美的供應(yīng)鏈的雙向擠壓策略課件

黎煥儀吳敏婷美的供應(yīng)鏈的雙向擠壓策略案列4-3美的供應(yīng)鏈的雙向擠壓策略前言

中國制造企業(yè)有90%的時(shí)間花費(fèi)在物流上，物流倉儲(chǔ)成本占據(jù)了總銷售成本的30%~40%，供應(yīng)鏈上的物流速度以及成本更是令中國企業(yè)苦惱的問題。美的供應(yīng)鏈的雙向擠壓策略面對供應(yīng)鏈上的物流速度以及成本的問題，美的公司是采取怎樣策略呢？下面我們先了解有關(guān)美的公司的情況：美的供應(yīng)鏈的雙向擠壓策略美的公司的發(fā)展現(xiàn)狀

美的集團(tuán)是宜家以家電制造業(yè)為主的大型綜合性企業(yè)集團(tuán)，于2013年9月18日在深交所上市，旗下?lián)碛行√禊Z，威靈控股兩家子上市公司。1968年，美的創(chuàng)業(yè)，1980年，美的正式今日家電也，19881年注冊美的品牌。目前，美的集團(tuán)用工總數(shù)13萬人，旗下?lián)碛忻赖?、小天鵝、威靈、安得、美芝、Vandel等品牌。集團(tuán)在國內(nèi)建有廣東順德、廣州、中山；安徽合肥；武漢及荊州；江蘇無錫、淮安、蘇州及常州；重慶、山西臨汾、江西貴溪、河北邯鄲等15個(gè)生產(chǎn)基地，輻射華南、華中、西南、華北五大區(qū)域。美的供應(yīng)鏈的雙向擠壓策略美的公司組織結(jié)構(gòu)模型美的供應(yīng)鏈的雙向擠壓策略美的的供應(yīng)鏈現(xiàn)狀2009年，美的大力推進(jìn)組織內(nèi)部縱向的一體化與橫向的協(xié)同，一方面加大內(nèi)部供應(yīng)比例，通過內(nèi)部供應(yīng)鏈整合降低成本，另一方面協(xié)調(diào)各事業(yè)部間的利益分割與內(nèi)耗。過去在成本與定價(jià)上相互扯皮的現(xiàn)象幾乎消失，運(yùn)營顯著提升。美的供應(yīng)鏈的雙向擠壓策略美的公司供應(yīng)鏈

雙向擠壓控制成本策略美的針對供應(yīng)鏈的庫存問題，利用化技術(shù)手段，一方面從原材料的庫存做起，追求零庫存標(biāo)準(zhǔn)；另一方面針對商，以建立合理庫存為目標(biāo)，從供應(yīng)鏈的兩段實(shí)施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢。美的供應(yīng)鏈的雙向擠壓策略一、零庫存夢想

美的公司雖多年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)的“三甲”之位，但是無一朝不憂城門失守。自2000年來，在降低市場費(fèi)用、裁員、壓低采購價(jià)格等方面，美的公司頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。在廣東地區(qū)已經(jīng)悄悄為終端經(jīng)銷商安裝進(jìn)銷存軟件，即實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫存”中的一個(gè)步驟。對于美的公司來說，其較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，其零配件（出口、內(nèi)銷產(chǎn)品）加起來一共有3萬多種。從2002年中期，利用信息系統(tǒng)，美的集團(tuán)在全國范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。有了信息平臺(tái)做保障，美的原有的100多個(gè)倉庫精簡為8個(gè)區(qū)域倉，在8小時(shí)可以運(yùn)到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團(tuán)流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%－20%。運(yùn)輸距離長（運(yùn)貨時(shí)間3-5天的）的外地供應(yīng)商，一般都會(huì)在美的的倉庫里租賃一個(gè)片區(qū)（倉庫所有權(quán)歸美的），并把其零配件放到片區(qū)里面儲(chǔ)備。

美的供應(yīng)鏈的雙向擠壓策略

在美的公司需要用到這些零配件的時(shí)候，它就會(huì)通知供應(yīng)商，然后再進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。這時(shí)，零配件的產(chǎn)權(quán)，才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上——而在此之前，所有的庫存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。此外，美的在ERP(企業(yè)資源管理)基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺(tái)。供應(yīng)商在自己的辦公地點(diǎn)，通過互聯(lián)的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內(nèi)容；品種、型號(hào)、數(shù)量和交貨時(shí)間等等，然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，這樣一張采購訂單就已經(jīng)合法化了。實(shí)施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，而只需做一些適當(dāng)?shù)膸齑婕纯?。供?yīng)商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫存周轉(zhuǎn)率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。

庫存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財(cái)務(wù)“風(fēng)向標(biāo)”也隨之“由陰轉(zhuǎn)晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風(fēng)險(xiǎn)下降、庫存成本直線下降。美的供應(yīng)鏈的雙向擠壓策略二、消解分銷鏈存貨

在業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進(jìn)行優(yōu)化的同時(shí)，美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進(jìn)行滲透。在經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上，美的利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計(jì)到經(jīng)銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號(hào)、數(shù)量、日期等），而近年來則公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對帳，現(xiàn)在則進(jìn)行業(yè)務(wù)往來的實(shí)時(shí)對帳和審核。

在前端銷售環(huán)節(jié)，美的作為經(jīng)銷商的供應(yīng)商，為經(jīng)銷商管理庫存。這樣的結(jié)果是，經(jīng)銷商不用備貨了。經(jīng)銷商缺貨，美的立刻就會(huì)自動(dòng)送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。經(jīng)銷商的庫存“實(shí)際是美的自己的庫存”。這種存貨管理上的前移，美的公司可以有效地削減和精準(zhǔn)的控制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。

美的供應(yīng)鏈的雙向擠壓策略美的以空調(diào)為核心對整條供應(yīng)鏈資源進(jìn)行整合，更多的優(yōu)秀供應(yīng)商被納入美的空調(diào)的供應(yīng)體系，美的空調(diào)供應(yīng)體系的整體素質(zhì)有所提升。依照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和重心的轉(zhuǎn)變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對供應(yīng)資源布局進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整，供應(yīng)鏈布局得到優(yōu)化。通過廠商的共同努力，整體供應(yīng)鏈在“成本”、“品質(zhì)”、“響應(yīng)期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應(yīng)鏈能力得到提升。

目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率大約是接近10次，而美的公司的短期目標(biāo)是將成品空調(diào)的庫存周轉(zhuǎn)率提高1.5~2次。目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率不僅遠(yuǎn)低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于10次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié)省超過2000萬元人民幣的費(fèi)用。因而保證了在激烈的市場競爭下維持了相當(dāng)?shù)睦麧?。美的供?yīng)鏈的雙向擠壓策略美的供應(yīng)鏈的優(yōu)勢與劣勢美的供應(yīng)鏈的雙向擠壓策略美的供應(yīng)鏈優(yōu)勢（1）戰(zhàn)略優(yōu)勢

以"總成本領(lǐng)先"為導(dǎo)向的內(nèi)部資源整合模式。美的建立了完善的內(nèi)部資源整合模式，在保證整個(gè)供應(yīng)鏈協(xié)運(yùn)作的基礎(chǔ)上，盡量降低總體的成本，為美的的進(jìn)一步發(fā)展提供了保證。（2）

零庫存的實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢

由于沒有資金和倉庫占用，零庫存是庫存管理的理想狀態(tài)，美的一直在追求最大限度的零庫存。2002年開始，美的開始導(dǎo)入供應(yīng)商管理庫存（VMI），實(shí)施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，而只需做一些適當(dāng)?shù)膸齑婕纯伞９?yīng)商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。其零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。再加上其自身的良好條件為美的的零庫存提供了可能。（3）

延伸供應(yīng)鏈，消除庫存

在前端銷售環(huán)節(jié)，美的為經(jīng)銷商管理庫存；在控制供應(yīng)鏈的過程中，美的對

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物流和信息流的處理為其存貨管理成本的擠壓提供了保障。美的供應(yīng)鏈的雙向擠壓策略

幾乎所有的企業(yè)都在面臨的一個(gè)問題，就是企業(yè)的發(fā)展跟不上越來越龐大的供應(yīng)鏈，越來越豐富的產(chǎn)品線以及越來越多的個(gè)性化需求。為不同的客戶提供不同品種的產(chǎn)品和服務(wù)必然會(huì)形成一個(gè)復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，這可能是一個(gè)由全球性供應(yīng)商、分包商、各地工廠、倉庫、運(yùn)輸商、客戶、代理商、售后服務(wù)等組成的一個(gè)龐大的網(wǎng)絡(luò)。

這樣一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性難以解開，尤其是當(dāng)這個(gè)龐大的系統(tǒng)出現(xiàn)問題時(shí)，很難快速找到在哪里以及為什么會(huì)發(fā)生問題。在供應(yīng)鏈內(nèi)部，主要的風(fēng)險(xiǎn)有信息傳遞錯(cuò)誤、采購或物流中斷、倉儲(chǔ)管理混亂、物料計(jì)劃紊亂等，而在供應(yīng)鏈外部，市場的不確定性、行業(yè)和經(jīng)濟(jì)的周期性、政策和法律風(fēng)險(xiǎn)以及自然災(zāi)害等不可抗風(fēng)險(xiǎn)，都會(huì)使供應(yīng)鏈?zhǔn)茏杌蛑袛?。?）

供應(yīng)鏈的復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)不可預(yù)測性

美的供應(yīng)鏈的雙向擠壓策略美的供應(yīng)鏈劣勢

美的“以事業(yè)部為經(jīng)營主體開展?fàn)I銷工作”已不適應(yīng)目前市場。在家電市場，誰擁有渠道，誰就擁有超額利潤。在以前的“價(jià)格戰(zhàn)”中，產(chǎn)品價(jià)格的決定權(quán)在廠商手中，銷售渠道只是跟隨廠家進(jìn)行價(jià)格調(diào)整。而在品牌渠道發(fā)展壯大以后，渠道商的采購數(shù)量加大，可以根據(jù)自己所面對的市場和競爭的需要自行決定價(jià)格，從一定程度上說，價(jià)格決定權(quán)開始從廠商移向渠道，中國家電市場未來幾年的“價(jià)格戰(zhàn)”的主角將會(huì)是品牌渠道而不再是制造商。

而美的的供應(yīng)鏈模式由于沒有對供應(yīng)鏈下游特別是到客戶的掌控力，所以不能及時(shí)抓住客戶的需求，大大縮短了其營銷的渠道。同時(shí)由于美的是替分銷商管理庫存的，這也局限了美的分銷商的寬度，阻礙了整個(gè)下游市場的拓展。最后受到電商的影響，大部分競爭商已經(jīng)將競爭市場從線下轉(zhuǎn)移到線上，這更加沖擊了美的的影響問題，使其營銷渠道不足的缺點(diǎn)日益顯露。

（1）

營銷渠道不足

美的供應(yīng)鏈的雙向擠壓策略

供應(yīng)鏈由多個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)構(gòu)成，核心企業(yè)的供應(yīng)鏈管理能力不夠強(qiáng)，集成化供應(yīng)鏈系統(tǒng)未構(gòu)筑，則供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)層次一般較多，這必然會(huì)導(dǎo)致上游企業(yè)無法實(shí)時(shí)共享末端用戶的需求信息。當(dāng)用戶的需求信息從供應(yīng)鏈末端自下而上傳遞，經(jīng)過層層過濾，必然會(huì)扭曲、失真。同時(shí)，需求預(yù)測、批量訂貨、價(jià)格波動(dòng)以及短期博弈等運(yùn)作方式也致使信息不對稱和變形。因此，多層次的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)、未集成的供應(yīng)鏈系統(tǒng)、節(jié)點(diǎn)企業(yè)獨(dú)立地進(jìn)行庫存及訂貨決策導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生。

（3）

“牛鞭效應(yīng)”美的供應(yīng)鏈的雙向擠壓策略

供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間為了暫時(shí)和短期利益，沒有真正做到讓供應(yīng)鏈上所有成員共享全部信息，再加之信息技術(shù)應(yīng)用的落后，使得供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的業(yè)務(wù)活動(dòng)難以協(xié)調(diào)甚至造成脫節(jié)，使業(yè)務(wù)活動(dòng)變成了各自為政，形成模糊的黑洞，導(dǎo)致成本高且可控制性差，所以供應(yīng)鏈成員之間存在嚴(yán)重信任危機(jī)，包括下游節(jié)點(diǎn)不信任上游節(jié)點(diǎn)、上下游節(jié)點(diǎn)信任愿望不對稱、信任的易毀性和惡性循環(huán)以及供應(yīng)鏈規(guī)范信任機(jī)制的缺失，因此造成戰(zhàn)略同盟很難形成。（4）

節(jié)點(diǎn)企業(yè)信任機(jī)制缺失造成戰(zhàn)略同盟形成困難

美的供應(yīng)鏈的雙向擠壓策略思考題美的實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理庫存運(yùn)作所具備的條件1、企業(yè)在供應(yīng)鏈中的地位，即是否為“核心企業(yè)”或者是否為供應(yīng)鏈中至關(guān)重要的企業(yè)。美的正是處于供應(yīng)鏈里的“鏈主”（通常也叫核心企業(yè)）2、企業(yè)在供應(yīng)鏈中的位置。VMI一般適合于零售業(yè)與制造業(yè)，就是在供應(yīng)鏈中所處的位置都很接近最終消費(fèi)者，即處在供應(yīng)鏈的末端。其中有一個(gè)主要原因就是，VMI可以消除“牛鞭效應(yīng)”的影響。美的也是符合的。3、是否有信譽(yù)良好的合作伙伴。VMI在實(shí)施過程中要求零售商（在制造業(yè)為生產(chǎn)商）提供銷售數(shù)據(jù)，而供應(yīng)商要按時(shí)準(zhǔn)確的將貨物送到客戶指定的地方。美的符合要求。4、信息溝通系統(tǒng)。實(shí)施供應(yīng)商管理庫存首先必須擁有一個(gè)適合于供應(yīng)商管理庫存的信息溝通系統(tǒng)。從案例中可以看到美的有這個(gè)意愿和行動(dòng)；美的在ORACLER的ERP（企業(yè)資源管理）基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺(tái)。１、美的公司是如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理庫存的？含義：供應(yīng)商管理庫存（Vendormanagedinventory，簡稱VMI），供應(yīng)商等上游企業(yè)基于其下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營、庫存信息，對下游客戶的庫存進(jìn)行管理與控制。美的供應(yīng)鏈的雙向擠壓策略因此美的實(shí)現(xiàn)VMI的難度不大美的供應(yīng)鏈的雙向擠壓策略VMI雙向擠壓供應(yīng)鏈成本(VMI（Vendor

Managed

Inventory）是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略。2、根據(jù)本案例所述，請簡要談?wù)労螢楣?yīng)鏈的雙向擠壓。美的供應(yīng)鏈的雙向擠壓策略1.美的在順德總部建立了很多倉庫，然后把倉庫分成很多片，運(yùn)輸距離長的外地供應(yīng)商一般都會(huì)在美的這個(gè)倉庫里租賃一個(gè)片區(qū)，并把零部件放存到里面儲(chǔ)備。

2.美的通過ORACLE的ERP與供應(yīng)商建立了直接的信息平臺(tái)。

3.美的作為經(jīng)銷商的供應(yīng)商，為經(jīng)銷商管理庫存。

4.訂單集成和系統(tǒng)集成。3、美的公司是如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈雙向擠壓的？美的供應(yīng)鏈的雙向擠壓策略知識(shí)講堂成本控制所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主