2022-2023年湖南省常德市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理真題(含答案)

2022-2023年湖南省常德市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理真題(含答案)學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.王某個人創(chuàng)辦了一間代駕服務(wù)社，每接到一筆業(yè)務(wù)，就臨時雇請日間工作單位的職業(yè)駕駛員，為一些晚間聚會人員提供泊車代駕服務(wù)。次日他會把酬勞存進(jìn)臨時雇請人員的銀行卡里。由于業(yè)務(wù)日漸起色，王某想再找?guī)讉€人合伙，能多攬一些業(yè)務(wù)，同時建立適當(dāng)?shù)慕M織形式管理企業(yè)。適宜的組織結(jié)構(gòu)形式是()。

A.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)

2.建科基建公司準(zhǔn)備投資A市大橋修建項目，但這個項目的不確定性因素很多，于是該公司分別將固定資產(chǎn)投資、銀行貸款利率、項目收入這三個因素作為分析對象，分析每一個因素的變化對該項目內(nèi)部收益率的影響。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司采取的分析方法是（）

A.頭腦風(fēng)暴法B.敏感性分析法C.德爾菲法D.決策樹法

3.風(fēng)險評估應(yīng)由企業(yè)組織有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位實施，也可聘請有資質(zhì)、信譽(yù)好、風(fēng)險管理專業(yè)能力強(qiáng)的中介機(jī)構(gòu)協(xié)助實施。（）

A.正確B.錯誤

4.2006年，20％的日本公民達(dá)到或超過65歲，而美國和中國將在2036年達(dá)到這個水平。人口老齡化問題，屬于PEST分析法中的（）。

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟(jì)因素C.社會和文化因素D.技術(shù)因素

5.內(nèi)部控制的目標(biāo)是（）。

A.絕對保證財務(wù)報表是公允的，是合法的

B.合理保證財務(wù)報表是公允的，是合法的

C.絕對保證經(jīng)營合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整、經(jīng)營有效性，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略

D.合理保證經(jīng)營合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整、經(jīng)營有效性，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略

6.邁克爾.波特的鉆石模型中的鉆石條件是指()。A.A.有利因素B.相關(guān)和支持性行業(yè)C.同業(yè)競爭D.強(qiáng)大的國內(nèi)市場需求

7.企業(yè)風(fēng)險管理的特征中，指出當(dāng)風(fēng)險損失不能避免時，盡量減少損失至最小化。風(fēng)險損失可能發(fā)生也可能不發(fā)生時，設(shè)法降低風(fēng)險發(fā)生的可能。風(fēng)險預(yù)示著機(jī)會時，化風(fēng)險為增進(jìn)企業(yè)價值的機(jī)會的是（）

A.專業(yè)性B.全員性C.系統(tǒng)性D.二重性

8.某企業(yè)打算在B市興建一座跨江大橋，但這個項目的不確定性因素很多，該企業(yè)決定針對新建項目總投資、銀行貸款利率、過橋費(fèi)收入這三個因素作為分析對象，分析每一個因素的變化對本大橋內(nèi)部收益率的影響，該企業(yè)所采用的分析方法是()。

A.事件樹分析法B.敏感性分析法C.馬爾科夫分析法D.流程圖分析法

9.能夠創(chuàng)造大量凈現(xiàn)金流入，為企業(yè)其他業(yè)務(wù)單位的發(fā)展提供資金支持的業(yè)務(wù)是（）。

A.明星業(yè)務(wù)B.現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)C.問題業(yè)務(wù)D.瘦狗業(yè)務(wù)

10.下列關(guān)于集權(quán)型結(jié)構(gòu)的表述中，錯誤的是（）。

A.集權(quán)型企業(yè)一般擁有多級管理層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層

B.較為典型的集權(quán)型企業(yè)包括多個專門小組，比如營銷、銷售、工程、產(chǎn)品、研發(fā)、人事和行政小組

C.產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適于采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)

D.不易于協(xié)調(diào)各職能間的決策

11.下列關(guān)于風(fēng)險理財表述正確的是（）。

A.風(fēng)險理財只能針對可控風(fēng)險

B.通過風(fēng)險理財可以改變風(fēng)險事件引起的直接損失程度

C.風(fēng)險理財需要判斷風(fēng)險的定價，因此量化的標(biāo)準(zhǔn)較高

D.風(fēng)險理財也可以有效消除戰(zhàn)略失誤造成的損失

12.

第

12

題

“人類組織存在的最基本的東西是理念，理念決定目標(biāo)，目標(biāo)決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”。以下哪個名詞最適合概括這句話（）。

13.甲公司對2015年的財務(wù)進(jìn)行了預(yù)測，預(yù)測結(jié)果如下：

銷售增長率50％可持續(xù)增長率40％投資資本回報率35％資本成本20％則下列財務(wù)政策中，甲公司可以采用的是（）。

A.增加債務(wù)比例B.支付現(xiàn)金股利C.降低資本成本D.重組

14.不愿“將所有雞蛋放在一個籃子里”的企業(yè)會采用（）策略。

A.風(fēng)險保留B.風(fēng)險分散C.風(fēng)險規(guī)避D.風(fēng)險轉(zhuǎn)移

15.在尋求新的產(chǎn)品和市場機(jī)會的同時，保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場的組織戰(zhàn)略類型是（）

A.分析型戰(zhàn)略組織B.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織C.開拓型戰(zhàn)略組織D.防御型戰(zhàn)略組織

16.某日化用品企業(yè)采用加大牙膏管口徑的方式增加使用量，以此達(dá)到增加牙膏銷售量的目的，這種戰(zhàn)略屬于（）。

A.多元化戰(zhàn)略

B.市場開發(fā)戰(zhàn)略

C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

D.市場滲透戰(zhàn)略

17.俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團(tuán)體和小型咨詢公司通常采用的企業(yè)文化類型是（）。

A.權(quán)力導(dǎo)向型文化B.角色導(dǎo)向型文化C.任務(wù)導(dǎo)向型文化D.人員導(dǎo)向型文化

18.某企業(yè)集團(tuán)擁有甲、乙、丙、丁四家下屬企業(yè)，目前正在制定各自的發(fā)展戰(zhàn)略，以下哪種情況適宜采用市場開發(fā)戰(zhàn)略（）。

A.甲公司從自身實際出發(fā)，決定將經(jīng)營重點(diǎn)穩(wěn)定在現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)

B.乙公司受金融危機(jī)影響，企業(yè)經(jīng)營遇到困難，決定維持目前的利潤水平

C.丙公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)國際市場上對本公司產(chǎn)品需求旺盛，但現(xiàn)有供應(yīng)量不足

D.丁公司是經(jīng)營多年的老企業(yè)，有明顯競爭優(yōu)勢，該行業(yè)已進(jìn)入生命周期的衰退期

19.下列關(guān)于研究與開發(fā)戰(zhàn)略說法錯誤的是（）

A.研發(fā)包括產(chǎn)品研究和流程研究

B.研發(fā)的動力來源包括“需求拉動”和“技術(shù)推動”

C.成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者是研發(fā)定位之一

D.研發(fā)戰(zhàn)略可以由研發(fā)部門獨(dú)立進(jìn)行

20.下列關(guān)于平衡計分卡特點(diǎn)的說法中，不正確的是()。

A.為企業(yè)財務(wù)管理提供強(qiáng)有力的支持

B.提高企業(yè)整體管理效率

C.注重團(tuán)隊合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)

D.使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少

21.下列選項中不屬于公司治理應(yīng)遵循的基本原則是()。

A.明確董事會的角色和責(zé)任B.鼓勵建立內(nèi)部審計部門C.必須建立內(nèi)部審計部門D.公平的薪酬和責(zé)任

22.甲公司是一家國際計算機(jī)企業(yè)，為了進(jìn)一步夯實自身的競爭實力，決定采取并購的形式擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，并獲得相關(guān)經(jīng)營資源。為此，該公司把眼光投向了行業(yè)內(nèi)具有一定資源的軟件公司，并對這些公司的價值進(jìn)行評估。以下選項中，該公司可用的分析工具是（）。

A.情景設(shè)計

B.市盈率法

C.波士頓矩陣

D.決策樹

23.甲公司是一家自行研制開發(fā)的智能型汽車專用加注機(jī)系列產(chǎn)品的企業(yè)，面對復(fù)雜的外部環(huán)境和組織因素，需要分析內(nèi)外部環(huán)境的影響，以確定企業(yè)在市場中所處的地位，最恰當(dāng)?shù)姆治龇ㄊ?)。

A.5P戰(zhàn)略分析B.PEST分析C.SWOT分析D.SMART分析

24.下列各項關(guān)于企業(yè)銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的表述中，正確的是()。

A.企業(yè)對于已貼現(xiàn)的票據(jù)和逾期票據(jù)，應(yīng)進(jìn)行追索監(jiān)控和跟蹤管理

B.企業(yè)財會部門負(fù)責(zé)辦理往來資金結(jié)算，同時負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的催收

C.企業(yè)銷售業(yè)務(wù)談判應(yīng)當(dāng)吸收財會、法律等專業(yè)人員參加，并形成完整的書面記錄

D.企業(yè)對于境外客戶和新開發(fā)客戶，應(yīng)該建立嚴(yán)格的信用保證制度

25.某銀行最近被監(jiān)管部門發(fā)現(xiàn)由于內(nèi)部流程的設(shè)計問題，導(dǎo)致發(fā)生了大量的客戶洗錢行為。銀行所暴露的風(fēng)險是（）。

A.舞弊風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險B.合規(guī)性風(fēng)險C.合規(guī)性風(fēng)險和操作風(fēng)險D.財務(wù)風(fēng)險

26.優(yōu)優(yōu)順風(fēng)車以移動互聯(lián)網(wǎng)為載體，將線上與線下相融合，從乘客提交打車訂單到下車支付車費(fèi)，搭建了一個乘客與司機(jī)緊密相連的O2O閉環(huán)，最大限度優(yōu)化了乘客的打車體驗。經(jīng)過多年的發(fā)展，平臺內(nèi)司機(jī)和乘客數(shù)量越來越多，導(dǎo)致數(shù)據(jù)量暴增，如何儲存并快速的對大量信息進(jìn)行篩選、分析，成為目前優(yōu)優(yōu)公司亟待解決的難題。根據(jù)上述信息，優(yōu)優(yōu)公司需要應(yīng)對的數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型困難是（）。

A.網(wǎng)絡(luò)安全與個人信息保護(hù)問B.數(shù)據(jù)容量問C.核心數(shù)字技術(shù)問D.“數(shù)據(jù)孤島”問

27.為了建立針對預(yù)算考核流程的內(nèi)部控制，企業(yè)應(yīng)該采取的措施是()。

A.對于超預(yù)算的資金支付，實行嚴(yán)格的審批制度

B.將全面預(yù)算的編制外包給經(jīng)驗豐富的咨詢機(jī)構(gòu)

C.財務(wù)管理部門審核批準(zhǔn)預(yù)算考核方案

D.要求將預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人簽字上報的執(zhí)行報告和動態(tài)監(jiān)控信息進(jìn)行核對

28.甲公司是一家大型的IT企業(yè)，為滿足公司日益增長的業(yè)務(wù)需求，公司決定對員工進(jìn)行長期的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并積極組織團(tuán)隊建設(shè)活動，這屬于企業(yè)發(fā)展和變化的（）。

A.個人層次

B.企業(yè)氛圍層次

C.人際交往方式層次

D.組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)層次

29.在風(fēng)險評估過程中，對辨識出的風(fēng)險及其特征進(jìn)行明確的定義描述，分析和描述風(fēng)險發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險發(fā)生的條件，屬于風(fēng)險評估步驟中的（）

A.風(fēng)險辨識B.風(fēng)險分析C.風(fēng)險評價D.風(fēng)險計量

30.

第

22

題

在人力資源管理各項任務(wù)中，起監(jiān)督、控制、反饋、激勵作用的是（）。

二、多選題(20題)31.下列各項中，會影響消費(fèi)者需求的有（）。

A.消費(fèi)者收入水平B.該產(chǎn)品價格C.消費(fèi)者偏好D.相關(guān)產(chǎn)品的價格

32.下列屬于職能戰(zhàn)略范疇的有（）。

A.質(zhì)量戰(zhàn)略B.財務(wù)戰(zhàn)略C.信息戰(zhàn)略D.技術(shù)戰(zhàn)略

33.下列屬于消費(fèi)者市場細(xì)分類型的有()。

A.地理細(xì)分B.行為細(xì)分C.人口細(xì)分D.心理細(xì)分

34.下列選項中，屬于處理變革阻力時管理層應(yīng)當(dāng)考慮的有（）

A.變革的節(jié)奏B.變革的模式C.變革的管理方式D.變革的范圍

35.下列指標(biāo)中，能夠反映市場引力的有（）。

A.市場增長率B.目標(biāo)市場容量C.競爭對手強(qiáng)弱D.產(chǎn)業(yè)平均利潤率

36.創(chuàng)美公司是香港一家集團(tuán)企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)為批發(fā)外國高級品牌的化妝品和手表。其他業(yè)務(wù)包括代理世界各地不同品牌的休閑服裝、皮包和鞋。最近，創(chuàng)美公司購入了在國內(nèi)擁有五家家具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與美容美體業(yè)務(wù)。為配合創(chuàng)美公司的總體戰(zhàn)略實施，該公司可以選擇的組織結(jié)構(gòu)類型有（）。

A.產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

B.職能制組織結(jié)構(gòu)

C.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)

37.為了進(jìn)一步發(fā)展本地體育產(chǎn)業(yè)，G省委托專業(yè)機(jī)構(gòu)對本地相關(guān)條件進(jìn)行調(diào)查分析，下列選項中符合鉆石模型分析的有（）。

A.目前G省體育產(chǎn)業(yè)人才總量不高、結(jié)構(gòu)不均衡，并且專業(yè)性參差不齊

B.G省大眾體育消費(fèi)觀念較過去有了很大提高，科學(xué)健身的市場需求與日俱增

C.G省出臺多項政策，推動城市內(nèi)體育服務(wù)綜合體、運(yùn)動休閑特色小鎮(zhèn)的建設(shè)

D.G省內(nèi)的體育俱樂部普遍規(guī)模過小，資金有限，競爭主要圍繞價格進(jìn)行

38.公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。下列屬于營利組織目標(biāo)的有（）。

A.為其所有者帶來經(jīng)濟(jì)價值B.履行社會責(zé)任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實現(xiàn)C.提高社會福利D.促進(jìn)政治和社會變革

39.安井食品是國內(nèi)速凍料制品龍頭企業(yè)。隨著對上游議價能力的提升，公司的采購成本降低，且公司較大的銷售規(guī)模使得物流運(yùn)輸成本得到控制，這些使得公司在價格定位上存在運(yùn)作空間。下列各項中，屬于安井食品競爭戰(zhàn)略實施條件的有()。

A.目標(biāo)市場在市場容量、成長速度等方面具有相對的吸引力

B.產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著

C.產(chǎn)品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶

D.購買者群體之間在需求上存在差異

40.制定戰(zhàn)略選擇方案的方法主要有（）

A.自上而下的方法B.自下而上的方法C.縱橫結(jié)合的方法D.上下結(jié)合的方法

41.企業(yè)采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的動因有（）。

A.充分利用企業(yè)對市場的了解

B.使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持穩(wěn)固的地位

C.現(xiàn)有市場或細(xì)分市場已經(jīng)飽和

D.保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位

42.愛家是中國的一家紅木家具生產(chǎn)商，由于公司業(yè)務(wù)擴(kuò)大，管理層決定在越南成立一個分部，取得固定的客戶群以及降低人力成本，根據(jù)企業(yè)國際化經(jīng)營動因的分類，該公司的動因包括（）

A.尋求現(xiàn)成資產(chǎn)B.尋求效率C.尋求資源D.尋求市場

43.穎杰是一家具制造企業(yè)，該企業(yè)以低價的完美設(shè)計和實用功能，以年輕消費(fèi)者為目標(biāo)市場，通過以下方法實現(xiàn)成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略：（1）追求以合理且經(jīng)濟(jì)的方式，開發(fā)并制造自己的產(chǎn)品，以減低物料的浪費(fèi)；（2）在全球范圍內(nèi)進(jìn)行制造外包，大量采購，以最大限度地降低制造成本；(3)采用“平板包裝”的方式運(yùn)輸商品節(jié)省倉儲及運(yùn)輸費(fèi)用或要求顧客自行運(yùn)輸購買的物品。則該企業(yè)采用的策略包括（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B.集中化戰(zhàn)略

C.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

D.差異化戰(zhàn)略

44.下列屬于宏觀政治風(fēng)險的有（）。

A.某國近年來發(fā)生的街頭抗議暴動事件對其觀光與進(jìn)出口相關(guān)產(chǎn)業(yè)等造成重大的經(jīng)濟(jì)損失

B.政府強(qiáng)占企業(yè)資產(chǎn)而不予賠償

C.本國內(nèi)的特殊企業(yè)征稅

D.設(shè)立新的監(jiān)管機(jī)構(gòu)

45.甲公司是一家從事農(nóng)產(chǎn)品加工的民營企業(yè)，為了解決擴(kuò)大生產(chǎn)所需的資金，擬進(jìn)行債權(quán)融資。下列各項中，屬于甲公司債權(quán)融資方式障礙的有（）。

A.較多的債務(wù)會導(dǎo)致股東紅利支付水平的波動

B.可獲得的債權(quán)融資額受到能提供的抵押品價值限制。

C.債權(quán)人要求比股東更高的回報率

D.會降低財務(wù)杠桿的效果，且融資所需要的時間較長

46.某企業(yè)集團(tuán)是一個以項目為主要業(yè)務(wù)來源的計算機(jī)軟件開發(fā)企業(yè)，經(jīng)過論證，決定采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，為此必須明確此類組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)有（）。

A.導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰，也可能在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突

B.存在雙重管理的問題

C.實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術(shù)的相互交融

D.降低了企業(yè)總部的控制跨度

47.下列屬于戰(zhàn)略方法中應(yīng)急方法特點(diǎn)的有()。

A.最終目標(biāo)不明確

B.戰(zhàn)略變化過程通常是零散的、直觀的

C.有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時效性

D.其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸形成的

48.進(jìn)行差異分析，在產(chǎn)業(yè)競爭對手與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略差距分析時，應(yīng)主要分析（）。

A.財務(wù)表現(xiàn)B.市場地位C.技術(shù)性能D.服務(wù)質(zhì)量

49.從企業(yè)關(guān)系來看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互信任、相互獨(dú)立的基礎(chǔ)上通過事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的－種平等的合作伙伴關(guān)系，聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)在哪些方面（）。

A.相互往來的平等性B.合作關(guān)系的長期性C.整體利益的互補(bǔ)性D.組織形式的開放性

50.對于旅游企業(yè)來說，下列因素中屬于該企業(yè)應(yīng)分析的宏觀環(huán)境因素的有（）。

A.某旅游點(diǎn)發(fā)生地震B(yǎng).旅游景點(diǎn)居民收入水平逐年提高C.國家允許國人出境旅游D.國內(nèi)居民用于旅游的消費(fèi)支出增長明顯

三、簡答題(10題)51.波特的五種競爭力量是指哪些因素?

52.資料一：甲有限責(zé)任公司是一家成立時間較長，大型的建筑工程公司，有在海外承攬大型工程的豐富經(jīng)驗。目前，該公司打算開拓南美市場，但經(jīng)過分析后，擬進(jìn)人的A國政局不穩(wěn)，并且國內(nèi)經(jīng)濟(jì)惡化，通貨膨脹率十分嚴(yán)重，而且政變后新上臺的軍政府不承認(rèn)前任政府所有簽署的相關(guān)協(xié)議，另外外匯管制十分嚴(yán)格。因此，該公司決定放棄此地區(qū)市場，轉(zhuǎn)而進(jìn)軍中東市場。由于公司資質(zhì)很好，很順利的承攬到了為中東某國修建高速公路這一工程。由于工期長，且有尾款”，并以當(dāng)?shù)刎泿沤Y(jié)算，在匯出時再按當(dāng)時牌價折算成美元。該公司為防止業(yè)主拖欠工程款，向中信保投保了信用險，為防止匯率波動影響公司最后利潤，公司財務(wù)部使用相關(guān)衍生產(chǎn)品進(jìn)行對沖，鎖定大部分工程款匯率。根據(jù)以往同業(yè)經(jīng)驗，當(dāng)工程結(jié)束時，工程指揮部使用的奔馳車，工程中使用的日本施工機(jī)械等，該國海關(guān)會以各種借口扣留在本國，但公司認(rèn)為幾年工程下來，這些設(shè)備已大幅度減值，不能因小失大，因此，不再為此而進(jìn)行其他運(yùn)作。資料二：鑒于公司此次開拓海外市場的風(fēng)險較大，公司專門成立了風(fēng)險管理委員會和風(fēng)險管理職能部門。(1)風(fēng)險管理委員會對董事會負(fù)責(zé)，由于本公司創(chuàng)始人劉某擔(dān)任董事長同時兼任總經(jīng)理，不宜擔(dān)任風(fēng)險管理委員會的召集人，因此，公司確定由公司行政董事李某擔(dān)任風(fēng)險管理委員會的召集人。(2)公司規(guī)定，風(fēng)險管理委員會對全面風(fēng)險管理工作的有效性向董事會負(fù)責(zé)，風(fēng)險管理委員會的召集人李某負(fù)責(zé)主持全面風(fēng)險管理的日常工作。(3)風(fēng)險管理職能部門履行全面風(fēng)險管理的職責(zé)，對風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)。要求：(1)請根據(jù)上述材料一，指出甲公司涉及到的主要風(fēng)險及各自采用的風(fēng)險管理工具；(2)根據(jù)資料二，指出其中的不恰當(dāng)之處；(3)請列舉風(fēng)險管理委員會的職責(zé)。

53.葡萄酒具有低度數(shù)、營養(yǎng)化的特點(diǎn)，是國際通暢型的酒種。隨著我國人民生活水平的提高，人們對葡萄酒認(rèn)識的深入，葡萄酒成為酒類產(chǎn)品中的消費(fèi)熱點(diǎn)。1995年底，以干紅為代表的葡萄酒熱在廣州、深圳初顯端倪后，便以燎原之勢由南至北蔓延，迅速“紅”遍全國，冷寂多年的葡萄酒市場啟動了。1996年，深圳葡萄酒銷售總量達(dá)53萬箱，比l995年增長了400％，用“飆升”形容當(dāng)時葡萄酒的增長勢頭－點(diǎn)也不為過。

突然升溫的葡萄酒熱令許多葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)措手不及，明顯造成了原料供給短缺的局面。造成原料供給短缺的原因主要有四個：－是依賴進(jìn)口原料，由于運(yùn)輸周期長，對市場消費(fèi)需求的變化反應(yīng)慢，－時之間遠(yuǎn)水解不了近渴；二是種植葡萄的周期長，大都需要3年以上的時間，有勁使不上，見效慢；三是建葡萄酒廠與建原料基地不同步，靠收購葡萄釀酒，原料供應(yīng)自然不穩(wěn)定，短缺局面時有發(fā)生；四是市場需求膨脹迅速，令許多企業(yè)毫無思想準(zhǔn)備，原料供應(yīng)滯后。

“吃－塹，長－智”。許多葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)深刻地意識到這個問題的嚴(yán)重性。要保持健康持續(xù)發(fā)展，提高質(zhì)量，必須把建設(shè)原料基地作為基礎(chǔ)，實現(xiàn)自采自釀，自給自足的目標(biāo)。

自1997以來，許多有遠(yuǎn)見的企業(yè)紛紛致力于原料基地建設(shè)。

要求：

(1)指出葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)采用的是哪種具體戰(zhàn)略模式?該戰(zhàn)略模式所屬的類型是什么?

(2)分析該模式的優(yōu)點(diǎn)、適用情況及主要風(fēng)險。

54.(本小題8分。)

甲公司屬于國有控股公司，最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是股東大會，決策機(jī)構(gòu)是董事會，在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會、審計委員會和預(yù)算委員會，監(jiān)督機(jī)構(gòu)是監(jiān)事會，執(zhí)行機(jī)構(gòu)是經(jīng)理層，同時還設(shè)立了各職能部門。其內(nèi)部控制及業(yè)務(wù)活動情況如下：

(1)材料采購由供應(yīng)部經(jīng)理審批、專門采購員實施，各項費(fèi)用由總經(jīng)理簽字報銷。某日，采購員在采購時發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)刂饕襟w宣傳另一公司A產(chǎn)品正在開展促銷活動，稱其為高科技產(chǎn)品，可以替代本企業(yè)主要原料并能夠節(jié)約成本30％，促銷時間僅有兩天。采購員認(rèn)為時間過于緊張，來不及請示供應(yīng)部經(jīng)理，因此直接電告企業(yè)總經(jīng)理，總經(jīng)理決定采購100噸，價稅合計l00萬元。采購員當(dāng)即采購并由倉庫驗收入庫，經(jīng)總經(jīng)理簽字后辦理了貨款支付手續(xù)。后來生產(chǎn)車間反映，該批材料不適應(yīng)生產(chǎn)要求，只能折價處理，造成損失30萬元?？偨?jīng)理指示調(diào)整成本預(yù)算，將30萬元損失記入正常材料耗費(fèi)。

(2)辦理銷售、發(fā)貨、收款三項業(yè)務(wù)的部門分別設(shè)立。同時考慮到銷售部門比較熟悉客戶情況，也便于銷售部進(jìn)行業(yè)務(wù)談判，確定授權(quán)銷售部兼任客戶信用管理機(jī)構(gòu)。對大額銷售業(yè)務(wù)，銷售部可自主定價、簽署銷售合同。為逃避銀行對公司資金流動的監(jiān)控，企業(yè)在銷售業(yè)務(wù)中盡可能利用各種機(jī)會由業(yè)務(wù)員向客戶收取現(xiàn)金，然后交財務(wù)部存放在專門的賬戶上。某月銷售業(yè)務(wù)員甲聯(lián)系到一個大客戶，完成了300萬元的銷售任務(wù)，并將款項交財務(wù)部入賬。次月，該業(yè)務(wù)員謊稱對方要求退貨，并自行從其他企業(yè)低價購入同類商品要求倉儲部門驗收入庫，倉儲部門發(fā)現(xiàn)商品商標(biāo)都丟失，但未進(jìn)行進(jìn)一步查驗，直接辦理了各項手續(xù)(但沒有出具質(zhì)檢報告)。財務(wù)部將退貨款項轉(zhuǎn)入業(yè)務(wù)員提供的銀行賬號。

(3)為了提高分公司的積極性，公司決定授予分公司自主決定是否對外提供擔(dān)保業(yè)務(wù)、是否對外投融資的權(quán)力。

(4)甲公司按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序編制年度全面預(yù)算。甲公司的各個部門編制本部門預(yù)算，由財務(wù)部組織編制、平衡預(yù)算草案，經(jīng)理會負(fù)責(zé)審核全面預(yù)算草案，報董事會批準(zhǔn)后由財務(wù)部下達(dá)執(zhí)行。

(5)戰(zhàn)略委員會負(fù)責(zé)制定公司發(fā)展戰(zhàn)略方案，經(jīng)理會從全局性、長期性和可行性等維度嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報經(jīng)董事會批準(zhǔn)實施。

要求：分析該公司內(nèi)部控制方面存在哪些問題，并簡要說明理由。

55.

要求：

(1)簡要指出SWOT分析的目的與意義。

(2)A公司利潤水平持續(xù)下降，面對市場變化，需要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，試對A公司進(jìn)行SWOT分析，并試提出其應(yīng)對策略。

56.

要求：運(yùn)用有關(guān)人力資源管理的知識進(jìn)行簡要分析。

57.為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績有兩位管理學(xué)家提出了一種名為平衡計分卡的方法，它是一種平衡四個角度的衡量方法。

要求：

（1）指出提出平衡計分卡法的是哪兩位管理學(xué)家。

（2）說明平衡計分卡從哪四個角度衡量企業(yè)業(yè)績。

（3）請對四個角度各舉出最少2個驅(qū)動指標(biāo)。

（4）說明平衡計分卡的作用。

58.已知2010年A公司甲產(chǎn)品的市場銷售額為2400萬元。A公司的最大競爭對手是B公司。B公司的市場銷售額為2100萬元，甲產(chǎn)品近年的平均市場增長率為15%。假設(shè)市場增長率和相對市場占有率分別以10%和100%作為高低的界限標(biāo)準(zhǔn)。

要求：

(1)對A公司的甲產(chǎn)品進(jìn)行波士頓矩陣分析，并指出A公司對該產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)采取的戰(zhàn)略措施。

(2)A公司預(yù)計2012年后甲產(chǎn)品市場進(jìn)入成熟期發(fā)展階段，預(yù)計2012年甲產(chǎn)品總體市場銷售規(guī)模將達(dá)到1．2204億元，市場成長率為6．22%。A公司為此制定了主要針對B公司的競爭戰(zhàn)略，計劃2012年公司的絕對市場占有率能夠達(dá)到37%，擠占8公司的市場份額，使其市場銷售額最多只能達(dá)到3500萬元左右。對A公司2012年的甲產(chǎn)品進(jìn)行波士頓矩陣分析，并結(jié)合第(1)問分析A公司自2010年以來針對甲產(chǎn)品的戰(zhàn)略路線。

59.簡述戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異。

60.某企業(yè)有甲、乙兩個業(yè)務(wù)單位，分別從事TM產(chǎn)品和TN產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營。這兩個業(yè)務(wù)單位2010年的有關(guān)資料如下：要求：(1)根據(jù)以上資料，說明甲乙兩個業(yè)務(wù)單位價值創(chuàng)造與現(xiàn)金余缺情況；(2)指出甲乙兩個業(yè)務(wù)單位處于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣的哪個象限，以及有關(guān)的財務(wù)戰(zhàn)略選擇

四、綜合題(3題)61.資料一大娘水餃于1996年在江蘇省常州市創(chuàng)立，在很短的時間內(nèi)，就風(fēng)靡了很少以水餃為主食的當(dāng)?shù)厥袌?。大娘水餃的產(chǎn)品有很多特色，譬如在餡料選擇方面，其選擇了北方很少遇到但在南方人餐桌上非常常見的薺菜餡，做到了餃子品種的創(chuàng)新。另外，大娘水餃在主營水餃的基礎(chǔ)上，開發(fā)了譬如牛肉粉絲湯、草雞湯等創(chuàng)新湯品。1998年，大娘水餃在蘇州開了第一家分店，從而打入了江蘇省內(nèi)的其他地市的市場。1999年，創(chuàng)始人吳國強(qiáng)在上海的南京東路和南京路步行街分別開了兩家門店，從而走出江蘇，邁入全國市場。2002年，經(jīng)過6年時間發(fā)展，大娘水餃已擁有50多家連鎖店、年營業(yè)額超過1．58億元，從而成為國內(nèi)快餐行業(yè)第一梯隊的成員。其先后吸引了IDG、鼎暉國際、摩根士丹利、今日資本等知名投資公司前來洽談投資，卻始終沒談成。在江浙滬開了50多家連鎖直營店的吳國強(qiáng)認(rèn)為，在全國開建加盟店的時機(jī)已經(jīng)成熟，他一口氣在武漢、北京、廣州、深圳等全國各大中心城市全面鋪開加盟店，總共達(dá)到300多家。2004年12月，他更是將大娘水餃的加盟店開到了澳大利亞，成功走出了國門。2005年，經(jīng)過一系列的發(fā)展，大娘水餃的年營業(yè)額成功達(dá)到了3．5億元，在2008年北京奧運(yùn)會上，大娘水餃更是成為奧運(yùn)會的推薦菜。一時間大娘水餃這個品牌風(fēng)光無二。2013年，大娘水餃在國內(nèi)開了450余家門店，年均銷售額達(dá)到了15億元。資料二2014年，大娘水餃的命運(yùn)出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折。隨著創(chuàng)始人吳國強(qiáng)年紀(jì)的增長，他想將大娘水餃交予專業(yè)的團(tuán)隊管理。作為歐洲五大基金公司之一的CVC公司，管理著超過710億元的承諾資金，擁有非常專業(yè)的團(tuán)隊，并在全球各地?fù)碛蟹浅｝嫶蟮年P(guān)系網(wǎng)絡(luò)，于是獲得吳國強(qiáng)的青睞。2014年3月CVC公司宣布收購大娘水餃90％的股權(quán)，并且大娘水餃的法人也由創(chuàng)始人吳國強(qiáng)變更為CVC公司外聘的原在百勝集團(tuán)工作的職業(yè)經(jīng)理人黃再德，但是黃再德并沒有在本土連鎖餐廳工作的經(jīng)驗。在接下來的幾年之間，CVC集團(tuán)前后聘請了在其他餐飲公司有任職經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人管理公司。大娘水餃采用職業(yè)經(jīng)理人制度有助于制定明確的商業(yè)決策規(guī)則和透明的財務(wù)管理計劃，有助于制定企業(yè)發(fā)展及多元化計劃，有助于明確企業(yè)紅利及資源的分配，帶來有效的物質(zhì)和精神激勵機(jī)制，有助于明確每個成員的角色、權(quán)利和義務(wù)，以保證人人感到被公平對待。2014年，大娘水餃的發(fā)展開始走上了下坡路。由于成本控制的原因，在2014年的第一次董事會上資方就提出餃子和湯品主料降低10％從而節(jié)省成本。在關(guān)閉了多家門店之后，大娘水餃又爆出了拖欠料款和員工工資的新聞，一時間中國快餐業(yè)的神話開始走下神壇。為了提高利潤，資方要求門店的店長在用餐高峰時間(11：00～13：00)在店外做外場宣傳迎客，從而將大娘水餃的品牌檔次一下降低。與此同時，創(chuàng)始人吳國強(qiáng)和資本方CVC集團(tuán)開始出現(xiàn)了理念上的分歧。根據(jù)創(chuàng)始人提供的數(shù)據(jù)，在2015年，大娘水餃的營業(yè)額只有2014年的90％，并且只有2013年巔峰時期的80％左右。創(chuàng)始人吳國強(qiáng)稱當(dāng)初幾百頁并購協(xié)議中沒一個條款約定經(jīng)營戰(zhàn)略完全是疏忽，但其將公司的控制權(quán)交予資方之后，再想奪回控制權(quán)完全是天方夜譚。在大娘水餃的控制權(quán)爭奪方面，作為創(chuàng)始人的吳國強(qiáng)及其團(tuán)隊經(jīng)常與資方的戰(zhàn)略發(fā)生矛盾。作為戰(zhàn)略投資方，他們總是希望企業(yè)能在短期實現(xiàn)上市，實現(xiàn)自己利益的最大化。相比較戰(zhàn)略投資方，企業(yè)創(chuàng)始人總對企業(yè)擁有更多的感情，以期企業(yè)長時間穩(wěn)定地發(fā)展。但是也不能否認(rèn)戰(zhàn)略投資人在資本運(yùn)作和長期愿景上有著知識和理論上的優(yōu)勢。2015年12月，大娘水餃通知部門副經(jīng)理以上管理人員參加年會，但吳國強(qiáng)并未收到邀請。2016年1月1日，吳國強(qiáng)參加年會，在酒店大堂遭保安阻攔，頓感心寒，僵持三個多小時，驚動警察；后進(jìn)入會場，發(fā)言十幾分鐘，一度聲淚俱下。2016年，作為大股東代表，CVC的徐炯表示，雖然目前餐飲行業(yè)外部環(huán)境不佳，他們也沒有明確的上市時間表，但他們的目標(biāo)不止于恢復(fù)至2013年的銷售業(yè)績，而是希望超越，“即便以前失誤，我們也希望現(xiàn)在重新來過，朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。”吳國強(qiáng)喪失大娘水餃的控制權(quán)是其發(fā)展的硬傷。CVC資本引入時獲得了將近90％的股份，吳國強(qiáng)僅占10％。單從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，吳國強(qiáng)顯然處于小股東地位。作為企業(yè)的創(chuàng)始人，應(yīng)在首先保證自己能夠確保企業(yè)正常運(yùn)營發(fā)展的前提下有條件、有計劃地引入資本，而不應(yīng)一次性喪失對企業(yè)控制權(quán)。一般而言，第一次轉(zhuǎn)讓股權(quán)后，創(chuàng)始股東所占股權(quán)比例不應(yīng)低于60％，一方面有利于掌控公司，另一方面有利于后續(xù)企業(yè)因發(fā)展需要而釋放股權(quán)。同時，公司治理機(jī)制中需要健全對大股東行為的制約機(jī)制，例如，如果吳國強(qiáng)爭取到對公司重大事項的一票否決權(quán)，并對重大事項的具體內(nèi)容做出明確約定，則其發(fā)言權(quán)更有保障。資料三2017年，CVC公司對大娘水餃這個品牌已經(jīng)漸漸地失去了信心，并且在1月份完成了與格林豪泰集團(tuán)的股權(quán)交割。2017年1月12日公告，格林豪泰酒店(中國)有限公司擬通過其全資子公司收購大娘水餃有限公司100％股權(quán)。目前正處于快捷酒店發(fā)展的瓶頸期，格林豪泰集團(tuán)在酒店的主營業(yè)務(wù)方面，面對高端酒店的沖擊，利潤率明顯下降，格林豪泰在過去幾年始終深陷快速擴(kuò)張和加盟商風(fēng)波等輿論漩渦。相比于漢庭、如家等對手，格林豪泰的競爭力開始略顯不足。走下坡路的大娘水餃之所以獲得了格林豪泰的青睞，是因為對于后者而言，在這一時間節(jié)點(diǎn)將大娘水餃納入旗下更符合利益需求，拓展了其在餐飲業(yè)的話語權(quán)，同時并且能減輕在酒店業(yè)務(wù)上的壓力，分擔(dān)風(fēng)險。目前，餐飲行業(yè)早就發(fā)展飽和，如今貿(mào)然新建品牌殺入這個行業(yè)不是明智之舉。在收購麥當(dāng)勞中國區(qū)失敗之后，格林豪泰就將目標(biāo)鎖定為近況不佳的大娘水餃。格林豪泰在中國的本土化做得不錯，接手大娘水餃應(yīng)該不會有文化障礙，并且此次收購可能也是為沖刺IPO做著最后的準(zhǔn)備。從公司定位來看大娘水餃和格林豪泰具有一定契合度，但能否順利進(jìn)行業(yè)務(wù)融合還有待觀察。格林豪泰集團(tuán)也將利用其在酒店管理方面的優(yōu)勢，對大娘水餃進(jìn)行品牌重塑，以期達(dá)到進(jìn)一步擴(kuò)大公司生存發(fā)展空間的效果。要求：(1)簡要分析大娘水餃在創(chuàng)業(yè)階段的產(chǎn)品組合策略；(2)從公司外部治理機(jī)制的角度，簡要分析大娘水餃在被CVC收購后三年之內(nèi)急速隕落的原因；(3)簡要分析大娘水餃公司治理過程中存在的終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題并提出保護(hù)中小股東權(quán)益的對策建議；(4)簡要分析格林豪泰集團(tuán)跨界餐飲業(yè)實施的發(fā)展戰(zhàn)略的途徑；(5)簡要分析格林豪泰采用多元化戰(zhàn)略(跨界餐飲業(yè))的動因(即多元化經(jīng)營的優(yōu)點(diǎn))。

62.

問題：

(1)分析沃爾瑪?shù)某晒χ饕靡嬗诤畏N競爭優(yōu)勢，并簡述采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與風(fēng)險。

(2)試分析沃爾瑪在韓國的國際擴(kuò)張行為中面臨哪些挑戰(zhàn)？

(3)試用SWOT分析法分析沃爾瑪在中國的經(jīng)營策略。

(4)針對沃爾瑪在韓國的失敗經(jīng)驗，你認(rèn)為其在中國可能會面臨哪些風(fēng)險，并簡要談?wù)勎譅柆斂梢圆扇『畏N策略來控制風(fēng)險?

63.

第

55

題

G3是一種新技術(shù)產(chǎn)品手機(jī)，在它首次上市時，價格會極高，但隨著產(chǎn)品進(jìn)入生命周期的后期階段，企業(yè)會逐漸為產(chǎn)品制定較低價格。這種定價策略是（）。

參考答案

1.A王某創(chuàng)辦的代駕服務(wù)社實行一種自我控制方式。組織成員直接通過非正式的、平等的溝通達(dá)到協(xié)調(diào)，相互之間不存在指揮與被指揮的關(guān)系，也沒有來自外部的干預(yù)。這種機(jī)制適宜的組織結(jié)構(gòu)形式是創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵及其適用情形。

2.B選項A不符合題意，頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵法、BS法、自由思考法。它是指刺激并鼓勵一群知識淵博、知悉風(fēng)險情況的人員暢所欲言，開展集體討論的方法。適用于充分發(fā)揮專家意見，在風(fēng)險識別階段進(jìn)行定性分折；

選項B符合題意，敏感性分析是針對潛在的風(fēng)險性，研究項目的各種不確定因素變化至一定幅度時，計算其主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變化率及敏感程度的一種方法；根據(jù)本題描述，公司分別分析固定資產(chǎn)投資、銀行貸款利率、項目收入這三個因素的變化對該項目內(nèi)部收益率的影響屬于敏感性分析；

選項C不符合題意，德爾菲法又名專家意見法，是在一組專家中取得可靠共識的程序，其基本特征是專家單獨(dú)、匿名表達(dá)各自的觀點(diǎn)，同時隨著過程的進(jìn)展，他們有機(jī)會了解其他專家的觀點(diǎn)；

選項D不符合題意，決策樹是考慮到在不確定性情況下，以序列方式表示決策選擇和結(jié)果。

綜上，本題應(yīng)選B。

3.Y進(jìn)行風(fēng)險辨識、分析、評價，應(yīng)將定性與定量方法相結(jié)合。

4.C【答案】C

【解析】PEST分析用于外部宏觀環(huán)境分析，包括：政治和法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會和文化因素以及技術(shù)因素。人口老齡化問題，屬于PEST分析法中的社會和文化因素。

5.D【答案】D

【解析】《內(nèi)控規(guī)范》要求企業(yè)建立內(nèi)部控制體系時應(yīng)符合以下目標(biāo)：(1)合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整；(2)提高經(jīng)營效率和效果；(3)促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

6.D解析：鉆石條件，是指產(chǎn)品或服務(wù)必須有強(qiáng)大的國內(nèi)市場需求。但有利的國內(nèi)市場也可能是一個不利因素，因為它不能促使行業(yè)創(chuàng)新或變得更加優(yōu)秀。

7.D選項A不符合題意，專業(yè)性要求風(fēng)險管理的專業(yè)人才實施專業(yè)化管理；

選項B不符合題意，全員性是指企業(yè)全面風(fēng)險管理是一個由企業(yè)治理層、管理層和所有員工參與，旨在把風(fēng)險控制在風(fēng)險容量以內(nèi)，增進(jìn)企業(yè)價值的過程；

選項C不符合題意，系統(tǒng)性是指全面風(fēng)險管理必須擁有一套系統(tǒng)的、規(guī)范的方法，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理的保證；

選項D符合題意，二重性是指企業(yè)全面風(fēng)險管理的商業(yè)使命在于：①損失最小化管理；②不確定性管理；③績效最優(yōu)化管理。全面風(fēng)險管理既要管理純粹的風(fēng)險，也要管理機(jī)會風(fēng)險。

綜上，本題應(yīng)選D。

8.BB【解析】本題考核敏感性分析法。敏感性分析是針對潛在的風(fēng)險性，研究項目的各種不確定因素變化至一定幅度時，計算其主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變化率及敏感程度的一種方法。敏感性分析是在確定性分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析不確定性因素對項目最終效果指標(biāo)的影響及影響程度。所以，選項B是正確答案。

9.B波士頓矩陣可以把企業(yè)全部的經(jīng)營業(yè)務(wù)定位在四個區(qū)域中，分別如下表：波士頓矩陣分析類型相關(guān)說明“明星”業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額?！懊餍恰睒I(yè)務(wù)的增長和獲利有著極好的長期機(jī)會，但它們是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量的投資續(xù)表類型相關(guān)說明“問題”業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。一方面，所在產(chǎn)業(yè)的市場增長率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；另一方面，其相對市場占有率低，能夠生成的資金很小“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展“瘦狗”業(yè)務(wù)處于飽和的市場當(dāng)中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源

10.DD【解析】本題考核集權(quán)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。集權(quán)型決策的優(yōu)點(diǎn)之一是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策，因此，選項D的說法錯誤。

11.C風(fēng)險理財不僅可以針對可控風(fēng)險，還可以針對不可控風(fēng)險，選項A錯誤。風(fēng)險理財?shù)氖侄渭炔桓淖冿L(fēng)險事件發(fā)生的可能性，也不改變風(fēng)險事件可能引起的直接損失程度，選項B錯誤。風(fēng)險理財?shù)膽?yīng)用范圍一般不包括聲譽(yù)等難以衡量其價值的風(fēng)險，也難以消除戰(zhàn)略失誤造成的損失，選項D錯誤。因此，選項C正確。

12.A本題在測試考生對于課本知識的靈活運(yùn)用及判斷、識別能力。

13.A【解析】本題考核財務(wù)戰(zhàn)略矩陣。由于甲公司銷售增長率大于可持續(xù)增長率，投資資本回報率大于資本成本，所以屬于增值型現(xiàn)金短缺，可以通過提高可持續(xù)增長率解決，而提高可持續(xù)增長率可以通過增加借款解決。所以本題答案是選項A。

14.B不同的實際情況適用不同的風(fēng)險降低方法。常用的一種形式是風(fēng)險分散，即通過分散的形式來降低風(fēng)險，比如在多種股票而非單一股票上投資。不愿“將所有的雞蛋放在一個籃子里”的企業(yè)會采用風(fēng)險分散策略。

15.A選項A符合題意，分析型戰(zhàn)略組織是開拓性組織和防御型組織的結(jié)合體，是在尋求新的產(chǎn)品和市場的同時，保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場；

選項B不符合題意，反應(yīng)型戰(zhàn)略組織是對外部環(huán)境的反應(yīng)上采取一種動蕩不安的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制；

選項C不符合題意，開拓型戰(zhàn)略組織追求的是一種更為動態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場的機(jī)會上；

選項D不符合題意，防御型戰(zhàn)略組織追求的是一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過解決開創(chuàng)性問題來達(dá)到自己的穩(wěn)定性。

綜上，本題應(yīng)選A。

16.D市場滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額，或增長正在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務(wù)。它的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。增長方法有：①擴(kuò)大市場份額；②開發(fā)小眾市場；③保持市場份額。

17.D【答案】D

【解析】人員導(dǎo)向型文化常見于俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團(tuán)體和小型咨詢公司。

18.C選項A適宜采用市場滲透戰(zhàn)略，如果一家企業(yè)決心將利益集中在現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能采取市場滲透戰(zhàn)略；選項B適宜采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略中的維持利潤戰(zhàn)略；選項D適宜采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)的成長性或吸引力逐漸下降時適合采用此戰(zhàn)略。

19.D選項A不符合題意，研發(fā)包括產(chǎn)品研究——新產(chǎn)品開發(fā)和流程研究——流程研究關(guān)注于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的流程，旨在建立有效的流程來節(jié)約資金和時間，從而提高生產(chǎn)率；

選項B不符合題意，研發(fā)的動力來源需求拉動和技術(shù)推動。；

選項C不符合題意，研發(fā)定位成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)、成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者和成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者；

選項D符合題意，研發(fā)戰(zhàn)略并不能獨(dú)立于企業(yè)的其他部分單獨(dú)進(jìn)行，業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略會關(guān)注企業(yè)想要擁有的廣泛產(chǎn)品以及企業(yè)想要參與競爭的廣泛市場；這種戰(zhàn)略需要受到企業(yè)的競爭力戰(zhàn)略的支持，并集中關(guān)注企業(yè)成功實施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的技術(shù)。

綜上，本題應(yīng)選D。

20.A平衡計分卡的特點(diǎn)包括：(1)為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持；(2)提高企業(yè)整體管理效率；(3)注重團(tuán)隊合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)；(4)提高企業(yè)激勵作用，擴(kuò)大員工的參與意識；(5)使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。

21.C有效的公司治理原則主要包括：①建立完善的組織結(jié)構(gòu)；②明確董事會的角色和責(zé)任；⑧提倡正直及道德行為；④維護(hù)財務(wù)報告的誠信及外部審計的獨(dú)立性；⑤及時披露信息和提高透明度；⑥鼓勵建立內(nèi)部審計部門；⑦尊重股東的權(quán)利；⑧確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)益；⑨鼓勵提升業(yè)績；⑩公平的薪酬和責(zé)任。企業(yè)是否建立內(nèi)部審計部門要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)營特點(diǎn)等因素決定，規(guī)模很小的企業(yè)可能不需要建立內(nèi)部審計部門。

22.B管理層要對并購對象的價值進(jìn)行評估。可采用以下幾種方法：①市盈率法；②目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價；③凈資產(chǎn)價值(包括品牌)；④股票生息率；⑤現(xiàn)金流折現(xiàn)法；⑥投資回報率。

23.C企業(yè)評估(或sw0T分析)是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機(jī)會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照。主要針對的是內(nèi)外部環(huán)境分析，因此最恰當(dāng)?shù)姆椒ㄊ荢WOT分析。

24.D對已貼現(xiàn)但仍承擔(dān)收款風(fēng)險的票據(jù)以及逾期票據(jù)，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行追索監(jiān)控和跟蹤管理。所以，選項A錯誤；銷售部門負(fù)責(zé)應(yīng)收款項的催收。所以，選項B錯誤；重大的銷售業(yè)務(wù)談判應(yīng)當(dāng)吸收財會、法律等專業(yè)人員參加，并形成完整的書面記錄。所以，選項C錯誤；企業(yè)對于境外客戶和新開發(fā)客戶，應(yīng)該建立嚴(yán)格的信用保證制度。所以，選項D正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的要求與措施。

25.C【答案】C

【解析】合規(guī)性風(fēng)險是指不符合法律或法規(guī)要求的風(fēng)險。操作風(fēng)險是指由于員工、過程、基礎(chǔ)設(shè)施或技術(shù)或?qū)\(yùn)作有影響的類似因素(包括欺詐活動)的失誤而導(dǎo)致虧損的風(fēng)險。

26.B數(shù)據(jù)容量問題是由于公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型中數(shù)據(jù)飛速劇增，傳統(tǒng)的普通計算機(jī)已經(jīng)無法容納海量的數(shù)據(jù)。與此同時，對后臺運(yùn)行、終端處理技術(shù)也提出了更高的要求。案例中，“經(jīng)過多年的發(fā)展，平臺內(nèi)司機(jī)和乘客數(shù)量越來越多，導(dǎo)致數(shù)據(jù)量暴增，如何儲存并快速的對大量信息進(jìn)行篩選、分析，成為目前優(yōu)優(yōu)公司亟待解決的難題”說明優(yōu)優(yōu)公司需要應(yīng)對的數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型困難是數(shù)據(jù)容量問題。因此，本題應(yīng)選B。

27.D對于超預(yù)算的資金支付，實行嚴(yán)格的審批制度，屬于預(yù)算執(zhí)行的內(nèi)部控制措施。所以，選項A錯誤；企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策、市場環(huán)境等因素，按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預(yù)算。因此，將全面預(yù)算的編制外包給經(jīng)驗豐富的咨詢機(jī)構(gòu)不符合預(yù)算編制的內(nèi)控要求，選項B錯誤；董事會審核批準(zhǔn)預(yù)算考核方案。所以，選項C錯誤；針對預(yù)算考核流程的內(nèi)部控制要求預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核，將各預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人簽字上報的執(zhí)行報告和已掌握的動態(tài)監(jiān)控信息進(jìn)行核對，確認(rèn)各執(zhí)行單位預(yù)算完成情況。所以，選項D正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握預(yù)算考核內(nèi)部控制的要求與措施。

28.A個人層次關(guān)注的重點(diǎn)是提高個人技能、態(tài)度和動機(jī)。使用的技術(shù)包括教育、培訓(xùn)、管理發(fā)展、教練和輔導(dǎo)、團(tuán)隊建設(shè)活動、內(nèi)部集團(tuán)活動、角色分析、工作重新設(shè)計、規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定活動以及過程咨詢。

29.B選項A不符合題意，風(fēng)險辨識是指查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項重要經(jīng)營活動及其重要業(yè)務(wù)流程中有無風(fēng)險，有哪些風(fēng)險；

選項B符合題意，風(fēng)險分析是對辨識出的風(fēng)險及其特征進(jìn)行明確的定義描述，分析和描述風(fēng)險發(fā)生可能性的髙低、風(fēng)險發(fā)生的條件；

選項C不符合題意，風(fēng)險評價是評估風(fēng)險對企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的影響程度、風(fēng)險的價值等；

選項D不符合題意，風(fēng)險評估包括風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價三個步驟。

綜上，本題應(yīng)選B。

30.B員工績效考評是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用科學(xué)的方法，對員工一定時期內(nèi)的工作表現(xiàn)做出客觀公正評價的過程?？冃Э荚u起著監(jiān)督、控制、反饋、激勵并提高企業(yè)績效的作用。

31.ABCD本題考核市場需求分析。經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為，決定－個消費(fèi)者對－種產(chǎn)品的需求數(shù)量的主要因素有：該產(chǎn)品的價格、消費(fèi)者的收人水平、相關(guān)產(chǎn)品的價格、消費(fèi)者的偏好、消費(fèi)者對產(chǎn)品的價格預(yù)期等。

32.ABCD【答案】ABCD

【解析】職能戰(zhàn)略是指為貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略)而在企業(yè)特定職能管理領(lǐng)域內(nèi)制定的戰(zhàn)略，包括生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略等。

33.ABCD一般而言，常用的市場細(xì)分變量主要有地理、人口、心理和行為四類，從而消費(fèi)者市場細(xì)分可歸納為地理細(xì)分、人口細(xì)分、心理細(xì)分和行為細(xì)分。

34.ACD選項A、C、D正確，選項B錯誤，在處理變革的阻力時，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式、變革的范圍；

綜上，本題應(yīng)選ACD。

35.ABCD【答案】ABCD

【解析】市場引力包括市場增長率、目標(biāo)市場容量、競爭對手強(qiáng)弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標(biāo)一市場增長率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。

36.AC該公司涉及多個業(yè)務(wù)，會有多個生產(chǎn)線，以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)置產(chǎn)品部，采用產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)；隨企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和范圍的不斷擴(kuò)張，企業(yè)需要將職權(quán)和責(zé)任分派給專門單元的管理者，采用M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，所以選項A、C是正確的。（參見教材88～89頁）

37.ABD選項A描述的是對G省體育產(chǎn)業(yè)人才的分析；體現(xiàn)了鉆石模型的“生產(chǎn)要素”；選項B描述的是對G省大眾體育消費(fèi)的需求分析；屬于鉆石模型中的“需求條件”；選項C描述了G省的產(chǎn)業(yè)政策情況，屬于宏觀環(huán)境分析中的政治環(huán)境分析，不屬鉆石模型分析；選項D體現(xiàn)的是同行業(yè)競爭對手的分析；屬于鉆石模型中的“企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭”。

38.AB【答案】AB

【解析】以營利為目的而成立的組織，其首要目的是為其所有者帶來經(jīng)濟(jì)價值，其次的目的是履行社會責(zé)任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實現(xiàn)。相反，以非營利目的成立的組織，其首要目的是提高社會福利、促進(jìn)政治和社會變革，而不是營利。

39.BC“隨著對上游議價能力的提升，公司的采購成本降低，且公司較大的銷售規(guī)模使得物流運(yùn)輸成本得到控制，這些使得公司在價格定位上存在運(yùn)作空間”表明安井食品采用的競爭戰(zhàn)略類型屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，選項B、C正確。選項A、D屬于集中化戰(zhàn)略的實施條件。

40.ABD選項A、B、D正確，選項C錯誤，在制定戰(zhàn)略過程中，可供選擇的方案越多越好，企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個角度考慮：

自上而下的方法：先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案；

自下而上的方法：在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)最高管理層對下屬部門不做具體規(guī)定，而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案，企業(yè)最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后加以確認(rèn)；

上下結(jié)合的方法：企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制訂出適宜的戰(zhàn)略；

綜上，本題應(yīng)選ABD。

41.ABD企業(yè)采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的動因：①充分利用企業(yè)對市場的了解；②保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位；③從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會；④使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持穩(wěn)固的地位。選項C屬于采用市場開發(fā)戰(zhàn)略的動因。

42.BD選項A不符合題意，尋求現(xiàn)成資產(chǎn)型對外投資主要是發(fā)展中國家跨國公司向發(fā)達(dá)國家投資，其主要動機(jī)是主動獲取發(fā)達(dá)國家企業(yè)的品牌、先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗等現(xiàn)成資產(chǎn)；

選項B符合題意，尋求效率主要是相對較先進(jìn)的發(fā)展中國家跨國公司進(jìn)行這種投資，其主要是基于兩個方面的驅(qū)動因素：（1）母經(jīng)濟(jì)體生產(chǎn)成本上漲，特別是勞動力成本；（2）發(fā)展中國家公司所面臨的競爭壓力正在推動它們向海外擴(kuò)展；本題中去越南建廠以降低人力成本，屬于此類；

選項C不符合題意，尋求資源主要是許多發(fā)展中大國會因日新月異的快速增長使它們擔(dān)憂關(guān)鍵資源和經(jīng)濟(jì)擴(kuò)展的投入將會出現(xiàn)短缺，特別是自然資源；

選項D符合題意，尋求市場是最主要的投資動機(jī)，主要形成區(qū)域內(nèi)和發(fā)展中國家內(nèi)部的對外直接投資；本題中去越南建廠已獲取固定的客戶群屬于此類。

綜上，本題應(yīng)選BD。

43.BC【正確答案】：BC

【答案解析】：該企業(yè)以年輕消費(fèi)者為目標(biāo)市場，說明采用的是集中化戰(zhàn)略，而具體的在該市場上又采取各種措施降低成本，所以是集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（參見教材63頁）

【該題針對“業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】

44.ABAB【解析】本題考核宏觀政治風(fēng)險。宏觀政治風(fēng)險對一國之內(nèi)的所有企業(yè)都有潛在影響。例如，某國近年來發(fā)生的街頭抗議暴動事件對其觀光與進(jìn)出口相關(guān)產(chǎn)業(yè)等造成重大的經(jīng)濟(jì)損失。政府強(qiáng)占企業(yè)資產(chǎn)而不予賠償也會產(chǎn)生宏觀政治風(fēng)險。

45.AB【答案】AB

【解析】較多的債務(wù)會導(dǎo)致股東紅利支付水平的波動、可獲得的債權(quán)融資額受到能提供的抵押品價值限制屬于甲公司債權(quán)融資方式的障礙。債權(quán)人比股東承擔(dān)的風(fēng)險小，因此其要求的回報率比股東低，負(fù)債融資能夠為股東帶來財務(wù)杠桿效應(yīng)。

46.ABC選項D屬于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術(shù)的相互交融，可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰(比如誰來負(fù)責(zé)預(yù)算)，并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突，存在雙重管理的問題。

47.ABCD[答案]ABCD

[解析]應(yīng)急戰(zhàn)略的最終目標(biāo)并不明確，其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸形成的。應(yīng)急方法的戰(zhàn)略變化過程通常是零散的、直觀的。有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時效性。

48.ABCD【答案】ABCD

【解析】財務(wù)表現(xiàn)、市場地位、技術(shù)性能和服務(wù)質(zhì)量這四個指標(biāo)都能夠很好的幫助企業(yè)了解競爭對手與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的差距。

49.ABCD本題考核企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。從企業(yè)關(guān)系來看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互信任、相互獨(dú)立的基礎(chǔ)上通過事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的－種平等的合作伙伴關(guān)系。聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為：(1)相互往來的平等性；(2)合作關(guān)系的長期性；(3)整體利益的互補(bǔ)性；(4)組織形式的開放性。

50.CD【解析】本題考核PEST分析。宏觀環(huán)境要素包括政治法律、經(jīng)濟(jì)、社會文化和技術(shù)。選項A屬于自然環(huán)境的因素，因此選項A不對。選項B指的是旅游景點(diǎn)的居民收入水平逐年提高，這種變化與旅游企業(yè)關(guān)系不大．因此不屬于該企業(yè)應(yīng)分析的宏觀環(huán)境因素。

51.邁克爾.波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型所謂“五力”分別是：(1)行業(yè)新進(jìn)入者的威脅；(2)替代品的威脅：(3)購買商的議價能力；(4)供應(yīng)商的議價能力；(5)同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度。波特認(rèn)為這五種競爭驅(qū)動力決定了企業(yè)的最終盈利能力。邁克爾.波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型，所謂“五力”分別是：(1)行業(yè)新進(jìn)入者的威脅；(2)替代品的威脅：(3)購買商的議價能力；(4)供應(yīng)商的議價能力；(5)同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度。波特認(rèn)為，這五種競爭驅(qū)動力決定了企業(yè)的最終盈利能力。

52.(1)南美A國存在較大政治風(fēng)險，因此，該公司放棄開拓該國市場，采用的風(fēng)險管理工具是風(fēng)險規(guī)避。承攬中東某國工程后，該公司為防止業(yè)務(wù)拖欠工程款，蒙受信用風(fēng)險，其向中信保投保，采用的風(fēng)險管理工具是風(fēng)險轉(zhuǎn)移。該公司為防止工程款遭受匯率不利變動而蒙受市場風(fēng)險，其采用了衍生品，部分鎖定匯率，采用的風(fēng)險管理工具是風(fēng)險對沖。該公司針對該國海關(guān)的特有做法，這種政治風(fēng)險對公司影響不大，在該公司承受范圍內(nèi)，因此，采用的風(fēng)險管理工具是風(fēng)險保留。(2)資料二中的不恰當(dāng)之處：風(fēng)險管理委員會的召集人應(yīng)由不兼任總經(jīng)理的董事長擔(dān)任；董事長兼任總經(jīng)理的，召集人應(yīng)由外部董事或獨(dú)立董事?lián)?。本公司董事長兼任總經(jīng)理，不能成為風(fēng)險管理委員會的召集人，應(yīng)該由外部董事或獨(dú)立董事?lián)?，公司由行政董事李某?dān)任風(fēng)險管理委員會的召集人是不恰當(dāng)?shù)?。企業(yè)總經(jīng)理對全面風(fēng)險管理工作的有效性向董事會負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理或總經(jīng)理委托的高級管理人員，負(fù)責(zé)主持全面風(fēng)險管理的日常工作，負(fù)責(zé)組織擬訂企業(yè)風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案。本公司將其都?xì)w由風(fēng)險管理委員會的召集人李某，是不恰當(dāng)?shù)?。風(fēng)險管理職能部門對總經(jīng)理或其委托的高級管理人員負(fù)責(zé)，并不對風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)，因此，情況3不恰當(dāng)。(3)風(fēng)險管理委員會對董事會負(fù)責(zé)，主要履行以下職責(zé)：①提交全面風(fēng)險管理年度報告；②審議風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案；③審議重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制，以及重大決策的風(fēng)險評估報告；④審議內(nèi)部審計部門提交的風(fēng)險管理監(jiān)督評價審計綜合報告；⑤審議風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案；⑥辦理董事會授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險管理的其他事項。

53.(1)葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)采用的是后向－體化戰(zhàn)略，該模式屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的－體化戰(zhàn)略。

(2)后向－體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進(jìn)行。

后向－體化戰(zhàn)略主要適用條件包括：

①企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；

②供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大．企業(yè)具備后向－體化所需的資金、人力資源等；供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向－體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。

企業(yè)采用后向－體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險包括：

①不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險；

②－般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。

54.【答案】

(1)原材料采購授權(quán)批準(zhǔn)控制沒有嚴(yán)格實施。

首先，按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號一采購業(yè)務(wù)》的規(guī)定，單位應(yīng)當(dāng)對采購與付款業(yè)務(wù)建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確審批人對采購與付款業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，審批人不得越權(quán)審批；明確經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求，嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的機(jī)構(gòu)和人員辦理采購與付款業(yè)務(wù)。該公司供應(yīng)部經(jīng)理擁有采購相關(guān)問題的批準(zhǔn)權(quán)限，但采購員直接向總經(jīng)理請示，總經(jīng)理越權(quán)批示是導(dǎo)致采購失誤的重要原因。其次，按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號一采購業(yè)務(wù)》的規(guī)定，單位對于重要的和技術(shù)性較強(qiáng)的采購業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行可行性論證，并實行集體決策和審批。該公司總經(jīng)理貿(mào)然決定采購“高科技”產(chǎn)品，沒有經(jīng)過專家的可行性論證和集體決策、審批，違背了采購決策控制要求。

(2)該公司內(nèi)部控制違背了不相容職務(wù)分離控制的要求。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號一銷售業(yè)務(wù)》的規(guī)定，應(yīng)當(dāng)建立銷售與收款業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)和權(quán)限，確保辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督；有條件的單位應(yīng)當(dāng)建立專門的信用管理部門或崗位，負(fù)責(zé)制定單位信用政策，監(jiān)督各部門信用政策執(zhí)行情況，信用管理崗位與銷售業(yè)務(wù)崗位應(yīng)分開設(shè)立；不得由同一部門或個人辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的全過程。該公司銷售部兼任信用管理機(jī)構(gòu)、銷售人員直接收取貨款均違背了不相容職務(wù)(崗位)相互分離的要求，銷售部和信用管理部門、銷售與收款等崗位應(yīng)該分開設(shè)立。

(3)該公司銷售與收款授權(quán)批準(zhǔn)控制存在缺陷。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號一銷售業(yè)務(wù)》的規(guī)定，單位應(yīng)明確審批人員對銷售業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，審批人員不得越權(quán)審批；明確經(jīng)辦人員的職責(zé)范圍和工作要求；對于金額較大或超過單位既定銷售政策、信用政策規(guī)定范圍的特殊銷售業(yè)務(wù)，單位應(yīng)當(dāng)進(jìn)行集體決策，防止決策失誤而造成嚴(yán)重?fù)p失。該公司規(guī)定銷售部自行決定大宗商品售價屬于授權(quán)不當(dāng)，容易產(chǎn)生銷售部截留銷售收入、中飽私囊、私設(shè)小金庫等問題，應(yīng)該建立銷售定價控制制度，根據(jù)銷售量情況確定價格浮動范圍，對產(chǎn)品銷售價格進(jìn)行有效控制。

(4)該公司授權(quán)分公司自行決定對外擔(dān)保和對外投資違背了授權(quán)審批制度?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號一擔(dān)保業(yè)務(wù)》規(guī)定，單位應(yīng)當(dāng)對擔(dān)保業(yè)務(wù)建立授權(quán)審批制度，明確授權(quán)批準(zhǔn)的方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行審批。對重大擔(dān)保業(yè)務(wù)實施集體決策審批，嚴(yán)禁任何個人擅自決定提供擔(dān)?；蛘吒淖兗w審批意見?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號一資金活動》規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立對外投融資業(yè)務(wù)授權(quán)批準(zhǔn)制度，根據(jù)分級授權(quán)審批制度，按照規(guī)定程序嚴(yán)格審批經(jīng)過可行性論證的投融資方案，審批中應(yīng)實行集體決議或聯(lián)簽制度。該公司授予分公司自主決定是否對外提供擔(dān)保業(yè)務(wù)、是否對外投融資的權(quán)力，屬于授權(quán)不當(dāng)，應(yīng)嚴(yán)格規(guī)定對外投融資和擔(dān)保的決策和實施程序，控制風(fēng)險，避免決策失誤。(5)該公司年度預(yù)算的組織編制、審核、批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行不符合規(guī)定?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號一全面預(yù)算》規(guī)定，企業(yè)預(yù)算管理委員會組織編制、平衡預(yù)算草案，董事會負(fù)責(zé)審核全面預(yù)算草案，報股東大會批準(zhǔn)后由預(yù)算管理委員會下達(dá)執(zhí)行。

(6)根據(jù)要求應(yīng)由董事會從全局性、長期性和可行性等維度，嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報經(jīng)股東(大)會批準(zhǔn)實施。

55.

56.

57.（1）兩位管理學(xué)家是卡普蘭和諾頓。

（2）四個角度包括財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。

（3）財務(wù)角度的驅(qū)動指標(biāo)股東回報、現(xiàn)金流、主要客戶的收益率、利潤預(yù)期、銷售增長率；顧客角度的驅(qū)動指標(biāo)包括交貨時間、顧客滿意度、市場份額、新客戶開發(fā)率；內(nèi)部流程的驅(qū)動指標(biāo)有在新工作中與顧客相處的時間、每個雇員的收入、收益率、交貨時間、工程進(jìn)度完成率；創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的驅(qū)動指標(biāo)有新產(chǎn)品占銷售的比例、雇員調(diào)查、主要員工保留率、員工能力評估和發(fā)展。

（4）平衡計分卡可以激勵管理層的行為，使之符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求。由于其應(yīng)用的廣泛性，它可以被用來作為企業(yè)變革的修正動因。平衡計分卡強(qiáng)調(diào)作業(yè)的過程而不是企業(yè)的部門，它可以支持能力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略。（參見教材133—135頁）

（1）TwomanagerialistsKaplanandNortonputforwardtheBalancedScorecard

（2）IndexsofBSCincludefouraspects:financialaspect;customersaspect;internalworkflowaspectandlearningandgrowthaspect.

Indexoffinancialaspect:salesrevenues；salesprofits

customersaspect:marketshares

internalworkflowaspect:therateofordersprocessed

learningandgrowthaspect:employeesretentionrate

（3）ThemainproblemsincarryingouttheperformancemanagementinAcompanyareasfollows:

①theemployeesandmanagementarenotfamiliarwiththenewperformancemanagementsystemandlackingintraining.

②Theresultofappraisalisinclinedtoflattening

③Theresultofappraisalhasnotbeencommunicatedwiththeemployeeseffectively.

④Theperformancemanagementproceduresaretoocomplex.58.(1)A公司2010年相對市場份額=2400÷2100=1．14，市場成長率=15%，由此得出波士頓矩陳：

由圖可知，對A公司來說，甲產(chǎn)品的相對市場份額和市場成長率都較高，為明星產(chǎn)品；A公司對甲產(chǎn)品應(yīng)采取發(fā)展策略，即要追加投資，擴(kuò)大業(yè)務(wù)。

(2)A公司2012年相對市場份額=12204×37%÷3500=1.29，市場成長率=6．22%。

從上圖可以看出，2012年A公司的甲產(chǎn)品屬于金牛產(chǎn)品，市場相對占有率較高，但市場成長率較低。在這個階段甲產(chǎn)品處于成熟期，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較大，能夠帶來大量、穩(wěn)定的現(xiàn)金收益。自2010年以來，A公司首先應(yīng)采取的戰(zhàn)略就是把甲產(chǎn)品作為重點(diǎn)產(chǎn)品，追加技資，迅速擴(kuò)大業(yè)務(wù)，盡可能快地占領(lǐng)市場；2012年以后甲產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，可減少投資，直到不再追加投資，維持穩(wěn)定的生產(chǎn)，盡快收回資金，獲取一定的利潤，并且2012年以后開始注重可替代產(chǎn)品的研發(fā)，新產(chǎn)品將逐步取代甲產(chǎn)品。

59.【答案】

戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異：

戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點(diǎn)是內(nèi)部和外部重點(diǎn)是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為

60.(1)甲業(yè)務(wù)單位：投資資本回報率15％>資本成本10％，創(chuàng)造價值；銷售增長率15％<可持續(xù)增長率20％，現(xiàn)金剩余。乙業(yè)務(wù)單位：投資資本回報率10％>資本成本8％，創(chuàng)造價值；銷售增長率20％>可持續(xù)增長率10％，現(xiàn)金短缺。(2)甲業(yè)務(wù)單位：處于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第二象限，屬于增值型現(xiàn)金剩余業(yè)務(wù)單位。有關(guān)的財務(wù)戰(zhàn)略選擇如下：由于企業(yè)可以創(chuàng)造價值，加速增長可以增加股東財富，因此首選的戰(zhàn)略是利用剩余的現(xiàn)金加速增長。加速增長的途徑包括：①內(nèi)部投資；②收購相關(guān)業(yè)務(wù)。如果加速增長后仍有剩余現(xiàn)金，找不到進(jìn)一步投資的機(jī)會，則應(yīng)把多余的錢還給股東。分配剩余現(xiàn)金的途徑包括：①增加股利支付，陸續(xù)把現(xiàn)金還給股東；②回購股份，快速把現(xiàn)金還給股東。乙業(yè)務(wù)單位：處于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第一象限，屬于增值型現(xiàn)金短缺業(yè)務(wù)單位，有關(guān)的財務(wù)戰(zhàn)略選擇如下：如果高速增長是暫時的，企業(yè)應(yīng)通過借款來籌集所需資金，等到銷售增長率下降后企業(yè)會有多余現(xiàn)金歸還借款。如果預(yù)計這種情況會持續(xù)較長時間，不能用短期周轉(zhuǎn)借款來解決，則企業(yè)必須采取戰(zhàn)略性措施解決資金短缺問題。長期性高速增長的資金問題有兩種解決途徑：一是提高可持續(xù)增長率，使之向銷售增長率靠攏；二是增加權(quán)益資本，提供增長所需的資金。Englishanswers：(1)ABusinessUnit：Investmentrateofreturnl5％>costofcapitall0％，valuecreationSalesgrowthratel5％<sustainablegrowthrate20％，cashsurplusBBusinessUnitInvestmentrateofreturnl0％>costofcapital8％，valuecreationSalesgrowthrate20％>sustainablegrowthratel0％，cashshortage(2)It10catesinthesecondquadrantofthefinancialmatrix，andisflvalue-addedcashsurplusbusinessunit．Thechoicesoffinancialstrategyareasfol10ws：asthecompanycancreatevalueandacceleratinggrowthcanincreaseshareholderwealth，SOthepreferredstrategyistousetheremainingcashtospeedupgrowth．Methodsofacceleratinggrowthinclude：①internalinvestment；②acquisitionofrelatedbusiness．Ifthereisstillcashsurplusafteracceleratedgrowth，andopportunitiesforfurtherinvestmentarenotfound，companyshouldgivesurpluscashbacktoshareholders．MethodsInclude：①Increasedividend，givebackcashtoshareholde