長江電力公司激勵機制現(xiàn)狀及改進(jìn)措施

長江電力公司激勵機制現(xiàn)狀及改進(jìn)措施3長江電力激勵機制現(xiàn)狀及存在問題分析3.1公司激勵機制的演變過程長江電力公司是我國最大的水電上市公司，主要從事水力發(fā)電業(yè)務(wù)?，F(xiàn)擁有員工2172人。按性別類型分:男職工1647人，女職工525人;用工類型分:長期合同工1384名，輔助崗位員工318名;按文化程度分:具有大專以上學(xué)歷的1466人，占用工總量的67%。中專及以下學(xué)歷706人，占用工總量的33%。按年齡劃分:小于35周歲的1273人，占用工總量58.6%;35到45周歲的474人，占用工總量的21.8%;大于45周歲的425人，占用工總量的19.6%。長江電力公司設(shè)置職能部門7個:總經(jīng)理（黨群）工作部、人力資源部、財務(wù)部、資本運營部、生產(chǎn)計劃部、市場營銷部和稽核部;生產(chǎn)單位4個:三峽水力發(fā)電廠、葛洲壩水力發(fā)電廠、檢修廠、三峽梯調(diào)通信中心。2002年長江電力由原來的葛洲壩電廠前身轉(zhuǎn)制為長江電力有限公司，并于2003年成功上市，作為最早進(jìn)入市場的電力上市公司，在五年的市場實踐中，不斷完善內(nèi)部分配制度，改革用人機制，已逐步建立起了一套適合本企業(yè)特點的激勵機制，并且取得了不錯的成效。公司成立之初，公司結(jié)構(gòu)龐大，仍然延續(xù)了老國企的組織結(jié)構(gòu)模式，分支機構(gòu)繁雜，人員編制龐大。為進(jìn)一步加強和改進(jìn)公司基礎(chǔ)管理工作，強化崗位管理，改善人力資源結(jié)構(gòu)，2006年公司實施了“定機構(gòu)、定崗位、定人員編制”的“三定”方案，實行人崗對應(yīng)政策。崗位設(shè)置為體現(xiàn)精干高效原則要求，組織機構(gòu)采用了扁平化的設(shè)計，通過減少層級組織的設(shè)計，對傳統(tǒng)的中層進(jìn)行削減和瘦形，使傳統(tǒng)組織中高聳的金字塔結(jié)構(gòu)扁平化，增加了組織的靈活性，更便于激勵與控制的實現(xiàn)。原先的老葛洲壩電廠兩千余人，最終通過定人員編制1791人。其中很多中層干部需要重新競爭上崗，有限的崗位，末位淘汰的做法，極大的觸動了員工的個人利益，調(diào)動了工作積極性。在“三定”方案實施過程中，受崗位設(shè)置和人員編制的限制，人崗對應(yīng)工作結(jié)束后公司會出現(xiàn)一部分過渡崗位人員，對過渡崗員工，公司采用了三種轉(zhuǎn)移渠道:空缺崗位補充和向有關(guān)單位輸送、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、內(nèi)退。雖然競爭激烈，但公司仍然為員工留有了后路，也通過此種方法激勵了員工更好的學(xué)習(xí)和工作?！叭ā狈桨傅膶嵤┰诤荛L一段時間內(nèi)調(diào)動了員工的工作積極性和能動性。就像“鮑魚效應(yīng)”，壓力機制的形成沖擊著在老國企里安逸慣了的員工，多數(shù)人也將壓力化為動力，積極的投入到工作中去。薪酬體系的改革也是隨著公司不斷的發(fā)展而演變，成立之初的一崗一薪的崗位分配制度，隨著公司的發(fā)展已經(jīng)不能滿足員工的發(fā)展需要。一成不變的固定工資，極少變化的獎金，對于同個崗位工作的員工而言，收入差距非常微小。干多干少一個樣，干好干壞一個樣，大鍋飯現(xiàn)象已經(jīng)嚴(yán)重影響員工工作熱情和積極性。公司意識到現(xiàn)有薪酬體系的缺陷，不符合上市公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭現(xiàn)狀。2006年7月，公司開始實施寬帶薪酬制度，建立了以崗位價值為基礎(chǔ)，以績效和市場為導(dǎo)向的收入分配激勵和約束機制，旨在充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性。寬帶薪酬改變了以往的一崗一薪的分配制度，建立起一崗多薪的崗位績效工資制，實行崗變薪變、績變薪變、技變薪變。公司所有崗位分為七個崗位層級，除高管層外的崗位工資序列縱向設(shè)置為十七個起點等級，每一個崗位橫向設(shè)置七個工資檔次，每個檔級之間設(shè)立0.05一0.2之間的級差。員工按照公司崗位聘任規(guī)則和能力素質(zhì)獲取工作崗位，憑貢獻(xiàn)、按業(yè)績、靠技能獲取更高的工資檔次。崗內(nèi)晉升工資因素包括工作業(yè)績和特別因素兩類。薪酬體系中同時也體現(xiàn)了對員工的積累貢獻(xiàn)，對連續(xù)工齡滿25年及以上且考核等級為B以上的員工，崗位積分標(biāo)準(zhǔn)在基本標(biāo)準(zhǔn)上浮巧％。此舉安慰并激勵了在普通崗位上的老員工，因他們依靠工作業(yè)績很難與現(xiàn)有高學(xué)歷的年輕骨干相比，如果長期下去，老員工的工資會維持在較低水平。再者對省部級以上勞動模范（含三峽工程優(yōu)秀建設(shè)者）、公司專家型人才、技能型人才以及其他有突出貢獻(xiàn)的人員等，公司也出具了相關(guān)規(guī)定，并可以為他們晉升工資檔次。從成立之初至今，公司一直較注重對技術(shù)（技能）人員的激勵，但仍不能滿足技術(shù)（技能）人員在職業(yè)發(fā)展上的需求，造成部分技術(shù)較強、技能較高的員工不安心專業(yè)技術(shù)工作，急于往行政管理、經(jīng)營管理崗位上流動。因此，07年開始，公司通過選拔專業(yè)技術(shù)專家，出臺相應(yīng)的管理辦法，來改進(jìn)現(xiàn)有的技術(shù)管理體系和分配機制，拓寬專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展通道，使人才的發(fā)展更快一些。通過對員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計，充分調(diào)動公司技術(shù)人員的積極性和創(chuàng)造性，激勵優(yōu)秀技術(shù)人才快速成長，在員工中形成以高技術(shù)、高技能為發(fā)展重點的職業(yè)發(fā)展導(dǎo)向。為適應(yīng)公司發(fā)展需要，培養(yǎng)一批專業(yè)技術(shù)領(lǐng)軍人物和骨干帶頭人，建立具有梯級層次的專業(yè)技術(shù)人才隊伍，最終建立公司員工面向管理、技術(shù)、技能三個渠道的職業(yè)發(fā)展機制奠定了基礎(chǔ)。從近幾年開始，公司業(yè)務(wù)逐步擴大，金沙江不斷開發(fā)新的電站，為滿足人才儲備，也為滿足公司日益的發(fā)展，公司采用了一系列的激勵手段發(fā)掘員工更深層次的需求，為大家實現(xiàn)自我價值不斷打造平臺和創(chuàng)造條件。①實施了崗位交流，即同種崗位的員工在不同的二級單位之間互換交流學(xué)習(xí)。比如計劃合同等專業(yè)化和通用性強的崗位，通過崗位互換，工作環(huán)境的變化，激發(fā)員工的工作積極性，調(diào)動員工的主觀能動性。②選拔后備干部，即通過層層考試、考核選拔出一部分優(yōu)秀人才，作為公司后備領(lǐng)導(dǎo)干部，并結(jié)合后備干部個人專業(yè)特長和發(fā)展?jié)摿?，選擇培養(yǎng)發(fā)展方向，確定培養(yǎng)目標(biāo)。對后備干部采取相應(yīng)的培養(yǎng)方式和措施，比如選送到清華大學(xué)進(jìn)行為期一個月的系統(tǒng)管理知識的學(xué)習(xí)等。③公司內(nèi)外掛職鍛煉，即選拔一批優(yōu)秀管理人員在公司內(nèi)部和其它公司里進(jìn)行掛職鍛煉，目的是增強后備干部實踐才‘干，同時增加不同崗位的工作經(jīng)歷。通過以上種種激勵手段，激發(fā)了員工潛能，并提高了員工素質(zhì)，最終促進(jìn)公司健康的，持續(xù)的發(fā)展。雖然物質(zhì)激勵的收效比較快，但作用時效短，力度淺，而精神激勵才可給予員工更為長久和深刻的激勵。公司成立之初，激勵機制仍然延續(xù)老國企的做法，平均分配主義較嚴(yán)重，就連評先進(jìn)也是輪流坐莊，沒有起到真正的激勵作用。為促進(jìn)人才的開發(fā)與激勵員工的能動性，公司己經(jīng)意識到，精神激勵依然有著其他激勵手段不可替代的作用。此后，長江電力實施了一系列的精神激勵和物質(zhì)激勵相結(jié)合的手段:建立總經(jīng)理特別獎，獎勵有重大突出成果和成就的集體和個人，發(fā)文并給予一定的物質(zhì)獎勵;開展合理化建議和勞動競賽活動，激發(fā)員工的創(chuàng)造性;為員工提供帶薪休假、健康療養(yǎng)和每年一次的定期體檢，增強員工的歸屬感公司依法為員工辦理各項社會保險并執(zhí)行住房公積金、企業(yè)年金、企業(yè)補充醫(yī)療保險等制度，增強員工的安全感，提高員工的忠誠度。3.2激勵機制的問卷調(diào)查和專訪針對公司激勵現(xiàn)狀，我們著手進(jìn)行了問卷調(diào)查。第一次發(fā)出問卷100份，收回問卷88份，問卷回收率88%。第二次對激勵體系進(jìn)行了補充調(diào)查問卷，發(fā)出問卷100份，收回問卷90份，問卷回收率90%。為進(jìn)一步分析公司激勵機制運行效果和尚待完善的部分，對個別不同層級的10名員工進(jìn)行了專訪。以上的目的是為了解、分析現(xiàn)行人力資源管理制度的激勵效果，為完善人力資源政策奠定基礎(chǔ)。

3.2.1調(diào)查問卷結(jié)果分析從調(diào)查問卷數(shù)據(jù)顯示，在激勵因素對員工重要性的調(diào)查中，43%員工認(rèn)為薪酬福利對他們最重要，40%員工認(rèn)為晉升機會仍然對他們很有吸引力，30%員工認(rèn)為職業(yè)培訓(xùn)很重要，26%的員工認(rèn)為社會保障和自己感興趣的工作很重要。數(shù)據(jù)顯示，對員工很有激勵的重要因素中，薪酬福利占據(jù)首要地位，由此表明，物質(zhì)激勵仍然占據(jù)重要的位置。圖3,1激勵因素-對員里的重要性在員工對激勵因素的感受和滿意情況中，對工作白主性、對■社會霎要的工作和固定工作時間很滿意的比例均達(dá)到了11%“對自己感巽趣的工作一頊，有77%員工選擇不滿意，對薪酬福利一項，有63%員￡選擇不滴意，另外，48%員王對晉升機會感到不滿意，44%員工對職業(yè)培訓(xùn)感到不滿意』可見，公司的激蹦機制尚不健全,員工處于半激勵狀態(tài).這就意味看'員工尚有較大的潛力以待公司挖掘.戊丁拶.般院!匚案的偕敏和謫忑情況圖3戊丁拶.般院!匚案的偕敏和謫忑情況圖3歸員工對激勵因索的蛾受和誡意晴?況(辜上二寫實亡吾本次調(diào)查中，男性員工居多，這是電力行業(yè)的恃征之?―調(diào)查顯示，羿性員二更關(guān)注個人的發(fā)展和自我價值的突現(xiàn)■本調(diào)查涉及的男性員工.年齡以3]?40歲居多，文化水平履高『本科和碩士?以上的占69U對于待遇的問題，現(xiàn)在收入水平絕大多數(shù)在5?8萬之司，而多數(shù)人的期望值在10萬元以上，所以對本單位的I賽收入水平不甚滿意，激勵體系的調(diào)查問卷的髭果顯樂「74%人認(rèn)口[公口J的激勵體系。工作給員工帶來的樂蹤經(jīng)常和偶爾有的斤到41%,不確定的3琢說明員T制工作的樂趣還有沖升發(fā)，只有真正的以工作為樂趣的員T，對待事業(yè)的然忱才會使他們更投入的工作，龕創(chuàng)造史多的價值，從而也推動公司長期、持續(xù)的發(fā)展＜■63%的管理人員還是清楚的知道喚起利激勵F屬向上的精神，反應(yīng)出管理人員述是具有-定的激勵水平和能力，48%員工認(rèn)為目前公-司員工的士氣和心態(tài)處于校好的狀態(tài)，當(dāng)然不好的影響因素還是存在,在這類因素中，薪酬:和工作黑趣、工作強虔占據(jù)『較高的比例『對公司采取的激勵舉措重要性的評價中，薪酬、璃訓(xùn)、專W技術(shù)專家、健康療參、體檢占據(jù)了重要比例，|「見員工對公司的激勵措施還是有所了解.并反映上述的方法起到『-定的激勵作用?！龉ぷ鞴┙赥作曜度□個人垸展■「作成點■其余原因圖33公用員工士氣不高的原因調(diào)查顯示，激勵方法因人各異，但表揚和薪酬各占72%和50%，看來物質(zhì)激勵還需和精神激勵相結(jié)合。當(dāng)工作表現(xiàn)不理想時，42%員工需要良好溝通，38%員工需要培訓(xùn)，其余還有更換工作環(huán)境、健康療養(yǎng)等激勵需求。對于工作熱情的調(diào)查，52%員工仍然認(rèn)可具有較高的工作熱情，但影響工作熱情的原因中工作晉升占據(jù)35%、薪酬32%、工作興趣16%。對目前企業(yè)激勵機制的看法調(diào)查顯示，比較好以上占48%，未超過半數(shù)，一般的則占到45%，激勵機制還有待進(jìn)一步探討和完善。員工對激勵體系中關(guān)注的重點，職業(yè)規(guī)劃47%，薪酬34%，工作晉升31%，企業(yè)文化17%。對公司經(jīng)營宗旨、戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀念的了解，只有5%的人員非常了解，一般了解24%,知道一點56%，完全不知道20%，可見企業(yè)文化并沒有深入人心，長江電力公司還需重視企業(yè)文化的建設(shè)。對于高管人員激勵的調(diào)查中，對于股票期權(quán)，完全不知道的只有20%，其余都還是略知一點或比較了解。在對高管人員的激勵中，77%人員認(rèn)為股票期權(quán)的激勵效果更好。長江電力還未實施股票期權(quán)激勵，可見股票期權(quán)的激勵方式將是未來對高管人員激勵發(fā)展的重要方向。對培訓(xùn)工作的調(diào)查顯示，公司的培訓(xùn)工作還是得到了認(rèn)可，認(rèn)為很好的占39%，認(rèn)為一般的占51%。對于培訓(xùn)安排的合理性，23%認(rèn)為要強調(diào)公司需要，46%認(rèn)為強調(diào)員工需要，31%認(rèn)為需要協(xié)調(diào)公司與員工的需要。在培訓(xùn)效果的調(diào)查顯示，40%認(rèn)為很好，一般45%。培訓(xùn)的內(nèi)容合理的42%，一般55%。對于培訓(xùn)工作，還需要改進(jìn)的是培訓(xùn)需要滿足員工個人的成長需求，培訓(xùn)計劃和內(nèi)容的安排應(yīng)當(dāng)考慮個體差異性。對于人崗匹配的調(diào)查顯示，71%的人認(rèn)可“不同氣質(zhì)的人適合不同的崗位”這個觀點，但是如果做為公司高層領(lǐng)導(dǎo)，又有57%選擇不會來進(jìn)行人與崗位匹配，不會的原因中，成本太高占44%，其次是覺得麻煩37%，沒有必要19%?？磥砣伺c崗位匹配還是有必要作為長江電力公司日后高管人員考慮的方向，盡量根據(jù)人的性格特征來安排適合的崗位，規(guī)劃職業(yè)生涯。3.2.2專訪調(diào)查通過對個別高管人員、中層管理干部、管理人員、生產(chǎn)技術(shù)人員、技能人員和輔助崗位員工進(jìn)行專門的面談訪問，進(jìn)一步分析公司激勵機制運行效果和尚待完善的地方，為完善激勵機制奠定基礎(chǔ)。關(guān)于薪酬激勵的專訪訪問過程中，被采訪者對物質(zhì)激勵中薪酬的滿意度不高，尤其以輔助崗位員工為突出。但大家對股份公司現(xiàn)在實行的寬帶薪酬制度較為認(rèn)可，認(rèn)為對分配制度而言，是質(zhì)的飛躍，說明公司實施的薪酬制度在一定程度上滿足了員工的需求。但仍然存在一定的問題，如高管人員認(rèn)為可適時實施股權(quán)激勵；中層管理人員認(rèn)為員工不能分享公司的最終成果，公司的經(jīng)營業(yè)績與員工關(guān)聯(lián)不大;一般管理人員認(rèn)為薪酬中福利項目的設(shè)置應(yīng)充分考慮員工的需求和保障，對以前實施的福利項目（如住房補貼、食堂補貼等）建議仍然沿用，不要取消;生產(chǎn)技術(shù)人員認(rèn)為需要在薪酬上加大對老員工工作經(jīng)歷和工作經(jīng)驗的認(rèn)可;現(xiàn)公司工齡工資按照每年4元標(biāo)準(zhǔn)，企齡工資按照每年10元標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，薪酬體系中對連續(xù)工齡滿25年及以上且考核等級為B以上的員工，崗位積分標(biāo)準(zhǔn)在基本標(biāo)準(zhǔn)上浮巧％。雖然有以上方式來鼓勵老員工，但力度仍然不夠。技能人員對于人為的根據(jù)工作任務(wù)大小分為一類、二類分部，并降低二類分部的崗位系數(shù)認(rèn)為設(shè)置不合理。輔助崗位員工因用工性質(zhì)有所不同，屬于短期合同制員工，而且從事的為輔助性的工作，薪酬制度雖然采用了寬帶薪酬，但基數(shù)的確定與長期合同制員工相比，差距很大，這也是他們最大的不滿，認(rèn)為同工不同酬。他們建議逐步要拉近與長期員工的薪酬距離，最終實現(xiàn)同工同酬。在對獎金分配制度的訪問中，大部分員工（75%）對獎金分配制度不滿意。獎金分配最平均的是基層生產(chǎn)人員，獎金檔次拉的最大的是中層管理人員，獎金沒有公平分配標(biāo)準(zhǔn)的主要是一般管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，獎金分配與考核沒有掛鉤的主要也是一般管理人員和專業(yè)技術(shù)人員。在對福利制度的訪問中，被訪問者對公司現(xiàn)行的社會保險、補貼、健康療養(yǎng)等福利制度較滿意。同時，在問到是否有必要給員工購買商業(yè)保險（如:重大疾病、養(yǎng)老等險種）作為獎勵的措施時，全部表示需要購買。并希望能增加福利項目多元化、自助化。專訪表明:在工資制度上，對于高管人員可實施股權(quán)激勵，最大限度的引導(dǎo)他們的長期行為，實現(xiàn)長期激勵。對其它員工工資設(shè)計時需要考慮崗位的差異性。在獎金分配制度上，大部分被調(diào)查者對公司目前實施的獎金分配制度是認(rèn)可的，從各類人員狀況來看，認(rèn)為基層操作人員獎金分配太平均，因此，需要在檔次上拉開差距;一般管理人員和專業(yè)技術(shù)人員獎金分配沒有標(biāo)準(zhǔn)，與考核不掛鉤，反映出對這兩類人員在分配標(biāo)準(zhǔn)與考核制度方面的欠缺，需要細(xì)化考核分配標(biāo)準(zhǔn)被調(diào)查者認(rèn)為中層管理人員獎金檔次拉得太大，需要對其合理性進(jìn)行分析和研究。在福利制度方面可選擇自助式的福利項目或為員工購買商業(yè)保險方面，這種類似獎勵的措施可以嘗試為一種激勵手段。培訓(xùn)、企業(yè)文化和工作激勵專訪在對培訓(xùn)機制的專訪中，被采訪者多數(shù)認(rèn)為公司所提供的培訓(xùn)有利于個人發(fā)展，個別人認(rèn)為作用不大。對培訓(xùn)制度的滿意問題，管理層員工對培訓(xùn)效果的評估及持續(xù)改進(jìn)方面滿意度較低，一般生產(chǎn)人員（含輔助崗位員工）對培訓(xùn)機會的獲得滿意度較低?，F(xiàn)在的培訓(xùn)一般是分部輪流安排，而不是真正需要培訓(xùn)、適合培訓(xùn)的人去參加。對培訓(xùn)效果的滿意訪問，被采訪者多數(shù)認(rèn)為比較滿意。在對企業(yè)文化的專訪中，被采訪者總體認(rèn)為長江電力企業(yè)文化還在初步建設(shè)中，對企業(yè)文化不太了解。長江電力企業(yè)文化起步較晚，核心價值觀尚未形成，只有戰(zhàn)略規(guī)劃、社會責(zé)任等。被采訪者多數(shù)認(rèn)為企業(yè)文化對自己沒有太大影響，長江電力的發(fā)展與個人發(fā)展結(jié)合不緊密。被采訪者半數(shù)反映實際工作中工作辛苦，壓力較大，缺乏良好的情感激勵。在對調(diào)動工作積極性的調(diào)查中，管理者多數(shù)認(rèn)為成就感、工作具有挑戰(zhàn)性和自我價值實現(xiàn)能激勵他們的工作積極性，一般生產(chǎn)人員認(rèn)為提高收入和職務(wù)晉升能激勵他們，輔助崗位員工認(rèn)為提高收入至同工同酬和工作被認(rèn)可能激勵他們。專訪結(jié)果表明:因培訓(xùn)激勵對培訓(xùn)效果評估和培訓(xùn)機會的獲得不甚滿意，有必要進(jìn)一步研究和完善培訓(xùn)機制，使培訓(xùn)成為公司激勵員工的重要手段。不可忽視有部分員工對企業(yè)文化不了解，有必要宣傳和渲染企業(yè)文化氛圍，用情感激勵員工。對調(diào)動工作積極性方面，可針對不同的對象，不同的方法來滿足他們的需求。3.3公司激勵機制存在的主要問題3.3.1激勵政策的公平性問題從調(diào)查數(shù)據(jù)可以看出，長江電力的工資體系有這樣明顯的特征:長期員工和輔助崗位的員工工資體系雖然都實行寬帶薪酬，但卻存在很大的差異。輔助崗位員工的崗位工資基數(shù)僅為長期合同制員工的20%，人分三六九等，崗分三六九級。長期合同制員工，工資高，發(fā)展機會大，他們是公司中的大多數(shù)，占公司用工總量的88%。輔助崗位員工工資相對較差，機會較少。輔助崗位員工，因“出身”不好，相同甚至更多的付出，換來的回報卻不如別人，心理產(chǎn)生的不公平感是顯而易見的。亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，在企業(yè)環(huán)境中，員工更為關(guān)注的不是報酬的絕對值的大小，而是報酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到公平的對待。公司員工在將自己在工作中所付出的代價（技能、經(jīng)驗、資歷、工作績效等）與所得報酬（工資報酬、組織對其承認(rèn)和尊重的程度、提升、人際關(guān)系等）進(jìn)行權(quán)衡和比較后發(fā)現(xiàn)，自己所付出的代價與所得報酬之比同他人所得報酬之比不相等，因而產(chǎn)生不公平感，嚴(yán)重挫傷了員工工作的積極性，員工在企業(yè)的價值被低估，使得企業(yè)留不住人才，這也是輔助崗位員工的離職率一直高于長期員工的最重要的原因。同時，員工的收入不能與企業(yè)經(jīng)濟效益同步增長，也會導(dǎo)致員工產(chǎn)生縱向的不公平感，從而影響員工積極性。長江電力作為績優(yōu)大盤藍(lán)籌股，具有良好的資本市場形象。07年長江電力資本市場運營較為成功，但公司業(yè)績的增長只與公司高級管理人員掛鉤，因?qū)嵤┝四晷街?，但與一般員工的關(guān)聯(lián)不大，他們沒有機會分享公司利潤。3.3.2工作與發(fā)展激勵不足問題根據(jù)赫茲伯格（FrederickHerzbe儀）的激勵一保健理論（雙因素理論），工作發(fā)展作為影響員工行為的激勵因子，對員工的激勵有非常重要的作用。它可以使員工對工作本身的發(fā)展充滿希望，通過適當(dāng)?shù)墓ぷ骷罘椒ǎ箚T工的責(zé)任感得到進(jìn)一步加強，它還能滿足員工的成就感。而個人的發(fā)展、責(zé)任、成就感都是雙因素理論中的重要激勵因子。目前公司對員工的工作和個人發(fā)展缺乏有效的規(guī)劃和輔導(dǎo)。公司認(rèn)為個人發(fā)展純屬員工個人的私事，所以對員工個人未來的發(fā)展沒有清晰的規(guī)劃，以至于不少員工感到“前途渺茫”，每天除了按部就班地上下班以外，對自己未來的努力方向和奮斗目標(biāo)心中無數(shù)。沒有目標(biāo)就沒有動力和壓力，當(dāng)然也就失去了工作的熱情和工作的積極性。從調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)對員工對工作的滿意度較低，對工作興趣較低，這說明多數(shù)員工還是在意工作方面的個人發(fā)展的。培訓(xùn)機制的建立也影響到個人工作的發(fā)展?，F(xiàn)公司培訓(xùn)體系己初步形成，但培訓(xùn)計劃的制定，培訓(xùn)內(nèi)容的合理設(shè)計和培訓(xùn)效果評估，都存在著一定的問題，有待改進(jìn)和完善。3.3.3薪酬設(shè)計待完善和福利項目缺少彈性問題目前從薪酬福利實施效果來看，企業(yè)薪酬的外部公平性和內(nèi)部公平性方面都較欠缺，在員工福利方面表現(xiàn)為福利項目缺乏彈性，未結(jié)合員工的實際需求。盡管公司已經(jīng)將薪酬制度由一崗一薪轉(zhuǎn)變?yōu)閷拵匠曛贫?，屬于制度層面上較大的創(chuàng)新，但是在實施過程中仍然存在不合理的地方，有待完善。普通員工的崗位級差設(shè)置較低，僅為0.05，這意味著普通員工平均4年才能晉檔一級，而晉檔的幅度僅為原工資水平的2.5%左右。薪酬激勵的幅度不大，這也是員工對薪酬不滿意的重要原因之一。而且領(lǐng)導(dǎo)干部的級差為0.2，比普通員工的晉檔級差高4倍，這也是內(nèi)部公平性方面欠缺的地方。股份公司上市后取得的資本收益與員工的薪酬未緊密聯(lián)系，在公司資本運營的收益中沒有與員工利潤分享的計劃，公司的成長離不開員工辛勤的工作，但公司的業(yè)績卻與員工的利益相關(guān)不大，這直接影響員工工作的積極性。因電力行業(yè)在當(dāng)今社會仍然處于壟斷低位，職工的收入水平也一直處于較高水平，公司作為水電行業(yè)的龍頭老大，收入水平一直處于同行業(yè)的中下水平，與市場的價值不完全匹配，這也是企業(yè)薪酬外部公平性欠缺的表現(xiàn)。斯達(dá)西。亞當(dāng)斯的公平理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人（成為對照者）的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來進(jìn)行公平判斷。投入包括員工認(rèn)為他們帶給或貢獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分一他們所受的教育、資歷、過去的工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力以及工作績效等;產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬。產(chǎn)出包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全等。需要注意的是，員工比較的是其對投入、產(chǎn)出的自我知覺，而非投入、產(chǎn)出的客觀的測量結(jié)果。（自己的產(chǎn)出）/（自己的投入）＞=＜（其他人的產(chǎn)出）/（其他人的投入）員工進(jìn)行公平比較時既可能是縱向的也可能是橫向的?？v向比較包括員工在同一組織中把自己的工作和待遇與過去的相比較，也包括員工將自己在不同組織中的待遇進(jìn)行比較;橫向比較包括員工將自己的工作和報酬與本組織中的其他人進(jìn)行比較，也包括與其他組織的員工進(jìn)行比較。就如上述分析的內(nèi)部和外部薪酬公平性欠缺的比較，如果員工通過比較認(rèn)為自己的付出與收益不成比例，則會強烈地感到不公平，從而挫傷工作的積極性。而感覺到不公平的員工通常采用以下幾種方式來恢復(fù)平衡:①改變自己的投入或產(chǎn)出。例如，感到報酬不足的員工降低自己的工作努力程度或要求加薪。②改變對照者的投入或產(chǎn)出。例如，感到報酬不足向上級匯報對照者工作不夠努力，讓上級迫使對照者提高努力程度或降低他的薪酬。③改變對投入或產(chǎn)出的知覺。包括對自己的知覺，例如，感到報酬過度的員工可以認(rèn)為自己的工作量更大，工作難度更高，工作更快，這也是為什么報酬過度的人通常并不覺得內(nèi)疚;也包括對對照者的知覺，例如，感到報酬不足的員工認(rèn)為對照者比原先想象的要好一些。④改變參照對象。例如，認(rèn)為原先的對照者過于特殊，而去重新選擇一個自己認(rèn)為合適的對照者。⑤辭職。這也是比較常見的感到報酬不足的員工選擇的解決方案。以上種種方式均不利于企業(yè)的發(fā)展。長江電力公司目前的工資太死，活性收入低，實際上只靠增加固定收入難以調(diào)動員工的積極性，要通過多種途徑增加他們的收入，并要把收入增加很好地和工作成績結(jié)合起來，用收入杠桿激活一部分人、淘汰一部分人。長江電力作為老國企的成功轉(zhuǎn)制，福利制度仍然還是延續(xù)老國企的做法，遵循穩(wěn)定、可靠的原則，但由于員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感多數(shù)來源與福利制度，現(xiàn)今人們對福利制度和項目的要求也越來越高，越來越豐富?，F(xiàn)有的福利制度和項目缺少彈性，員工存在著個體差異這一事實告訴我們，對某人有效地福利制度，可能并不能滿足其他員工的需求。此外，公司為滿足公司的發(fā)展需要，取消了一部分原先員工認(rèn)可的福利項目，比如住房補貼和食堂補貼，反而打擊了員工的積極性。完善的福利系統(tǒng)對吸引和留住員工非常重要，它也是企業(yè)人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標(biāo)志。福利項目設(shè)計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，而且能增加員工對企業(yè)的忠誠，同時也會提高企業(yè)的社會聲望。3.3.4忽視企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化主要體現(xiàn)為企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和行為規(guī)范，它會像陽光空氣一樣，滲透于企業(yè)的各個領(lǐng)域和全部時空，影響企業(yè)和員工的行為。目前，長江電力公司的核心價值觀暫未形成，但已經(jīng)初步形成了戰(zhàn)略規(guī)劃，主要為四項發(fā)展目標(biāo)，即創(chuàng)建兩個一流（創(chuàng)建國際一流電廠，打造一流上市公司）、實現(xiàn)持續(xù)增長、培育核心能力和履行社會責(zé)任;形成了長江電力的經(jīng)營理念:誠信經(jīng)營、規(guī)范治理、信息透明、業(yè)績優(yōu)良。雖然形成了戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營理念，但企業(yè)文化建設(shè)還不完善，并未真正達(dá)到激勵員工的目的。主要存在以下幾點問題：從調(diào)查中反映長江電力公司員工對企業(yè)文化不太了解，且多數(shù)認(rèn)為企業(yè)文化對自己沒有太大影響。未有良好的氛圍及大力的宣傳，員工對文化方面的內(nèi)容并不能從實質(zhì)上進(jìn)行理解，長江電力公司未來的發(fā)展目標(biāo)并沒有與員工個人發(fā)展緊密結(jié)合起來。從調(diào)查中反映員工工作熱情不是太高，對工作的樂趣也不高，目前員工的心態(tài)僅有不到半數(shù)人反映士氣和心態(tài)較好。員工在實際工作中較辛苦，壓力較大，缺乏良好的情感激勵。由此可見良好的工作氛圍和人際關(guān)系，上級的情感激勵對員工緩解工作壓力，激勵員工的工作熱情，未充分發(fā)揮作用。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)個人的奉獻(xiàn)精神欠缺，還有待改進(jìn)。優(yōu)良的社會傳統(tǒng)在現(xiàn)代化的企業(yè)中己漸漸消失，比如雷鋒精神，吃苦精神等。企業(yè)文化的品牌性和特色性不足。長江電力特色的企業(yè)文化并沒有得以充分體現(xiàn)。企業(yè)還需不斷探索如何整合各類文化載體和資源，使企業(yè)文化建設(shè)深入地融合到企業(yè)的各項管理工作中。只有結(jié)合實際創(chuàng)建一套適合企業(yè)特點的企業(yè)文化，才能真正的深入人心，增強企業(yè)的凝聚力。3.3.5考核體制不完善問題長江電力績效考核的結(jié)果直接與個人薪酬掛鉤的做法，在形式上是能夠激勵員工奮發(fā)向上的。但這還要取決于績效考核體制的合理性，不合理的體制，只能對員工的熱情產(chǎn)生更大的沖擊。根據(jù)期望理論，當(dāng)員工對通過努力工作換得薪酬或晉升的效價很小時，薪酬對員工的激勵值必然很小。這對考核機制的公平性、有效性提出了更高的要求。在長江電力，考核體制包括對部門的考核和對員工的考核兩個方面。對部門的考核按照安全與生產(chǎn)、預(yù)算與執(zhí)行、管理與創(chuàng)新三個方面來考核?？己擞陕毮懿块T初審后，公司領(lǐng)導(dǎo)審定。對部門的考核主要問題有三，一是考核指標(biāo)設(shè)定問題。考核指標(biāo)制定未征求被考核部門的意見。年初的指標(biāo)也由各職能部門提出，基本不征求生產(chǎn)單位的意見，年底考核按照年初制定的指標(biāo)來進(jìn)行。這時，年初的指標(biāo)未完成，將直接與薪酬掛鉤，但指標(biāo)的制定被考核單位并未參與，有時也并不認(rèn)可指標(biāo)的設(shè)定，激發(fā)了生產(chǎn)單位與職能部門的矛盾，同時降低了生產(chǎn)部門員工的積極性。另外電力生產(chǎn)企業(yè)，發(fā)電量的設(shè)定雖然按照來水量可以預(yù)測，可預(yù)測的準(zhǔn)確性將直接影響指標(biāo)設(shè)定值?？己藭r卻沒有同時考核預(yù)測單位的預(yù)測水平。二是考核執(zhí)行問題。在對部門的年度考核中不光考核部門業(yè)績，也加入綜合測評，而綜合測評由各部門相互之間來進(jìn)行評分。此種做法將會直接導(dǎo)致結(jié)果存在一定的不科學(xué)性和不公平性，因各部門之間有些業(yè)務(wù)來往并不密切，或者較少來往，有些職能部門對其他部門有利害關(guān)系，相互評分，第一印象和憑感覺或個人因素等主觀原因，有可能導(dǎo)致結(jié)果的不公平性。三是績效反饋問題。績效考核反饋的目的是發(fā)現(xiàn)問題、改善和提高工作績效，只有通過有效的溝通反饋，才能達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的效果。長江電力的考核反饋環(huán)節(jié)常常流于形式化，年度考核反饋僅憑一張通知單來告知，缺少考核者與被考核者之間面對面的交流，月度和季度的考核結(jié)果甚至不予反饋。對員工個體的考核也存在一些問題，主要有以下幾點:一是考核方法問題。員工的年度考核結(jié)果采用強制分布法排名，排名情況直接影響薪酬和崗位晉升、榮譽評選等。各部門的人員構(gòu)成不一樣，有的部門屬精英部門，人員少，且員工都較優(yōu)秀，但按照強制分布法來排名，結(jié)果往往造成得B的員工的業(yè)績或許遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他部門得A的員工的不合理現(xiàn)象?？己酥形纯紤]不同部門的差異性。另外員工考核采用360度考核，同時涉及上級、同事和相關(guān)方，雖能全方位、多角度的評價員工，但360度績效考核有時也造成公司的人際關(guān)系緊張，評估結(jié)果的可信度低、評估過程復(fù)雜、統(tǒng)計工作繁雜，還是應(yīng)慎用。二是績效溝通問題。長江電力的績效溝通環(huán)節(jié)，各部門做法各有千秋，但往往只是在績效考核后的反饋溝通，而在績效考核實施和評估中的溝通做得甚少，造成員工對績效考核的結(jié)果抵觸情緒較大。因?qū)嵤┻^程中，沒有良好的溝通來讓員工認(rèn)可績效信息的完整性和真實性，導(dǎo)致考核結(jié)果遭到質(zhì)疑也在所難免。三是定性評價太多，定量評價明顯不足，這樣很難科學(xué)、真實地評價個人工作業(yè)績，從而導(dǎo)致造成激勵偏差。這樣的考核制度，對部門和員工的激勵作用不佳，反而造成年底公司人際關(guān)系緊張，未真正達(dá)到提高企業(yè)績效，促進(jìn)企業(yè)和個人共同發(fā)展的目的。3.3.6激勵認(rèn)識的片面性問題在長江電力管理層中，一般認(rèn)為激勵就是獎勵。而在管理科學(xué)中，激勵不等于獎勵。負(fù)強化作為一種強化激勵模式是最基本的激勵措施之一。它通過運用批評、懲罰、降職降薪等強化物手段，使員工感受到物質(zhì)利益的損失和精神的痛苦，從而抑制不良行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。在設(shè)計激勵機制時，只強調(diào)利益引導(dǎo)，偏重考慮正面的獎勵措施，輕視或不考慮約束和懲罰措施，或雖然制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，執(zhí)行不堅決而使之流于形式，都不利于實現(xiàn)預(yù)期目的。凡以上種種，都不利于員工工作熱情的提高和潛能的發(fā)揮，也與外部市場競爭的加劇和內(nèi)部改制的推進(jìn)不相適應(yīng)?，F(xiàn)在激勵存在的問題有很多，并且會隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展滋生出新的問題。長江電力要想建立科學(xué)的激勵體系，必須進(jìn)行不斷地創(chuàng)新，根據(jù)經(jīng)濟形勢的變化進(jìn)一步調(diào)整和完善企業(yè)的激勵機制，創(chuàng)出適合長江電力的激勵體制，以充分調(diào)動廣大員工積極性，為企業(yè)生存和發(fā)展服務(wù)。從現(xiàn)代企業(yè)管理角度出發(fā)，吸收國內(nèi)外企業(yè)激勵政策實踐的成功經(jīng)驗，尋求和設(shè)計一種科學(xué)的激勵政策體系是長江電力公司管理的核心內(nèi)容。4長江電力企業(yè)激勵機制改進(jìn)措施4.1公司激勵機制改進(jìn)的原則和基本思路4.1.1改進(jìn)的原則不同的激勵機制，運行結(jié)果截然不同，不同的企業(yè)實際情況不同，激勵機制也應(yīng)不同，但是所有的激勵機制都有相同的目標(biāo):有效激勵員工，在促進(jìn)員工身心健康發(fā)展的前提下，挖掘其潛力，提高工作效率。所以，企業(yè)在構(gòu)建激勵機制之前，應(yīng)該確定一些基本原則，用以指導(dǎo)激勵機制的設(shè)計。根據(jù)公司的實際情況，在激勵機制的建設(shè)中，應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：個人需要與組織目標(biāo)相結(jié)合在激勵機制中，組織要激發(fā)人的動機，就必須滿足員工的各種需要，但員工的個人需要與組織目標(biāo)并非完全一致。所以，滿足個人需要的前提條件就是其必須符合組織目標(biāo)的實現(xiàn)，而組織要有效實現(xiàn)其目標(biāo)，調(diào)動員工工作的積極性，就必須將員工個人的需要和組織目標(biāo)結(jié)合起來加以考慮。因此，在激勵過程中，只有將組織目標(biāo)和個人需要結(jié)合起來，使組織目標(biāo)能夠包含較多的個人需要，同時個人需要的滿足和實現(xiàn)又離不開其為實現(xiàn)組織目標(biāo)所做的努力，只有這樣才能收到良好的激勵效果。物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合人的需要有物質(zhì)和精神兩方面，因此激勵也同樣有物質(zhì)和精神兩方面，這是激勵過程中不可分割的兩個重要組成部分。物質(zhì)需要是人類最基本的需要，也是最低層次的需要。其激勵的深度有限，其作用也是表面的。精神需要是人自尊和自我實現(xiàn)的需要，是最高層次的需要，其作用具有持久性。因此，在現(xiàn)代社會，隨著生產(chǎn)力水平和人員素質(zhì)的不斷提高，激勵的重心逐漸轉(zhuǎn)移到精神激勵上來。以物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)，精神激勵為根本，在兩者有機結(jié)合的基礎(chǔ)上，互相補充、互相滲透，是當(dāng)代激勵的發(fā)展趨勢。激勵機制建設(shè)要具有可操作性建立的激勵機制一定要符合長江電力公司的實際，要具有可操作性。激勵機制建設(shè)是管理理論與長江電力公司員工管理現(xiàn)狀的結(jié)合，是管理理論在實踐中的具體應(yīng)用。激勵機制只有高度的可操作性，才能夠真正的改善長江電力公司的員工激勵現(xiàn)狀。同時應(yīng)該注意到，建立激勵機制的最終目的是為了提高長江電力公司整體績效，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，所以激勵機制的具體措施應(yīng)該強調(diào)與長江電力公司的績效與目標(biāo)相結(jié)合，而不應(yīng)該為了激勵而激勵。激勵的獎勵與約束并重原則獎勵不適度和懲罰不適度都會影響激勵效果，因此在進(jìn)行員工激勵時，只講求適度的獎勵，不進(jìn)行適度的約束或懲罰是不行的。但這里也同樣必須強調(diào)的是懲罰的適度，懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒;懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴(yán)重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。只有將適度的獎勵和適度的約束結(jié)合起來，才能達(dá)到好的激勵效果。因人而異原則要根據(jù)員工的不同偏好，施與不同的激勵措施。也就是說，把員工的需求作為激勵措施制定的出發(fā)點，因人而異的制定激勵的手段，才能使激勵起到事半功倍的效果。具體到實踐中，每一個人的需求和認(rèn)識不同，對事物的理解也就不同。如有的人希望通過勞動獲取高的報酬，有的人希望得到晉升，有的人熱衷于任務(wù)完成后的成就感……，有效的激勵機制不在于知道組織需要什么，而在于知道員工需要什么。員工全面參與的原則員工參與或者叫員工卷入，是一種可以充分發(fā)揮員工能力的參與過程。讓員工參與影響他們自己利益的決策，并增加他們的工作自主權(quán)和控制力，會使員工的工作積極性更高，生產(chǎn)率更高，對組織更忠誠，對工作也更為滿意。員工參與，從馬斯洛的需求層次理論的角度來看，是滿足員工較高層次需要一如尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要的一種體現(xiàn)。在雙因素理論中，它是使員工具有成就感、體現(xiàn)員工工作本身的價值、增加員工責(zé)任感、幫助員工個人成長、增加員工對企業(yè)的認(rèn)同感等這些激勵因子的手段之一。而目標(biāo)管理理論也將員工參與作為其四大要素之一，是保證目標(biāo)實現(xiàn)的必要條件而存在的。4.1.2改進(jìn)的基本思路根據(jù)第三章的激勵機制現(xiàn)狀調(diào)查以及調(diào)查資料的統(tǒng)計分析，可以總結(jié)出公司目前在薪酬激勵和績效考核激勵等多方面存在的問題，這是激勵機制改進(jìn)的基礎(chǔ)和依據(jù)。事實上，激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建具有企業(yè)特色的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就能充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，達(dá)到企業(yè)和員工雙贏。4.2改進(jìn)的基本措施4.2.1科學(xué)合理的薪酬體系雖然長江電力已經(jīng)開始實施寬帶薪酬制度，且略有成效。但薪酬體系在實施過程中還是存在一定的問題，并且仍然有半數(shù)人不滿意薪酬水平以及薪酬制度。員工所關(guān)注的往往不是薪酬水平絕對值的高低，而是一種相對的公平性，這種公平性體現(xiàn)在外部公平性及內(nèi)部公平性兩個方面，員工一般會對所取得的工資進(jìn)行比較。薪酬激勵應(yīng)針對企業(yè)不同的人員類別采取不同的薪酬策略，以更好的針對不同員工的需求進(jìn)行有效的激勵，提高激勵的效果。長江電力公司中高管人員，實行了年薪制，整體薪酬水平較高，對小額的薪酬或福利政策興趣不大，可采用一些長期性薪酬激勵措施，減小其薪酬中的固定比例部分，增加可變薪酬的比例，使其薪酬更多地與業(yè)績相關(guān)。生產(chǎn)崗位員工因其自身特征、工作性質(zhì)等因素，對薪酬的保障政策更關(guān)心，應(yīng)加大固定薪酬的比例，減少有風(fēng)險的可變薪酬，增加其安全感，并適當(dāng)增加一些福利項目。中層管理人員更注重工作業(yè)績的提高，可適當(dāng)加大與業(yè)績掛鉤的薪酬比例，通過職位補貼浮動進(jìn)行薪資調(diào)整。核心技術(shù)人員在保障其基本薪酬的情況下，適當(dāng)進(jìn)行一些利潤分享計劃的激勵，并針對其技術(shù)創(chuàng)新程度，進(jìn)行成果激勵，保障其技術(shù)革新和研發(fā)動力。薪酬激勵計劃在實施過程中，薪酬水平不能一成不變的，否則，容易讓員工產(chǎn)生惰性，失去激勵的作用，應(yīng)通過績效薪酬的浮動機制，運用適當(dāng)?shù)男匠昵€波動，增加薪酬對員工的激勵效果。員工可根據(jù)自身需求在合理范圍內(nèi)選擇自助式薪酬方案，最大程度的滿足自身需要。公司薪酬激勵計劃不能一成不變，要進(jìn)行定期的評價，及時根據(jù)員工需求的變化和激勵效果做出調(diào)整，使激勵計劃不斷改進(jìn)，達(dá)到持續(xù)有效激勵的效果。改進(jìn)工資體系公司可根據(jù)約翰?特魯普曼(JohnETropman)的自助式整體薪酬方案來改進(jìn)公司的整體工資體系:TC一(BP+AP+xP)+(wp+Pp)+(oA+OG)+(pl+QL)+X，從基本工資(BP)、附加工資(妙)、間接工資和福利(IP)、H作用品補貼(wp)、額外津貼(PP)、心理收入(PI)和生活質(zhì)量(QL)七個方面設(shè)計員工薪酬激勵計劃，晉升機會(oA)和發(fā)展機會(OG)，這兩部分激勵將在工作與發(fā)展激勵中體現(xiàn)，個人因素江)在企業(yè)文化激勵中體現(xiàn)?；竟べY改進(jìn)機制。因人而異設(shè)計固定工資權(quán)重:高層管理人員占總薪酬的20一30%;中層管理人員占總薪酬的30一40%;生產(chǎn)員工和輔助崗位員工占總薪酬的60一75%。并且針對崗位晉檔級差要適當(dāng)調(diào)整，增長幅度最好為5%以上。根據(jù)ERG理論和需求層次理論，薪酬較低的普通員工增加其固定薪酬的比例使其更有安全感。附加、間接工資及福利改進(jìn)機制。因人而異設(shè)計績效薪酬權(quán)重:高層管理人員占總薪酬的70—80%;中層管理人員占總薪酬的60一70%;生產(chǎn)員工和輔助崗位員工占總薪酬的25一30%。根據(jù)ERG理論和需求層次理論，薪酬較高的的人員增加其績效薪酬的比例，使其更注重績效的提高;對普通員工也注意薪酬的績效導(dǎo)向作用。同時讓員工了解公司潛在的間接工資及福利計劃，提高滿意度，福利制度的改進(jìn)將單獨闡述。各種補貼、心理收入和生活質(zhì)量的改進(jìn)機制。運用期望理論和公平理論，通過設(shè)立管理人員的職務(wù)津貼，特殊崗位的崗位津貼，輔助崗位員工設(shè)立人才津貼，進(jìn)行基于團(tuán)隊的項目獎勵和特殊貢獻(xiàn)獎等，分別來肯定員工的能力，讓員工獲得一種成就感。為員工增加交通補貼和住房補貼，為員工子女上學(xué)提供班車服務(wù)，在企業(yè)和家庭之間建立一種和諧的聯(lián)系，有利于企業(yè)員工全心全意的投入工作中。為員工提供免費的健身和運動場所，有利于提高員工的生活質(zhì)量。完善福利制度豐富而具有彈性的福利是激勵性薪酬體系中不容忽視的重要組成部分，深得人心的福利，往往比高薪更能有效地激勵員工。長江電力公司的傳統(tǒng)福利項目包括法定保險、帶薪假期、免費班車、培訓(xùn)進(jìn)修、療休、例行體檢等等，這些福利項目在長江電力中多數(shù)是人人有份的福利。這樣的福利只能發(fā)揮保健作用，并不能有效地激勵員工。如需通過滿足員工深層次的需要，進(jìn)而營造出企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢，可通過以下幾種方法來完善福利制度：1） 在提高原有福利質(zhì)量的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工需要增設(shè)新型的獎勵性福利項目，如為員工提供住房貸款、企業(yè)付費旅游、關(guān)鍵崗位人才的獎勵和商業(yè)保險等。這些獎勵性的福利項目不屬于平均主義，人人有份，將物質(zhì)激勵和精神激勵有效的結(jié)合起來，力求達(dá)到激勵員工積極性的作用。2） 根據(jù)員工的特點和具體要求，實行自助式福利制度。公司提供一個“福利菜單”，如特種保險、帶薪休假、提供專車接送、發(fā)放特殊津貼等福利項目，并規(guī)定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需，滿足不同人員不同時期的多樣化需求。例如，中年員工若有正在上學(xué)的子女，他們所選擇的一套福利項目就會不同于年輕的單身員工。此外，對輔助崗位員工可在以往的基礎(chǔ)上著重增加福利項目（比如住房公積金、補充養(yǎng)老保險等），以增強他們的歸屬感和安全感。3） 加大對福利政策的宣傳。完善福利制度后，企業(yè)福利支出的比重越來越大，但福利似乎是看不見、摸不著或者想當(dāng)然的東西，所以企業(yè)有必要向員工介紹福利的內(nèi)容和相應(yīng)的貨幣價值，讓員工了解他們所享受著和有機會享受的待遇。只做不說、缺乏溝通的福利即使有再良好的項目設(shè)置，也無法達(dá)到充分激勵的效果。完整的福利系統(tǒng)對保持員工隊伍的穩(wěn)定性非常重要，良好的福利系統(tǒng)一方面能解除企業(yè)員工的后顧之憂，另一方面也能增加他們對企業(yè)的滿意度和忠誠度。引進(jìn)、完善股權(quán)激勵長江電力公司對高層管理人員實行的是年薪制，取得了一定的激勵效果，但是，年薪制本身也存在先天性的缺陷，主要表現(xiàn)在以下方面:首先，年薪制無法調(diào)動經(jīng)營者的長期行為。公司高級管理人員時常需要獨立地就公司的經(jīng)營管理以及未來發(fā)展戰(zhàn)略等問題進(jìn)行決策，諸如公司購并、公司重組及重大長期投資等。這些重大決定給公司帶來的影響是長期的。但在執(zhí)行計劃的當(dāng)年，公司財務(wù)記錄大多是執(zhí)行計劃的費用，計劃帶來的收益可能很少或者為零。那么出于對個人利益的考慮，高級管理人員可能傾向于放棄那些有利于公司長期發(fā)展的計劃;其次，年薪制只考慮了企業(yè)的年度收益，在信息不對稱的情況下，會導(dǎo)致企業(yè)家行為短期化，在缺乏動力激勵的情況下，企業(yè)家也可能通過其他渠道獲取收入，通過各種途徑“尋租”。隨著我國證券市場的高速發(fā)展和不斷成熟，作為一家大型上市公司，長江電力應(yīng)該采用股票期權(quán)代替年薪制，以對高層管理人員進(jìn)行長期激勵。股票期權(quán)，指的是持有者有權(quán)在一定期限內(nèi)按照某一約定價格，買進(jìn)（或賣出）一定數(shù)量股票的權(quán)利。建立在“人力資本理論”與“委托一代理理論”基礎(chǔ)之上的經(jīng)理股票期權(quán)，有它特殊的優(yōu)勢作用，主要體現(xiàn)為:經(jīng)理股票期權(quán)有利于吸收和留住人才，充分調(diào)動經(jīng)理人的積極性;經(jīng)理股票期權(quán)是一種低成本的激勵機制，經(jīng)理人與所有者的利益趨于一致時，可以大大降低經(jīng)理人的道德風(fēng)險，企業(yè)的代理成本也隨之降低;有利于克服經(jīng)理人的短期行為，有助于經(jīng)理人在實現(xiàn)當(dāng)期收益最大化的同時，兼顧公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。實踐證明，經(jīng)理股票期權(quán)機制的激勵作用比較明顯。根據(jù)其它公司實施股票期權(quán)的經(jīng)驗和教訓(xùn)，長江電力公司在設(shè)計股票期權(quán)激勵制度時，可按照以下程序：1） 確定股票期權(quán)制度的實施對象國際性大公司的股票期權(quán)制度實施對象有日益擴大的趨勢，從原來僅授予總裁等幾個關(guān)鍵職位發(fā)展到目前包括高層管理人員、董事、外籍專家、咨詢?nèi)藛T或律師等多元化的參與主體。目前國內(nèi)股票期權(quán)制度的實施對象主要為企業(yè)的高層管理人員，在一些高科技企業(yè)中也會包含部分技術(shù)骨干。長江電力是一家科技含量較高的上市公司，股票期權(quán)實施的對象應(yīng)該包括高層管理人員和掌握公司核心技術(shù)的知識員工。2） 確定股票期權(quán)的行使（有效）期限期權(quán)的行使（有效）期限，也就是期權(quán)制度的實施對象在獲得期權(quán)后，所擁有的一段時間或某一特定時間的行權(quán)期限。股票期權(quán)超過上述行權(quán)期限的，其權(quán)利自動失效。一些國際性的大公司，特別是美國公司一般規(guī)定的期權(quán)有效期較長，大約為10年;而國內(nèi)則相對較短，如很多專家提出建議上市公司股票期權(quán)行權(quán)期限一般不得少于五年，同時不得超過十年，相應(yīng)的一些規(guī)模較小的企業(yè)行權(quán)期限就會更短?？紤]到股票期權(quán)制度本身的長期激勵性，本文認(rèn)為，長江電力公司應(yīng)將行權(quán)期限定為五年。另外，談到期權(quán)的期限問題，還有一個相關(guān)話題就是期權(quán)的強制持有期，這個概念也是近期引進(jìn)的。所謂強制持有，也就是行權(quán)人在行權(quán)后（也就是買入股票后）必須在一定時期內(nèi)持有該股票，一般的強制持有期為3至5年不等。強制持有期的設(shè)定主要是為了防止行權(quán)人的以損害公司利益為代價的短期套利行為。3） 確定股票期權(quán)的執(zhí)行價格期權(quán)執(zhí)行價格也就是雙方事先約定的期權(quán)買入價格，一般由兩種方法決定第一，賣方（股票持有者）根據(jù)本企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)測，推算出買方行權(quán)時的股票價格，并以此為依據(jù)，預(yù)先約定執(zhí)行價格；第二，雙方約定，根據(jù)買方行權(quán)時的行業(yè)指數(shù)與目前行業(yè)指數(shù)的比例，參照目前股票價格計算出行權(quán)價格。（比如目前股票價格為1元一股，行業(yè)指數(shù)為1;行權(quán)時行業(yè)指數(shù)為1.2，則行權(quán)價格為1.2元一股。）目前國內(nèi)比較通行的是第一種做法。隨著證券市場的不斷發(fā)展和完善，公司也可以考慮采用第二種方法。4） 確定股票期權(quán)的行權(quán)數(shù)量一般有兩種方法：第一，根據(jù)企業(yè)制定的員工持股計劃所要達(dá)到的目標(biāo)決定授予期權(quán)的數(shù)量。比如某企業(yè)需要在三年內(nèi)達(dá)到員工持股30%的目標(biāo)，在排除了員工個人實際出資購買股份的因素后，確定期權(quán)的行權(quán)數(shù)量。第二，參照Black一Scholes模型，根據(jù)期權(quán)的價值倒推算出期權(quán)的數(shù)量。此公式在國際金融市場得到廣泛應(yīng)用，具有良好的可靠性;但是實施起來較為復(fù)雜。所以，公司根據(jù)實際情況，應(yīng)該采用第一種方法。5） 確定企業(yè)控制權(quán)發(fā)生變動時的保護(hù)條款股票期權(quán)激勵計劃一般還應(yīng)包括企業(yè)控制權(quán)發(fā)生變動時的保護(hù)條款，即當(dāng)公司發(fā)生兼并、外部收購、資產(chǎn)出售、董事會變更、破產(chǎn)、解散時股票期權(quán)有效性的規(guī)定。一般在發(fā)生控制權(quán)變動時，由專門委員會決策是否保留期權(quán)持有者的權(quán)力。在國外許多公司充分利用該條款保護(hù)本企業(yè)免遭惡意收購。以上就是我個人的一些看法和建議。由于股票期權(quán)制度的建立必須考慮到企業(yè)的特殊情況，因此在本文中無法對具體問題展開深入論述。希望本章內(nèi)容能為公司未來實施股票期權(quán)制度提供借鑒或參考。利潤分享激勵股票期權(quán)可以調(diào)動高層管理人員和高級知識員工的長期工作的積極性，但不適宜對廣大的普通員工實施。實際調(diào)查表明，員工對公司的利潤沒有共享，對此產(chǎn)生的不公平感較大。長江電力公司可根據(jù)企業(yè)自身的特點和需要制定不同的利潤分享計劃，以提升員工的歸屬感和使命感。建議利潤分享計劃中規(guī)定一般員工凡加入企業(yè)一年以上，每年工作時數(shù)不低于1000小時的所有員工都有權(quán)分享公司的一部分利潤，根據(jù)當(dāng)年公司盈利情況，一般利潤增長的5%—10%用來分配。從利潤中把每個符合條件的員工工資總額按一定百分比（5%?10%）提留，歸入員工的計劃檔案中，當(dāng)員工工作滿一定年限，達(dá)到一定的考核標(biāo)準(zhǔn)，可離職或退休時，員工可以提取這些提留。提取方式可選擇現(xiàn)金，也可選擇公司股票。它的好處是它將員工的利益在同一計劃中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。不足是該計劃通常與員工的基本薪資掛鉤，即利潤分享計劃沒有考慮員工個人的業(yè)績，它僅關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。4.2.2改進(jìn)績效考核體制制定科學(xué)的考核指標(biāo)體系指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)合理將起著正向作用，否則就會造成負(fù)面影響?？己酥笜?biāo)的設(shè)定應(yīng)該全面、具體，并且要有實際指導(dǎo)意義和可操作性。公司需要采用關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行績效考核，KPI的選取要遵循整體性、增值性、可測性、可控性和關(guān)聯(lián)性五個基本原則?？梢圆捎靡韵鲁绦蜻x取:l）利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出。在企業(yè)中，無論是某一部門還是某個崗位的工作產(chǎn)出都會涉及一個或多個服務(wù)的對象，即所謂的客戶，客戶通常分為企業(yè)內(nèi)部客戶和外部客戶兩類。2）提取和設(shè)定績效考評的指標(biāo)。在確定了團(tuán)隊和個體的工作產(chǎn)出，并從中匯總整理出各種相關(guān)的績效考評指標(biāo)之后，運用SMART方法提取關(guān)鍵績效指標(biāo)。3）根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)。4）審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。5）修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。在指標(biāo)設(shè)定中，需要與部門和單位充分交流、溝通后再在制定。針對不同的部門，可根據(jù)實際情況設(shè)定不同的指標(biāo)。比如資本運營部做為長江電力的盈利部門，人員精而少，但為長江電力創(chuàng)造的價值大，員工優(yōu)秀等級的考核比例應(yīng)適當(dāng)?shù)谋绕渌块T和單位上浮10%左右。另外，針對員工的考核指標(biāo)也要合理制定。需要將員工的工作量和工作質(zhì)量統(tǒng)一考慮，避免工作能力強的人，工作量增大，但同時工作中出錯的幾率也在相應(yīng)增加。為避免此種情況，可將月度中的考核結(jié)果運用到年度中，每項工作任務(wù)量的完成和質(zhì)量的完成分開累加，按照一定的比例權(quán)衡考慮。執(zhí)行科學(xué)的考評程序考評宣傳一考前培訓(xùn)一考評實施一考評結(jié)果的反饋與運用一績效考評的評估?？荚u宣傳是在績效考評之前廣泛宣傳績效考評的重要性和重大意義，是在于促進(jìn)員工發(fā)展、提高組織效率、增強行業(yè)競爭力。通過績效考評工作發(fā)掘員工的潛能、實現(xiàn)員工與上級更好的溝通，減少員工與上級的矛盾與隔閡，加強員工的自我管理，提高員工的工作效率和組織的效率，達(dá)到增強在同行業(yè)的競爭力，維系單位的長遠(yuǎn)發(fā)展。這就將所有被考核者和考核者都納入相容的同一目標(biāo)下，避免將二者放在對立面來開展考評工作。從而使參與者對考評工作有正確的認(rèn)識，以便積極主動的參與考評工作。加強考評培訓(xùn)。在績效考評之前應(yīng)針對不同的考評參與者開展有關(guān)考評的相關(guān)知識、問題和注意事項的培訓(xùn)。讓每個參與者都能科學(xué)有效的參與考評活動，盡量減少考評誤差，強調(diào)考評的嚴(yán)肅性和規(guī)范性，從而使考核者參與考評工作中提高其信度和效度?？荚u實施公開、透明化。在考評實施中對考評標(biāo)準(zhǔn)的充分解釋并有效執(zhí)行。以便每位考核者能有效評價被考核者，同時也增加了考評的嚴(yán)肅性和實施過程的科學(xué)性。強調(diào)考評結(jié)果的反饋和運用。績效考核結(jié)果出來后，上級必須與下屬進(jìn)行一次或多次的面對面的交談。通過績效反饋面談，向被評價者提供反饋，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面，以幫助被評價者提高能力水平和業(yè)績水平。另一方面，被考核者可以就評價的準(zhǔn)確性、公正性向評價者提供反饋，指出他們在評價過程中所犯的錯誤，以幫助他們提高評價技能。對績效考核的結(jié)果必須充分利用，以起到激勵和鞭策作用。對績效好的員工要給予適當(dāng)而有效的獎勵;對績效不佳、特別是連續(xù)幾年不佳的員工，就要勸其轉(zhuǎn)崗到比較適合的崗位。進(jìn)行績效考評的評估。公司在績效考核結(jié)束后，很多時候?qū)⒔Y(jié)果束之高閣了事，這種做法不利于考核積極作用的發(fā)揮?？茖W(xué)的做法是由績效考核的組織實施者對本次考評進(jìn)行全面的總結(jié)，對評估的信度和效度進(jìn)行評價，找出成功的經(jīng)驗和存在的問題，以便下次加以完善。公司需要對評估的方面進(jìn)一步完善。完善員工的獎懲制度，嚴(yán)格執(zhí)行因為，激勵員工不僅要靠給予、獎勵，還需要懲罰。制定明確的獎懲條例對特殊貢獻(xiàn)的員工給予一定獎勵.同時也要對違反企業(yè)規(guī)章制度的員工給予相應(yīng)的懲罰。懲罰與獎勵是并存的，企業(yè)做到獎罰分明。在降低收入、失去工作的威脅面前。員工趨利避害的本能會使面臨危機的壓力轉(zhuǎn)化為動力，更加努力地工作。4.2.3工作與發(fā)展激勵雙因素理論指出，工資、工作條件、人際關(guān)系、公司政策等因素屬于保健因素，對員工沒有激勵效果，工作本身、責(zé)任、成長等是激勵因素，對員工起著激勵的作用。長江電力公司與國內(nèi)其他公司一樣，沒有對工作激勵給予恰當(dāng)?shù)年P(guān)注。研究表明，工作激勵是一種內(nèi)在激勵模式，對員工的激勵水平比較高，激勵時間比較持久，公司應(yīng)該挖掘這一激勵模式的潛力。工作豐富化赫茲伯格認(rèn)為，工作擴大化在結(jié)構(gòu)上使工作的規(guī)模擴大，只是在水平方向上擴大了工作的無意義的程度，而工作豐富化則是從縱向充實工作內(nèi)容，給員工提供了心理發(fā)展的機會。長江電力公司可針對管理人員和技術(shù)人員采取不同的激勵措施。管理人員采用工作輪換制，在各單位和部門之間橫向、縱向流動，一方面有利于培養(yǎng)和優(yōu)化人員配置，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)干部合理流動，幫助他們對企業(yè)中的其他事務(wù)有更多的了解，這就為這些領(lǐng)導(dǎo)干部擔(dān)任更重大的任務(wù)、承擔(dān)更重要的工作做好了準(zhǔn)備。另一方面也使這些領(lǐng)導(dǎo)干部保持工作的敏感性和創(chuàng)造性，克服工作中的疲鈍傾向和吃老本的思想，達(dá)到有效激勵的目的。再就是可以預(yù)防由于主要領(lǐng)導(dǎo)干部在一個單位待的時間過長，自覺不自覺中產(chǎn)生霸權(quán)思想而滋生腐敗現(xiàn)象，起到保護(hù)領(lǐng)導(dǎo)干部的作用。對生產(chǎn)員工可從工作本身入手對員工進(jìn)行激勵，為他們安排富有挑戰(zhàn)性的工作，并盡可能地豐富工作內(nèi)容。處理其他員工處理不了的高難度工作，可以給員工一種優(yōu)越感。令其產(chǎn)生處理此類高難度工作的欲望。將這種工作機會分配給優(yōu)秀的員工，是對員工的激勵，也符合企業(yè)的利益。在工作中及時對他們的工作效果進(jìn)行反饋，讓他們感覺到自己的工作是重要的，是有發(fā)展前途的，這樣，他們在工作時會樂在其中，熱愛自己的工作，千方百計地把工作做得更完美出色。人與崗位匹配公司在處理人與崗位關(guān)系時，主要考慮專業(yè)、技能與崗位的適應(yīng)，忽視了人的氣質(zhì)、性格、興趣等心理因素與崗位的匹配性。性格是人的態(tài)度和行為方面的較穩(wěn)定的心理特征，是個性或稱人格的重要組成部分。性格對人的事業(yè)能否成功具有重大影響。行為科學(xué)的研究表明，不同的性格適宜不同的職業(yè)，所以，組織在人員安排上應(yīng)該主動了解員工的氣質(zhì)、性格和興趣。瑞士精神分析學(xué)家榮格將人的性格劃分為內(nèi)傾型、外傾型兩種。屬于外傾型的人對外界事物表現(xiàn)出關(guān)心和興趣，善于表露自己的情感和行為并樂于與人交往而屬于內(nèi)傾型的人對外界事物缺少關(guān)心和興趣，不善于表露自己的情感和行為而且不樂于與人交往。無論是內(nèi)傾型的人還是外傾型的人，都有許多非常具體和豐富的性格特征，而且一般來說，外向型性格類型的人，更適合從事能充分發(fā)揮自己行動能力積極性并與外界有著廣泛接觸的職業(yè);內(nèi)傾型性格類型的人，比較適合從事有計劃的、穩(wěn)定的、不需要與人過多交往的職業(yè)。一般純粹屬于內(nèi)傾型或外傾型的人不多，大部分都屬于混合型，只是存在著程度的差別。因此，在實際的匹配過程中，還應(yīng)根據(jù)人的性格特征與職業(yè)生涯要求的具體情況采取有針對性的方法。近年來，一些教育學(xué)家和心理學(xué)專家將職業(yè)性格分為9類，可在將人員合理安排到相應(yīng)的職業(yè)時作為參考。1） 變化型:這些人在新的和意外的活動或工作環(huán)境中感到愉快.喜歡經(jīng)常變化職務(wù)的工作。他們追求多樣化的活動，善于轉(zhuǎn)移注意力和工作環(huán)境。適合從事的職業(yè)類型有:記者、推銷員、演員2） 重復(fù)型:這些人喜歡連續(xù)不停地從事同樣的工作，喜歡按照機械的或別人安排好的計劃或進(jìn)度辦事，喜歡重復(fù)的、有規(guī)則的、有標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)。適合從事的職業(yè)類型有:印刷工、紡織工、機床工、電影放映員等。3） 服從型:這些人喜歡按別人的指示辦事，不愿自己獨立作出決策，而喜歡讓他人對自己的工作負(fù)責(zé)。適合從事的職業(yè)有:辦公室職員、秘書、翻譯等。4） 獨立型:這些人喜歡計劃自己的活動和指導(dǎo)別人的活動。在獨立的和負(fù)有職責(zé)的工作環(huán)境中感到愉快，喜歡對將要發(fā)生的事情作決定。適合從事的職業(yè)類型有管理人員、律師、偵察員等。5） 協(xié)作型:這些人在與人協(xié)同工作時感到愉快，想得到同事們的喜歡。適合從事的職業(yè)類型有:社會工作者、咨詢?nèi)藛T等。6） 勸服型:這些人喜歡設(shè)法使別人同意他們的觀點，這一般通過談話或?qū)懽鱽磉_(dá)到目的。對于別人的反應(yīng)有較強的判斷力，且善于影響他人的態(tài)度、觀點和判斷。適合從事的職業(yè)類型有:輔導(dǎo)人員、行政人員、宣傳工作者、作家等。7） 機智型:這些人在緊張和危險的情境下能很好地執(zhí)行任務(wù)，在危險的狀況下能自我控制和鎮(zhèn)定自如，能出色地完成任務(wù)。適合從事的職業(yè)類型有駕駛員、飛行員、公共安全專家員、消防員、救生員等。8） 好表現(xiàn)型:這些人喜歡能夠表現(xiàn)自己的愛好和個性的工作環(huán)境。適合從事的職業(yè)類型有:演員、詩人、音樂家、畫家等。9） 嚴(yán)謹(jǐn)型:這些人喜歡注重細(xì)節(jié)，按一套規(guī)則和步驟將工作盡可能做得完美。傾向于嚴(yán)格、努力地工作，以便能看到自己付出努力后完成的工作效果。適合從事的職業(yè)類型有:會計、出納員、統(tǒng)計員、校對員、圖書檔案管理員、打字員等。根據(jù)以上研究結(jié)果，公司應(yīng)該做好以下工作：1）對員工進(jìn)行心理測試，了解員工的氣質(zhì)和性格類型。如果由于時間和成本的制約，不能進(jìn)行普查，也可以先對關(guān)鍵崗位的任職人員以及主動要求換崗的任職人員進(jìn)行測試。2） 掌握員工的愛好與興趣。3） 分析每個崗位需要員工掌握的技能，以及適合崗位要求的氣質(zhì)與性格。4） 在此基礎(chǔ)上，盡量使崗位要求、技能、心理特征等因素相互匹配。授權(quán)激勵“一個杰出的領(lǐng)導(dǎo)者必定是一個高明的授權(quán)人。管理者要做到權(quán)力適當(dāng)下移?！泵绹睦韺W(xué)家查雪爾如是說。美國軍事家克里奇也認(rèn)為:只要給予充分的權(quán)力，百分之九十的人會承擔(dān)責(zé)任的。授權(quán)就是由企業(yè)適當(dāng)向這些領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)一步下放權(quán)力，增加他們對自身所管理單位的控制權(quán)。隨著企業(yè)的發(fā)展，從過去的以事務(wù)處理為導(dǎo)向的管理已經(jīng)逐步過渡到以責(zé)任為導(dǎo)向的管理，構(gòu)建并明確的企業(yè)權(quán)利責(zé)任體系已經(jīng)擺在了高層面前，而對