2022年寧夏回族自治區(qū)固原市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理預(yù)測試題(含答案)

2022年寧夏回族自治區(qū)固原市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理預(yù)測試題(含答案)學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.以下關(guān)于波士頓矩陣中明星產(chǎn)品的描述中錯誤的是（）。

A.明星產(chǎn)品在高增長的市場中占有高份額

B.需要投入大量的現(xiàn)金來維持企業(yè)現(xiàn)有的地位

C.不需大量的資本投入但是能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金收入

D.企業(yè)整體現(xiàn)金的凈流量比較低

2.

第

9

題

操作風(fēng)險是指由于員工、過程、基礎(chǔ)設(shè)施或技術(shù)或?qū)\作有影響的類似因素的失誤而導(dǎo)致虧損的風(fēng)險。下列各項中，屬于這種失誤的是（）。

3.甲公司是－家歷史悠久的中藥企業(yè)，由于該企業(yè)在長期的發(fā)展歷史中，產(chǎn)品質(zhì)量過硬且保持穩(wěn)定，贏得了顧客信任，即使產(chǎn)品價格較同行業(yè)競爭對手高出15％，購買者仍絡(luò)繹不絕。根據(jù)以上信息可以判斷，這種能給該企業(yè)帶來超額利潤的資源是（）。

A.品牌B.商譽C.企業(yè)文化D.技術(shù)

4.甲公司主營業(yè)務(wù)有三項，分別是汽車制造、水處理和金融。在2007年的金融危機中，汽車制造和金融業(yè)務(wù)受到重創(chuàng)，為保證企業(yè)生存，公司決定將金融業(yè)務(wù)出售給另一家企業(yè)，這種決策屬于()。

A.清算戰(zhàn)略B.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略C.放棄戰(zhàn)略D.緊縮與集中戰(zhàn)略

5.以企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品在企業(yè)現(xiàn)有市場上滿足老用戶需要的同時，爭取新用戶，提高企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場上的占有率。這一戰(zhàn)略屬于（）。

A.市場開發(fā)戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C.多元化經(jīng)營戰(zhàn)略D.市場滲透戰(zhàn)略

6.納愛斯集團曾經(jīng)提出“讓雕牌洗衣粉－統(tǒng)天下”的宏偉目標，但是洗衣粉市場競爭日益激烈，越來越多的競爭者進入，下列不屬于其產(chǎn)品替代品的是（）。

A.汰漬洗衣粉B.奧妙洗衣粉C.立白肥皂D.洗潔精

7.新海公司是一家從事外貿(mào)經(jīng)營的公司，主要從事產(chǎn)品出口。2009年公司與美國某公司簽訂一筆銷售合同，約定4個月后付款。然而4個月到期后，美國公司還沒有支付并拒絕支付。這對新海公司來說，產(chǎn)生了（）。

A.產(chǎn)品風(fēng)險

B.信用風(fēng)險

C.流動性風(fēng)險

D.項目風(fēng)險

8.綜合性網(wǎng)絡(luò)零售商力升公司近幾年銷售量連續(xù)攀升，但其第三方物流配送能力不足，導(dǎo)致銷售過程中出現(xiàn)貨物積壓問題，對此力升公司通過自建物流體系使貨物的配送效率有了質(zhì)的提升。上述案例中公司采用的一體化戰(zhàn)略屬于（）。

A.橫向一體化戰(zhàn)略B.后向一體化戰(zhàn)略C.前向一體化戰(zhàn)略D.市場開發(fā)戰(zhàn)略

9.政府不作為的行為也會產(chǎn)生政治風(fēng)險，下列選項中屬于這類風(fēng)險產(chǎn)生的直接表現(xiàn)是()。A.政府拒絕履行合同

B.政府宣布征收高額關(guān)稅

C.政府未能發(fā)出企業(yè)要求的許可證

D.政府宣布對某些違反當?shù)胤ㄒ?guī)的企業(yè)將會沒收資產(chǎn)

10.下列不屬于我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》要素的是（）。

A.控制環(huán)境B.風(fēng)險評估C.控制活動D.內(nèi)部監(jiān)督

11.某罐頭食品廠投資建設(shè)農(nóng)副產(chǎn)品生產(chǎn)基地，以解決生產(chǎn)所需原料問題，該廠實施的這一戰(zhàn)略屬于（）。

A.非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略B.后向一體化戰(zhàn)略C.前向一體化戰(zhàn)略D.相關(guān)多樣化戰(zhàn)略

12.諺語“東方不亮西方亮”符合下列哪種戰(zhàn)略的特點（）。

A.一體化戰(zhàn)略B.戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略C.多元化戰(zhàn)略D.全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略

13.以下對是波士頓矩陣正確的表述是()。A.A.波士頓矩陣能夠根據(jù)潛在的現(xiàn)金產(chǎn)生能力和需要的現(xiàn)金支出來評價企業(yè)的產(chǎn)品

B.波士頓矩陣是用來幫助管理層實現(xiàn)他們的對多種產(chǎn)品的組合進行分析，以提高企業(yè)整體的業(yè)績

C.波士頓矩陣不能夠根據(jù)潛在的現(xiàn)金產(chǎn)生能力和需要的現(xiàn)金支出來評價企業(yè)的產(chǎn)品

D.波士頓咨詢集團于1860年提出了市場增長率與份額矩陣，簡稱波士頓矩陣

14.下列不屬于風(fēng)險評估步驟的是（）。

A.風(fēng)險辨識B.風(fēng)險分析C.風(fēng)險評價D.風(fēng)險應(yīng)對

15.某產(chǎn)品為企業(yè)所帶來的利潤和現(xiàn)金流的增長基本停滯，由于價格競爭以致毛利率開始下降，企業(yè)開始實施生產(chǎn)流程管理以提高生產(chǎn)效率、降低成本，并發(fā)掘新的賣點以期從某產(chǎn)品中獲得更多的收入，同時，企業(yè)開始著手研究新產(chǎn)品。這些信息說明了某產(chǎn)品所處的生命周期是（）。

A.導(dǎo)入期B.成熟期C.成長期D.衰退期

16.某日化用品生產(chǎn)企業(yè)規(guī)定向同一供應(yīng)商購貨的數(shù)量不得超過同類商品的40％，這樣即使該供應(yīng)商發(fā)生意外導(dǎo)致供貨中斷，企業(yè)仍有其他60％的貨物來源，避免停產(chǎn)導(dǎo)致的損失。上述案例中，該企業(yè)的做法是為了應(yīng)對（）的缺陷。

A.少數(shù)或單一貨源的策略B.多貨源少批量策略C.混合貨源策略D.平衡貨源策略

17.和記黃埔有限公司是業(yè)務(wù)遍布全球的大型跨國企業(yè)，其CEO為香港著名富商李嘉誠。和記黃埔有限公司在全球54個國家經(jīng)營核心業(yè)務(wù)，雇員超過20萬人，其核心業(yè)務(wù)有港口及相關(guān)服務(wù)、電訊、地產(chǎn)及酒店、零售、能源、基建、投資等。和記黃埔有限公司采用的公司層戰(zhàn)略屬于（）。

A.相關(guān)多元化戰(zhàn)略B.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略C.一體化戰(zhàn)略D.密集型戰(zhàn)略

18.下列信息層次由高到低排列的是()。A.A.戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制、運營控制

B.戰(zhàn)略規(guī)劃、運營控制、管理控制

C.管理控制、戰(zhàn)略規(guī)劃、運營控制

D.運營控制、戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制

19.下列不屬于企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的是（）

A.持續(xù)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新B.購買的新技術(shù)C.自有的自然資源D.獨創(chuàng)的商業(yè)模式

20.下列各項不屬于內(nèi)部控制缺陷按照內(nèi)部控制嚴重程度分類的是（）

A.重大缺陷B.重要缺陷C.一般缺陷D.運行缺陷

21.下列選項中，關(guān)于藍海戰(zhàn)略特征的說法正確的是（）

A.企業(yè)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)展開激烈的競爭

B.企業(yè)爭取創(chuàng)造和攫取新的市場需求

C.企業(yè)遵循價值與成本互替定律

D.根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個體系

22.有卓越經(jīng)營才能的經(jīng)理人員和掌握專用技術(shù)的專業(yè)人員由于掌握關(guān)鍵資源往往可爭取到數(shù)倍于普通勞動力的薪酬。根據(jù)以上描述，其體現(xiàn)的權(quán)力來源是（）

A.利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度B.個人的素質(zhì)和影響C.對資源的控制與交換權(quán)力D.在管理層次中的地位

23.M公司生產(chǎn)電器產(chǎn)品，產(chǎn)品在交付顧客過程中進行檢查，檢查過程中發(fā)現(xiàn)有殘次品，產(chǎn)生了退貨，則該成本屬于（）。

A.預(yù)防成本B.鑒定費用C.內(nèi)部損失成本D.外部損失成本

24.為了能夠更好地進行戰(zhàn)略選擇，甲公司的首席戰(zhàn)略官李某對主要競爭對手乙公司進行分析。李某對乙公司的分析需要包括以下幾個因素：競爭對手的未來目標、競爭對手的假設(shè)、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略以及競爭對手的（）。

A.市場占有率B.外部環(huán)境C.潛在能力D.關(guān)鍵成功因素

25.

第

12

題

下面四個選項中，不屬于COS0內(nèi)部控制要素的是（）。

26.下列不屬于戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念顯著特點的是（）。

A.應(yīng)變性B.競爭性C.風(fēng)險性D.計劃性

27.某廣告公司根據(jù)市場的預(yù)測，決定采用以鞏固經(jīng)營范圍或規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，于是選擇了“維持利潤戰(zhàn)略”來維持市場的規(guī)模和結(jié)構(gòu)。該公司總體戰(zhàn)略屬于（）。

A.穩(wěn)定型戰(zhàn)略B.成長型戰(zhàn)略C.集中化戰(zhàn)略D.差異化戰(zhàn)略

28.當企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，主要的組織要素變化不大，但多與企業(yè)組織目前的文化不大一致。在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點是（）。

A.實施以企業(yè)使命為基礎(chǔ)的變革B.加強協(xié)調(diào)作用C.根據(jù)文化的要求進行管理D.重新制定戰(zhàn)略

29.轉(zhuǎn)基因食品(GeneticallyModifiedFoods.GMF)是利用現(xiàn)代分子生物技術(shù)，將某些生物的基因轉(zhuǎn)移到其他物種中去，改造生物的遺傳物質(zhì)，使其在形狀、營養(yǎng)品質(zhì)、消費品質(zhì)等方面向人們所需要的目標轉(zhuǎn)變。以轉(zhuǎn)基因生物為直接食品或為原料加工生產(chǎn)的食品就是“轉(zhuǎn)基因食品”。美國政府對轉(zhuǎn)基因食品的政策比較寬松，而歐盟的管制則非常嚴格。甲公司為國內(nèi)上市的農(nóng)產(chǎn)品公司。甲公司正在研究在美國或歐盟國家直接投資生產(chǎn)轉(zhuǎn)基因食品。美國和歐盟關(guān)于轉(zhuǎn)基因食品的政策，屬于甲公司在PEST分析中應(yīng)當考慮的（）。

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟因素C.社會和文化因素D.技術(shù)因素

30.

第

24

題

行業(yè)五種競爭力量模型中，不屬于模型的競爭力量的是（）。

二、多選題(20題)31.下列選項中，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，屬于內(nèi)部控制目標的是（）

A.合理保證企業(yè)財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整

B.提高經(jīng)營效率和效果

C.合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)

D.確保財務(wù)報告的可靠性

32.下列各項中，屬于企業(yè)采購活動的有（）。

A.辦公用品的采購

B.進行法律咨詢

C.聘請咨詢公司為企業(yè)進行策劃

D.員工招聘

33.在戰(zhàn)略控制中，企業(yè)在制訂具有較弱競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略控制時，應(yīng)重點控制（）。

A.產(chǎn)品質(zhì)量B.產(chǎn)品數(shù)量C.產(chǎn)品的市場份額D.產(chǎn)品的顧客滿意度

34.海默利用（）兩個基本論點來解釋壟斷優(yōu)勢理論。

A.壟斷優(yōu)勢B.市場不完全C.區(qū)位優(yōu)勢D.內(nèi)部化

35.根據(jù)波特的觀點，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進行的戰(zhàn)略定位實際上就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從（）三方面進行定位的選擇過程。

A.技術(shù)范圍B.產(chǎn)品范圍C.市場范圍D.企業(yè)價值系統(tǒng)范圍

36.下列屬于經(jīng)濟環(huán)境因素的有（）。

A.社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)B.經(jīng)濟發(fā)展水平C.經(jīng)濟體制D.宏觀經(jīng)濟政策

37.

第

29

題

相對于零基預(yù)算，增量預(yù)算具有如下優(yōu)點（）。

38.審計委員會及內(nèi)部審計師應(yīng)從以下（）方面對內(nèi)部審計進行復(fù)核,以確保內(nèi)部審計部門正在有效運作

A.技術(shù)才能B.專業(yè)應(yīng)盡義務(wù)C.組織中的地位D.職能范圍

39.長江公司是一家制造企業(yè)，現(xiàn)在面臨的全球化壓力增大，長江公司可能成為（）A.躲閃者B.防御者C.抗衡者D.擴張者

40.下列屬于風(fēng)險評估的要素的有()。

A.確定風(fēng)險承受度B.識別風(fēng)險C.風(fēng)險分析D.風(fēng)險應(yīng)對

41.（）概念的提出是基于企業(yè)風(fēng)險管理理念的變化。企業(yè)風(fēng)險管理要在機遇和風(fēng)險匯總尋求平衡點，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。

A.風(fēng)險偏好B.風(fēng)險承受度C.風(fēng)險成本D.風(fēng)險成本

42.甲公司是一家稀有礦產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，正在考慮在某國進行開采。該國政府曾迅速取得對外國資產(chǎn)的控制權(quán)并開征稅賦，從而確保了政府能獲取所有的收益。下列各項甲公司應(yīng)對風(fēng)險的措施中，屬于風(fēng)險轉(zhuǎn)移的有（）。

A.邀請該國政府成為投資企業(yè)的共有人

B.邀請當?shù)氐V業(yè)開采者的參與和投資

C.在全球融資滿足當?shù)貙Y金的需求

D.為資產(chǎn)投保

43.甲公司是－家家電企業(yè)，市場占有率世界第－，經(jīng)驗曲線效應(yīng)明顯。擁有世界－流的生產(chǎn)沒備．資金充沛。根據(jù)以上信息可以判斷該企業(yè)擁有的有形資源包括（）。

A.生產(chǎn)設(shè)備B.組織經(jīng)驗C.資金D.品牌

44.下列關(guān)于信息系統(tǒng)外包的說法中正確的有()。

A.信息技術(shù)外包會帶來成本節(jié)約，這種成本節(jié)約是長期的

B.外包增加了成本，很難更換外包服務(wù)商或回到一個企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)

C.對于外包風(fēng)險，可以通過保留一小部分內(nèi)部信息技術(shù)專家進行監(jiān)督和與外包供應(yīng)商一起工作而部分抵消

D.信息系統(tǒng)外包的優(yōu)點之一是公司減輕了管理專業(yè)人員的負擔(dān)，企業(yè)可按需要要求提供服務(wù)不用長期在公司中保留信息技術(shù)部門

45.下列屬于準時生產(chǎn)系統(tǒng)關(guān)鍵要素的有（）

A.不斷改進B.消除浪費C.全員參與D.縮短生產(chǎn)準備時間

46.下列選項中，能夠形成企業(yè)核心能力的有（）。

A.甲公司擁有以獨特方式整合內(nèi)部知識的能力

B.乙公司具有同行業(yè)極強的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，特別是小型化的能力

C.丙公司在長期的發(fā)展中形成了獨特的企業(yè)文化

D.丁公司從美國硅谷購買了一套先進的信息系統(tǒng)

47.下列選項中，屬于處理變革阻力時管理層應(yīng)當考慮的有（）

A.變革的節(jié)奏B.變革的模式C.變革的管理方式D.變革的范圍

48.企業(yè)可以采用下列（）方法來知道自己的能力是否強過競爭對手

A.基準分析B.收集競爭對手的信息C.自我評價D.作業(yè)成本法

49.處于成熟階段的財務(wù)戰(zhàn)略要點有（）。

A.擴大負債籌資的比例B.借債并回購股票C.提高股利支付率D.首次公開發(fā)行股票(IP0)

50.下列有關(guān)權(quán)力導(dǎo)向型文化的說法中，正確的有（）。

A.集權(quán)式的文化B.在企業(yè)運行中忽視人的價值和一般福利C.通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)D.企業(yè)可以很快做出決策

三、簡答題(10題)51.采取該戰(zhàn)略的主要風(fēng)險有哪些?

52.甲公司是一家輪胎制造企業(yè)，主要生產(chǎn)汽車輪胎。該公司管理者在對企業(yè)內(nèi)部控制進行評價的過程中發(fā)現(xiàn)如下問題：該公司將自己生產(chǎn)出來的輪胎儲存在租賃的倉庫中，派專人對存貨的收、發(fā)、存進行管理，但是發(fā)現(xiàn)一部分存貨不符合質(zhì)量要求。原來在存貨入庫時倉庫管理員只檢查了產(chǎn)品數(shù)量，而對于產(chǎn)品質(zhì)量沒有進行專門的查驗。該公司對于固定資產(chǎn)采取不定期清查，每一年或每兩年進行一次全面清查，以防范資產(chǎn)流失。要求：

簡述企業(yè)內(nèi)部控制評價的程序。

53.請選擇一兩個公司，根據(jù)該公司對其業(yè)務(wù)使命的表述，簡要回答對企業(yè)使命表述的認識。

54.華光眼鏡有限公司(以下簡稱華光眼鏡)成立于上世紀70年代。華光眼鏡從上世紀90年代末開始拓展眼鏡零售連鎖網(wǎng)絡(luò)，是國內(nèi)較早從事眼鏡連鎖專賣店的企業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展，華光眼鏡的市場份額占據(jù)省內(nèi)第一、全國第五的位置。2005年末，華光眼鏡在全國擁有超過100家連鎖店，其中80％在甲省及周邊地區(qū)。隨著人們生活水平的提高和消費能力的增強，消費者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重視美觀時尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起華光眼鏡總經(jīng)理趙剛的重視。2006年初，趙剛召集各部門開會，研究如何更好地把握市場動態(tài)，抓住潛在增長機遇。趙剛要求財務(wù)部利用過去3年的財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析目前華光眼鏡對年輕客戶群的銷售情況。華光眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項新的市場開發(fā)戰(zhàn)略——“明天”戰(zhàn)略：針對年輕消費者追求美觀時尚的習(xí)慣，以全新的理念打造“明天”品牌的新門店，通過“華光”和新“明天”兩個業(yè)務(wù)線的市場細分，更好地抓住增長機遇。管理層意識到要獲得消費者對“明天”店的認同，需要應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細的業(yè)務(wù)計劃書，“明天”戰(zhàn)略獲得了董事會的支持。面對新戰(zhàn)略實施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革，總經(jīng)理趙剛意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔(dān)憂，一是擔(dān)心組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對個人職位的影響；二是擔(dān)心現(xiàn)有的經(jīng)驗?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求；三是擔(dān)心新業(yè)務(wù)對個人績效評價的影響。這些問題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關(guān)者必然會對新戰(zhàn)略的實施帶來影響。趙剛在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組。要求：

針對華光眼鏡實施的“明天”戰(zhàn)略，簡要分析可能面臨的阻礙。

55.某集團公司下屬四個不同業(yè)務(wù)的子公司，分別獨立經(jīng)營并在股票市場上市。四家子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)如下：

要求

（1）判斷四家子公司在財務(wù)戰(zhàn)略矩陣的位置

（2）從財務(wù)戰(zhàn)略矩陣上看，最有可能出售的子公司是哪家？轉(zhuǎn)而進一步投資的子公司又是哪家？

56.從2002年5月1日開始，NJY公司將它的移動電話部門按目標市場分拆成了九個自負盈虧的中心，每個中心負責(zé)一個特定的市場。比如占有率已經(jīng)超過50%的TDMA市場；亟待提高市場份額的CDMA市場；高端GSM手機及其后代產(chǎn)品市場；廉價手機市場；商務(wù)應(yīng)用手機市場等等。遍布世界各地的20家研發(fā)中心將分別給予這九個中心以有力的技術(shù)支持。這個革命性的大手術(shù)對于員工超過5萬人的諾基亞來講是它開始的又一次冒險。此次變革的過程中諾基亞的管理層起著積極推動的作用。而實際上，無論是整個業(yè)界還是華爾街，似乎還并沒有看到行業(yè)巨人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。NJY公司內(nèi)部的計算機和通信網(wǎng)絡(luò)將每個員工聯(lián)系在一起，以服務(wù)器、客戶機以及瀏覽器模式為基礎(chǔ)建立起來的企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)（Intranet）與辦公室自動化系統(tǒng)（OA），可以使企業(yè)各層次人員隨時了解企業(yè)內(nèi)部的決策規(guī)章、經(jīng)營業(yè)績、運行記錄、使命目標等，了解自身的位置和應(yīng)盡的職責(zé)、工作流程和應(yīng)做的工作，及時發(fā)現(xiàn)自己的差距。要求：（1）判斷企業(yè)按照目標市場拆分成九個中心，屬于公司戰(zhàn)略的哪個層次?（2）根據(jù)該資料簡要說明企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時機的選擇?（3）根據(jù)該資料判斷此次戰(zhàn)略變革的模式。

57.簡述一個企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織的主要原因。

58.餐飲行業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，初始的資金投入較低，加上近幾年互聯(lián)網(wǎng)傳播效應(yīng)的助力，個人投資者和社會閑置資金等各方資本爭相涌入餐飲行業(yè)。各地的網(wǎng)紅餐館迅速崛起，品牌的更新迭代速度也隨之加快，整個行業(yè)開啟了新一輪的競爭。在我國傳統(tǒng)的餐飲文化中，“食材來源的廣泛性”和“烹飪手段的靈活性”是我國飲食文化的基本風(fēng)格。這也促成了人們在飲食消費上有著更大的個性化需求，廣大食客都希望菜品有著別出心裁的樣式，每次進店就餐時都希望品嘗到新口味。另一方面，傳統(tǒng)的烹飪過程不講求精確到秒與克的規(guī)范操作，更加強調(diào)“隨意性”，在菜肴制作時強調(diào)以經(jīng)驗對結(jié)果進行把控；這一因素使得傳統(tǒng)中餐企業(yè)一旦規(guī)模擴大，味道的“復(fù)制”就會成為企業(yè)發(fā)展的難題，菜品口味無法保持穩(wěn)定性和一致性，由此造成企業(yè)難以形成規(guī)模經(jīng)濟。尚盟餐飲作為一家以西北菜為特色的企業(yè)，為了克服傳統(tǒng)餐飲企業(yè)發(fā)展的局限性，公司首先從人才培養(yǎng)體系的建立入手，形成了嚴格的篩選和培訓(xùn)機制，保證每一位廚師都經(jīng)過嚴苛的學(xué)習(xí)和考核，經(jīng)公司內(nèi)部評定合格后才能上灶掌勺；同時，公司設(shè)立專項基金鼓勵創(chuàng)新，對于能夠獲得全國門店推廣的新式菜品給予重金獎勵。對于關(guān)鍵原料的成本和質(zhì)量控制，尚盟餐飲在2015年開始建立自己蔬菜和調(diào)味料生產(chǎn)基地，每一個基地都是由公司副總級別的人員主導(dǎo)建設(shè)并運營管理，確保菜品從田間到餐桌的每一個環(huán)節(jié)都得到有力管控。針對消費市場不斷變化的特點，尚盟公司選擇了以年輕人為主體的細分市場。緊跟時代潮流，不斷推陳出新，一改傳統(tǒng)菜品“重口味”外在形象，重視食物的營養(yǎng)價值搭配，在食客群體中樹立了“好吃又養(yǎng)生”的形象。截至2019年，尚盟公司已經(jīng)在全國19個省36個城市建立了286家連鎖店，并且預(yù)計未來三年內(nèi)再開100家門店。要求：(1)簡要分析造成尚盟公司所在的餐飲行業(yè)零散的原因。(2)簡要分析尚盟公司在零散產(chǎn)業(yè)中是如何實施三種基本競爭戰(zhàn)略的。

59.

由于營業(yè)員的失誤，最終給企業(yè)帶來了損失，這屬于哪一類的風(fēng)險?

60.依據(jù)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件中關(guān)于“實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和能力”所包括的內(nèi)容，簡要分析保圣公司是如何獲得這些資源與能力的

四、綜合題(3題)61.伴隨著國內(nèi)房地產(chǎn)和基建市場規(guī)模的逐步擴大，以SBS／APP改性瀝青卷材為主導(dǎo)的新型建筑防水材料市場在未來仍有較大的增長空間。但由于該行業(yè)技術(shù)和資金壁壘低，使得行業(yè)集中度很低，前10家企業(yè)銷售占比不到10％。激烈的市場競爭也造成企業(yè)難以進一步提升毛利率，業(yè)績增長更多依靠銷量的提升。甲公司屬于建筑防水材料行業(yè)，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)咨詢和施工服務(wù)為一體的專業(yè)化建筑防水系統(tǒng)供應(yīng)商。防水卷材和防水涂料產(chǎn)能分別為1500萬平方米／年和1．5萬噸／年，在2005～2007年連續(xù)三年位列中國建筑防水材料行業(yè)銷售額第一名(市場占有率為2．49％)。在全球金融危機的背景下，公司依靠自身力量，走內(nèi)生增長的道路，抓住國家實施積極財政政策的機遇，及時調(diào)整戰(zhàn)略，加大了在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的市場開拓力度，并有針對性地開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新的市場領(lǐng)域，目前在高速鐵路、地鐵等領(lǐng)域均取得較高的市場占有率；公司針對重點客戶實施專業(yè)系統(tǒng)服務(wù)，年內(nèi)與深圳萬科地產(chǎn)、上海大華地產(chǎn)等國內(nèi)知名地產(chǎn)商簽訂了戰(zhàn)略采購協(xié)議。員工隊伍也大幅度得到了擴充，夯實了企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)。該公司產(chǎn)品銷售主要集中于北京(44．04％)和上海(24．01％)地區(qū)，受區(qū)域市場影響明顯。同時，公司不斷強化研發(fā)實力，公司技術(shù)中心被國家發(fā)改委等五部委認定為“國家認定企業(yè)技術(shù)中心”，北京工程公司、上海技術(shù)公司均被認定為“國家高新技術(shù)企業(yè)”。國家認定企業(yè)技術(shù)中心獲得通過后，企業(yè)的資質(zhì)建設(shè)基本完備；研發(fā)工作取得了重大突破，新產(chǎn)品層出不窮。2009年，北京市本土區(qū)域市場進一步穩(wěn)固，北京市場占有率達到15％左右；同時渠道銷售市場取得同比90％以上的增長速度。2009年公司品牌知名度和美譽度進一步提高，市場版圖得到了大力擴張。該業(yè)績的取得不僅在于公司產(chǎn)品具備質(zhì)量和品牌的優(yōu)勢，更在于公司采用了工程(承攬工程，使用自己的產(chǎn)品)與銷售(直接銷售產(chǎn)品)相結(jié)合的市場策略。參建的奧運、世博等工程項目不僅提升了公司的品牌地位，也有效地拉動了公司的產(chǎn)品銷售。為實現(xiàn)更大規(guī)模的擴張，未來公司會加快分銷渠道建設(shè)，增強產(chǎn)品的市場滲透性。近年來公司綜合毛利率維持在26％一28％的水平。毛利率的相對穩(wěn)定一方面在于公司的單位產(chǎn)品價格低，原材料成本壓力相對不明顯；另一方面在于公司產(chǎn)品對外銷售規(guī)模所占的市場份額低，公司憑借品牌影響力能取得一定的定價權(quán)。公司的期間費用比率相對穩(wěn)定，非經(jīng)常性損益占比很小，業(yè)績的干擾因素相對較少。作為一個輕資產(chǎn)的企業(yè)(固定資產(chǎn)占比14．72％)，適當?shù)漠a(chǎn)能擴張不會影響盈利能力，但擴張帶來的應(yīng)收賬款增加問題則會對業(yè)績造成潛在的影響。2010年伊始，國家針對宏觀經(jīng)濟的走勢，相繼出臺了一系列調(diào)控房地產(chǎn)市場的政策，這對該公司的經(jīng)營會帶來明顯的影響。同時，國家抓住當前農(nóng)村建房快速增長和建筑材料供給充裕的時機，把支持農(nóng)民建房作為擴大內(nèi)需的重大舉措，采取有效措施推動“建材下鄉(xiāng)”，鼓勵農(nóng)民依法依規(guī)建設(shè)自用住房，這個政策的出臺也給該公司帶來了一定機會。公司與某一大型建材零售企業(yè)簽署了長期合作協(xié)議，通過該零售企業(yè)覆蓋全國的零售網(wǎng)絡(luò)進行農(nóng)村市場的滲透，甲公司則提供售后服務(wù)。要求：

請使用SWOT分析法針對該公司環(huán)境進行分析。

62.簡要分析甲公司進軍特種機床行業(yè)戰(zhàn)略失效的類型以及原因。

63.針對甲公司的情況進行SWOT分析。

參考答案

1.C【答案】C

【解析】明星產(chǎn)品既需要投入大量的現(xiàn)金也能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金收入，短期來看需要資本投入超過產(chǎn)生的現(xiàn)金，選項C不需大量的資本投入但能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金收入的是現(xiàn)金牛產(chǎn)品的特點。

2.D

3.B【解析】本題考核企業(yè)資源的分析。商譽是指企業(yè)由于管理卓越、顧客信任或其他特殊優(yōu)勢而具有的企業(yè)形象，它能給企業(yè)帶來超額利潤。對于產(chǎn)品質(zhì)量差異較小的行業(yè)，如軟飲料行業(yè)，商譽可以說是最重要的企業(yè)資源。

4.CC【解析】放棄戰(zhàn)略涉及企業(yè)（或子公司）產(chǎn)權(quán)的變更，本題主要涉及的是其中的賣斷，所以本題選C。

5.D【答案】D

【解析】市場滲透戰(zhàn)略是指企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場份額的戰(zhàn)略。

6.D本題考核替代品的相關(guān)知識。產(chǎn)品替代有兩類，－類是直接產(chǎn)品替代，另－類是間接產(chǎn)品替代。選項A和選項B屬于不同品牌的洗衣粉產(chǎn)品，屬于直接產(chǎn)品替代。選項C屬于間接產(chǎn)品替代。選項D不屬于洗衣類產(chǎn)品，不屬于雕牌洗衣粉的替代品。

7.B【正確答案】：B

【答案解析】：信用風(fēng)險是指交易對方在賬款到期時不予支付的風(fēng)險。美國公司到期不支付并拒絕支付，因此對新海公司來說產(chǎn)生的是信用風(fēng)險。（參見教材215～216頁）

【該題針對“風(fēng)險的類型”知識點進行考核】

8.C前向一體化戰(zhàn)略通過控制銷售過程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力。案例中，力升公司是通過對銷售過程中的配送環(huán)節(jié)增加控制權(quán)擴展現(xiàn)有業(yè)務(wù)。因此，選項C符合題意。

9.C政府的不作為是指政府未能發(fā)出企業(yè)要求的許可證，或者政府未能實施當?shù)胤桑赃x項C正確，選項A、B、D屬于政府直接干預(yù)。

10.A【解析】本題考核內(nèi)部控制要素。我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》要素包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督?？刂骗h(huán)境屬于內(nèi)部控制整合框架中內(nèi)部控制五要素之－。

11.B【答案】B

【解析】后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對其的控制權(quán)。后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行。

12.C【答案】C

【解析】多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)缺乏增長潛力或者為了避免業(yè)務(wù)單一風(fēng)險而進入其他產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略?！皷|方不亮西方亮”是用來比喻多元化戰(zhàn)略的。

13.A解析：B選項正確的說法是波士頓矩陣是用來幫助管理層實現(xiàn)他們的對多種產(chǎn)品的組合進行分析，以提高企業(yè)整體的財務(wù)業(yè)績；D選項應(yīng)該是波士頓咨詢集團于1960年提出了市場增長率與份額矩陣，簡稱波士頓矩陣；C選項不正確。

14.D【答案】D

【解析】風(fēng)險評估包括風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價三個步驟。

15.B【答案】B

【解析】產(chǎn)品所處的生命周期的成熟期由于激烈的價格競爭和基本飽和的市場，利潤和現(xiàn)金流的增長基本停滯，毛利率開始下降。其戰(zhàn)略目標是保持市場份額，提高投資回報率；戰(zhàn)略路徑是提高效率、降低成本。

16.A貨源策略主要包括少數(shù)或單一貨源的策略、多貨源少批量策略和平衡貨源策略。對于少數(shù)或單一貨源的策略來說，企業(yè)容易遭受供應(yīng)中斷的風(fēng)險；而多貨源少批量策略使企業(yè)可以與較多的供應(yīng)商建立和保持聯(lián)系，以保證穩(wěn)定的供應(yīng)；平衡貨源策略在以上兩種貨源策略之間尋求一個比較均衡的點，使企業(yè)既能獲得集中于少數(shù)貨源的好處，又充分利用多貨源的優(yōu)點。因此，本題案例中企業(yè)的做法為了應(yīng)對少數(shù)或單一貨源的策略的缺陷。

17.B和記黃埔有限公司屬于高度多元化的公司，而且各業(yè)務(wù)間不存在相關(guān)性，因此該公司采取的是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

18.A[答案]A

[解析]戰(zhàn)略規(guī)劃的信息層級最高，其次是管理控制，最后是運營控制。

19.B企業(yè)資源的類型包括：有形資源（物質(zhì)資源和財務(wù)資源）、無形資源（品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等）、人力資源。

選項ACD不合題意，持續(xù)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新、獨創(chuàng)的商業(yè)模式屬于無形資源，自有的自然資源屬于有形資源；

選項B符合題意，購買的新技術(shù)不屬于企業(yè)自主研發(fā)獨有的技術(shù)；

綜上，本題應(yīng)選B。

20.D選項A、B、C不符合題意，內(nèi)部控制缺陷，按照內(nèi)部控制嚴重程度分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。

選項D符合題意，按照內(nèi)部控制缺陷本質(zhì)不同分為設(shè)計缺陷和運行缺陷。

綜上，本題應(yīng)選D。

21.B選項A不符合題意，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)展開激烈的競爭屬于紅海戰(zhàn)略，藍海是開發(fā)新的市場空間；

選項B符合題意，藍海戰(zhàn)略戰(zhàn)略是企業(yè)爭取創(chuàng)造和攫取新的市場需求，而紅海戰(zhàn)略是爭奪現(xiàn)有需求；

選項C不符合題意，企業(yè)遵循價值與成本互替定律是屬于紅海戰(zhàn)略，而藍海戰(zhàn)略能夠打破價值與成本互替定律，同時實現(xiàn)低成本和高價值；

選項D不符合題意，根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個體系屬于紅海戰(zhàn)略，藍海戰(zhàn)略能夠同時追求差異化和低成本。

綜上，本題應(yīng)選B。

22.C選項A不符合題意，利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度指股東、經(jīng)理、勞動者影響著企業(yè)決策的實力和他們自身的聯(lián)合程度有關(guān)；

選項B不符合題意，榜樣權(quán)和專家權(quán)是個人素質(zhì)和影響的重要方面，這兩者比正式職權(quán)、獎勵權(quán)或強制權(quán)更具有持久性；

選項C符合題意，對資源的控制與交換的權(quán)力指企業(yè)的利益相關(guān)者由于控制著企業(yè)所需的具體資源，而存在著許多交換權(quán)力的機會。他們可以利用這些權(quán)力爭取和保衛(wèi)自己的利益。本題中掌握關(guān)鍵資源的專業(yè)人員薪酬高出普通人員數(shù)倍，屬于此類；

選項D不符合題意，在管理層次中的地位是指處在層次高的位置上的人比處在層次低的位置上的人擁有更多的正式權(quán)利。

綜上，本題應(yīng)選C。

23.C【解析】本題考核質(zhì)量成本。內(nèi)部損失成本是指產(chǎn)品出廠前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求而支付的費用。主要包括：廢品損失費用、返修損失費用和復(fù)試復(fù)驗費用、停工損失費用、處理質(zhì)量缺陷費用、減產(chǎn)損失及產(chǎn)品降級損失費用等。本題是在將產(chǎn)品交付給顧客的過程中，進行檢查發(fā)現(xiàn)有殘次品而發(fā)生的成本，說明是產(chǎn)品沒有出廠之前因為不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求而支付的費用，因此屬于內(nèi)部損失成本。

24.C對競爭對手的分析包括四個方面的內(nèi)容，即競爭對手的未來目標、競爭對手的假設(shè)、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略及競爭對手的潛在能力。

25.CCOS0內(nèi)部控制框架的五個要素包括：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)察。

26.D【答案】D

【解析】戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念與傳統(tǒng)概念的主要區(qū)別在于：傳統(tǒng)概念認為戰(zhàn)略只包括為達到企業(yè)的終點而尋求的途徑，而不包括企業(yè)終點本身，強調(diào)戰(zhàn)略的計劃性、全局性和長期性；而從本質(zhì)區(qū)別看，現(xiàn)代概念更強調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性。

27.A選項C不屬于總體戰(zhàn)略，所以排除。由于廣告公司采用以鞏固經(jīng)營范圍或規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，且選擇“維持利潤戰(zhàn)略”，因此屬于穩(wěn)定型戰(zhàn)略，所以選項A正確。

28.C【答案】C

【解析】當企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，主要的組織要素變化不大，但多與企業(yè)組織目前的文化不大一致。在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點是根據(jù)文化的要求進行管理。

29.A【答案】A

【解析】PEST分析用于外部宏觀環(huán)境分析，包括：政治和法律因素、經(jīng)濟因素、社會和文化因素以及技術(shù)因素。美國和歐盟關(guān)于轉(zhuǎn)基因食品的政策，屬于PEST分析中的政治和法律因素。

30.B邁克爾-波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型——五力模型，這五力分別是：行業(yè)新進入者的威脅；供應(yīng)商的議價能力；購買商的議價能力；替代產(chǎn)品的威脅；同業(yè)競爭者的競爭強度。

31.ABC《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》要求企業(yè)建立內(nèi)部控制體系時應(yīng)符合以下目標：

（1）合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)（選項C正確）；

（2）合理保證企業(yè)資產(chǎn)安全；

（3）合理保證企業(yè)財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整（選項A正確）；

（4）提高經(jīng)營效率和效果（選項B正確）；

（5）促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

選項D屬于COSO委員會提出的《內(nèi)部控制——整合框架》對內(nèi)部控制目標的規(guī)定。

綜上，本題應(yīng)選ABC。

32.ABC【正確答案】：ABC

【答案解析】：采購指購買各種投入的活動，包括了所有與供應(yīng)商有關(guān)的活動，采購活動不僅僅限于企業(yè)的采購部，它涉及整個企業(yè)。員工招聘屬于人力資源管理。（教材42頁）

【該題針對“價值鏈分析”知識點進行考核】

33.AC【答案】AC

【解析】在具有較弱競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)情況下，市場份額或質(zhì)量是成功的源泉。

34.AB【答案】AB

【解析】壟斷優(yōu)勢理論利用兩個基本論點來解釋對外直接投資，即壟斷優(yōu)勢和市場不完全。

35.BCD【答案】BCD

【解析】根據(jù)波特的觀點，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進行的戰(zhàn)略定位實際上就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場范圍和企業(yè)價值系統(tǒng)范圍三方面進行定位的選擇過程。

36.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境主要由社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策、當前經(jīng)濟狀況和其他一般經(jīng)濟條件等六個要素構(gòu)成。

37.AB

38.ABCD選項A、B、C、D均正確。審計委員會及內(nèi)部審計師需要確保內(nèi)部審計部門正在有效運作，應(yīng)在四個主要方面對內(nèi)部審計進行復(fù)核，即組織中的地位、職能范圍、技術(shù)才能和專業(yè)應(yīng)盡義務(wù)。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

39.AC選項A、C正確，如果全球化壓力大，那么企業(yè)有可能成為“躲閃者”，也可能成為“抗衡者”；

綜上，本題應(yīng)選AC。

40.ABCD【解析】本題考核內(nèi)部控制的要素?；疽?guī)范將風(fēng)險評估的要素歸納為四個方面，即確定風(fēng)險承受度、識別風(fēng)險(包括內(nèi)部和外部風(fēng)險)、風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對。

41.AB【答案】AB

【解析】風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度概念的提出是基于企業(yè)風(fēng)險管理理念的變化。傳統(tǒng)風(fēng)險管理理念認為風(fēng)險只是災(zāi)難，被動地將風(fēng)險管理作為成本中心；而全面風(fēng)險管理的理念認為風(fēng)險具有二重性，風(fēng)險總是與機遇并存。企業(yè)風(fēng)險管理要在機遇和風(fēng)險中尋求平衡點，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。

42.BD本題考核風(fēng)險管理工具，風(fēng)險轉(zhuǎn)移指企業(yè)通過合同將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險不再擁有所有權(quán)。例如：(1)保險；(2)非保險型的風(fēng)險轉(zhuǎn)移。例如，服務(wù)保證書等。(3)風(fēng)險證券化。選項A屬于風(fēng)險控制。選項C屬于風(fēng)險轉(zhuǎn)換。

43.AC【解析】本題考核企業(yè)資源中的有形資源。企業(yè)的資源主要可以分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。有形資源包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源。

44.BCD信息技術(shù)外包的主要缺點是從長遠的戰(zhàn)略考慮上來看，這種成本節(jié)約是短期的；外包和設(shè)施管理的風(fēng)險可通過保留一小部分內(nèi)部信息技術(shù)專家進行監(jiān)督和與外包供應(yīng)商一起工作而部分抵消；外包增加了成本，很難更換外包服務(wù)商或回到一個企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)；信息系統(tǒng)外包的優(yōu)點之一是公司減輕了管理專業(yè)人員的負擔(dān)，企業(yè)可按需要要求提供服務(wù)，不用長期在公司中保留信息技術(shù)部門。

45.ABCD選項A、B、C、D正確，準時生產(chǎn)系統(tǒng)關(guān)鍵要素：

（1）不斷改進；

（2）消除浪費，浪費共有七種類型：①生產(chǎn)過剩的浪費、②等待的浪費、③搬運的浪費、④加工的浪費、⑤庫存的浪費、⑥運作的浪費、⑦不良產(chǎn)品的浪費；（3）良好的工作場所整理；

（4）縮短生產(chǎn)準備時間；

（5）企業(yè)中所有員工的參與；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

46.ABC企業(yè)核心能力是指企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比競爭對手做得更好的能力。選項A、B、C中獨特、極強都代表了比競爭對手做得更好的能力，選項A、B、C能夠形成企業(yè)核心能力。但是，選項D在美國購買的系統(tǒng)，競爭對手也可以去購買，不算比競爭對手做得更好的能力，選項D錯誤。

47.ACD選項A、C、D正確，選項B錯誤，在處理變革的阻力時，管理層應(yīng)當考慮變革的三個方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式、變革的范圍；

綜上，本題應(yīng)選ACD。

48.ABCD選項A、B、C、D均正確，

企業(yè)如何才能知道自己的能力是否強于競爭對手常用的比較判別方法有：

（1）企業(yè)的自我評價；

（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較；

（3）基準分析；

（4）成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法；

（5）收集競爭對手的信息。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

49.ABC【答案】ABC

【解析】處于成熟階段的財務(wù)戰(zhàn)略要點：(1)資本結(jié)構(gòu)：由于經(jīng)營風(fēng)險降低，應(yīng)當擴大負債籌資的比例；(2)資本留存收益兼顧負債籌資；(3)股利政策：提高股利支付率或用多余現(xiàn)金回購股票。

50.ABCD【答案】ABCD

【解析】權(quán)力導(dǎo)向型文化，即集權(quán)式的文化，權(quán)力中心只有一個，通常是由一位具有領(lǐng)袖魅力的創(chuàng)始人或其繼任者，以相當權(quán)威化的方式運作。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式很強勢，有決斷力，反應(yīng)速度很快。在企業(yè)運行中明顯忽視人的價值和一般福利。這類企業(yè)經(jīng)常被看成是專橫和濫用權(quán)力的，因此它可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。權(quán)力導(dǎo)向型文化通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)。

51.實施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括：①狹小的目標市場導(dǎo)致的風(fēng)險；②購買者群體之間需求差異變??；③競爭對手的進入與競爭。實施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括：①狹小的目標市場導(dǎo)致的風(fēng)險；②購買者群體之間需求差異變??；③競爭對手的進入與競爭。

52.內(nèi)部控制評價程序一般包括：制定評價控制方案、組成評價工作組、實施評價工作與測試、認定控制缺陷、匯總評價結(jié)果及編報評價報告等環(huán)節(jié)。內(nèi)部控制評價程序一般包括：制定評價控制方案、組成評價工作組、實施評價工作與測試、認定控制缺陷、匯總評價結(jié)果及編報評價報告等環(huán)節(jié)。

53.

54.華光實施“明天”戰(zhàn)略可能面臨的障礙包括兩個。一個是文化障礙。表現(xiàn)在現(xiàn)有的經(jīng)驗?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求。第二是私人障礙。表現(xiàn)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對個人職位及新業(yè)務(wù)對個人績效評價的影響上。華光實施“明天”戰(zhàn)略可能面臨的障礙包括兩個。一個是文化障礙。表現(xiàn)在現(xiàn)有的經(jīng)驗?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求。第二是私人障礙。表現(xiàn)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對個人職位,及新業(yè)務(wù)對個人績效評價的影響上。

55.[解析]（1）

提示：表中的可持續(xù)增長率是按照“收益留存率×期初權(quán)益凈利率”計算的。

從上述計算可以看出，四家子公司中，餐館處于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第一象限；食品處于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第二象限；飲料處于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第三象限；運輸處于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第四象限。

（2）從財務(wù)戰(zhàn)略矩陣上看，最有可能出售的子公司是運輸公司，轉(zhuǎn)而進一步投資的子公司是餐館公司。

56.（1）屬于職能戰(zhàn)中的市場營銷戰(zhàn)。因為諾基亞將它的移動電話部門按目標市場分拆成了九個自負盈虧的中心，每個中心負責(zé)一個特定的市場。體現(xiàn)的是市場營銷戰(zhàn)的市場細分。（2）一般來說，戰(zhàn)變革時機有三種選擇：①提前性變革。這是一種正確的變革時機選擇。在這種情況下，管理者能及時地預(yù)測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)變革。國內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)管理實踐證明，及時地進行提前性戰(zhàn)變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè)。②反應(yīng)性變革。在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。③危機性變革。這時企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。因此，危機性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價才能取得變革的成效。有遠見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種，這樣能避免過遲變革的代價。對于諾基亞來講，就是屬于這種提前性的變革。在行業(yè)內(nèi)部，以及華爾街的專業(yè)分析人士還沒有看到變革迫切性的時候，就開始進行大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將其移動電話部門按目標市場分拆成了九個自負盈虧的中心，每個中心負責(zé)一個特定的市場，以適應(yīng)手機消費者需求的差異和變化，同時又有強大的研發(fā)部門的強有力支持，從而可以保持企業(yè)的活力，更好地滿足市場需求。（3）此次變革的過程中諾基亞的管理層起著積極推動的作用，且此次變革屬于“革命性的大手術(shù)”，所以屬于計劃的變革。

57.【答案】

(1)決策層沒有明確表達企業(yè)戰(zhàn)略。

這是指企業(yè)中只有某個負責(zé)人掌握企業(yè)的戰(zhàn)略。在他領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)會有很好的發(fā)展。一旦該負責(zé)人由于某種原因離開這個企業(yè)時，企業(yè)便會陷入一種戰(zhàn)略空白的狀態(tài)。此時，如果企業(yè)的各個業(yè)務(wù)單位都卓有成效，它們會為各自的特殊市場和產(chǎn)品利益發(fā)生爭執(zhí)。在這種爭執(zhí)的情況下，新選出來的負責(zé)人不可能提出一種統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略，也不可能形成果斷一致的行動。(2)管理層次中沒有形成適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。

在實踐中，戰(zhàn)略要與具體的經(jīng)營決策、技術(shù)和行政管理決策統(tǒng)一起來。否則，戰(zhàn)略只是一句空話，不能成為行動的指南。

(3)只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。

有的企業(yè)在某些市場方面取得了領(lǐng)先地位，逐漸地采用防御戰(zhàn)略。為了降低成本、提高效率，該企業(yè)將生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)削減成少數(shù)幾類產(chǎn)品，并將經(jīng)營業(yè)務(wù)整合。但是，當企業(yè)的市場飽和以后，大多數(shù)產(chǎn)品利潤已經(jīng)減少時，這家企業(yè)如果還固守防御型戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，不愿做出重大的調(diào)整，必然在經(jīng)營上遭到失敗。

反應(yīng)型戰(zhàn)略組織只適用于經(jīng)營壟斷或被高度操縱的行業(yè)。一個企業(yè)組織如果不是存在于經(jīng)營壟斷或被高度操縱的產(chǎn)業(yè)里，就不應(yīng)采取反應(yīng)型組織形態(tài)。即使采取了這種戰(zhàn)略，也要逐步地過渡到防御型、開拓型或分析型戰(zhàn)略組織形態(tài)。

58.(1)①進入障礙低或存在退出障礙?！安惋嬓袠I(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，初始的資金投入較低，加上近幾年互聯(lián)網(wǎng)傳播效應(yīng)的助力，個人投資者和社會閑置資金等各方資本爭相涌入餐飲行業(yè)”。②市場需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化?！叭藗冊陲嬍诚M上有著更大的個性化需求，廣大食客都希望菜品有著別出心裁的樣式，每次進店就餐時都希望品嘗到新口味”。③不存在規(guī)模經(jīng)濟或難以達到經(jīng)濟規(guī)模?！皞鹘y(tǒng)的烹飪過程不講求精確到秒與克的規(guī)范操作，更加強調(diào)‘隨意性’，在菜肴制作時強調(diào)以經(jīng)驗對結(jié)果進行把控；這一因素使得傳統(tǒng)中餐企業(yè)一旦規(guī)模擴大，味道的‘復(fù)制’就會成為企業(yè)發(fā)展的難題，菜品口味無法保持穩(wěn)定性和一致性，由此造成企業(yè)難以形成規(guī)模經(jīng)濟”。(2)①克服零散——獲得成本優(yōu)勢。“尚盟餐飲在2015年開始建立自己蔬菜和調(diào)味料生產(chǎn)基地”“截至2019年，尚盟公司已經(jīng)在全國19個省36個城市建立了286家連鎖店，并且預(yù)計未來三年內(nèi)再開100家門店”。②增加附加價值——提高產(chǎn)品差異化程度?！肮驹O(shè)立專項基金鼓勵創(chuàng)新，對于能夠獲得全國門店推廣的新式菜品給予重金獎勵”“緊跟時代潮流，不斷推陳出新，一改傳統(tǒng)菜品‘重口味’外在形象，重視食物的營養(yǎng)價值搭配，在食客群體中樹立了‘好吃又養(yǎng)生’的形象”。③專門化——目標集聚?！吧忻斯具x擇了以年輕人為主體的細分市場”“緊跟時代潮流，不斷推陳出新，一改傳統(tǒng)菜品‘重口味’外在形象，重視食物的營養(yǎng)價值搭配，在食客群體中樹立了‘好吃又養(yǎng)生’的形象”。

59.由于員工的失誤給企業(yè)帶來的損失屬于操作風(fēng)險。操作風(fēng)險是指因不充分的或失靈的內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)或者外部事件而發(fā)生損失的風(fēng)險。由于員工的失誤給企業(yè)帶來的損失屬于操作風(fēng)險。操作風(fēng)險是指因不充分的或失靈的內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)或者外部事件而發(fā)生損失的風(fēng)險。

60.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件分為：市場情況（外部條件）和資源和技能（內(nèi)部條件）。

市場情況（外部條件）包括了：

（1）產(chǎn)品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶；

（2）產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標準化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；

（3）購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品；

（4）價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉(zhuǎn)換成本較低。

資源和技能（內(nèi)部條件）包括了：

（1）在規(guī)模經(jīng)濟顯著的產(chǎn)業(yè)中裝備相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)施來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；

（2）降低各種要素成本；

（3）提高生產(chǎn)率；生產(chǎn)率即單位要素的產(chǎn)出，與單位產(chǎn)品的成本互為倒數(shù)。因此，提高生產(chǎn)率與降低成本密切相關(guān)。采用最新的技術(shù)、工藝或流程和充分利用學(xué)習(xí)曲線來降低成本，都是提高生產(chǎn)率必要的手段；

（4）改進產(chǎn)品工藝設(shè)計；采用簡單的產(chǎn)品設(shè)計，通過減少產(chǎn)品的功能但同時又能充分滿足消費者需要來降低成本；

（5）提高生產(chǎn)能力利用程度；

（6）選擇適宜的交易組織形式；（自行生產(chǎn)或者外購）

（7）重點集聚。

61.S(優(yōu)勢)：市場占有率最大。在2005～2007年連續(xù)三年位列中國建筑防水材料行業(yè)銷售額第一名(市場占有率為2．49％)。研發(fā)實力不斷強化公司技術(shù)中心被國家發(fā)改委等五部委認定為“國家認定企業(yè)技術(shù)中心”北京工程公司、上海技術(shù)公司均被認定為“國家高新技術(shù)企業(yè)”。國家認定企業(yè)技術(shù)中心獲得通過后企業(yè)的資質(zhì)建設(shè)基本完備；研發(fā)工作取得了重大突破新產(chǎn)品層出不窮。施工和銷售并行的模式。公司參建的奧運、世博等工程項目不僅提升了公司的品牌地位也有效地拉動了公司的產(chǎn)品銷售。品牌知名度和美譽度進一步提高市場版圖得到了大力擴張。隨著分銷渠道的建設(shè)產(chǎn)品的市場滲透性也在增強。毛利率和期間費用比率相對穩(wěn)定非經(jīng)常性損益占比很小業(yè)績的干擾因素相對較少。W(劣勢)：銷售地區(qū)主要集中于北京(44．04％)和上海(24．01％)地區(qū)受區(qū)域市場影響明顯。擴張帶來應(yīng)收賬款增加問題。O(機會)：國內(nèi)房地產(chǎn)和基建市場規(guī)模的逐步擴大以SBS／APP改性瀝青卷材為主導(dǎo)的新型建筑防水材料市場在未來仍有較大的增長空間。國家抓住當前農(nóng)村建房快速增長和建筑材料供給充裕的時機把支持農(nóng)民建房作為擴大內(nèi)需的重大舉措采取有效措施推動“建材下鄉(xiāng)”鼓勵農(nóng)民依法依規(guī)建設(shè)自用住房這個政策的出臺也給該公司帶來了一定機會。T(威脅)：該行業(yè)技術(shù)和資金壁壘低使得行業(yè)集中度很低前10家企業(yè)銷售占比不到10％市場競爭比較激烈。造成企業(yè)難以進一步提升毛利率業(yè)績增長更多依靠銷量的提升。2010年伊始國家針對宏觀經(jīng)濟的走勢相繼出臺了一系列調(diào)控房地產(chǎn)市場的政策房地產(chǎn)和基建市場的波動會對公司產(chǎn)品銷售造成直接沖擊這對該公司的經(jīng)營會帶來明顯的影響。S(優(yōu)勢)：市場占有率最大。在2005～2007年連續(xù)三年位列中國建筑防水材料行業(yè)銷售額第一名(市場占有率為2．49％)。研發(fā)實力不斷強化,公司技術(shù)中心被國家發(fā)改委等五部委認定為“國家認定企業(yè)技術(shù)中心”,北京工程公司、上海技術(shù)公司均被認定為“國家高新技術(shù)企業(yè)”。國家認定企業(yè)技術(shù)中心獲得通過后,企業(yè)的資質(zhì)建設(shè)基本完備；研發(fā)工作取得了重大突破,新產(chǎn)品層出不窮。施工和銷售并行的模式。公司參建的奧運、世博等工程項目不僅提升了公司的品牌地位,也有效地拉動了公司的產(chǎn)品銷售。品牌知名度和美譽度進一步提高,市場版圖得到了大力擴張。隨著分銷渠道的建設(shè),產(chǎn)品的市場滲透性也在增強。毛利率和期間費用比率相對穩(wěn)定,非經(jīng)常性損益占比很小,業(yè)績的干擾因素相對較少。W(劣勢)：銷售地區(qū)主要集中于北京(44．04％)和上海(24．01％)地區(qū),受區(qū)域市場影響明顯。擴張帶來應(yīng)收賬款增加問題。O(機會)：國內(nèi)房地產(chǎn)和基建市場規(guī)模的逐步擴大,以SBS／APP改性瀝青卷材