普華永道-保險行業(yè)：中小壽險公司高質(zhì)量發(fā)展破局之路

2執(zhí)行概要3中小壽險公司經(jīng)營現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)3.1規(guī)模效應難以形成，固定成本無法攤薄3.2償付能力制約加劇，資本補充渠道受阻3.3市場品牌認知度低，消費者信任度不足3.6產(chǎn)品服務同質(zhì)嚴重，定價風控被動跟隨3.7信息科技基礎(chǔ)薄弱，數(shù)字化投入有待加強4.1行業(yè)從高速增長階段演進到高質(zhì)量發(fā)展階段4.1.2保險業(yè)高質(zhì)量發(fā)展階段需要多維度評價標準4.2.1客戶需求是保險業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的邏輯起點5中小壽險公司突圍創(chuàng)新的案例啟示5.1海外壽險公司的成功經(jīng)驗5.1.2Vitality：鏈接合作伙伴，構(gòu)建健康生態(tài)5.1.3恒康人壽：引入科技手段，探索交互5.2國內(nèi)壽險公司的創(chuàng)新探索5.2.1橫琴人壽：構(gòu)建“家庭保險賬戶”解決方案225.2.2光大永明人壽：打造全生命周期風5.2.3德華安顧人壽：深耕本地市場，5.2.4華貴人壽：聚焦能力建設(shè)，探索差異5.3.1區(qū)域性農(nóng)商銀行聯(lián)盟的協(xié)同合作創(chuàng)新255.3.3短視頻平臺的客戶細分與差異化策略285.3.4專注服務小微企業(yè)和獨立工作者的NextInsurance6中小壽險公司高質(zhì)量發(fā)展破局之路326.2突圍模式二：打造開放合作生態(tài)，構(gòu)建客戶經(jīng)營能力336.3突圍模式三：挖掘特色資源稟賦，垂直深耕區(qū)域市場336.5突圍模式五：優(yōu)化資本配置策略，轉(zhuǎn)型資本集約模式358致謝中國保險行業(yè)在過去幾十年實現(xiàn)了高速增長，成為全球最大的保險市場之一。當前，中國保險業(yè)的發(fā)展面臨一系列挑戰(zhàn)：外部環(huán)境不確定性增加，資本市場動蕩加劇，消費者需求和偏好發(fā)生改變，傳統(tǒng)保險銷售模式遇在此背景下，作為中國保險行業(yè)“中流砥柱”的人壽保險公司，亟需通過底層變革尋求本次課題研究重點探討了中國保險行業(yè)進入高質(zhì)量發(fā)展階段后，中小壽險公司應如何選擇戰(zhàn)略模式，采用差異化競爭策略和探索創(chuàng)新發(fā)展舉措實現(xiàn)破局突圍。本次研究中所指的中小壽險公司范圍是：2022年保費收入小于500億元、總資產(chǎn)規(guī)模在2,500億元以下為了更加真實地反映研究對象的發(fā)展現(xiàn)狀以及展現(xiàn)其關(guān)于行業(yè)發(fā)展的觀點，研究團隊于2023年8月至9月期間，通過問卷方式回收了行業(yè)35家中小壽險公司調(diào)研問卷。部分本次課題研究由《中國銀行保險報》和普華永道聯(lián)合發(fā)起。希望研究成果可以為中小壽險公司尋求未來發(fā)展之路提供具有啟發(fā)性的建議和思考，普華永道將繼續(xù)與業(yè)界同仁攜22執(zhí)行概要在中國保險行業(yè)從高速增長向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)加劇，中小壽險公司當前面臨的挑戰(zhàn)尤為明回報等多重維度綜合評價保險公司的經(jīng)營戰(zhàn)在高速增長時代保險公司對核心競爭能力的質(zhì)量發(fā)展的核心驅(qū)動力來自于內(nèi)在能力的提鑒于中小壽險公司的戰(zhàn)略路徑并不存在統(tǒng)一的本次研究通過分析國內(nèi)外同業(yè)及跨業(yè)典型案例，希望可以為中小壽險公司尋求適合的發(fā)展之路提供具有啟發(fā)性的建議和思考。我們具體和JohnHancock）的成功模式，4家國內(nèi)中小壽險公司（橫琴人壽、光大永明人壽、德華安顧人壽和華貴人壽）的創(chuàng)新嘗試，以及5個跨業(yè)客戶經(jīng)營與實踐案例（區(qū)域性農(nóng)商銀行聯(lián)盟、財險行業(yè)專屬代理人模式、短視頻平臺、），客群、構(gòu)建客戶洞察、打造核心能力、鏈接生（6）共建共享科技能力，探索數(shù)字化“圍爐”3結(jié)合35家中小壽險公司的調(diào)研結(jié)果以及普華包括壽險公司在內(nèi)的人身險行業(yè)在我國的整效應愈發(fā)明顯，中小公司的生存空間不斷承萬億元，規(guī)模前十的公司市場份額占比65%無法有效攤薄費用，導致固定成本率居高不3.2償付能力制約加劇，資本補充渠道償付能力壓力日益增大。在“償二代”規(guī)則捉風險因素及其波動特點。尤其在“償二代”司核心償付能力充足率及綜合償付能力充足保單未來盈余不得超過核心資本的35%2。多數(shù)中小壽險公司計入核心資本的保單未來盈心資本的100%，使得多數(shù)中小壽險公司的核保險公司的資本補充措施可分為內(nèi)源性和外公司優(yōu)先考慮使用包括提升盈利能力在內(nèi)的22023年9月10日，國家金融監(jiān)督管理總局發(fā)布《關(guān)于優(yōu)化保險公司償付能力監(jiān)管標準的通知》，將該上限從35%調(diào)整為40%。內(nèi)源性資本補充措施，但由于許多中小壽險公司盈利能力較弱，難以依托于內(nèi)源性資本補充措施以滿足其業(yè)務發(fā)展的需要。在這種現(xiàn)實情況下，借助外源性措施進行“補血”成為多數(shù)較為常見的外源性資本補充措施主要包括增資擴股和發(fā)行債券等，但在實際運作過程中仍面臨多重考驗。例如，對于增資擴股，一方面在嚴監(jiān)管趨勢下，股東準入門檻不斷提高，滿足要求的出資人數(shù)量相對有限；另一方面當實體如果中小壽險公司業(yè)績不佳，投資回報未達預期，將影響現(xiàn)有股東的增資意愿且難以吸引新的投資者。此外，對于大多數(shù)中小壽險公司而言，上市門檻較高，通過上市進行融資較難對于發(fā)行債券，目前除發(fā)行無固定期限資本債券（即永續(xù)債）可補充核心資本之外，其他常見的債券類型（如次級債、資本補充債等）只能補充附屬資本，無法幫助保險公司提升核心資本。保險公司在發(fā)債過程中還需綜合考慮發(fā)行條件及獲批難度、可發(fā)行規(guī)模等多方面因素。根據(jù)監(jiān)管要求，保險公司申請公開發(fā)行資本補充債券，需要滿足上年末和最近一季度凈資產(chǎn)不低于10億元、償付能力充足率不低于100%等多項條件，且保險公司發(fā)行的資本補充債券與符合原中國銀保監(jiān)會要求的次級債之和不得超過凈資產(chǎn)的100%。多數(shù)中小壽險公司償付能力不足且自身凈資產(chǎn)規(guī)模較小，債券發(fā)行規(guī)模會受到一定限制。此外，保險公司發(fā)行無固定期限資本債券的余額不得超過核心資本的30%，對于核心資本不充足的中小壽險3.3市場品牌認知度低，消費者信任度大多數(shù)中小壽險公司進入市場時間較短、規(guī)模較小，品牌公眾認知度不高，公司競爭優(yōu)勢不足。另外，公眾中小公司的信任度較低，信任缺失也是保險公司建立和維持與顧客長期關(guān)系我國壽險公司長期以來奉行“渠道本位”的營 銷模式，在與客戶接觸的過程中，壽險公司往 往依據(jù)自身的渠道銷售習慣、成本結(jié)構(gòu)和考核 方式制定銷售方案，而并非針對客戶的特征和 需求提供定制化服務。代理人的角色也只是定 位于產(chǎn)品銷售人員，缺少與客戶的共情能力和 長期陪伴，難以與客戶建立信任。由于各家公 司內(nèi)部渠道之間存在實力差異，優(yōu)勢渠道在產(chǎn) 品開發(fā)、費用分配、人員招聘和運營支持方面 更具有主動權(quán)和話語權(quán)。為爭奪內(nèi)部資源，渠 道之間長期割裂，導致客戶分散、信息不互通 的銷售思維導致客戶體驗較差、信任程度 對于中小壽險公司而言，由于長期客戶經(jīng)營的理念和能力較為欠缺，加之在品牌方面的投入主要依靠于個險代理人的壽險公司其自主經(jīng)大型壽險公司的個險渠道在線下銷售方面具有絕對優(yōu)勢，也更適合銷售較為復雜的產(chǎn)品和組合方案。大型壽險公司對個險渠道的控調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、調(diào)整負債成本，同時個險渠道也更容易創(chuàng)造高價值回報。然而，個險渠道的建設(shè)壁壘較高，周期較長，且更需要巨額費用支撐，考驗的不僅是管理層，更是股東的財力與定力。個險渠道的建設(shè)還需要復雜的經(jīng)營體系支撐，對中小公司的能力提出場格局和所需競爭能力與線下渠道差別明顯，小壽險公司在現(xiàn)實中仍不得不選擇第三方渠60%50%40%30%20%10%0%個險渠道銀保渠道100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%88.24%47.06%47.06%41.18%14.71%5.88%2.94%銀保渠道個險渠道經(jīng)代渠道網(wǎng)銷渠道團險渠道其他中國壽險行業(yè)的產(chǎn)品同質(zhì)化較為嚴重，中小壽險公司普遍缺少鮮明的品牌特色，也缺乏明確的客戶定位。大部分中小壽險公司對目標客戶的認知較為模糊，或是簡單跟隨大公司將目標客群定位在高端人群或中產(chǎn)階層，缺少對自身資源稟賦和產(chǎn)品服務能力是否與客群定位相匹除了戰(zhàn)略設(shè)定層面的不足，造成目標客戶定位模糊的另一個重要原因是公司將客戶經(jīng)營管理的職責交予渠道部門兼任。調(diào)研顯示，目前中小壽險公司的客戶管理部門主要為渠道及代理人部門，部分公司將市場部與客戶管理聯(lián)系在一起，還有一些公司根據(jù)實際情況設(shè)立了其他部門來負責客戶管理。這將造成中小壽險公司的客戶經(jīng)營主要以渠道和產(chǎn)品為出發(fā)點，注重追逐市場上的熱門產(chǎn)品，而缺乏對客戶需求的100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%73.53%58.82%58.82%26.47%20.59%渠道及代理人獨立的客戶管理部其他市場部需求出發(fā)牽頭制定業(yè)務發(fā)展規(guī)劃并不是客戶建立起以客戶需求引導業(yè)務發(fā)展方向的經(jīng)營此外，中小壽險公司存量客戶復購率相對較100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%91.18%79.41%79.41%44.12%8.82%8.82%舉辦客戶節(jié)等品牌宣傳活動統(tǒng)籌公司客戶管理客戶需求調(diào)研牽頭業(yè)務發(fā)展規(guī)劃其他60%50%40%30%20%10%0%47.06%29.41%29.41%23.53%較低，主要依賴新客戶不清楚較高，主要依靠老客戶加購較低，主要依賴新客戶不清楚3.6產(chǎn)品服務同質(zhì)嚴重，定價風控被動當前，我國保險市場產(chǎn)品和服務數(shù)量眾多，但同質(zhì)化極為嚴重，針對特定人群和細分領(lǐng)域的產(chǎn)品與服務明顯空缺。中小壽險公司在品牌上本身存在一定差距，在大型公司占據(jù)大部分市場份額的情況下，如果在產(chǎn)品和服務上無法與市場競爭下，面對盈利壓力，加之產(chǎn)品和服務復制成本低、操作容易，中小壽險公司傾向于見效時間快的成熟產(chǎn)品。專業(yè)實力、品牌認知度與資金水平都相對有限的中小公司在產(chǎn)品研發(fā)與產(chǎn)品創(chuàng)新方面動力不足，依靠高預定收益率和傭金費用率成為多數(shù)中小壽險公司在激烈競爭中的選擇。但這些策略顯然不中小壽險公司還存在定價風控被動跟隨的問題。由于中小壽險公司的定價能力和風控能力明顯弱于大型公司，加之客戶往往較大型公司更為下沉，因此在客戶準入、核保理賠等風控規(guī)則上，中小壽險公司或采取跟隨策略，或降3.7信息科技基礎(chǔ)薄弱，數(shù)字化投入有調(diào)研顯示，中小壽險公司在數(shù)字化建設(shè)方面主要面臨建設(shè)成本較高、自建能力較弱、后期維護成本高、數(shù)據(jù)質(zhì)量較差以及部分業(yè)務部門評價不高等挑戰(zhàn)，需要在數(shù)字化戰(zhàn)略和資源分配調(diào)研顯示，中小壽險公司在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中主要面臨缺乏頂層設(shè)計與宣貫、零敲碎打式轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與頂層設(shè)計割裂、數(shù)字化人才不足、數(shù)據(jù)質(zhì)量有限、缺少數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施等多重挑戰(zhàn)，其中缺少數(shù)字化人才是大多數(shù)中小壽險公司面臨數(shù)據(jù)管理和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方面采取相應的雖然數(shù)字化轉(zhuǎn)型得到了大多數(shù)公司高層的支持，但是管理者對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的理解認知、落地執(zhí)行、開展計劃等有著不同想法和期待。通常情況下，作為數(shù)字化落地牽頭部門的信息科技部門或企劃部門很難自下而上推動高層管理者達成一致的想法，進而形成統(tǒng)一的數(shù)字化轉(zhuǎn)型頂層設(shè)計。而在公司內(nèi)部，數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中缺少對高層管理者的共同問責機制，會導致公司內(nèi)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略可能會形成“孤企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的落地需要掌握數(shù)字化技術(shù)100%100%90%85.29%80%70%60%55.88%50.00%50%40%30%26.47%20%10%0%建設(shè)成本大難以承擔自建能力較弱后期維護成本高數(shù)據(jù)質(zhì)量差業(yè)務部門評價不高79.41%%90%80%70.59%70%70%60%50%40%30%20%10%0%零敲碎打式數(shù)字化轉(zhuǎn)型造成頂層戰(zhàn)略割裂質(zhì)量差35.29%35.29%缺少配套數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施缺少頂層設(shè)計與宣貫缺乏數(shù)字化人才55.88%50.00%5.88%其他44.14.1行業(yè)從高速增長階段演進到高質(zhì)量4.1.1內(nèi)外部因素推動保險業(yè)進入高質(zhì)量發(fā)展原銀保監(jiān)會發(fā)布的《推動銀行業(yè)和保險業(yè)高質(zhì)融機構(gòu)高質(zhì)量發(fā)展的目標，特別提到到2025年，實現(xiàn)金融結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化，形成多層次、廣隨著我國經(jīng)濟由高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，發(fā)展方式從追求規(guī)?？焖僭鲩L轉(zhuǎn)向注重質(zhì)量與效率，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整從增量擴能為主轉(zhuǎn)向調(diào)整存量、做優(yōu)增量并舉的發(fā)展階段。保險業(yè)高質(zhì)量發(fā)展階段的主要驅(qū)動因素包括人口結(jié)構(gòu)據(jù)預計，到2035年前后，我國將進入人口重度老齡化階段，即60歲及以上老年人口將突破4億人，在總?cè)丝谥械恼急葘⒊^30%。全國人口普查數(shù)據(jù)顯示，2020年我國孕齡婦女總和生育率降至1.3，低生育率已成為影響截至2022年底，我國常住人口城鎮(zhèn)化率達到“城鎮(zhèn)化”一詞，并更加強調(diào)發(fā)展壯大城市群和都市圈，我國城市化面臨更加緊迫的提質(zhì)升級要求。當城市化進入2.0發(fā)展階段，其主要表現(xiàn)為人口流動由中心集聚向多點擴散轉(zhuǎn)型、空間格局由小城鎮(zhèn)向都市圈和城市群轉(zhuǎn)型、城市功能由產(chǎn)城分離向產(chǎn)城人融合轉(zhuǎn)型。在城市化2.0階段，農(nóng)村人口將更傾向于就近遷移到家鄉(xiāng)附近的城市或城鎮(zhèn)，從而推動形成以具備一定規(guī)模的地級市和縣域為核心的就近城市化格局，同時新的保險消費需求也將向這些新數(shù)字化創(chuàng)新和應用繼續(xù)根本性重塑保險業(yè)，能跟上創(chuàng)新步伐的保險公司迎來新機遇。自動化和人工智能正逐漸改變保險公司與消費者之間的互動方式，影響貫穿產(chǎn)品設(shè)計、承保、定價和賠付的整條價值鏈。數(shù)據(jù)源和分析能力的快速提升將釋放保險公司的新潛能，如推出基于特定情景和用途的保險產(chǎn)品，實現(xiàn)實時報價和4.1.2保險業(yè)高質(zhì)量發(fā)展階段需要多維度評價某種程度上，保險業(yè)過往“黃金十年”的判斷主要是基于規(guī)模增長，包括保費規(guī)模和從業(yè)人數(shù)等。而在高質(zhì)量發(fā)展階段，對保險公司的評價維度應該更加綜合與平衡，至少應包括行業(yè)地位、客戶體驗、員工歸屬感和公司價值等四保費規(guī)模曾經(jīng)被作為評價保險公司行業(yè)地位的首要因素，受到保險公司利益相關(guān)方的高度重視。但保費規(guī)模體現(xiàn)的只是當期的經(jīng)營情況，在高質(zhì)量發(fā)展的評價標準下，還應考慮保費增速、資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務結(jié)構(gòu)和公司估值等衡量公保險行業(yè)的長期發(fā)展離不開客戶需求的提升和行業(yè)及企業(yè)的良好口碑。無論是從保險行業(yè)的服務屬性還是從消費者權(quán)益保護的角度出發(fā)，客戶體驗無疑是評價保險行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要維度。在保險公司經(jīng)營過度關(guān)注渠道和銷售的時期，客戶利益和客戶體驗曾經(jīng)被大多數(shù)公司所忽視。而以客戶為中心和注重客戶體驗的保險公司在高質(zhì)量發(fā)展階段往往更能贏得市的主要原因是代理人的能力與保險公司的價險公司過于關(guān)注短期增員而忽略代理人的職對產(chǎn)品和服務的預期不匹配等都會帶來壽險代理人留存率低也從側(cè)面反映了從業(yè)者對行與保險公司的價值觀保持一致是保險公司穩(wěn)務的未來價值獲得回報。在保險業(yè)高質(zhì)量發(fā)4.2中小壽險公司應重構(gòu)高質(zhì)量發(fā)展模要解決中小壽險公司戰(zhàn)略突圍的難題，首先要厘清客戶、渠道和產(chǎn)品三者之間的邏輯關(guān)系。未來，中小壽險公司高質(zhì)量發(fā)展根本上要靠核4.2.1客戶需求是保險業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的邏輯起點建立以客戶需求為起點的底層經(jīng)營邏輯，首先應認清客戶群體、客戶分布區(qū)域、客戶在社會和家庭中所承擔的角色，以及主要的風險形態(tài)和保障需求等。其次，應解決如何觸達客戶的問題，一方面針對客戶的痛點和需求，匹配適合的產(chǎn)品和服務，并將產(chǎn)品和服務打包成定制化的解決方案；另一方面通過設(shè)計客戶觸達的場景和渠道，更為有效地將產(chǎn)品和服務傳遞到客戶，并形成持續(xù)的客戶反饋通道。第三，應構(gòu)建以客戶需求為起點的業(yè)務流程和運營模式，梳理關(guān)鍵成功要素、工具和流程，從底層推動變革。第四，應明確內(nèi)部核心能力，即為了達成客戶觸達和持續(xù)服務的目標所需要具備以上問題和解決方案構(gòu)成了中小壽險公司戰(zhàn)略突圍的底層邏輯，從客戶需求出發(fā)的戰(zhàn)略模式保險公司內(nèi)在能力的建設(shè)目標是在更好地服務客戶的同時，實現(xiàn)成本和收益的最優(yōu)組合。而形成特色資源優(yōu)勢是構(gòu)建中小壽險公司差異化能力的關(guān)鍵。以美國為例，有些壽險公司專注于垂直市場和特殊人群，另有一些壽險公司則側(cè)重于打造專業(yè)領(lǐng)域的深度服務。我國中小壽險公司的發(fā)展可以參考國外先進模式，根據(jù)自身的資源優(yōu)勢和客戶定位，梳理適合的發(fā)展中小壽險公司的能力體系包括一整套流程、系統(tǒng)、工具、技能、知識和行為組織結(jié)構(gòu)，而聚焦自身擅長的領(lǐng)域、構(gòu)建核心能力是成功探索的起點。聚焦少數(shù)核心能力可以彌補差異化發(fā)展和現(xiàn)實情況之間的鴻溝，從而為客戶創(chuàng)造真5本次課題研究分析了海外發(fā)達市場部分壽險AMA保險是美國醫(yī)學協(xié)會的子公司，是一家專注于為醫(yī)生群體提供保險產(chǎn)品的公司，主打精細化和專業(yè)化產(chǎn)品和服務。其具體舉措?關(guān)注醫(yī)生群體需求，定制專屬保險產(chǎn)品。為醫(yī)生群體量身定制人壽險、健康險和傷殘險等產(chǎn)品，充分考慮醫(yī)生群體的獨特需求。例如，在傷殘險方面針對執(zhí)業(yè)醫(yī)師、住院醫(yī)生、醫(yī)學生設(shè)立不同類型的保障計劃，滿足醫(yī)生職業(yè)生涯不同階段的保障需推出適合45歲以下醫(yī)生的專屬定期壽險，提供快速申請服務且無需體檢，以減少花?加強產(chǎn)品開發(fā)能力，提供價格優(yōu)惠。AMA保險為實現(xiàn)和醫(yī)生群體的深度綁定，對醫(yī)生群體的人身、財產(chǎn)、出行保障都予以覆蓋。不僅在產(chǎn)品端發(fā)力，在價格端也對醫(yī)生群體提供優(yōu)惠，購買其保險產(chǎn)品可享受?提供契合醫(yī)生群體的財務策略規(guī)劃。為更好地對醫(yī)生群體提供財務策略，除保險產(chǎn)品之外，AMA保險還推出了財務規(guī)劃、年金規(guī)劃、退休規(guī)劃、遺產(chǎn)規(guī)劃等服務，并建立了醫(yī)生金融合作伙伴計劃，為醫(yī)生借鑒AMA公司聚焦特定客群進行專業(yè)化經(jīng)營Vitality保險是一家總部位于英國的保險公司，其經(jīng)營理念認為健康的生活方式與降低理賠之間存在著密切聯(lián)系，通過構(gòu)建廣泛的合作伙伴關(guān)系構(gòu)建健康生態(tài)，倡導健康積極的生活方式?通過與科技公司合作，構(gòu)建廣泛的合作伙伴生態(tài)。例如，與蘋果公司合作使其客戶可以按照折扣價格購買蘋果智能手表，并通過智能手表跟蹤客戶活動（如運動、睡眠和心率等）相關(guān)數(shù)據(jù)。Vitality保險還與多家科技健身公司（如Fitbit、Garmin、戶可按照五折價格購買Strava運動平臺的會員資格，并根據(jù)運動量獲得相應獎勵。又如，客戶在購買Peloton健身器械后，可根據(jù)每月的訓練天數(shù)獲得Peloton的現(xiàn)?通過在線問卷、移動健身追蹤設(shè)備、體檢平臺等渠道獲取會員數(shù)據(jù)。基于行為算法模型，進一步為客戶提供定制化的建議，并制定相應的激勵措施鼓勵客戶改善健康狀態(tài)。例如，根據(jù)數(shù)據(jù)提醒客戶進行健康體檢、監(jiān)測血糖、參與健康課程等。據(jù)Vitality保險統(tǒng)計，其客戶在一年內(nèi)改變生活方式的可能性比非客戶人群高出40%?？蛻粼诟纳平】禒顟B(tài)的同時也增加了對中小壽險公司可借鑒Vitality公司的經(jīng)驗，通過廣泛建立與生態(tài)伙伴的合作關(guān)系來完善自身能力，形成客戶黏性，從而提升客戶體驗并深度挖掘存量客戶潛力。中小壽險公司還可通過戰(zhàn)略合作關(guān)系鏈接多類產(chǎn)品與服務提供商，包物業(yè)、購物等衣食住行領(lǐng)域，共同打造健康、5.1.3恒康人壽：引入科技手段，探索交互式恒康人壽（JohnHancock）總部位于美國，是一家基于B2C模式向用戶提供健康險、醫(yī)2018年，該公司停止承保傳統(tǒng)壽險，轉(zhuǎn)而銷售基于可穿戴設(shè)備跟蹤健身和健康數(shù)據(jù)的交互式新型保險，并通過可穿戴設(shè)備和智能手機收集和追蹤用戶的健康行為數(shù)據(jù)，從而實現(xiàn)用戶激勵以及“互動式”的保險產(chǎn)品形態(tài)。其具體?利用活力水平協(xié)定保費折扣?！盎盍λ健奔赐侗Ｈ说慕∩砘蛘哌\動水平，可通過健身追蹤服務收集客戶健身、健康狀況相關(guān)數(shù)據(jù)，并形成相應積分。該公司以運動積客戶得到的保費優(yōu)惠折扣越大，這也成為?除了給予投保人保費方面的折扣，通過活力積分兌換，該公司還為投保人提供衣食住行等各類增值服務的折扣優(yōu)惠。比如，投保人達到一定積分，能獲得牙科檢查、流感疫苗注射以及房價、酒店、航空旅行參加其健康保險計劃的投保人平均壽命比其他投保人更長，且新型保險參與者的住開了增長空間有限但競爭激烈的傳統(tǒng)壽險市通過靈活的保費核定標準和增值服務等方式，5.2.1橫琴人壽：構(gòu)建“家庭保險賬戶”解決橫琴人壽作為一家位于橫琴粵澳深度合作區(qū)庭賬戶”“合伙型分銷網(wǎng)絡”和“數(shù)字橫琴”成有效連接的基本方法論。2019年，普華永道協(xié)助橫琴人壽完善保險家庭賬戶的經(jīng)營模式，通過不同類型家庭的洞察和借鑒跨業(yè)經(jīng) 通過如個人合伙人、互通過數(shù)字化運營，增強提供專業(yè)、綜合性解決售后服務、需求再分聯(lián)網(wǎng)平臺、異業(yè)合作、客戶黏性；如風險測評、析及服務、新需求解特色保險產(chǎn)品等形式大保單托管及需求分析、財富管理方案、養(yǎng)老金財富、養(yǎng)老等各類產(chǎn)品及服務組合的綜合解決決方案量獲取家庭賬戶計算等方案，需滿足家庭全生命周期需求家庭賬戶專業(yè)需求分析動態(tài)綜合性解決方案實現(xiàn)用戶價值和經(jīng)營價值家庭賬戶戰(zhàn)略旨在圍繞客戶家庭生命周期的動態(tài)保險與理財需求，在解決客戶投保有效性的基礎(chǔ)上，為客戶提供量身定制的集保險、財富在銷售端建立以家庭賬戶為起點的標準銷售流程，聚焦客戶需求，以服務為依托，同時搭建通過健康服務、贈險等獲取客戶，同時為客戶提供家庭保單體檢、保單托管、家庭風險測評等服務，洞察客戶保險需求，挖掘銷售機會。并提供除理賠、保全等保障服務以外的健康、生活等服務，陪伴客戶家庭，滿足客戶家庭全聚焦財富管理、健康養(yǎng)老等場景下家庭保險需求的挖掘，輸出與場景匹配的運營、產(chǎn)品等能力，從而擴展更多家庭賬戶服務場景，為不同層級客戶家庭提供差異化的價值服務。橫琴人壽積極探索三種康養(yǎng)業(yè)務模式，一是自建康養(yǎng)項目，以輕資產(chǎn)模式，在重點區(qū)域投資建設(shè)特實現(xiàn)保險產(chǎn)品與康養(yǎng)項目相結(jié)合，提升業(yè)務價值和客戶價值；目前已經(jīng)在江蘇、廣東等地與多家康養(yǎng)、健康管理機構(gòu)開展戰(zhàn)略合作。三是鏈接第三方服務平臺，借助線上康養(yǎng)服務整合平臺，采購不同類型康養(yǎng)服務，滿足保險客戶構(gòu)建區(qū)域特色產(chǎn)品服務體系作為落戶于橫琴粵澳深度合作區(qū)的壽險公司，橫琴人壽堅持圍繞家庭賬戶和合作區(qū)特色打造創(chuàng)新型產(chǎn)品服務體系，有效拓展區(qū)域目標客戶家庭的優(yōu)質(zhì)生活空間。2019年，橫琴人壽推出了澳門版的跨境醫(yī)療險以及國內(nèi)首款粵港澳大灣區(qū)專屬重疾險，為粵港澳三地居民提供跨境保險保障服務；結(jié)合港澳同業(yè)的先進經(jīng)驗，推出一系列合作區(qū)專屬保險服務，如專屬核保政策、家庭理賠服務驛站等。2023年，該公司創(chuàng)新推出合作區(qū)澳門居民門（急）診保障計劃方案，為在合作區(qū)居住、就業(yè)及創(chuàng)業(yè)的澳門居民提供定制化門診醫(yī)療保障和便捷理賠服務，緩解澳門居民在內(nèi)地看病就醫(yī)的痛點，切5.2.2光大永明人壽：打造全生命周期風險管光大永明人壽2020年提出全生命周期風險管），價值、有特色”的公司發(fā)展目標為指引，創(chuàng)新研發(fā)FRM營銷模式，實現(xiàn)壽險公司服務經(jīng)營模式的迭代升級。普華永道針對該模式進行了深入研究，結(jié)合其FRM的經(jīng)營實踐，就經(jīng)營策略與能力體系提出建議，并在業(yè)內(nèi)提出聚焦長期客戶經(jīng)營的模式，也是保險行業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型光大永明人壽FRM戰(zhàn)略從客戶端入手，多維度構(gòu)建客戶需求生命周期，包括年齡、身體健康、心理健康、家庭和財富周期，通過不同周期面臨的風險特征和保障需求，匹配“保險+財富+養(yǎng)老”產(chǎn)品和服務。從原來注重“獲新健康養(yǎng)老儲蓄安心健康計劃安心養(yǎng)老計劃保險+銀行保險+養(yǎng)老保險+信托讓光大客戶享受光大集團一站式優(yōu)質(zhì)協(xié)同服務光大集團保險銀行證券信托養(yǎng)老旅游......健康養(yǎng)老儲蓄安心健康計劃安心養(yǎng)老計劃保險+銀行保險+養(yǎng)老保險+信托讓光大客戶享受光大集團一站式優(yōu)質(zhì)協(xié)同服務光大集團保險銀行證券信托養(yǎng)老旅游......信息匯總方案說明服務提供光大客戶需求需求分析方案方案獲取服務服務獲取全生命周期風險管理全生命周期風險管理：FRM系統(tǒng)＋CRM系統(tǒng)線上化智能化插件化光大保險光大保險個險代理人讓個險隊伍成為集團協(xié)同資源對接市場的專業(yè)服務隊伍讓個險隊伍成為集團協(xié)同資源對接市場的專業(yè)服務隊伍光大永明人壽以客戶全生命周期風險保障需構(gòu)建“保險+養(yǎng)老”“保險+健康”“保險+財富”三大生態(tài)圈，通過專業(yè)家庭風險管理通過發(fā)展規(guī)劃師團隊和規(guī)劃師認證體系為客戶提供基于全生命周期風險保障需求的專業(yè)障。例如，建立FRM標準化銷售服務模式，F(xiàn)RM規(guī)劃師培訓體系和分級成長模式，讓規(guī)需求層次遞進需求層次遞進客戶需求人生中必然面對傳承傳承光大銷售體系四大核心銷售利器安心理財計劃安心安心理財計劃安心守護計劃光大協(xié)同產(chǎn)品產(chǎn)品+服務權(quán)益保險保險+健康5.2.3德華安顧人壽：深耕本地市場，專注高德華安顧人壽作為總部在山東濟南的地方性壽險公司，深耕本地市場，成立十年來并未盲目在異地擴張機構(gòu)和規(guī)模，而是立足本地，垂直布局區(qū)域下沉市場。堅持“個險+數(shù)字化”戰(zhàn)略，以加強客戶經(jīng)營和提升渠道經(jīng)營能力為目德華安顧人壽堅持采用職員制和代理制“雙軌”創(chuàng)新發(fā)展模式，以控制增員品質(zhì)為核心，推動代理人隊伍的職業(yè)化和專業(yè)化，實現(xiàn)專業(yè)化、新人眾育系統(tǒng)，重點培養(yǎng)新代理人。該系統(tǒng)包追蹤督導、新人關(guān)懷等內(nèi)容，形成業(yè)務伙伴全生命周期的培養(yǎng)與管理，以提高留存率和夯實人壽建立了數(shù)字化事業(yè)部，將數(shù)字化定位為核心戰(zhàn)略之一。以客戶成長為導向，借助大數(shù)據(jù)技術(shù)和微信等通訊工具，通過在線保險服務師5.2.4華貴人壽：聚焦能力建設(shè)，探索差異化作為小型地方性壽險公司，華貴人壽意識到在人員隊伍和渠道上存在短板，將發(fā)展精力聚集到產(chǎn)品和服務上，通過找準細分客群，以定期壽險作為核心突破點，探索一條適合區(qū)域性中華貴人壽在剛成立時即明確了“只做產(chǎn)品和服務、不做渠道”的核心定位。公司沒有將精力放到開設(shè)分支機構(gòu)和網(wǎng)點上，而是專注于實現(xiàn)細分產(chǎn)品、少數(shù)渠道、少數(shù)網(wǎng)點、架構(gòu)輕簡、高效運行的目標。考慮到有限的人力和資源，并以定期壽險作為核心突破點，聚焦一類社會群體即“80后”客戶，借助經(jīng)代和網(wǎng)銷渠道華貴人壽以互聯(lián)網(wǎng)為載體，借鑒互聯(lián)網(wǎng)傳播理消費習慣的方式觸達客戶，與包括京東、小雨傘、多保魚、水滴保、向日葵等互聯(lián)網(wǎng)中介平臺合作，鏈接保險服務生態(tài)圈，探索具有華貴人壽特色的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品體系，為客戶、合作伙華貴人壽的模式順應了用戶成長，科技崛起的趨勢，探索了一條專注于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務的道路。在營銷方式上，華貴人壽與保險中介的深度合作也走出了與傳統(tǒng)保險公司不同的路線。與其他新生代壽險機構(gòu)不同，華貴保險不設(shè)個險渠道，不建立自己的隊伍，與市場上各農(nóng)商銀行作為區(qū)域性農(nóng)村金融機構(gòu)，與大型國有銀行和股份制銀行相比，存在規(guī)模小、資本低、牌照少、市場窄的弱勢。隨著國內(nèi)外經(jīng)濟形勢的不斷變化，在面對利率市場化、凈息差收窄、互聯(lián)網(wǎng)金融競爭等挑戰(zhàn)時，農(nóng)商銀行與大型銀行在資源配置能力和競爭力上存在較大力。早在十幾年前，蘇南地區(qū)的8家農(nóng)商銀公司的方法協(xié)助農(nóng)商銀行建立了聯(lián)合內(nèi)部評商銀行、廈門農(nóng)商銀行、貴陽農(nóng)商銀行等14合作共贏”的前提下，聯(lián)盟積極開展資金業(yè)務合作、票據(jù)業(yè)務合作、資產(chǎn)業(yè)務合作、金融創(chuàng)新業(yè)務合作等，并逐步推進小微金融業(yè)務等合作。如聯(lián)盟會員將優(yōu)先購買聯(lián)盟成員發(fā)行的金融債或次級債；在特定情形下給予授信額度及緊急資金支持；選擇性代理銷售其他聯(lián)盟成員冠名的理財產(chǎn)品。?風險管理領(lǐng)域，建立靈活有效的協(xié)調(diào)和分擔機制；搭建聯(lián)盟成員間風險管理的交流磋商、技術(shù)共享和風險管理的平臺；建立快速融資、風險轉(zhuǎn)移和資本支持工具，實現(xiàn)短期、中期、長期的風險應急管理聯(lián)動機制，以支持聯(lián)盟成員快速應?科技創(chuàng)新領(lǐng)域，探討建立技術(shù)服務集中采購、條件成熟時共建災備中心、成立科技聯(lián)盟論壇等深層次的科技合作，支持會員?信息交流領(lǐng)域，各會員間開展支付清算渠道、運營信息、風險信息共享以及咨詢服務和交流。通過平臺有效地整合農(nóng)商銀行發(fā)展所需的媒體渠道資源、金融資本資源與專業(yè)服務機構(gòu)資源，推動聯(lián)盟會員通過論壇、網(wǎng)站、刊物等方式開展信息交流，為會員單位提供全方位、個性化的信息共?業(yè)務交流與培訓領(lǐng)域，根據(jù)業(yè)務需要，就成員共同關(guān)心的經(jīng)濟、金融及相關(guān)信息組織成員單位進行相互間或境內(nèi)外的同業(yè)交流、業(yè)務研討和考察訪問；根據(jù)市場、政在人員培訓、干部交流和互相派駐等方面加強合作；在共同關(guān)注的風險管理、科技系統(tǒng)、運營管理、研究咨詢、金融同業(yè)等農(nóng)商銀行發(fā)展聯(lián)盟的建立不僅可以充分發(fā)揮中小壽險公司可以借鑒區(qū)域性聯(lián)盟的模式，加強協(xié)同合作，抱團取暖，共享資源，例如通過組織同業(yè)聯(lián)盟或區(qū)域聯(lián)盟，在保險市場、風險管理、科技創(chuàng)新、技術(shù)共享、信息共享、同業(yè)交流與培訓等領(lǐng)域加強合作，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，5.3.2財險行業(yè)探索專屬獨立代理人（EA）模式我國在2004年前后開始探索門店式保險銷售模式，但主要以保險公司或保險專業(yè)中介機構(gòu)直營店方式進行。真正意義上的保險EA（ExclusiveAgent專屬代理）門店營銷模式由華泰財險引進，自2009年起開始試點。2019年4月，陽光財險獲批在全國推行專屬獨立保險代理人模式，成為繼華泰財險之后的第二家試點險企。截至2018年底，華泰財險已在全國近200個城市設(shè)立了5,000余家EA門店，EA門店的保費收入占公司整體保費收入的50%，EA門店成為華泰財險的主要營收對車商、代理等傳統(tǒng)渠道進行了主動收縮。主要是實行精兵策略，淘汰績效產(chǎn)出較低的渠道?打通全流程服務，形成一體化的專業(yè)解決方案。社區(qū)門店銷售的產(chǎn)品最初以財險為主，現(xiàn)已涵蓋財險、壽險等多種產(chǎn)品。隨著銷售種類的混業(yè)發(fā)展，社區(qū)門店服務范圍也擴大至事前咨詢、投保、繳費和事后報案、保全、理賠、代理勘驗等全流程的?激發(fā)自主經(jīng)營意識，提升服務質(zhì)量。EA模式將傳統(tǒng)保險銷售的行商轉(zhuǎn)變?yōu)樽蹋珽A門店獨立開展業(yè)務、獨立核算，并對其經(jīng)A門店的主觀能動性和積極性，有效激發(fā)其自主經(jīng)營意識，更加注重長期的發(fā)展和信?拉近服務距離，貼近客戶需求。EA門店扎根社區(qū)，主要面向社區(qū)家庭、商鋪、中小微企業(yè)等客戶，為其提供保險咨詢、投保出單等綜合性保險服務，有利于貼近保險消費者，收集各方面信息，了解保險消費者的真正需求，讓保險服務在群眾中產(chǎn)生放大效應，有效提升續(xù)保率，增強保險業(yè)?提高資源配置效率。EA模式使得代理人從之前被動執(zhí)行保險公司發(fā)布的營銷指令轉(zhuǎn)變?yōu)楦鶕?jù)市場需求向保險公司申請相應資源，保險公司再根據(jù)代理人的相關(guān)訴求為其配置相應資源，有利于提高保險公司資中小壽險公司可結(jié)合自身實際經(jīng)營情況，探索新代理人組織模式，這種模式一方面可加強中小壽險公司與專屬代理人之間的綁定關(guān)系；另一方面也有利于發(fā)揮代理人的專業(yè)優(yōu)勢，打造全流程專業(yè)化服務，并激發(fā)專屬代理人的產(chǎn)能B站、抖音、小紅書、快手等）都有不同視頻平臺，也在做聚合類平臺，受眾主要是90后和00后，用戶黏性和信任度非常高。高，同時對90后和00后新生代客群深度長處在擁擠賽道的競爭主體必須找到自己擅長相較于大型壽險公司存在一定劣勢的情況下，5.3.4專注服務小微企業(yè)和獨立工作者的Next2016年成立于美國，專注于服務小微企業(yè)和?為小微企業(yè)和獨立工作者提供分期付款方式，且投保人無須額外繳納服務費。與大企業(yè)相比，小微企業(yè)和獨立工作者通常支付能力較弱且利潤偏低。為減輕小微企業(yè)和獨立工作者的資金壓力，NextInsurance允許投保企業(yè)選擇分期付款方?與保險公司合作，聚焦特定領(lǐng)域推出保險之后，又通過合作陸續(xù)推出了“瑜伽保險”“庭院設(shè)計保險”“看護保險”等產(chǎn)?通過與科技公司合作，為小微企業(yè)及獨立工作者提供高效便捷的保險服務。NextInsurance曾與Facebook達成合作，協(xié)同智能社交媒體開發(fā)商SmallTalk開發(fā)了一款名為“Chatbot”的人工智能程序，利用語音和文字識別技術(shù)解答投保人疑問，并提供個性化的銷售服務。Next作，加入到亞馬遜保險加速器（AmazonInsuranceAccelerator）中，為符合條件的亞馬遜會員提供定制化的小微企業(yè)保險產(chǎn)品。通過合作，小微企業(yè)可在10分鐘內(nèi)獲得定制化報價，并立即獲得數(shù)字化保Lemonade于2015年在美國成立，有別于傳統(tǒng)保險商業(yè)模式，Lemonade采用了一種全新的商業(yè)模式：首先提20%保費作為運作費用（如有剩余即為公司利潤然后40%用來購買再保險以應對巨額賠付；最后40%作余，會給投保者開始指定的當?shù)匾患掖壬茩CLemonade的App，然后在上面支付費用即?打破傳統(tǒng)模式，創(chuàng)新保費模式。對標固有保險盈利模式，Lemonade通過放棄死差利潤快速獲客，依靠規(guī)模增長實現(xiàn)費差賺取，留存利差作為規(guī)模效應的產(chǎn)物。從某種程度上來說，其經(jīng)營模式更像是依靠保慈善”的顛覆性商業(yè)模式的同時，很好地利用了大眾的“意愿消費心理”和“群組心理”效應，以選擇相同慈善事業(yè)的客戶作為同一“群組”，如果群組損失率超過點”某種程度上起到吸引高質(zhì)量投資用戶的作用，一定程度上防止欺詐行為；同時?細分行業(yè)市場，發(fā)掘潛客商機。美國保險市場成熟且穩(wěn)定，市場份額相對分散，榜首也不過4%不到的市場份額，一定程度上給新興企業(yè)成為行業(yè)龍頭創(chuàng)造可能。而Lemonade所押注的美國房屋保險市場，在2020年總規(guī)模達到1,000億美金；而其隨后進入的寵物市場亦是美國規(guī)模龐大的保險市場，憑借房屋保險市場的客戶積?科技賦能保險，有效控制風險。與傳統(tǒng)保險公司相比，Lemonade平臺充分利用了人工智能以及行為經(jīng)濟學，構(gòu)建平臺為消它不只是利用科技賦能保險業(yè)務，作為一家擁有牌照的公司，可憑借自身能力為平臺客戶提供保單承保。此外，創(chuàng)新性的業(yè)務模式一方面有效降低了保費，最大化讓利客戶；另一方面在風險控制上也起到了Lemonade是一種顛覆性創(chuàng)新的業(yè)務模式，在成熟的美國保險市場探索出一條新路。我國中小壽險公司必須摒棄重走大型公司老路思維，探索創(chuàng)新商業(yè)模式，不僅僅局限于產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新，更可以從業(yè)務模式實現(xiàn)創(chuàng)新，譬如順應數(shù)字經(jīng)濟和綠色經(jīng)濟時代新的趨勢，利用元宇宙和AIGC等最前沿的科技手段，探索適合新健康需求新金融需求疾病預防認知新健康需求新金融需求疾病預防認知癥狀預防心理疏導健康早篩…營養(yǎng)保健營養(yǎng)搭配運動指導家用醫(yī)療設(shè)備…康復遠程上門康復護理…資金需求資產(chǎn)配置反向抵押養(yǎng)老保險年金保險…傳承需求家族信托人壽保險生前遺囑…6新健康需求和新金融需求。各類金融機構(gòu)針對不同維度的需求，挖掘和刻畫老年人群對于養(yǎng)新生活需求新生活需求生活生活服務飲食家政家政服務身體身體護理……特色特色商超基于基于銀發(fā)服務業(yè)態(tài)的線下商超集合地……適老適老設(shè)備住宅設(shè)備設(shè)備健身設(shè)備…技能技能提升老年大學興趣培養(yǎng)就業(yè)培養(yǎng)…社交社交文娛社交娛樂文化宗教文化…生態(tài)生態(tài)養(yǎng)老度假養(yǎng)生居住休閑農(nóng)業(yè)…從客戶的需求出發(fā)，中小壽險公司應重新審視公司的產(chǎn)品和服務以及內(nèi)部運營流程，為客戶提供完整的體驗，以實現(xiàn)更好的客戶轉(zhuǎn)化和留存。數(shù)字化技術(shù)的爆發(fā)式增長改變了客戶的傳統(tǒng)消費習慣，由以前的單一渠道、單一觸點發(fā)展到如今的跨渠道、多觸點，客戶可以通過相當多的方式與保險公司產(chǎn)生交互。企業(yè)的數(shù)據(jù)數(shù)字化技術(shù)與客戶旅程行為的相互促進、共同產(chǎn)品數(shù)據(jù)、人口屬性數(shù)據(jù)、客戶行為數(shù)據(jù)的收集與分析，形成豐富的客戶信息全景視圖，深入刻畫客戶屬性，挖掘現(xiàn)有存量客戶需求，從6.2突圍模式二：打造開放合作生態(tài)，中小壽險公司應基于對客戶需求的理解和洞察，在豐富的康養(yǎng)生態(tài)圈市場中選擇適合的第在大健康、大養(yǎng)老的發(fā)展趨勢下，中小壽險公司可以選擇區(qū)域性合作伙伴，例如與當?shù)乜叼B(yǎng)集團合作，客戶資源雙向流動實現(xiàn)互補，擴大險企為其他行業(yè)引流的中收業(yè)務，提升康養(yǎng)業(yè)務的服務覆蓋面。相比大型保險公司的重資產(chǎn)以租賃模式為主的旅居養(yǎng)老服務模式，以及保險公司作為支付方黏合養(yǎng)老服務上下游機構(gòu)，成為康養(yǎng)生態(tài)的主導者。另外，中小壽險公司應選擇特定的差異化領(lǐng)域，打造康養(yǎng)生態(tài)的獨6.3突圍模式三：挖掘特色資源稟賦，小壽險公司的發(fā)展過程中將起到至關(guān)重要的小壽險公司展現(xiàn)出良好的生存狀態(tài)和盈利狀區(qū)域性保險公司的優(yōu)勢在于垂直分銷渠道滲我國人口基數(shù)帶來的市場規(guī)模是全球獨一無群的洞察能力和創(chuàng)新經(jīng)營模式將構(gòu)成中小壽客戶觸達場景，借助互聯(lián)網(wǎng)工具實現(xiàn)客戶轉(zhuǎn)和去人工化服務，凸顯互聯(lián)網(wǎng)保險的成本優(yōu)方政府和企業(yè)也希望將保險保障和員工福利保險產(chǎn)品及家庭保障服務，實現(xiàn)B端向C端從當前保費結(jié)構(gòu)和承保利潤分析，有些公司忽視了團險渠道。然而，對于中小壽險公司首先，團險的需求存在剛性。企業(yè)單位的團體保險作為員工福利計劃不但不會減少，而且會隨著經(jīng)濟的發(fā)展而增加，這一需求會支撐團險市場的長期存在。其次，交叉業(yè)務的甚至基金、理財?shù)妊苌鷺I(yè)務的交叉，其想象空間巨大。將客戶資源價值最大化，是經(jīng)營團險業(yè)務應追求的目標。團險擁有的是企業(yè)客戶資源，這一資源的背后則是企業(yè)員工、子女、配偶和家庭等龐大的客戶群。團險開充分創(chuàng)新拓展團險等批發(fā)性渠道模式，是中在創(chuàng)新發(fā)展團險業(yè)務的過程中，中小壽險公司可充