物業(yè)行業(yè)組織變革研究

物業(yè)行業(yè)組織變革研究回望過去的三年，房地產(chǎn)行業(yè)告別了野蠻生長的老路，走上了轉(zhuǎn)型發(fā)展的新路，我們目睹了行業(yè)的大洗牌。然而，一個時代的終點也是另一個時代的起點，眾多物業(yè)公司憑借著新思路、新業(yè)態(tài)、新模式，乘勢而上，為房地產(chǎn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展進行了有效探索。本文將以物業(yè)行業(yè)為重點研究對象，闡述物業(yè)行業(yè)發(fā)展趨勢與組織變革的主要特點，為物業(yè)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)管理者提供參考。第一部分：長坡厚雪物業(yè)行業(yè)發(fā)展趨勢分析根據(jù)行業(yè)認同度較高的劃分方法，房地產(chǎn)行業(yè)大體可以劃分為四個發(fā)展階段：增量時代、存量時代、服務(wù)時代、經(jīng)營時代。同樣，物業(yè)行業(yè)也大體可以劃分為四個發(fā)展階段：售后服務(wù)階段、試水市場化階段、深度市場化階段、超級物業(yè)生態(tài)階段。同為“四個階段”，但內(nèi)在的發(fā)展邏輯截然不同；隨著發(fā)展的深入，地產(chǎn)的路會越走越精，而物業(yè)的路將越走越寬，正所謂“地產(chǎn)向左，物業(yè)向右”。本文將物業(yè)行業(yè)發(fā)展趨勢總結(jié)為：“一個轉(zhuǎn)變”、“兩項加持”、“三向延展”，可謂一生二、二生三、三生萬物，物業(yè)行業(yè)逐步走向了看得見的長坡厚雪。行業(yè)趨勢一、一個轉(zhuǎn)變——由“高度依附型”向“獨立發(fā)展型”轉(zhuǎn)變隨著房地產(chǎn)行業(yè)已進入服務(wù)時代，物業(yè)企業(yè)的發(fā)展邏輯已由對房企的高度依附向獨立發(fā)展轉(zhuǎn)變。這一趨勢與地產(chǎn)行業(yè)由“開發(fā)思維”向“服務(wù)思維”的轉(zhuǎn)變有關(guān)?？梢钥吹?，銷售規(guī)模前十的地產(chǎn)集團，均剝離出旗下物業(yè)公司，完成了獨立上市，而中小體量的地產(chǎn)集團也將原隸屬于各區(qū)域開發(fā)公司的物業(yè)公司進行重組，整合后提升管理層級并獨立發(fā)展。物業(yè)企業(yè)獨立后其“主體意識”也被徹底的激活，在戰(zhàn)略規(guī)劃、運營服務(wù)、品牌塑造、人才建設(shè)等方面均表現(xiàn)出獨立化的特點，同時還將觸角伸向了外部市場，以拓展更多的市場化資源。行業(yè)趨勢二、兩項加持——科技加持與平臺加持一是通過科技加持，物業(yè)企業(yè)全面智慧化升級。隨著信息技術(shù)與物業(yè)行業(yè)的深度融合，物業(yè)企業(yè)積極探索科技應(yīng)用落地，為業(yè)主帶來全新、時尚、智能的生活體驗和增值服務(wù)，借助科技手段順利成為智慧城市的“神經(jīng)末梢”，部分頭部企業(yè)甚至提出讓傳統(tǒng)物業(yè)成為美團版服務(wù)電商的口號。同時，科技加持也讓物業(yè)企業(yè)打破人力依賴的傳統(tǒng)服務(wù)模式，以科技代替部分人工，實現(xiàn)了反應(yīng)快速化、服務(wù)標準化、效率最大化、成本集約化，并能夠針對不同業(yè)主需求提供精準的現(xiàn)代物業(yè)服務(wù)。二是通過平臺加持，物業(yè)企業(yè)商業(yè)模式“升維”?；谄脚_化思維，構(gòu)建開源業(yè)務(wù)，實現(xiàn)平臺化發(fā)展已成為物業(yè)企業(yè)明顯的發(fā)力方向。在空間端，物業(yè)企業(yè)是可以接入社區(qū)、樓宇及各種城市空間的智慧城市平臺；在產(chǎn)業(yè)端，物業(yè)企業(yè)是可以服務(wù)房地產(chǎn)全價值鏈的咨詢平臺；在服務(wù)端，物業(yè)企業(yè)是可以覆蓋業(yè)主全方位生活需求的服務(wù)平臺。以平臺概念加持的物業(yè)企業(yè)，大刀闊斧接入多個萬億級市場，營收規(guī)模和利潤空間被徹底打開，商業(yè)模式實現(xiàn)了一次徹徹底底的升級。行業(yè)趨勢三、三向延展——橫向延伸、縱向拓展、全地域覆蓋一是表現(xiàn)為服務(wù)場景橫向延伸。服務(wù)場景由住宅物業(yè)逐步擴大，延伸至商寫物業(yè)、產(chǎn)業(yè)園區(qū)物業(yè)、文旅物業(yè)、軍隊物業(yè)、公共基礎(chǔ)設(shè)施物業(yè)等，形成多個存量市場疊加。二是表現(xiàn)為增值空間縱向挖掘。社區(qū)空間中，物業(yè)公司縱深開展家政、零售、建材、健康、房屋經(jīng)紀等社區(qū)服務(wù)；在城市空間中，物業(yè)公司探索城市環(huán)衛(wèi)、老舊小區(qū)改造、垃圾分類等城市公共服務(wù)。三是表現(xiàn)為物業(yè)服務(wù)全地域覆蓋。物業(yè)服務(wù)已經(jīng)從消費能級較高的城市下沉至消費能級較低的縣城和鄉(xiāng)村，助力鄉(xiāng)村振興與基層政府服務(wù)職能的深化。第二部分：唯變所適物業(yè)企業(yè)組織變革方向分析全面升級的物業(yè)服務(wù)行業(yè)，其服務(wù)場景、業(yè)務(wù)范疇、商業(yè)邏輯已發(fā)生翻天覆地的變化。隨著越來越多的物業(yè)企業(yè)不斷打破既有的服務(wù)邊界，不斷進行新業(yè)務(wù)的探索和創(chuàng)新，物業(yè)企業(yè)傳統(tǒng)的組織架構(gòu)卻日益表現(xiàn)出協(xié)同運作困難、創(chuàng)新孵化缺失、管理效益下降等問題。本文研究了最近三年頭部物業(yè)企業(yè)的組織變革方向，總結(jié)歸納為四大趨勢：從“散”到“合”、從“單”到“多”、從“?！钡健皬姟?、從“大”到“精”。組織變革方向一、在公司并購上，從“散”到“合”，即在發(fā)展規(guī)模端進行集團化整合、在業(yè)務(wù)端實施多元化聚合在當前的組織變革中，各物業(yè)企業(yè)思考最多的關(guān)鍵字就是“合”?！昂稀笔峭ㄟ^集約化降低采購成本，分攤管理費用，從而實現(xiàn)規(guī)模效益，提高綜合競爭力。組織變革中“合”的一種方式為對集團內(nèi)物業(yè)公司及相關(guān)板塊的一體化整合。部分房地產(chǎn)集團對集團內(nèi)分散的大大小小的物業(yè)公司進行集中化整合，合并成為物業(yè)板塊子集團，并推動上市。還有一部分房地產(chǎn)集團以物業(yè)公司為主體，與其下屬的商業(yè)管理公司進行整合，全面打造能力互補、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)、資源互通的發(fā)展平臺，例如遠洋服務(wù)接管了遠洋集團的商辦物業(yè)，正榮服務(wù)收購了正榮地產(chǎn)的商管業(yè)務(wù)，融創(chuàng)服務(wù)收購融創(chuàng)文旅集團的商業(yè)運營板塊等。組織變革中“合”的另外一種方式為目光向外的投資收購。在2021年全年物業(yè)行業(yè)共發(fā)生約80宗收并購，交易總金額約350億元，其中“大魚吃小魚”已成常態(tài)。例如碧桂園收購藍光物業(yè)、富力物業(yè)，中梁物業(yè)收購江西華夏物業(yè)，花樣年收購綠閔物業(yè)等。組織變革方向二、在業(yè)務(wù)領(lǐng)域上，從“單”到“多”，即在部門設(shè)置端由以基礎(chǔ)住宅服務(wù)為核心向著多元化設(shè)置、多極化培育的方向發(fā)展隨著物業(yè)與生活性服務(wù)的高度融合，物業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)構(gòu)成實現(xiàn)了由“單”到“多”，原本以住宅物業(yè)服務(wù)為核心的組織架構(gòu)已無法滿足其發(fā)展要求，勢必需要設(shè)置多個業(yè)務(wù)部門或多個業(yè)務(wù)單元予以支撐。第一種組織模式是在總部設(shè)置不同的業(yè)務(wù)部門，管理不同類型（ToC/ToB/ToG）的物業(yè)業(yè)務(wù)。例如華潤萬象不僅在總部層面設(shè)置了服務(wù)于住宅物業(yè)的物業(yè)投拓部、基礎(chǔ)服務(wù)部、增值服務(wù)部，而且基于其龐大的商業(yè)業(yè)務(wù)，設(shè)置了完備且有特色的商業(yè)管理部門群，包括商業(yè)投拓部、產(chǎn)品策劃部、商業(yè)設(shè)計部、招商管理部、商業(yè)運營部等，貫穿商業(yè)物業(yè)的投資、策劃、設(shè)計、招商、運營全流程。另外，針對市場潛力巨大的城市公共空間服務(wù)，華潤萬象在總部單獨成立了城市空間服務(wù)部；公司在2021年獲取的城市空間項目年化合同金額為2.93億元，城市空間項目在管面積增長至2930萬平方米，部門貢獻功不可沒。第二種組織模式是以事業(yè)部和子公司的模式來管理不同的物業(yè)業(yè)務(wù)。例如碧桂園服務(wù)圍繞服務(wù)業(yè)態(tài)進行組織界面劃分，形成社區(qū)生活服務(wù)事業(yè)部、商寫服務(wù)事業(yè)部、機器人事業(yè)部等相對獨立的業(yè)務(wù)單元；而對于城市服務(wù)業(yè)務(wù)，碧桂園服務(wù)則在2021年成立城市服務(wù)集團，實行公司化運作，聚焦城市服務(wù)五大核心賽道——市政、空間運營、產(chǎn)業(yè)園區(qū)、校園、醫(yī)院。又如金地智慧服務(wù)（即金地物業(yè)）旗下三家子公司分別負責管理住宅物業(yè)、商業(yè)物業(yè)、城市服務(wù)三大業(yè)務(wù)版塊：金地物業(yè)主要承接住宅業(yè)態(tài)項目；金地商服專注于服務(wù)商業(yè)類項目（寫字樓、綜合體、產(chǎn)業(yè)園、政府公建、學校等），布局中國和美國市場；金智仟城為城市服務(wù)新品牌，定位于打造城市各類服務(wù)管理模塊，涉及業(yè)務(wù)包括城市基礎(chǔ)物業(yè)管理（城中村、“三無”小區(qū)）、公共安全管理（治安、交通、消防、安全生產(chǎn)等）、市容環(huán)境管理（環(huán)衛(wèi)一體化、垃圾分類、綠化養(yǎng)護、市容市貌巡檢等）、市政基礎(chǔ)設(shè)施維護（道路路面、路牌、公共廁所、路燈、公交候車亭、交通護欄等）、基層社區(qū)服務(wù)（社區(qū)家政、便民服務(wù)、社區(qū)活動通知、信息收集等）和應(yīng)急管理輔助等。第三種組織模式是和外部強勢品牌成立合資子公司，通過“強強聯(lián)合”實現(xiàn)跨越式發(fā)展。例如2020年，萬科物業(yè)與戴德梁行成立了合資公司“萬物梁行”，以此專注于商辦物業(yè)及設(shè)施管理服務(wù)，公司在2021年中標當年公開物業(yè)服務(wù)招標的超高層項目逾50%，得到大批外資客戶、金融客戶、互聯(lián)網(wǎng)及高端制造業(yè)客戶、新能源客戶的青睞，其服務(wù)的品牌客戶包括保時捷、愛立信、拜耳、廣發(fā)證券、興業(yè)銀行、阿里巴巴、騰訊、美團、字節(jié)跳動、?？低?、美的、小米、小鵬等。組織變革方向三、在服務(wù)領(lǐng)域上，從“?！钡健皬姟保丛诮M織能力端要求由“專業(yè)化”部門向著“強專業(yè)化”機構(gòu)發(fā)展，要求具備外部拓展以及獨立發(fā)展的能力“強專業(yè)化”的一個重要表現(xiàn)是在物業(yè)企業(yè)內(nèi)部成立各類專業(yè)公司，以“強專業(yè)”實現(xiàn)對上下游產(chǎn)業(yè)鏈價值的全面挖掘。如萬物云錨定“為開發(fā)商提供服務(wù)，成為領(lǐng)先的工程服務(wù)商”的發(fā)展定位，依托下屬萬?？萍肌⑷f御安防等子公司提供前介咨詢、裝修監(jiān)理、模擬驗收服務(wù)、自有維修業(yè)務(wù)、銷售案場服務(wù)、接待空間服務(wù)、前置管家、房屋保修代理等8個方面的咨詢服務(wù)，甚至旗下的子公司祥盈企服，還做起了行政人力等企業(yè)外包服務(wù)。又如綠城服務(wù)成立了房地產(chǎn)咨詢專業(yè)公司，不僅開展物業(yè)咨詢，助力中小物業(yè)企業(yè)提升管理水平和項目服務(wù)品質(zhì)與效率，實現(xiàn)經(jīng)驗變現(xiàn)，而且開展房產(chǎn)投拓、品質(zhì)、營銷、運營等全過程咨詢服務(wù)，深度挖掘產(chǎn)業(yè)鏈價值。“強專業(yè)化”的另外一個重要表現(xiàn)是隨著物業(yè)企業(yè)對信息化、數(shù)字化重視程度的不斷加深，各頭部物業(yè)公司紛紛成立了數(shù)智管理機構(gòu)，在相關(guān)的組織構(gòu)建方面進行了大踏步的實踐，并對其組織能力提出了從“?！钡健皬姟保踔潦菑摹皬姟钡健凹狻钡囊?。如長城物業(yè)成立的數(shù)字化全資子公司深圳一應(yīng)社區(qū)科技集團有限公司，通過一應(yīng)云智慧平臺將物業(yè)管理和社區(qū)經(jīng)營進行深度融合，促進了物業(yè)管理的良性發(fā)展和社區(qū)生活方式的進化；由于其出眾的科技創(chuàng)新能力，獲得了國家高新技術(shù)企業(yè)稱號，并作為智能硬件國家標準和智慧住區(qū)建設(shè)評價標準兩項國家標準的參編單位和起草人。而萬物云首席科學家丁險峰甚至對物業(yè)企業(yè)的未來給出了這樣的判斷：“未來市盈率最高的公司可能不在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，而是擁有數(shù)字化能力的物業(yè)公司”。組織變革方向四、在組織管控上，從“大”到“精”，即通過多種方式精簡組織機構(gòu)，并將下屬業(yè)務(wù)單元的管理不斷精細化近些年，品牌物業(yè)企業(yè)對下屬各業(yè)務(wù)單元的組織管控趨勢上呈現(xiàn)二大特點：第一個特點是組織上更加強調(diào)集約化。目前大部分頭部物業(yè)企業(yè)走“能三（級）不四（級）”的扁平化管控。例如2022年河南建業(yè)新生活服務(wù)公司直接從現(xiàn)行的“集團-業(yè)務(wù)集團-大區(qū)-城市公司-項目”的五級管控架構(gòu)，調(diào)整為“集團-城市公司/專業(yè)公司-項目公司”三級管控架構(gòu)。又如中海物業(yè)為提升組織管控效率，采取1+N的三級管控模式，即“以城市管理城市”，選擇成熟城市公司作為平臺公司為“1”，按就近原則對“N”個異城公司實施派駐管理，共享核心管理層，同時對項目級組織也實施“項目管項目”。更有甚者，少數(shù)頭部物業(yè)企業(yè)采取了兩級管控架構(gòu)。例如2020年合生活科技公司將原有的總部-區(qū)域-城市-項目的四級管控架構(gòu)，直接優(yōu)化為總部-項目的兩級管控架構(gòu)，以追求組織集約與管理扁平的極致。第二個特點是對區(qū)域公司推動差異化與動態(tài)化管控。部分頭部物業(yè)企業(yè)實施了對下屬公司的分類分級管控，基于區(qū)域在管項目數(shù)量、區(qū)域市場特點、管理地理跨度等因素，對區(qū)域公司進行分類分級管理。例如保利物業(yè)對各區(qū)域公司進行三級分類，基于分類進行部門、崗位、編制、權(quán)責的差異化設(shè)置。另有部分頭部物業(yè)企業(yè)實施了對下屬公司的動態(tài)化調(diào)整。例如中海物業(yè)對城市公司采取彈性升降的方