生產(chǎn)計劃與物料控制

生產(chǎn)方案與物料控制生產(chǎn)的本質(zhì)運(yùn)用材料(Material)、機(jī)械設(shè)備(Machine)、人(Man)、結(jié)合作業(yè)方法(Method)，使用相關(guān)檢測手段(Measure)，在適宜的環(huán)境(Environment)下，達(dá)成品質(zhì)(Quality)、本錢(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產(chǎn)。運(yùn)用“5M1E〞達(dá)成“Q、C、C、D〞的活動—生產(chǎn)5M1E人Man機(jī)Machine料Material法Method測Measure環(huán)境Environment生產(chǎn)管理人員的主要工作職責(zé)計劃組織布置領(lǐng)導(dǎo)控制生產(chǎn)能力生產(chǎn)目標(biāo)生產(chǎn)地點采購質(zhì)量管理成本管理生產(chǎn)進(jìn)度集權(quán)程度對外承包加班設(shè)備調(diào)度生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)人員配備日程安排激勵員工工作命令工作指標(biāo)人員績效評估存貨控制質(zhì)量控制進(jìn)度控制成本控制生產(chǎn)管理的范疇工程管理品質(zhì)管理本錢管理作業(yè)管理設(shè)備管理工廠布置工具管理物料管理采購管理外協(xié)管理綜合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦交期確實生產(chǎn)迅速品質(zhì)提高品質(zhì)均一降低生產(chǎn)本錢本錢維持作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時間設(shè)定與標(biāo)準(zhǔn)維持各種生產(chǎn)主體的充分配置與維護(hù)物料準(zhǔn)備與供給物料的合理使用企業(yè)的全面性管理管理方法管理目標(biāo)明確的產(chǎn)銷組織與部門間的溝通、協(xié)調(diào)產(chǎn)銷鏈接管理的目的是兼顧銷售與生產(chǎn)的平衡。企業(yè)產(chǎn)銷組織的規(guī)劃應(yīng)具彈性，著眼點是交期準(zhǔn)時及品質(zhì)穩(wěn)定，以提升市場競爭能力。訂單的協(xié)調(diào)過程即各相關(guān)部門分擔(dān)各自責(zé)任的過程，通過對訂單進(jìn)行評審，即全面的產(chǎn)銷管理，以確保交期、品質(zhì)。銷售與生產(chǎn)運(yùn)作流程圖訂單銷售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部門采購部門制造部門產(chǎn)品/工藝圖材料表生產(chǎn)程序單機(jī)器負(fù)荷表人力記錄人工、機(jī)器設(shè)備方案材料需求方案工作進(jìn)度方案前期準(zhǔn)備工作產(chǎn)銷協(xié)調(diào)方式客戶銷售部門生管部門制造部門⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴訂單下達(dá)⑵交期回復(fù)⑶訂單通知⑷交貨期確認(rèn)/通知⑸交期變更通知⑹交期變更協(xié)調(diào)/確認(rèn)⑺制造命令⑻生產(chǎn)變更通知銷售方案、生產(chǎn)方案、出貨方案的協(xié)調(diào)企業(yè)應(yīng)依本身的經(jīng)營方針，做有效的產(chǎn)銷檢討，擬定綜合性的產(chǎn)銷方案，以為銷售、生產(chǎn)、制造等部門擬定方案的依據(jù)，使各項方案同企業(yè)經(jīng)營配合又相互步調(diào)一致。綜合性產(chǎn)銷方案表產(chǎn)品編號上月底庫存量2002年7月2002年8月2002年9月銷售生產(chǎn)庫存銷售生產(chǎn)庫存銷售生產(chǎn)庫存銷售別：□內(nèi)銷□外銷編制日期：年月日說明：1、方案周期：三個月〔季〕為一期，每月方案一次；2、方案安排量通過產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會決定。定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度資料準(zhǔn)備會議檢討內(nèi)容銷售部門1、銷售及業(yè)務(wù)狀況；2、出貨狀況及客戶要求。生產(chǎn)管理部門1、生產(chǎn)方案及生產(chǎn)異動狀況；2、產(chǎn)能負(fù)荷狀況；3、物料需求及進(jìn)料狀況。其他部門有關(guān)人員、設(shè)備、材料……等產(chǎn)銷事項。1、上一周產(chǎn)量報告；2、產(chǎn)量差異原因及分析；3、下一周生產(chǎn)預(yù)定活動狀況及協(xié)調(diào)事項；4、業(yè)務(wù)動態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。日常產(chǎn)銷工作鏈接流程圖客戶銷售部門生產(chǎn)部門產(chǎn)銷1、產(chǎn)能設(shè)定2、最正確排程3、用料方案4、產(chǎn)銷控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.訂單2.變更單(a)1.交期答復(fù)2.變更協(xié)調(diào)(B)1.銷售目標(biāo)2.銷售方案3.訂單變更通知(b)1.訂單內(nèi)容不明反響2.交期安排、異常反響(C)1.生產(chǎn)方案2.生產(chǎn)日程安排3.制造通知修改(c)1.生產(chǎn)日報2.異常報告生產(chǎn)方案的內(nèi)涵一方面：為滿足客戶要求的三要素“交期、品質(zhì)、本錢〞而方案；一方面：使企業(yè)獲得適當(dāng)利益，而對生產(chǎn)的三要素“材料、人員、機(jī)器設(shè)備〞的適切準(zhǔn)備、分配及使用的方案。生產(chǎn)方案的任務(wù)1、要保證交貨日期與生產(chǎn)量；2、使企業(yè)維持同其生產(chǎn)能力相稱的工作量〔負(fù)荷〕及適當(dāng)開工率；3、作為物料采購的基準(zhǔn)依據(jù)；4、將重要的產(chǎn)品或物料的庫存量維持在適當(dāng)水平；5、對長期的增產(chǎn)方案，作人員與機(jī)械設(shè)備補(bǔ)充的安排。生產(chǎn)方案的用途1、物料需求方案的依據(jù)；2、產(chǎn)能需求方案的依據(jù)；3、其他相關(guān)方案的制定依據(jù)。生產(chǎn)方案的種類劃分種類對象期間期別大日程（長期）長期生產(chǎn)計劃產(chǎn)品群2~3年季年度生產(chǎn)計劃產(chǎn)品群、產(chǎn)品別1年月中日程（中期）3~6月生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別季、半年周、月月份生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別月日小日程（短期）周生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別周日日生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別日小時生產(chǎn)方案的內(nèi)容1、生產(chǎn)什么東西—產(chǎn)品名稱、零件名稱；2、生產(chǎn)多少—數(shù)量或重量；3、在哪里生產(chǎn)—部門、單位；4、要求什么時候完成—期間、交期；生產(chǎn)方案應(yīng)滿足的條件1、方案應(yīng)是綜合考慮各有關(guān)因素的結(jié)果；2、必須是有能力根底的生產(chǎn)方案；3、方案的粗細(xì)必須符合活動的內(nèi)容；4、方案的下達(dá)必須在必要的時期。生產(chǎn)方案的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方案的標(biāo)準(zhǔn)⑴作業(yè)及加工的場所；⑵作業(yè)及加工的種類、順序；⑶標(biāo)準(zhǔn)工時等。制程方案、余力方案的標(biāo)準(zhǔn)⑴作業(yè)及加工制程別的能力基準(zhǔn)；⑵作業(yè)及加工制程別的負(fù)荷基準(zhǔn)。日程方案的標(biāo)準(zhǔn)⑴基準(zhǔn)日程表‘；⑵加工及裝配批量材料、零件方案的標(biāo)準(zhǔn)⑴零件構(gòu)成表及零件表；⑵安排分區(qū)、供給分區(qū)；⑶批量大小、產(chǎn)出率擬定庫存方案的標(biāo)準(zhǔn)⑴庫存管理分區(qū)；⑵訂購周期；⑶訂購點、訂購量；⑷平安庫存、最高庫存、最低庫存。上述方案標(biāo)準(zhǔn)，每逢變化時，應(yīng)及時修正并予維持！途程方案途程方案，系決定產(chǎn)品加工所需的加工順序、方法及條件，是方案標(biāo)準(zhǔn)的中心工程。途程方案的目的有二：⑴即要考慮加工使用的材料、機(jī)械、工具等作業(yè)條件，又要找出最適合、最經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方法；⑵籍著作業(yè)方法的標(biāo)準(zhǔn)化，將作業(yè)方法、作業(yè)條件以及作業(yè)動作等具體明確加以標(biāo)準(zhǔn)，讓任何人看了都明白。途程方案的內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)途程〔SOP〕1、加工順序的作業(yè)及內(nèi)容；2、裝配作業(yè)的順序及零配件構(gòu)成；3、加工作業(yè)所需的人員及技能；4、加工作業(yè)所需的機(jī)器設(shè)備〔工具、模具〕及其能力。標(biāo)準(zhǔn)工時〔ST〕制程別標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間〔含準(zhǔn)備及換模時間〕標(biāo)準(zhǔn)材料表〔BOM〕使用的材料、材質(zhì)、尺寸/規(guī)格、型號等其他條件加工批量、生產(chǎn)場所、制程分類、日程的有限順序等。途程方案是根據(jù)產(chǎn)品的設(shè)計圖紙/資料，就各工程分別設(shè)定途程方案的要點1、充分考慮Q、C、D的特性必須充分考慮“Q〞品質(zhì)要求是否過高、“C〞本錢的可控制性、“D〞交期的寬裕、設(shè)備的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作業(yè)分割與制程組合的合理化余地4、重視加工設(shè)計的檢討為降低本錢，尤其要重視經(jīng)濟(jì)性的檢討。途程方案的編制“途程方案表〞須對以下內(nèi)容進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn):1、加工工序的順序；2、各工序的作業(yè)內(nèi)容；3、各工序的標(biāo)準(zhǔn)時間；4、各工序使用的機(jī)器設(shè)備、必要的工具；5、各工序必需的作業(yè)人員及技能要求；6、所需材料規(guī)格、尺寸等；7、緩急順序；8、其他必要事項。途程方案表簡圖工號產(chǎn)品區(qū)分CP-16外蓋圖號名稱人數(shù)/機(jī)FA-1882人序號工序作業(yè)內(nèi)容機(jī)械、工具作業(yè)人員準(zhǔn)備主體01畫線石筆、直尺10分1分02切斷切斷機(jī)10分1分03切角將角切下(45度)發(fā)角機(jī)靠模10分5分04彎曲曲率R8游標(biāo)尺、彎曲機(jī)5分4分05折彎預(yù)備折彎游標(biāo)尺、折彎機(jī)10分6分0607緩急順序材質(zhì)原料尺寸需用數(shù)量工程分類工事分類開始完成1815角鋼L3×3.52機(jī)械專用負(fù)荷方案負(fù)荷方案又稱為工時方案〔以工時作為負(fù)荷與能力的測定基準(zhǔn)〕，在生產(chǎn)方案里只是根本的機(jī)能。此方案為追求工作量〔負(fù)荷〕與能力〔人、機(jī)〕的平衡而擬定。為使生產(chǎn)方案尤其是日程方案切實可行，有一可靠的負(fù)荷方案是必不可少的。負(fù)荷方案的目的和標(biāo)準(zhǔn)一、目的1、負(fù)荷、能力的實態(tài)把握；2、確保生產(chǎn)量與交期的對策與警報；3、維持生產(chǎn)的適當(dāng)作業(yè)率。二、方案標(biāo)準(zhǔn)1、基準(zhǔn)負(fù)荷每個產(chǎn)品別、工序別的平均工時〔基準(zhǔn)負(fù)荷工時〕。2、基準(zhǔn)能力對人員與機(jī)械所具有的生產(chǎn)能力基準(zhǔn)值的設(shè)定及測定。負(fù)荷方案的要點1、負(fù)荷與能力必須取得平衡；調(diào)整負(fù)荷使之不集中于某一時段/工序。2、追求作業(yè)率的提高；工作量的分配不致于發(fā)生人或機(jī)械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程別〔間〕的負(fù)荷變動小。實際作業(yè)中，每日的負(fù)荷都會發(fā)生變動，為因應(yīng)日程方案，須考慮可能出現(xiàn)的負(fù)荷量的誤差。生產(chǎn)能力的掌握能力〔人/機(jī)〕=1個月開工日數(shù)×每天平均實際工作時間×開工率×人員或機(jī)械〔臺〕數(shù)人員開工率=出勤率×〔1-間接作業(yè)率〕機(jī)械開工率=開機(jī)率×〔1-故障率〕生產(chǎn)能力缺乏時的對策1、加班以增加能力；2、外協(xié)支援；3、調(diào)整日程方案，局部工作后推；4、增加零時用工；5、長期連續(xù)狀態(tài)下，方案增加人員/設(shè)備。案例某客戶下單，經(jīng)相關(guān)部門評估后確認(rèn)接受，由PMC部門負(fù)責(zé)方案：客戶訂單明細(xì)表：產(chǎn)品ABC數(shù)量300500200交期30天①產(chǎn)品別、機(jī)械別負(fù)荷產(chǎn)品制程使用機(jī)械標(biāo)準(zhǔn)工時/個負(fù)荷（工時）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)說明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工機(jī)械＊機(jī)械配置：甲3臺、乙1臺、丙2臺＊機(jī)械能力〔單機(jī)〕=25(天)×8(小時/天)×90%=180(小時)基準(zhǔn)能力:甲機(jī)械=3×180=540(H)乙機(jī)械=1×180=180(H)丙機(jī)械=2×180=360(H)②機(jī)械別、制程別負(fù)荷機(jī)械產(chǎn)品制程負(fù)荷（H）負(fù)荷合計（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50③負(fù)荷、生產(chǎn)能力分析調(diào)整負(fù)荷、生產(chǎn)能力累計表100200300400500600540(能力)360(負(fù)荷)180242(負(fù)荷)135(負(fù)荷)360(能力)A、乙負(fù)荷超過乙正常能力〔242-180=62H〕；B、為保證交期，必須安排乙加班62H〔負(fù)荷能力調(diào)整〕甲〔3臺〕乙〔1臺〕丙〔2臺〕負(fù)荷方案步驟1、依產(chǎn)品別、制程別計算出負(fù)荷；2、依機(jī)械〔人員〕別、制程別作負(fù)荷合計；3、進(jìn)行負(fù)荷、能力的比較、分析；4、對負(fù)荷、能力進(jìn)行調(diào)整，使之一致。個別訂貨生產(chǎn)型生產(chǎn)方案個別訂貨生產(chǎn)的特征：1、個別訂貨生產(chǎn)是按客戶的訂單，展開設(shè)計生產(chǎn)的形態(tài)，其工作的性質(zhì)，依客戶要求的品種、規(guī)格、交期、價格而定；2、通?？蛻魧黄诘囊髧?yán)，且每次下的訂單同以前完全一樣的產(chǎn)品不多，雖非完全是新產(chǎn)品，但都可能有新的設(shè)計，大小、尺寸、形狀多少有所改變；3、物料采購的前置時間較長；4、訂單量多少不一，工作負(fù)荷變動大，外包的情形多。個別訂貨生產(chǎn)與預(yù)估生產(chǎn)的比較類型項目個別訂貨生產(chǎn)型預(yù)估（計劃）生產(chǎn)型訂貨（接單）方式按客戶的訂貨生產(chǎn)假想不特定多數(shù)的顧客需求計劃生產(chǎn)產(chǎn)品的規(guī)格按客戶的要求，變化多考慮多數(shù)的顧客，事先確定生產(chǎn)的反復(fù)性因規(guī)格等變化多，所以小連續(xù)性、反復(fù)性大生產(chǎn)的批量通常較小比較大庫存持有原材料、零件，有時持有在制品庫存但基本無成品庫存原材料、在制品及成品均持有庫存生產(chǎn)設(shè)備使用通用機(jī)械的情形較多備有專用機(jī)械的情形較多生產(chǎn)編組依機(jī)械別配置，使之具有通用性依加工系列、產(chǎn)品形狀的生產(chǎn)線別組成的情形較多各生產(chǎn)相關(guān)方案要點產(chǎn)品開發(fā)方案考慮樣品的試制與小量的試制，產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)度是日程方案安排的重要組成局部。途程方案從途程方案中可知產(chǎn)能負(fù)荷狀況，使日程方案安排更切實際。人員方案現(xiàn)場作業(yè)人員的掌握，須由現(xiàn)場主管負(fù)責(zé)，生管只依編制加以方案安排，但應(yīng)考慮出勤率。負(fù)荷方案在動態(tài)當(dāng)中尋求企業(yè)產(chǎn)能與負(fù)荷的平衡與統(tǒng)一。庫存方案可調(diào)整長短期訂單及季節(jié)性產(chǎn)銷變化，是生產(chǎn)方案中極主要的部分。出貨方案依交期的優(yōu)先次序編制，是生產(chǎn)日程安排的目的，生產(chǎn)活動配合的目標(biāo)。用料方案依生產(chǎn)日程方案安排，庫存情況等而編制。外協(xié)方案

個別訂貨生產(chǎn)方案程序訂單生產(chǎn)方案物料管制記錄存量記錄產(chǎn)能負(fù)荷調(diào)整日程方案途程方案生產(chǎn)方案內(nèi)容及訂立依據(jù)說明種類計劃內(nèi)容訂立計劃依據(jù)注意事項3~6個月生產(chǎn)計劃1、各月份、各規(guī)格/機(jī)種及銷售別的生產(chǎn)數(shù)量；2、批量。1、訂貨記錄；2、成品庫存政策；3、各種產(chǎn)品月份批生產(chǎn)數(shù)量。1、緊急訂單必須規(guī)定其生產(chǎn)計劃方式；2、每月至少修訂一次計劃。月份生產(chǎn)計劃1、當(dāng)月各規(guī)格/機(jī)種生產(chǎn)數(shù)量及生產(chǎn)日期；2、生產(chǎn)別部門/單位；3、批量。1、3~6個月生產(chǎn)計劃；2、訂貨記錄；3、緊急訂單；4、成品庫存政策；5、當(dāng)月份各種產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量及日期。1、注意連貫上月、本月和次月的生產(chǎn)計劃；2、考慮人力、材料、機(jī)械等各項生產(chǎn)資源的配合。銷售別、產(chǎn)品別生產(chǎn)方案表月別項目

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月產(chǎn)品品名批量數(shù)量批量數(shù)量批量數(shù)量批量數(shù)量銷售別：□內(nèi)銷□外銷日期：

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頁說明：1、生產(chǎn)方案周期：3~6個月；2、編制日期：每月25日提出；3、批量：訂單號、方案批量。月份生產(chǎn)方案表NO批號產(chǎn)品名稱數(shù)量金額制造單位生產(chǎn)日期預(yù)定出貨日期備注開工完工本月份工作天數(shù)：

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頁生產(chǎn)日程表序號品名規(guī)格單位計劃量日期123……282930部門：

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頁日程方案日程方案是生產(chǎn)管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，如何對方案進(jìn)行的生產(chǎn)預(yù)先設(shè)定時間、順序、不同產(chǎn)品、批量的銜接等，都是日程方案要明確的事項或中心內(nèi)容。企業(yè)的生產(chǎn)活動是一個涉及面廣而復(fù)雜的體系，要使這個體系能順暢運(yùn)作，就得有系統(tǒng)的生產(chǎn)日程方案和安排，以為各部門生產(chǎn)提供依據(jù)，各部門乃至全面運(yùn)作才可能有序、高效。生產(chǎn)日程方案架構(gòu)日程方案目的方案手段方案數(shù)量方案日期方案本錢方案品質(zhì)方案對象方案主體方案方法方案(生產(chǎn)管理)(本錢管理)(品質(zhì)管理)(產(chǎn)品管理)(設(shè)備管理)(制程管理)生產(chǎn)日程方案體系生產(chǎn)方案月生產(chǎn)方案周生產(chǎn)方案(制程別)(作業(yè)日程表)日生產(chǎn)命令(作業(yè)別)(生產(chǎn)日程表)出貨方案基準(zhǔn)日程1.標(biāo)準(zhǔn)工時表2.途程表3.產(chǎn)能負(fù)荷分析表(生產(chǎn)方案)(生產(chǎn)日程)(制造日程)(操作日程)日程方案擬定1、決定基準(zhǔn)日程按作業(yè)的制程別/材料別表示開工及完工時期的基準(zhǔn)/先后順序。2、決定生產(chǎn)預(yù)定依基準(zhǔn)日程、生產(chǎn)能力及出貨方案的要求訂立詳細(xì)的月份生產(chǎn)方案。3、安排日程按照交期先后安排按照客戶優(yōu)劣安排按照制程瓶頸程度大小安排4、前期作業(yè)準(zhǔn)備充分的作業(yè)準(zhǔn)備及生產(chǎn)日程方案的檢討，確保方案的可行及達(dá)成。日程方案實施步驟1.依生產(chǎn)方案決定月別生產(chǎn)方案；2.依基準(zhǔn)日程決定產(chǎn)品開工及完工日；3.確定個別制程的標(biāo)準(zhǔn)加工時間；4.依制程資料及機(jī)器/人工負(fù)荷決定各制程開工及完工時間；5.以生產(chǎn)日程說明確產(chǎn)品開工及完工日；6.以作業(yè)日程說明確作業(yè)/機(jī)臺別開工及完工日；7.確認(rèn)日程方案的前期生產(chǎn)準(zhǔn)備；8.必要時，調(diào)整/修訂日程方案。影響日程方案的因素1.緊急訂單的處理；2.客戶訂單及需求的穩(wěn)定性；3.長、短期訂單的搭配；4.季節(jié)性的變化；5.制造途程的安排；6.生產(chǎn)狀況確實實掌握；7.設(shè)備、材料、人員的穩(wěn)定性；8.存貨調(diào)整的必要性。方案生產(chǎn)型的系統(tǒng)構(gòu)成產(chǎn)品庫存需求預(yù)測新產(chǎn)品初期管理生產(chǎn)方案的建立方法生產(chǎn)指示進(jìn)度管理績效把握與評估生產(chǎn)方案程序預(yù)測銷售方案接單庫存方案必須生產(chǎn)的產(chǎn)品及數(shù)量負(fù)荷方案(調(diào)整)編制月生產(chǎn)方案日程方案各種安排及準(zhǔn)備著手生產(chǎn)生產(chǎn)能力負(fù)荷基準(zhǔn)生產(chǎn)方案量確實定生產(chǎn)方案量=該期間銷售方案量＋期末產(chǎn)品庫存方案量－期初產(chǎn)品庫存量月份生產(chǎn)方案的擬定月份生產(chǎn)方案，雖不只限于一個月的期間方案，但無論方案期間是一個月或是三個月的，都必須每月擬定，以應(yīng)對可能出現(xiàn)的：1、產(chǎn)品的變更；2、庫存的調(diào)整；3、銷售方案的修訂；4、生產(chǎn)能力的變化。案例：月份生產(chǎn)方案表項目產(chǎn)品期初庫存4月5月6月生產(chǎn)銷售庫存生產(chǎn)銷售庫存生產(chǎn)銷售庫存數(shù)量計劃A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合計802862501162462808227629068負(fù)荷工時(H)每個產(chǎn)品平均=10(H)×生產(chǎn)數(shù)2860(H)2460(H)2760(H)生產(chǎn)能力(H)10(人)×10(H)×作業(yè)日28天2800(H)24天2400(H)27天2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)擬定部門:生產(chǎn)部日期:2002年3月25日期間:2002年4月至2002年6月批準(zhǔn)日期:

審核:

編制:

日程方案追求的目標(biāo)1、縮短生產(chǎn)周期；2、減少在制品；3、作業(yè)的穩(wěn)定及效率的提升；4、對最終產(chǎn)品組合裝配的同步化。日程方案擬定的考量點一、以客戶要求為中心來確定1、按客戶要求交期的先后順序；2、今后的銷售預(yù)定或出貨預(yù)定做比較，必要的產(chǎn)品先安排。二、以生產(chǎn)效率為中心來確定分類組合要生產(chǎn)的產(chǎn)品，以連續(xù)生產(chǎn)來考慮，把準(zhǔn)備/輔助時間降到最低。日程方案的類型一、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做連續(xù)生產(chǎn)安排日期123456789101112計劃產(chǎn)品A1000個產(chǎn)品B3000個產(chǎn)品C4000個二、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做分批次生產(chǎn)安排日期123456789101112計劃產(chǎn)品A產(chǎn)品A500個500個產(chǎn)品B產(chǎn)品B1000個1000個產(chǎn)品C產(chǎn)品C2000個2000個二、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做每日都生產(chǎn)的安排日期1234計劃AAA50個50個50個BBB100個100個100個CCC200個200個200個日程方案的擬定要點在確認(rèn)①作業(yè)本身需要多少時間？②各作業(yè)必須在何日開始？在何日完工？這兩項根本條件后，其要點是：1、能力的保證；2、對緊急生產(chǎn)量及作業(yè)的對策；3、對方案變更的考慮及貫徹；4、日程方案實施部門的工作方案；5、與銷售、研發(fā)/生技、資材等相關(guān)職能部門的合作?；鶞?zhǔn)日程—日程方案的標(biāo)準(zhǔn)一、基準(zhǔn)日程的目的基準(zhǔn)日程是為使作業(yè)能按預(yù)定日完成，應(yīng)該要在何時開工、何時進(jìn)行、何時完工的一種標(biāo)準(zhǔn)。這是一種日程標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)地確定自訂貨至加工，最終成品形成為止所需的工作日數(shù)。二、基準(zhǔn)日程的構(gòu)成基準(zhǔn)日程加工日程寬裕輔助主體作業(yè)時間輔助寬?；鶞?zhǔn)日程表作業(yè)日期8/288/309/19/49/79/8所需天數(shù)（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程設(shè)計采購加工裝配檢驗試車次序號〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基準(zhǔn)日程11天前9天前7天前4天前1天前基準(zhǔn)日開始日完工日生產(chǎn)異常對策所謂的生產(chǎn)異常，是指因訂單變更、交期變更及制造異常、機(jī)械故障等因素造成產(chǎn)品品質(zhì)、數(shù)量、交期脫離原先方案預(yù)定等現(xiàn)象。生產(chǎn)異常的掌握①建立異常情況及時呈報機(jī)制；②由生產(chǎn)實績與方案預(yù)定比照以了解掌握；③設(shè)定異常水準(zhǔn)以判斷是否異常；④運(yùn)用目視管理以迅速獲得異常信息；⑤設(shè)定異常表單以利異常報告機(jī)制運(yùn)作；⑥會議檢討，以使異常問題凸顯；⑦定期對生產(chǎn)資訊進(jìn)行統(tǒng)計、分析，以期發(fā)現(xiàn)潛在的異常。生產(chǎn)異常的反響①訂單內(nèi)容不明確或訂單內(nèi)容變更應(yīng)及時反響或修正；②交期安排或排期異常應(yīng)以聯(lián)絡(luò)單等及時反響至銷售或生產(chǎn)管理部門；③生產(chǎn)指令變更應(yīng)以生產(chǎn)變更通知及時提出修正；④生產(chǎn)中的異常已影響品質(zhì)、品質(zhì)或達(dá)成率時，應(yīng)立即發(fā)出異常報告；⑤其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時，應(yīng)立即發(fā)出生產(chǎn)異常報告。生產(chǎn)進(jìn)度異常因應(yīng)對策表異常項目異常現(xiàn)象因應(yīng)對策計劃不當(dāng)(應(yīng)排未排)影響生產(chǎn)及交貨1.報告/通知相關(guān)部門2.依交期管理制度處理應(yīng)生產(chǎn)未生產(chǎn)影響生產(chǎn)進(jìn)度1.生產(chǎn)看板反應(yīng)2.發(fā)出異常報告通知相關(guān)部門3.應(yīng)至少于排程日前3天具體反應(yīng)應(yīng)完成未完成應(yīng)入庫未入庫影響出貨1.生產(chǎn)看板反應(yīng)2.發(fā)現(xiàn)時即刻反應(yīng)補(bǔ)生產(chǎn)(尾數(shù))影響出貨1.查核在制品狀況2.發(fā)出新的生產(chǎn)命令交期延誤的原因探討1、接單管理不良，緊急訂單多；2、產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁；3、物料方案不良；4、制程品質(zhì)控制不良；5、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)欠缺；6、排程不佳；7、能力、負(fù)荷失調(diào)。交期延誤的改善原那么1、加強(qiáng)產(chǎn)銷配合；2、完善設(shè)計/技術(shù)變更標(biāo)準(zhǔn)；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及實施生產(chǎn)績效管理制度。交期延誤的改善對策一、銷售部門的改善對策1、源自銷售部門的原因⑴頻頻變更訂單/方案；⑵容許客戶的交期隨意，期限極為緊迫；⑶無法把握市場需求，無法訂立明確的銷售預(yù)定方案；⑷臨時增加或急需即刻完成的訂單多；⑸有時銷售主管直接干預(yù)生管運(yùn)作，直接在現(xiàn)場指示作業(yè)。2、改善對策⑴用全局性、綜合性的觀點指導(dǎo)工作；⑵銷售職能運(yùn)作改善：

定期召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議，促進(jìn)產(chǎn)銷一體化；

生管應(yīng)定期編制現(xiàn)有的訂貨余額表、主要工程進(jìn)度狀況表、余力表及基準(zhǔn)日程表提供給銷售部門，以便于銷售部門決定最適當(dāng)?shù)慕回浫掌冢?/p>

加強(qiáng)銷售部門人員的培訓(xùn)，提高工作技能和業(yè)務(wù)能力；

銷售部門應(yīng)編制3~6個月的需求預(yù)測表，為中期生產(chǎn)方案提供參考；

對客戶在中途提出訂單更改要求，要有明確記錄，并讓客戶確認(rèn)。二、研發(fā)/設(shè)計部門的改善對策1、源自研發(fā)/設(shè)計部門的原因⑴出圖方案拖后，后序工作的安排也跟著延遲；⑵圖紙不齊全，使材料/零件的準(zhǔn)備存在缺失，影響交期；⑶突然更改修訂設(shè)計，導(dǎo)致生產(chǎn)混亂；⑷小量試制尚未完成，即開始批量投產(chǎn)。2、改善對策⑴編制設(shè)計工作的進(jìn)度管理表，透過會議或日常督導(dǎo)進(jìn)行進(jìn)度控制；⑵質(zhì)或量的內(nèi)部能力缺乏時，應(yīng)尋求其他途徑；⑶當(dāng)無法如期提供正式/齊全的設(shè)計圖紙/資料時，可預(yù)先編制初期制程需要的圖紙/資料，以便先準(zhǔn)備材料等，防止制程延遲；⑷盡量防止中途對設(shè)計圖紙/資料的更改、修訂；⑸推進(jìn)設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化，共用零件的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化，減少設(shè)計的工作量；⑹設(shè)計工作的分工，職責(zé)清晰、明確。三、采購部門的改善對策1、源自采購部門的原因⑴所采購的材料/零件，滯后入庫；⑵材料品質(zhì)不良/不均，加工麻煩；⑶物料方案不完善，需要的物料不夠，不需要的物料庫存一大堆；⑷外協(xié)的產(chǎn)品品質(zhì)不良率高，數(shù)量缺乏。2、改善對策⑴進(jìn)一步加強(qiáng)采購、外協(xié)管理，采用ABC分析，實行重點管理方式；⑵以統(tǒng)計方法調(diào)查供給商、外協(xié)廠商不良品發(fā)生狀況，確定重點管制廠家；⑶對重點管理對象，采取具體有效地措施加以改善。四、生產(chǎn)部門的改善對策1、源自生產(chǎn)部門的原因⑴工序、負(fù)荷方案的不完備；⑵工序作業(yè)者和現(xiàn)場督導(dǎo)者之間，產(chǎn)生對立或溝通協(xié)調(diào)不暢，現(xiàn)場督導(dǎo)著管理能力缺乏；⑶工序間負(fù)荷與能力不平衡，中間半成品積壓；⑷報告制度、日報系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場的實況；⑸人員管理不到位，紀(jì)律性差，缺勤率高；⑹工藝不成熟，品質(zhì)管理欠缺，不良品多，致使進(jìn)度落后；⑺設(shè)備/工具管理不良，致使效率降低；⑻作業(yè)的組織、配置不當(dāng)；2、改善對策⑴合理作業(yè)配置，謀求提高現(xiàn)場督導(dǎo)者的管理能力；⑵確定外協(xié)/外包政策；⑶謀求縮短生產(chǎn)周期；⑷加強(qiáng)崗位/工序作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化，制訂作業(yè)指導(dǎo)書，確保作業(yè)品質(zhì)；⑸加強(qiáng)教育訓(xùn)練，提高溝通能力及增強(qiáng)溝通技巧，提高作業(yè)者的工作意愿。交期作業(yè)及管制重點管制項目作業(yè)及管制重點交期設(shè)定1.銷售部門依據(jù)“產(chǎn)能負(fù)荷分析”、“出貨日程表”及客戶需求定訂“交期”;2.生管部門依據(jù)“排程原則”及“產(chǎn)能負(fù)荷分析”編制“生產(chǎn)計劃”確定“交期”;3.緊急訂單須先協(xié)調(diào)相關(guān)部門后,排定“交期”.交期變更1.提前2.延后3.取消1.銷售部門發(fā)出“交期變更聯(lián)絡(luò)單”通知相關(guān)部門;2.生管部門修改“交期預(yù)定表”,并發(fā)出“進(jìn)度修訂通知”調(diào)整“生產(chǎn)計劃”.生產(chǎn)異常1.依對異常的原因分析,采取相應(yīng)的對策;2.影響“交期”的責(zé)任部門,向生管部門呈報“延誤報告”,以便生管同銷售協(xié)調(diào)“交期”的修正.生產(chǎn)績效評估、分析指標(biāo)1.生產(chǎn)力=產(chǎn)出量÷投入量①原材料生產(chǎn)力=生產(chǎn)量÷原材料使用量②設(shè)備生產(chǎn)力=生產(chǎn)量÷設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時間③勞動生產(chǎn)力=生產(chǎn)量÷從業(yè)人員數(shù)2.作業(yè)能率=方案工數(shù)÷實質(zhì)實際工數(shù)①方案工數(shù)=方案生產(chǎn)量×單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時②實質(zhì)實際工數(shù)=實際工數(shù)－(非責(zé)任)除外工數(shù)3.有效率=有效作業(yè)時間÷實際總工作時間①實際總工作時間=上班時間－實際休息時間②有效作業(yè)時間=直接作業(yè)時間有效率的把握:A.賺錢的工作作業(yè)者/機(jī)械在加工產(chǎn)品;B.不賺錢的工作開會、安排、商量、搬運(yùn)等;C.虧本的工作返工、機(jī)械修理等.4.機(jī)械效率=實際生產(chǎn)量÷標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)量5.成品制成率=成品重量÷材料使用量6.良品率=良品數(shù)÷檢查數(shù)生產(chǎn)數(shù)量=預(yù)定生產(chǎn)數(shù)×(1+不良率)生產(chǎn)績效評估體系表見附頁東方電器開關(guān)廠滾動生產(chǎn)方案的推行一、緣由東方電器開關(guān)廠是生產(chǎn)各種電器、開關(guān)、控制板產(chǎn)品的工廠。由于工廠本身是訂貨生產(chǎn)方式，要根據(jù)用戶的訂單要求來安排生產(chǎn)方案。一年之中，要簽訂幾千份合同，每份合同要求都不一樣，且有時還有突發(fā)的變動和新的要求。致使工廠的生產(chǎn)經(jīng)營方案和各方面管理工作處在十分被動的狀態(tài)。因此，停工待料、突擊趕工、質(zhì)量不穩(wěn)、組織工作程序混亂的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，嚴(yán)重影響了工廠的經(jīng)濟(jì)效益，造成工廠累計虧損總額高達(dá)350萬元。為了使工廠生產(chǎn)等各方面的方案能適應(yīng)市場變化的要求，我們?yōu)闁|方電器開關(guān)廠設(shè)計了滾動方案方式。滾動方案作為一種工具或方法，是一種靈活的、有彈性的方案。它按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗〞原那么編制，有采用“邊執(zhí)行、邊調(diào)整、邊滾動〞的方式運(yùn)作，從而使得企業(yè)既適應(yīng)市場需求變化，又能保持自身生產(chǎn)的穩(wěn)定和均衡。經(jīng)過一段時間的推行，企業(yè)認(rèn)為滾動方案特別適應(yīng)工廠產(chǎn)品生產(chǎn)管理。二、年度滾動方案東方電器開關(guān)廠采用一次編制三年方案的方法，編制年度生產(chǎn)經(jīng)營滾動方案。按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗〞的原那么，第一年為執(zhí)行方案，第二年為準(zhǔn)備方案，第三年為預(yù)測方案。如下圖：二季度三季度一季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度2000年2001年2002年2003年1999年第四季度編制執(zhí)行方案2000年第四季度編制準(zhǔn)備方案預(yù)測方案執(zhí)行方案準(zhǔn)備方案預(yù)測方案操作程序及經(jīng)驗：⒈對市場和用戶進(jìn)行大量調(diào)查，對收集的調(diào)查資料和客戶訂單進(jìn)行認(rèn)真研究，在此根底上提出編制方案的依據(jù)。⒉對上年度方案執(zhí)行進(jìn)行認(rèn)真總結(jié)，找出成功之處和差異之處，對實際與方案的差異進(jìn)行深入分析，以便對上輪的準(zhǔn)備方案提出調(diào)整和修訂。⒊根據(jù)以上兩項分析研究，按照企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的要求，考慮企業(yè)的現(xiàn)有資源和生產(chǎn)潛力，提出生產(chǎn)經(jīng)營佳話指標(biāo)體系，并進(jìn)行綜合平衡。如品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、產(chǎn)值、本錢、利潤、稅收、銷售額、勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率等。⒋編制兩套以上的不同生產(chǎn)方案方案，在經(jīng)過分析論證的根底上，進(jìn)行綜合評價和比較，選出最正確生產(chǎn)經(jīng)營方案方案。⒌企業(yè)內(nèi)各有關(guān)部門要根據(jù)最正確生產(chǎn)經(jīng)營方案方案，分別編制各自的專門方案。如銷售方案、生產(chǎn)方案、技術(shù)準(zhǔn)備方案、勞開工資方案、財務(wù)方案、本錢方案、新產(chǎn)品開發(fā)方案、質(zhì)量方案等等。⒍各項專業(yè)方案進(jìn)行綜合平衡后的生產(chǎn)經(jīng)營方案，經(jīng)總部批準(zhǔn)，可作為正式生產(chǎn)經(jīng)營滾動方案下達(dá)各部門執(zhí)行。編制年度生產(chǎn)經(jīng)營方案的關(guān)鍵在“動〞，而不在“靜〞。因為時間在“滾動〞，市場需求在“變動〞，實際結(jié)果與方案初值也在“改動〞，所以在編制方案時，無論是本期執(zhí)行方案，還是準(zhǔn)備方案、預(yù)測方案，都必須考慮“滾動〞，需要調(diào)整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使方案更符合實際情況。三、月度生產(chǎn)作業(yè)滾動方案東方電器開關(guān)廠采用每月一次編制三個月的方法，編制月度生產(chǎn)作業(yè)方案。即：第一個月為實施方案，第二個月為準(zhǔn)備方案，第三個月為預(yù)測方案。如下圖：上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬1月2月3月4月5月實施方案準(zhǔn)備方案預(yù)測方案實施方案準(zhǔn)備方案預(yù)測方案預(yù)測方案準(zhǔn)備方案實施方案1999年12月編制2000年1月編制2000年2月編制在編制本輪實施的月作業(yè)方案時，是根據(jù)上輪編制的月準(zhǔn)備作業(yè)方案，考慮到外協(xié)件、配套件的供給變化以及廠內(nèi)工藝準(zhǔn)備，勞動力情況的變化以及上輪實施月作業(yè)方案的實際差異，對上輪準(zhǔn)備方案進(jìn)行調(diào)整、修改、補(bǔ)充，使其具體化，并把它作為本輪實施的月作業(yè)方案。當(dāng)發(fā)現(xiàn)上輪預(yù)測作業(yè)方案不準(zhǔn)確、不完整時，就調(diào)整、修訂為本輪第二個月的準(zhǔn)備方案。然后繼續(xù)編制本輪第三個月的預(yù)測方案。如此類推，逐月滾動，從而保證編制的生產(chǎn)作業(yè)方案更符合實際，更加可行。各生產(chǎn)單位在接到正式的月度生產(chǎn)滾動方案后，就可以做好層層分解工作，把工作任務(wù)具體落實到班組、機(jī)臺和個人。廠內(nèi)各有關(guān)部門也按月度作業(yè)滾動方案要求，做好技術(shù)文件、圖紙準(zhǔn)備、工藝和工裝的安排，以及原材料、元器件和協(xié)作配套件的供給。對于第二個月的準(zhǔn)備方案，由于已經(jīng)經(jīng)過調(diào)整和初步平衡，根本上是已落實的方案，所以廠內(nèi)各部門在做好第一個月各項保證、準(zhǔn)備工作和供給工作的同時，也必須及時安排好第二個月的各項工作，各生產(chǎn)單位根據(jù)期量標(biāo)準(zhǔn)可編制第二個月的分工段、分班組作業(yè)方案并準(zhǔn)備組織生產(chǎn)。對于第三個月的預(yù)測方案，由于是第一次出現(xiàn)，除特定產(chǎn)品需要做好工藝技術(shù)準(zhǔn)備外，其它產(chǎn)品所需的原材料、毛坯件、配套件、協(xié)作件，一般暫不投入或安排方案組織生產(chǎn)，防止由于預(yù)測不準(zhǔn)、盲目生產(chǎn)，造成新的積壓和浪費(fèi)。四、成效東方電器開關(guān)廠推性滾動方案以來，改變了過去那種方案不適應(yīng)市場變化，方案總是落后于實際以及方案工作忙亂的被動局面?，F(xiàn)在該廠的方案變得更加準(zhǔn)確，方案管理工作水平比過去提高很多，方案也更加符合實際。例如月度作業(yè)方案，分別以三次不同狀態(tài)出現(xiàn)在滾動方案中。經(jīng)過屢次反復(fù)出現(xiàn)，且一次比一次具體、詳盡、準(zhǔn)確，這就保證了方案實現(xiàn)的可能性更高，保證為實施方案的準(zhǔn)備工作有更充分的時間。東方電器開關(guān)廠通過推性滾動方案，由于方案經(jīng)常需要調(diào)整、修訂、補(bǔ)充、完善，使之更適應(yīng)市場變動和企業(yè)內(nèi)的條件變化，所以綜合平衡是經(jīng)常內(nèi)容。隨著滾動方案的推行，使得方案在年度之間和月度之間銜接更加平衡，管理部門和生產(chǎn)車間、以及部門之間和車間的關(guān)系，都逐步協(xié)調(diào)起來，過去那種不負(fù)責(zé)任、互相推諉、只顧本部門利益的現(xiàn)象大大減少。東方電器開關(guān)廠在推行滾動方案后，無論在經(jīng)營上還是在生產(chǎn)上，始終保證有一個長期方案在作指導(dǎo)。因此，全廠上下目標(biāo)明確，同心協(xié)力，干凈倍增，一步一個腳印，為實現(xiàn)企業(yè)長期方案目標(biāo)共同奮斗。短短幾年，就扭虧為盈?，F(xiàn)在，該廠產(chǎn)品用戶滿意度較高，產(chǎn)品市場占有率已達(dá)38%，各項經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)也很可觀，其中產(chǎn)品優(yōu)等率到達(dá)30%，工業(yè)總產(chǎn)值增長率達(dá)25%，銷售額增長率達(dá)14%，利潤增長率達(dá)11%，全員勞動生產(chǎn)增長率32%。企業(yè)物料管理的職能適時(RightTime)適質(zhì)(RightQuality)適量(RightQuantity)適價(RightPrice)適地(RightPlace)企業(yè)物料管理的精髓不斷料不讓制造單位領(lǐng)不到需要的物料，產(chǎn)生待料的現(xiàn)象。不呆料不讓物料成為呆料。不囤料進(jìn)料適時、適量，不至于因過量、過時而囤積。常備性物料的需求方案所謂的常備性物料，對企業(yè)而言，就是說長期要用或能通用、共用需常備的物料，這類物料通?？蛇\(yùn)用存量方案性采購。月份物料需求方案表項次品名規(guī)格前月庫存上月本月備注倉庫未驗收已購未入庫存計劃用量結(jié)存計劃請購庫存計劃用量結(jié)存日期：年月日周物料需求方案表項次產(chǎn)品名稱單位用量第周…………第周備注批號批量需求量…………批號批量需求量1生產(chǎn)前庫存量2已訂購未入量3生產(chǎn)需求量4已指定用途量5使用后庫存量6建議采購量料號：

型號/規(guī)格：

日期：

年

月

日共

頁第

頁批準(zhǔn)/日期：專用性物料需求方案所謂專用性〔或稱批次生產(chǎn)性〕物料，對企業(yè)而言，就是必須有訂單才會去購備的物料，屬具體某一產(chǎn)品的專用料件。這類物料是依訂單別，分別制訂物料需求方案，通常不保有存量。專用性物料需求方案表項次品名規(guī)格單位用量單位購備時間預(yù)計用量調(diào)整量請購量需用日期備注訂單號：

生產(chǎn)批號：

批量：

日期：

NO：

批準(zhǔn)/日期：BOM表的分析與運(yùn)用企業(yè)制訂物料需求方案，零件〔BOM〕表不可或缺。但光有BOM表還不夠。應(yīng)使其發(fā)揮作用，具技術(shù)資訊管理功能。為此，在BOM表的運(yùn)用上，應(yīng)遵循如下要求：做扼要型BOM表籌備物料是生產(chǎn)的根本活動，針對物料籌備的BOM表稱為“扼要零件表〞。應(yīng)先有扼要零件表，再有物料的采購。編制“扼要零件表〞，先要弄清具體的產(chǎn)品，再按每一種產(chǎn)品，查出應(yīng)購入的零件及材料。接著針對要使用多少材料，設(shè)定使用量的單位。扼要零件表產(chǎn)品名稱填表者審核者項目件號零件名稱規(guī)格尺寸材質(zhì)單價數(shù)量經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量自制/外購備注日期：第頁扼要零件表的作用訂單產(chǎn)品數(shù)量交期零件/材料展開發(fā)出訂購單〔A〕庫存資料接單發(fā)訂購單機(jī)制扼要型零件表零件/材料訂購單品種領(lǐng)用庫存品種數(shù)量交期abcd做結(jié)構(gòu)型零件表物料籌備上軌道后，接下來就是制造。此時必須做和產(chǎn)品制造步驟相吻合的零件表，即結(jié)構(gòu)型零件表。

結(jié)構(gòu)型零件表與扼要型零件表的區(qū)別是：產(chǎn)品的構(gòu)成方法扼要型零件表是把所有的零件材料都置于產(chǎn)品之下。相對地，結(jié)構(gòu)型零件表和產(chǎn)品的制造步驟相一致，是按產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)去做成。共同零件的處理扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而結(jié)構(gòu)型零件表是在構(gòu)成產(chǎn)品的場所表現(xiàn)出來。結(jié)構(gòu)型零件表組件名稱：組件編號：零件編號零件名稱規(guī)格單價標(biāo)準(zhǔn)用量供應(yīng)商備注123456789101112日期：第頁填表：采購活動選擇、考核供給商評定供給商的業(yè)績洽談合同比較價格、質(zhì)量和效勞水平尋找產(chǎn)品與效勞的供給來源制定采購活動時間安排評價所購置的產(chǎn)品、效勞的價值預(yù)測價格與效勞確定具體收貨方式采購的重要性

采購在企業(yè)中占據(jù)著非常重要的地位，因為購進(jìn)的零部件和輔助材料一般要占到最終產(chǎn)品銷售價值的40%~60%。這意味著，在獲得物料方面所做的點滴本錢節(jié)約對利潤產(chǎn)生的影響，要大于企業(yè)其他本錢—銷售領(lǐng)域內(nèi)相同數(shù)量的節(jié)約給利潤帶來的影響。采購杠桿原理當(dāng)前值銷售額價格勞務(wù)費(fèi)和工資一般管理費(fèi)用采購＋17%＋5%－50%－20%－8%銷售額100117105100100100購入的商品和服務(wù)607060606055勞務(wù)費(fèi)和工資10121051010一般管理費(fèi)用252525252025利潤51010101010單位：百萬元采購資產(chǎn)回報率資產(chǎn)回報率同樣也能說明采購的重要性。除了提高利潤外，采購價格的降低還會降低企業(yè)資產(chǎn)的基數(shù)，同樣會使得資產(chǎn)回報率增長的幅度大于價格下降的幅度。假設(shè)某公司的年銷售額為1000萬元，總開支為950萬元。公司擁有500萬元的資產(chǎn)，其中200萬元為庫存。購入物料的本錢占銷售額的50%。我們使用標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)回報率模型，可看出如果價格可以全面下調(diào)5%，那么資產(chǎn)回報率將提高多少？銷售額1000萬元總本錢950萬元利潤50萬元(75萬元)銷售額1000萬元毛利率5%庫存200萬元銷售額1000萬元總資產(chǎn)500萬元資本周轉(zhuǎn)次數(shù)2次資產(chǎn)回報率10%(925萬元)(7.5%)(190萬元)(490萬元)(2.04)(15.3%)減除以乘以除以由于杠桿作用,這樣的價格小幅度下降可以使利潤增長50%。另一方面，價格下降使庫存價值降為原來的95%，以此減少了公司資產(chǎn)的基數(shù)，使資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率由原來的2.00提高到2.04。資產(chǎn)回報率從原來的10%增長到15.2%，提高了53%。采購策略重新就合同進(jìn)行談判提供幫助不斷施加壓力減少供給商數(shù)量供給商資料卡廠商名地址郵編類別歸屬營業(yè)執(zhí)照號碼電話注冊資金對外聯(lián)絡(luò)人負(fù)責(zé)產(chǎn)品重要關(guān)系企業(yè)名稱法人代表資本額經(jīng)營項目年營業(yè)額職工人數(shù)法人代表產(chǎn)品名稱年生產(chǎn)能力質(zhì)量等級市場占有率銷售區(qū)域商場經(jīng)營狀況評估〔正面〕供給商資料卡主要制造設(shè)備狀況主要檢測設(shè)備狀況主要原材料名稱規(guī)格廠商數(shù)量運(yùn)轉(zhuǎn)狀況名稱規(guī)格廠商性能名稱規(guī)格質(zhì)量等級來源交易異常記錄時間事由結(jié)果〔反面〕本錢分析表品名規(guī)格商標(biāo)單位報價年成交額原材料成本品名規(guī)格質(zhì)量等級單位單價單位產(chǎn)量消耗量單位產(chǎn)量的單項成本人力成本×××=單位產(chǎn)量每小時產(chǎn)量每小時每人工資用人數(shù)單位產(chǎn)量的人力成本其他成本電費(fèi)/月設(shè)備折舊/月水費(fèi)/月設(shè)備保養(yǎng)/月熱力/月事務(wù)開支/月總計：月產(chǎn)量事務(wù)開支/月運(yùn)費(fèi)包裝稅款總成本利潤率（%）被征詢廠商：征詢廠商：供給商評核滿足產(chǎn)品或效勞質(zhì)量要求的能力；在所要求的技術(shù)水平上對機(jī)械、工具和人力的可獲得性；在商業(yè)上和財政上的生命力；所具備的生產(chǎn)能力和保證規(guī)定的交貨方案的能力；質(zhì)量保證體系的有效性。價格采購進(jìn)度控制采購部門應(yīng)依詢價、訂購、交貨三個階段，依靠“采購進(jìn)度控制表〞控制采購作業(yè)進(jìn)度。采購部門未能按既定進(jìn)度完成采購時，應(yīng)填制“采購交貨延遲情況表〞，并注明“異常原因〞及“預(yù)定完成時間〞，與請購部門共同擬定處理對策。采購進(jìn)度控制表1請購日期請購單號碼供應(yīng)商地點代理訂購付款條件需要日期交貨記錄日期數(shù)量單價金額采購進(jìn)度控制表2序號請購部門物品編號品名規(guī)格單位數(shù)量需要日詢價日訂購日開發(fā)日裝船日到港日交貨日備注采購交貨延遲檢討表序號請購部門采購經(jīng)辦品名事由延遲天數(shù)出產(chǎn)廠未交量說明（含保證事項）最終完成情況請購部門意見廠商資料調(diào)查表廠商資料調(diào)查及評分公司名稱負(fù)責(zé)人調(diào)查內(nèi)容質(zhì)量能力供應(yīng)能力價格管理總計公司地址電話質(zhì)量管理觀念及質(zhì)管組織進(jìn)料管理、制程管理材料、成品保管及運(yùn)輸檢查、檢驗等各種標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備預(yù)防保養(yǎng)制度檢驗儀器的精密度及校正設(shè)備規(guī)模、生產(chǎn)能力技術(shù)水準(zhǔn)、操作方法過去供應(yīng)是否按期組織制度現(xiàn)場管理財務(wù)狀況經(jīng)營情況工廠地址電話營業(yè)執(zhí)照號碼營業(yè)品名員工人數(shù)管理者：人操作者：人生產(chǎn)設(shè)備配分10910966551015555100備注得分填表人員：調(diào)查人員：調(diào)查日期：外協(xié)廠商的審查基準(zhǔn)質(zhì)量供給能力價格管理試用考核期間的成績達(dá)70分以上者那么可正式判定為本企業(yè)的協(xié)作廠商案例：供給商選擇1、案例背景某企業(yè)生產(chǎn)的機(jī)器上有一種零件需從其他企業(yè)購進(jìn)，年需求量為10,000.00件。有3個供給商可以提供該種零件。3個供給商的根本數(shù)據(jù)供給商價格/元/件)合格率(%)提前期/周提前期的采購批量/件平安期/周A9.5088622500B10.0097835000C10.509911200如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進(jìn)一步處理才能使用。每個有缺陷的零件處理本錢為6元，主要是用于返工的費(fèi)用。為了比較分析評價的結(jié)果，共分三個級別評價供給本錢和排名：第一級：僅按零件價格排序；第二級：按價格+質(zhì)量水平排序；第三級：按價格+質(zhì)量水平+交貨時間排序。2、供給商供貨績效及排序分析首先按第一個級別即價格水平排序。結(jié)果如下：其次，按價格和質(zhì)量本錢的績效排名：供給商單位價格(元/件)排名A9.501B10.002C10.503供給商缺陷率(%)缺陷費(fèi)用缺陷處理質(zhì)量本錢總本錢排名(元/年)本錢/元(元/件)(元/件)A121,200.007,200.000.7210.222B3300.001,800.000.1810.181C110.00600.000.0610.563最后，綜合考慮價格、質(zhì)量和交貨時間的因素，評價供給商的運(yùn)作績效。交貨期長短的不同主要會導(dǎo)致庫存本錢的不同。我們用以下方式計算考慮提前期和平安的庫存量：平安庫存(SS)=K×s×√LT+LTS式中K—根據(jù)質(zhì)量可靠性(95%)確定的系數(shù),取K=1.64;s—標(biāo)準(zhǔn)偏差,在這里取s=80,即每周的零件數(shù)量偏差為80件;LT—交貨提前期;LTS—交貨提前期的平安期。下面以供給商A為例計算庫存相關(guān)費(fèi)用。SS=1.64×80×√6+2=371(件)那么庫存物資的價值為:371×9.50=3,575.00(元)供給商A要求的訂貨批量為2500件,由訂貨批量引起的本錢為:(2500/2)×9.50=11,875.00(元)用于預(yù)防有缺陷零件的本錢是根據(jù)缺陷率和零件的總的庫存價值計算的,即:

(3575.00+11875.00)×12%=1848.00(元)綜合以上結(jié)果,得到:供給商提前期引起的批量引起的總庫存年缺陷零件造實際總庫庫存價值/元庫存價值/元價值/元成的費(fèi)用/元存本錢/元A3,525.0011,875.0015,400.001,848.0017,248.00B4,352.0025,000.0029,532.00881.0030,233.00C1,377.001,050.002,427.0024.002,451.00與零件庫存有關(guān)的維持費(fèi)用，如房屋租賃費(fèi)、貨物保險費(fèi)等，按庫存價值的25%計算(這個系數(shù)根據(jù)企業(yè)的不同而不同)。計算結(jié)果如下：那么，根據(jù)價格、質(zhì)量本錢、交貨期的綜合評價結(jié)果為：3、結(jié)論供給商實際總庫存價值/元維持費(fèi)用/元單位零件本錢(元/件)A17,148.004,312.000.43B30,233.007,558.000.76C2,451.00612.000.06供給商價格(元/件)質(zhì)量本錢交貨期本錢總本錢(元/件)排序(元/件)(元/.件)A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621訂貨數(shù)量時間安排采購的數(shù)量和時間安排也影響著價格、運(yùn)輸本錢和庫存持有本錢。一種采購策略是僅在需求產(chǎn)生時購置，采購量就是需求量。這就是適時管理戰(zhàn)略，又稱為按需購置。企業(yè)也可采用其他方法，如某種形式的先期采購或預(yù)測采購。同樣，如果企業(yè)想要回避未來價格上漲的風(fēng)險，也可采用投機(jī)性采購策略，一般是購置銅、金、銀之類的原材料?；旌喜少彂?zhàn)略如果可以預(yù)測到某種商品價格的季節(jié)性變化，那么，采用混合采購戰(zhàn)略〔即，既有按需購置，也有先期采購〕比單純使用按需購置得到的平均價格更低。當(dāng)價格看漲時，這種戰(zhàn)略很有吸引力，但也由此產(chǎn)生了一定量的庫存，從而必須權(quán)衡價格優(yōu)勢與庫存增加引起的本錢負(fù)擔(dān)。設(shè)某種商品的價格呈季節(jié)性波動：(全年的方案需求量固定為每月10000件)月份價格(元/件)月份價格(元/件)13.0071.0022.6081.4032.2091.8041.80102.2051.40112.6061.00123.00我們的目標(biāo)是找到按需購置和先期采購這兩種策略的最正確組合方案：按需購置提前2個月購置提前3個月購置提前6個月購置月份采購本錢(元)采購本錢(元)采購本錢(元)采購本錢(元)3000030000300003000026000260002600026000220002200022000220001800018000180001800014000140001400014000100001000010000100001000020000300006000014000－－－1800036000－－22000－66000－2600052000－－30000－－－小計240000228000216000180000庫存持有5000075000100000175000本錢總計2900000303000316000355000供給商管理一、傳統(tǒng)競爭關(guān)系模式買方同時向假設(shè)干供給