而，公司和市場都在不斷的發(fā)展和變化，行業(yè)內(nèi)其他的競爭對手也在不斷的擴大產(chǎn)能，趕超我們。山東高速的所有者及管理層應該不斷的調(diào)整自己，尤其現(xiàn)在的社會環(huán)境下，持續(xù)性的發(fā)展，綠色環(huán)保，內(nèi)部控制，以及社會責任已經(jīng)越來越重要。非常遺憾的是，我們的管理者依然停留在過去，對于內(nèi)部控制的態(tài)度也比較消極，并沒有充分重視起來。公司長久以來以業(yè)績?yōu)閷虻奈幕諊?，也使全公司上下只關注銷售，對于采購的重視力度不足，直接導致了現(xiàn)在山東高速內(nèi)部控制制度的薄弱，根本無法引起員工的重視度。（2）企業(yè)文化的缺失山東高速的總經(jīng)理在董事會授權下，負責管理公司的日常經(jīng)營業(yè)務，也是公司日常業(yè)務的最高決策者?？偨?jīng)理一人的集權制度并不利于內(nèi)部控制的執(zhí)行，也基本會使內(nèi)部控制流于形式。因內(nèi)部缺乏互相的牽制和監(jiān)督，總經(jīng)理的決策錯誤會給公司帶來致命的打擊。總經(jīng)理一個人決策更使中層管理人員和基層員工失去參與內(nèi)部控制的熱情。無法建立起有效的內(nèi)部控制的制度和體系。其中也包括采購的內(nèi)部控制制度。管理層的這種態(tài)度直接導致了員工對于內(nèi)部控制的懈怠和無所謂。另外很多員工認為內(nèi)部控制與自己無關。并沒有真正意識到內(nèi)部控制是關系每一位員工的，是關系日常工作的每一個步驟的。山東高速最近2年內(nèi)不斷的進行人員的調(diào)整和變動，這一系列的動作，導致公司內(nèi)部產(chǎn)生了各種不同的聲音，新舊員工在做事方式上經(jīng)常會產(chǎn)生矛盾。尤其是對待內(nèi)部控制的態(tài)度，老員工認為過去的采購流程比較直接，快速。而新員工則認為該采購流程缺乏內(nèi)部控制，需對內(nèi)部控制進行改進和完善。管理層并沒有意識到該點，長久以來忽視了企業(yè)文化的建設。無法使企業(yè)內(nèi)部員工對于內(nèi)部控制的重要性達成一致。（3）組織架構不健全企業(yè)的組織結構是為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展服務的，在內(nèi)部控制中，組織結構的設置應保證內(nèi)部控制的有效開展，既能對于企業(yè)日常的經(jīng)營活動進行監(jiān)控，又可以使企業(yè)的信息在企業(yè)內(nèi)部順暢的流動，還能夠使企業(yè)內(nèi)部分工明確，各司其職。山東高速物資儲運有限公司長期以來并沒有采購的崗位，核心崗位的缺失，是導致采購內(nèi)部控制薄弱的根本原因之一。在長期的運作中，各需求部門實際承擔了采購的角色，但山東高速并沒有重視員工的技能培訓和再教育，沒有行之有效的人才儲備和培養(yǎng)體系。人事部門在長期的企業(yè)運行中，基本處于“不作為”的狀態(tài)，對于企業(yè)內(nèi)部的績效考評以及獎懲機制，也是“走過場”的態(tài)度。長此以往，員工對于工作的態(tài)度也是“人浮于事”,“得過且過”.沒有形成積極向上的工作氛圍。而在內(nèi)部控制中承擔重要責任的內(nèi)部審計合規(guī)部門是剛建立不久的部門，他們在公司內(nèi)部的被重視程度，和日常經(jīng)營業(yè)務的參與度，都是需要一定時間的。4.2信息與溝通不順暢（1）內(nèi)外部溝通渠道不順暢信息和溝通對于內(nèi)部控制至關重要。信息和通訊貫穿內(nèi)部控制的各個方面。高級員工不僅可以準確，有效地與職業(yè)中期和基層員工進行溝通。這也是中層和基層員工的反饋，他們可以有效，高效地從高層反映他們的意見和建議。使雙方能夠對于企業(yè)日常經(jīng)營中的各項認知基本達成一致。同時也能夠保證企業(yè)上下一心，朝著共同的目標而努力。信息與溝通也包含內(nèi)外部信息能夠有效，及時和準確的交換和溝通。在公司目前的大環(huán)境下，公司由總經(jīng)理一人集權，無法調(diào)動員工積極參與公司事務的積極性。同時，公司缺乏獎懲制度，干好干壞都是一樣的。員工對于工作人浮于事，不作為的態(tài)度，會導致員工不愿意主動提出自己的意見和建議，出于保護自己的心理，對于采購的內(nèi)部控制中的漏洞和缺陷，也不會主動提出和進行改善。目前，山東高速的外部信息與溝通的體系基本處于無效和無序的狀態(tài)。對于采購業(yè)務來說，我們需要和供應商進行大量的溝通和談判。對于供應商，我們應建立與供應商長期溝通保持關系的體制，可以隨時解決出現(xiàn)的問題。然而山東高速的現(xiàn)行操作中，基本上采購業(yè)務結束后，與供應商的溝通也就結束了。對于供應商沒有行之有效的后續(xù)的追蹤和評估體制，對于優(yōu)秀的供應商無法保持密切的關注和溝通，并不利于采購業(yè)務的未來開展和發(fā)展。（2）信息化系統(tǒng)的應用上沒有發(fā)揮效力信息與溝通也體現(xiàn)在信息系統(tǒng)應用上，現(xiàn)代企業(yè)通過ERP系統(tǒng)將信息與溝通進行整合。企業(yè)可以利用ERP系統(tǒng)通過該信息系統(tǒng)，可將內(nèi)部控制的制度在系統(tǒng)里進行設置，通過公司整體對于該系統(tǒng)的使用，將會更有效的分配及利用公司的資源。能夠更大限度的節(jié)約成本，防治舞弊，規(guī)避風險。公司目前對于SAP的使用程度，基本并沒有應用在采購的內(nèi)部控制上，比如庫存沒有進入系統(tǒng)，部分采購申請和采購訂單沒有進入系統(tǒng)。所以管理層無法根據(jù)現(xiàn)有SAP系統(tǒng)的信息，進行采購業(yè)務的分析，評估和做出重大決策。4.3缺少風險評估體系該公司在日常生產(chǎn)和日常運營中不斷面臨各種風險。公司必須識別和評估這些風險，加以解決，并制定管理策略，而風險評估就是后續(xù)的應對及管控的基礎。當企業(yè)制定了目標和策略后，管理層就可以根據(jù)這一前提，并結合管理層對于風險的承受能力，對于企業(yè)經(jīng)營管理中的各個風險進行識別，并進行評估。同時應對認定的風險按照重要程度進行分類，制定出不同的風險應對措施。山東高速纖維目前的采購內(nèi)部控制中，基本不存在風險評估的功能。單純追求市場及銷售的業(yè)績，公司管理層對于內(nèi)部控制的輕視，一些職能部門組織架構的不完整，均導致風險管理的意識比較薄弱。在采購業(yè)務過程中，有很大的風險導致內(nèi)外部勾結舞弊，收取不正當利益，對于采購的產(chǎn)品以次充好，缺斤少兩，驗收環(huán)節(jié)放水，挪用公司資產(chǎn)等。同時，供應商可能會對履約方面不按照談好的條件進行。這些風險最終均會造成公司的財產(chǎn)的浪費，對公司的形象帶來負面的影響。山東高速物資儲運有限公司在采購活動開展前，并沒有建立風險管理的意識，對于采購活動中的風險沒有進行分析和識別，并針對不同的風險識別點采取相應的措施。因此在采購風險的管理上，基本是失控的狀態(tài)。員工因為公司大環(huán)境的特點，對于風險的關注程度也不足。公司層面沒有獎懲的機制，員工覺得做好做錯都無所謂，采購內(nèi)部控制的建立和完善無法引起員工的重視。4.4監(jiān)督環(huán)節(jié)薄弱內(nèi)部監(jiān)控是對內(nèi)部控制系統(tǒng)及其實施的持續(xù)監(jiān)控和評估。監(jiān)控用于分析內(nèi)部控制系統(tǒng)及其問題，以不斷改進內(nèi)部控制。通過內(nèi)部監(jiān)控，也能夠預防風險的產(chǎn)生，預防舞弊，健全內(nèi)部控制及風險的防范體系。山東高速采購內(nèi)部控制中，監(jiān)督的功能比較薄弱。在與外部供應商簽訂合同或者訂單時，法務部門經(jīng)常無法參與并從法律的角度進行把握，合同很容易就蓋好公章出去。對于供應商的選擇過程中，缺乏第三方進行監(jiān)督，采購申請及付款均有總經(jīng)理一人審批即可等，這些行為均屬監(jiān)督環(huán)節(jié)薄弱的證明。公司法務部和內(nèi)審部門因為建立時間較短，尚未發(fā)揮出應有的作用，業(yè)務的參與程度不高。這些也導致了監(jiān)督環(huán)節(jié)力度較弱，需要在日后的工作中，不斷的進行加強。4.5內(nèi)部控制活動不健全（1）不兼容的工作分離和離群值不兼容的工作分離是職位的相互監(jiān)控，防止舞弊等損害公司利益的事件。山東高速采購業(yè)務中，因組織架構的設置，公司規(guī)模的現(xiàn)狀，人員的限制以及成本的節(jié)約角度，在不相容職務分離方面，只能有限的執(zhí)行。采購崗位的缺失，使個部門自己產(chǎn)生需求計劃，自己申請購買所需物資，與供應商洽談，最終提請付款申請。這一系列的流程中，均有需求部門自己完成，勢必產(chǎn)生不相容職務分離的失控，容易產(chǎn)生舞弊，內(nèi)外勾結等不合規(guī)事件。（2）授權審批功能缺失根據(jù)前述的現(xiàn)狀和問題的陳述，山東高速采購內(nèi)部控制，在授權審批上是非常落后的?；緦儆诳偨?jīng)理一人集權制，所有的批準由總經(jīng)理一人決定，缺乏中間的復核環(huán)節(jié)。造成了效率低下的局面。而中層管理人員因無法參與到授權審批中，沒有承擔應有的責任。產(chǎn)生了內(nèi)控跟自己無關的薄弱意識。（3）資產(chǎn)保全薄弱在資產(chǎn)保護方面，山東高速的采購（非纖維）沒有倉庫管理的體系，購買到的物資缺乏登記入庫的手續(xù)，沒有專門的人員進行庫存的管理和收發(fā)記錄。沒有物資在公司層面的合理配置。造成了物資的浪費以及管理的混亂。資金上和成本上均產(chǎn)生浪費的結果。采購的物料極易丟失或損壞。（4）預算編制松散及執(zhí)行力度薄弱預算直接確定未來公司的戰(zhàn)略和行動。是對未來的規(guī)劃和預期。編制預算對公司層面是一項非常重要的工作。應得到全體員工的重視和認真對待。采取全面預算管理的新型協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展手段，有助于改善企業(yè)內(nèi)部控制制度中的不足[22].編制預算時，應明確每一項具體的采購計劃。而山東高速各部門在編制采購預算時，只是簡單的按照歷史數(shù)據(jù)或者經(jīng)驗來確定。經(jīng)常與事實有很大的出入，不利于預算的準確性和預算的具體執(zhí)行。在預算執(zhí)行時，各采購需求部門也只是簡單的對照一下金額是否有結余。沒有嚴格的按照預算的計劃來進行采購。預算基本形同虛設。沒有發(fā)揮出其應有的作用。總之，采購內(nèi)部控制制度不健全及執(zhí)行力度不夠，是山東高速采購出現(xiàn)的問題的根本性原因。5山東高速物資儲運有限公司采購業(yè)務對策建議5.1采購流程內(nèi)部控制舉措5.1.1權限的控制山東省快速物資運輸有限公司根據(jù)內(nèi)部控制的要求為采購過程中的許多員工確定了SAP系統(tǒng)的操作權限。在獲得對“信息系統(tǒng)”應用程序的完全許可后，信息系統(tǒng)部門將需要更改SAP系統(tǒng)中關鍵關鍵數(shù)據(jù)的建立和更改。定義和更改購買價格，確定和更改供應商信息，確定和更改基本信息，確定和更改付款條件。該批準確保遵守從業(yè)務到財務的內(nèi)部控制和聯(lián)屬驗證系統(tǒng)，闡明每個成員在每個采購過程中的權利，并促進采購過程。公司的政府部門需要建立嚴格的采購和付款公司審批系統(tǒng)，以清楚地區(qū)分各級的審批流程，審批方法和職責。限制每個業(yè)務和功能的授權，以及采購公司和財務支付人員的范圍和權限。公司需要建立一套完整的批準制度來購買不同類型的材料。采購特殊材料需要公司設計，技術，采購，供應鏈管理和財務部門進行談判和確認。然后，您需要決定是否購買它們。此外，必須為每個認可機構批準的程序指定最大認可機構數(shù)量。例如，購買5000元以下的材料需要買方的批準。采購5,000至50,000物料需要獲得采購經(jīng)理和供應鏈經(jīng)理的共同批準。購買金額超過5萬元人民幣需要獲得董事和首席財務官的批準。通過SAP系統(tǒng)的功能設置，尤其是MM物料管理模塊中的采購業(yè)務批準流程的功能設置，將公司分為業(yè)務的特定部門和職能部門。山東快速物資運輸有限公司是在這種環(huán)境下的許可機構的一個部門。權利和責任是等效的，定義了適當?shù)脑S可流程和許可，以確保誰擁有權利和責任。為了確保采購操作的順利進行，在SAP環(huán)境中對批準采購流程的權限進行了適當?shù)谋O(jiān)控，以確保采購操作的權利和義務是平等的。這是順利進行采購活動的前提。5.1.2檢驗批準在需求和采購流程中嚴格執(zhí)行不兼容的職務分離和批準控制系統(tǒng)。需求流程：需求部門-副工廠經(jīng)理-總經(jīng)理-采購經(jīng)理-財務部，采購流程：采購部門-供應鏈管理部-總經(jīng)理-財務部以上流程設置已經(jīng)至少三個部門批準。為了改善采購過程中的信息披露，在不影響運營效率的前提下，增加了審批部門的數(shù)量。在批準級別上，至少有三個批準級別：部門主管，副總經(jīng)理，總經(jīng)理和首席財務官。為避免欺詐，請隔離負責申請，批準和執(zhí)行的人員的職位。部門主管，總經(jīng)理和財務部門通過分級批準嚴格控制采購。填寫購買者姓名，電話號碼和日期的購買應用程序，需要簽名。必須通過改進的批準管理有效地實施和執(zhí)行采購請求，以建立制度化的流程。如果所有類型的申請只能通過適當?shù)呐鷾柿鞒虂磉M行，則將進行申請流程和機構化，這正是申請流程。員工上下訂單，這不可避免地會合并信息和溝通，并將購物流程和財務管理聯(lián)系起來。只有在成功檢查財務系統(tǒng)之后才能執(zhí)行采購流程。山東高速物資運輸有限公司還通過在SAP中設置適當?shù)氖跈嗖⒏鶕?jù)采購過程設置和下游批準計數(shù)器來實施請求和采購過程的正確有效的操作。。結合SAP中付款條件的定義，采購部門，財務部門以及公司的各個管理級別和業(yè)務部門緊密聯(lián)系在一起，以便可以在不同部門，支票和對價之間披露信息。在某種程度上，您避免了單獨的鏈接。欺詐和不同類型的購買遵循不同的批準程序。5.1.3到貨數(shù)量管理到貨數(shù)量檢查用于管理和監(jiān)視實際到貨數(shù)量與指定訂單數(shù)量之間的差異。SAP可以顯示為每個訂單交付到倉庫的每個訂單的數(shù)量和實際數(shù)量。在采購業(yè)務中，同時訂購大量產(chǎn)品時的購買價格低于批量購買的價格。大訂單數(shù)量和交貨數(shù)量的設置是一個管理因素。因此，當購買大量或大量物品時，購買者必須計算購買價格對購買成本的影響。通常，購買金額越大，購買價格越低。這就是所謂的經(jīng)濟規(guī)模，它鼓勵公司專注于大筆采購。同時，大量的中央采購將不可避免地增加倉儲成本，資本周轉，產(chǎn)品更新風險和其他成本因素。假定滿足生產(chǎn)和銷售要求，則應考慮如何同時設置采購數(shù)量，以使總采購成本（包括倉儲成本）降至最低。為了降低成本并優(yōu)化采購流程，實現(xiàn)最高的經(jīng)濟訂單量是公司的重要考慮因素。在SAP環(huán)境中，山東高速物資運輸有限公司在系統(tǒng)中采購物料的實際采購數(shù)量與訂購數(shù)量之間建立比較關系。還應在一定間隔內(nèi)進行適當?shù)母摹３^此時間間隔的任何重大差異都必須由管理員檢查并批準，然后再繼續(xù)進行系統(tǒng)操作。這確保了合理且經(jīng)濟的到達。5.1.4到達成本管理到貨成本的管理與到貨數(shù)量的管理相對應。成本是數(shù)量和單價的乘積，它決定了公司的最終購置成本。只要到達數(shù)量是有效的，到達成本的控制主要是購買價格的控制。山東省高速物料搬運公司由兩部分組成：SAP系統(tǒng)和SAP系統(tǒng)之外的SAP系統(tǒng)。SAP系統(tǒng)之外的采購價格管理的中心點是選擇供應商和協(xié)商交貨價格的控制中心。原材料的交付以及眾多服務和項目必須通過一個開放的平臺來完成，并且由多部分組成的采購團隊必須進行現(xiàn)場檢查。根據(jù)公司的評分格式，司庫將向供應商尋求財務信息。為了防止欺詐，供應商應盡可能地大，并且因地區(qū)而異。在談判物料價格時，供應商可能需要選擇山東高速物料倉儲運輸有限公司之一。請?zhí)峤恢圃觳牧系摹肮淘牧袭a(chǎn)量計算報告”。如果供應商拒絕，山東高速物資儲運有限公司將根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查進行適當?shù)挠嬎??！霸牧仙a(chǎn)的供應商計算表”是采購談判的重要基礎。山東快速物資運輸有限公司需要專業(yè)的會計代理或員工來執(zhí)行此任務。關于SAP系統(tǒng)中的采購成本管理，山東快速物流倉庫中的原材料成本的計算方法已通過移動加權平均法更改為標準成本法。它由SAP系統(tǒng)每月自動計算一次。基本上，一件商品的標準單價對應于基于上個月該系統(tǒng)的有效訂單的最低實際優(yōu)惠券價格。此實現(xiàn)的優(yōu)點是，SAP系統(tǒng)以高于標準單價的購買價格打開所有紅色交通信號燈，并考慮了會計科目產(chǎn)生的物料價格差異。優(yōu)點是，由于假定必須為所有采購價格選擇最低價格，并且必須通過批準流程將差額包括在成本中，因此更易于控制成本和財務。從公司財務的角度來看，采購成本實際上構成了公司庫存成本的很大一部分。通過出售公司，這部分成本最終轉化為公司的主要業(yè)務成本。公司的損益表影響公司的盈利能力和流動性。因此，在采購和庫存管理中引入科學的成本管理是提高盈利能力和市場競爭力的關鍵因素。5.1.5付款確認付款管理是采購業(yè)務流程中的最后一個環(huán)節(jié)，是內(nèi)部采購管理中的最后一個環(huán)節(jié)，并且在某種程度上決定了整體采購業(yè)務的成功。這增加了財務部門對付款驗證的需求。在準備付款之前，財務部門首先是B。您需要確認原始發(fā)票的值，例如發(fā)票，發(fā)票，采購訂單，檢驗單據(jù)等。為確保一致性，我們不會審查缺少的文件或不一致的付款請求。此外，融資專業(yè)人員必須首先獲得相關主管人員和金融監(jiān)管機構的批準，并管理大量預付款申請以管理預付款。購買協(xié)議中指定的預付款應在公司管理層的批準下進行?？梢栽赟AP環(huán)境中定義付款管理的警告設置。例如，當天然氣公司付款時，會發(fā)出警告消息以提醒您付款超過一定限額。此外，公司財務部門與上游供應商之間的定期協(xié)調(diào)以確保付款準確性并避免人為因素造成的付款風險是確保付款準確性的有效方法。這是一種方式。山東省快遞物資運輸有限公司書面確認供應商的負債余額。如果檢查不一致，則需要找出原因，然后仔細檢查付款金額和會計記錄的準確性。5.2供應商選擇和管理的標準化5.2.1評估指標和標準供應商分類是公司供應商管理的重要組成部分。它可以幫助優(yōu)化供應商結構，規(guī)范日常供應商管理，提高采購質量并降低采購成本。為了建立供需之間的長期互利關系，山東高速公路需要對供應商進行分類，然后根據(jù)上述標準對不同類型的供應商進行分類，并建立供應商分類和評估系統(tǒng)。根據(jù)山東高速公路物資運輸有限公司現(xiàn)有采購類型對供應商進行管理和分析5.2.2評估方法和測量我們定期評估我們的供應商。評估周期每兩年進行一次。質量控制部門，技術中心和供應商管理委員會評估供應商的認證強度，產(chǎn)品狀態(tài)，合作狀態(tài)和客戶服務。評價內(nèi)容列于表5-2。表5-2供應商評估表項目部門內(nèi)容權重合計物質實力材料供應部/采購部1.資質文件／產(chǎn)品許可等2.公司規(guī)模／人數(shù)／生產(chǎn)能力等3.業(yè)內(nèi)知名度／名牌產(chǎn)品／銷售額等4.財務狀況／行業(yè)信譽／管理水平等10105530產(chǎn)品情況材料供應部/采購部1.價格（最低／平均）比率2.付款條件3.交貨日期4.同類產(chǎn)品質量排名15155540合作情況材料供應部/采購部質監(jiān)部門技術中心1.對我公司重視程度2.繳獲差錯率／及時率／合格率3.技術支持／新產(chǎn)品開發(fā)510520售后服務材料供應部/采購部1.退換率／售后滿意度2.售后響應速度5510合計100資料來源：劉洋,羅朝暉,鐘旭.中小型通用設備供應商評估體系研究[J]?，F(xiàn)代商業(yè)，2019（25）：160-161。5.2.3原材料供應商的評級管理供應商根據(jù)等級分為1級，2級，3級和4級表5-3顯示了特定的評估級別。其中，第一階段的供應商是主要的采購目標，每年的采購份額可以達到60％以上。第2級供應商保持正常采購，需要不斷改進。第3層供應商被用作非必需產(chǎn)品的采購目標。我們需要減少來自第4層供應商的訂單。如果您在一定時間內(nèi)改善或解決了問題，則將升級到3級。否則，發(fā)行將被取消資格。表5-4顯示了分類的供應商分類矩陣。表5-3供應商評價量表等級1級2級3級4級得分91-10076-9061-750-60除了供應商機密性管理外，公司還建立并實施嚴格的供應商訪問系統(tǒng)，以確保進入公司供應系統(tǒng)的供應商具有巨大的潛力，并減少了采購過程中欺詐的風險。這三種類型的供應商都有大量的A類供應商和交貨，A類供應商的批準過程包括：下文描述了此類供應商的批準過程，因為該過程主要是有意義的，并且可以用作其他類別的參考。（1）山東高速公路的非專用藥品是從總部物資供應部門購買的。因此，如果需要確定新的供應商，則物料供應部門必須確認有關供應商的信息，并將其報告給公司的供應商管理辦公室。（2）審核小組由供應商管理辦公室領導，包括管理人員，技術中心，物料供應，財務，法務部門，內(nèi)部審核等部門。包括在內(nèi)。審核組前往現(xiàn)場檢查并評估供應商的資質，產(chǎn)品狀態(tài)，財務狀況等，并提交了“現(xiàn)場檢查評估表”。這必須由審核小組負責人簽名并確認。在這些供應商中，得分為75或更高的供應商被列為可驗證的供應商，并包括在供應商嘗試清單中。（3）在測試供應商時，他們必須提供必須校準的樣品或物理樣品。技術研發(fā)中心負責產(chǎn)品驗證。對于不超過三個的供應商和公司認可的產(chǎn)品，將發(fā)布“樣品評估表”。經(jīng)過兩次以上審查的供應商必須退出測試清單。（4）將通過樣品審查的供應商清單發(fā)送給材料供應部門。供應商為與新供應商的協(xié)作創(chuàng)建應用程序報告。供應經(jīng)理審查并簽署包裹，然后將其發(fā)送給供應商管理辦公室以供審查和批準。它可以包含在“認證供應商目錄”中。5.3加強采購監(jiān)督管理山東高速公路運輸有限公司采購過程中的各種違規(guī)行為為了避免這種情況，必須加強對倉庫和運輸公司的采購業(yè)務的監(jiān)視和管理。任命山東省高速公路運輸有限公司審計師履行內(nèi)部審計職能，以及監(jiān)視和管理倉庫和運輸公司的貿(mào)易業(yè)務的方法，價格和質量。仔細檢查產(chǎn)品質量和供應商的報價，以確保對采購活動進行適當?shù)谋O(jiān)控。5.3.1監(jiān)控系統(tǒng)的結構山東高速物資運輸有限公司內(nèi)部控制系統(tǒng)建立的采購聯(lián)系彼此獨立，主要包括三個管理級別的建立。一，山東省高速公路物資運輸有限公司在倉庫和運輸公司的交易過程中建立相互約束機制。設置防御性監(jiān)視線，以確保在買賣過程中嚴格監(jiān)管倉儲和運輸公司。二，第二層是山東高速公路物資運輸有限公司采購過程的事后監(jiān)控機制。設定換句話說，在記賬的基礎上，及時地對采購過程中的每個項目進行日常和定期檢查和監(jiān)控，并嘗試建立主要基于封鎖的監(jiān)控線。第三層是山東省高速公路物資運輸有限公司審計委員會的成立。該委員會由倉庫運輸公司的高管組成，直接由董事會管理，獨立于審計部門。最后，倉庫和承運人審計委員會可以直接查看倉庫和承運人帳戶，相關的內(nèi)部監(jiān)控方法，例如日常內(nèi)部審計，報告生成和出庫檢查。建立有效，嚴格的以監(jiān)視為基礎的監(jiān)視和防御線，逐步提高倉庫和船運公司的服務意識，包括以前和當前的監(jiān)視如果嚴格按照上述各個級別建立倉庫承運人的內(nèi)部監(jiān)控系統(tǒng)，則可以及時發(fā)現(xiàn)倉庫承運人的采購連接問題。這可以防止倉庫和運輸公司的采購內(nèi)部控制過于正式，并在及時解決和防止倉庫和運輸公司的運營和會計風險方面發(fā)揮著不可替代的作用。5.3.2區(qū)分相關過程山東省高速物資運輸有限公司對采購過程進行監(jiān)控的要點如下：首先，用戶部門根據(jù)訂單，銷售預測或庫存需求分析確定許可證。接下來，設置僅允許某些人發(fā)出請求的特殊權限。第三，只有經(jīng)授權人員確認并批準后，才能簽訂銷售合同。第四，購買只能由授權人員批準。第五，采購和財務部門需要訂購，準備和退還付款單據(jù)。倉庫收據(jù)和發(fā)票必須由買方，保管人，質量檢查人員和財務主管簽名。這些文件可以提供業(yè)務運營的證據(jù)。采購和付款文件清晰明了，有助于控制倉庫和運輸公司的采購成本。采購和付款鏈接彼此獨立，以避免非法付款并降低倉庫和運輸公司的運營風險。5.3.3加強內(nèi)部審核為滿足內(nèi)部需求，成立了山東省高速公路物資運輸有限公司內(nèi)部審計。它們生存和發(fā)展的關鍵是加強對倉庫管理和運輸公司的內(nèi)部管理和監(jiān)督，并提高盈利能力。第三方進行的內(nèi)部審計客觀，公正地監(jiān)控了公司的經(jīng)濟監(jiān)督，并且其地位與世隔絕。山東省高速公路物資運輸有限公司內(nèi)部審計的審計和會計程序由副總經(jīng)理控制，加強其獨立性和權威性，直接向總經(jīng)理負責。審計和會計獨立性必須得到特殊薪酬體系和績效評估的支持。如果您的存儲和運輸公司存在問題，則需要及時進行分析。找出原因并針對每種事故原因使用不同的處理方法。事故的發(fā)生是由于山東高速公路運輸有限公司相關系統(tǒng)的缺陷。您需要找到相關部門來及時改進系統(tǒng)。如果事故是出于主觀原因，則應要求倉庫和運輸公司的管理層盡快調(diào)查并解決問題。即使事故本身是非法的，也應在聯(lián)系執(zhí)法部門之前盡快向倉庫和承運人管理部門報告。積極聯(lián)系，聯(lián)系并協(xié)助司法部幫助發(fā)現(xiàn)問題并追究責任人的警告。結論在儲運行業(yè)面臨改革的嚴峻形勢膝下，儲運企業(yè)既迎來了新的發(fā)展機遇，又必須面對許多挑戰(zhàn)。本本文針對山東高速物資儲運有限公司購銷過程內(nèi)部控制的各個方面提出了建議，從而進一步提高了購銷的管理水平和儲運公司的效率?？梢愿纳?。一是優(yōu)化儲運公司的采購管理環(huán)境，優(yōu)化山東高速公路物資運輸有限公司的組織結構，建立采購管理體系，落實可持續(xù)的人事政策，采購計劃和采購預算，是要制定必須進行優(yōu)化。二是加深對山東高速公路物資運輸有限公司采購風險評估的認識。加強并建立風險評估系統(tǒng)，以提高您識別采購風險的能力，建立對山東高速物資儲運有限公司供應商的風險評估體系。再次是提高山東高速物資儲運有限公司釆購的控制活動水平，優(yōu)化山東省高速公路物資儲運有限公司的采購流程，采購方式，審批流程，庫存管理水平和物資采購管理。然后是對山東高速物資儲運有限公司釆購的信息與溝通的加強。最后是山東高速物資儲運有限公司采購環(huán)節(jié)的監(jiān)督力度需要加強，與山東省高速公路物資運輸有限公司分開進行采購程序。同時，加強內(nèi)部審計，建立監(jiān)督體系。采購鏈接指向需要購買材料的儲運公司的各個部門。通過控制購買鏈，可以嚴格控制產(chǎn)品的初始購買。它還有效地避免了盲目購買，這是倉庫和運輸公司降低成本，增加利潤的重要途徑。參考文獻[1]財政部，證監(jiān)會，審計署，銀監(jiān)會，保監(jiān)會.關于印發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的通知.財辦會7號.2008[2]蔡乾.企業(yè)內(nèi)部控制問題探析[J]。中國管理信息化.2013，（1）：21[3]陳林英王艷芹.關于企業(yè)內(nèi)部控制制度的問題與對策[J]?，F(xiàn)代交際.2014，（2）：155-156[4]成仲毅.關于加強企業(yè)內(nèi)部控制制度建設的思考[J]。商場現(xiàn)代化.2011，（1）[5]程雪林.淺談企業(yè)內(nèi)部控制制度[J]?？萍冀?jīng)濟市場，2006.12.[6]崔樹杰.論內(nèi)部控制在企業(yè)中的應用[J]財會通訊，2009（14）[7]方健.淺論房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制[J]。土木建筑與環(huán)境工程.2012，（1）[8]蓋虹霞、胡秋紅.電力企業(yè)財務風險內(nèi)部控制的問題及對策[J]。新經(jīng)濟.2014，（8