2021-2022年安徽省淮南市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)測(cè)試題(含答案)

2021-2022年安徽省淮南市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)測(cè)試題(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(30題)1.某家電企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入成熟期。下列對(duì)該企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)特征的相關(guān)表述中，錯(cuò)誤的是()。

A.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中等B.資本來(lái)源主要是權(quán)益融資C.股利分配率高D.股價(jià)穩(wěn)定

2.用來(lái)描述企業(yè)員工與企業(yè)(股東或經(jīng)理)之間的利益矛盾與均衡的模型是（）。

A.列昂惕夫模型

B.威廉森的經(jīng)理效用最大化模型

C.馬里斯的增長(zhǎng)最大化模型

D.鮑莫爾的銷售最大化模型

3.在本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇中，如果全球化壓力大，而企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源可以轉(zhuǎn)移到其他市場(chǎng)，企業(yè)有可能與發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)展開(kāi)正面競(jìng)爭(zhēng)，此時(shí)，本土企業(yè)的戰(zhàn)略角色是（）

A.躲閃者B.抗衡者C.防御者D.擴(kuò)張者

4.企業(yè)的每位員工在進(jìn)入自己的電腦系統(tǒng)的時(shí)候，都會(huì)輸入自己的賬戶和密碼，并且企業(yè)要求每位員工設(shè)置的密碼包含至少八位，且其中必須包含數(shù)字，字母和符號(hào)，這種信息系統(tǒng)控制的方式屬于（）。

A.邏輯訪問(wèn)控制B.應(yīng)用控制C.網(wǎng)絡(luò)控制D.輸入控制

5.某工廠采購(gòu)一批原材料用于A項(xiàng)目的生產(chǎn)，入庫(kù)時(shí)記錄員記錯(cuò)了庫(kù)存號(hào)，導(dǎo)致在生產(chǎn)領(lǐng)取該批原材料時(shí)找不到該批原材料，花費(fèi)了大量的時(shí)間，嚴(yán)重影響生產(chǎn)進(jìn)度，這種風(fēng)險(xiǎn)屬于（）。

A.政治風(fēng)險(xiǎn)B.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)C.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D.操作風(fēng)險(xiǎn)

6.下列關(guān)于戰(zhàn)略群組的說(shuō)法中錯(cuò)誤的是（）

A.某一產(chǎn)業(yè)中在某一方面采用相似戰(zhàn)略的企業(yè)構(gòu)成戰(zhàn)略群組

B.識(shí)別戰(zhàn)略群組的特征時(shí)考慮的因素不包括品牌的數(shù)量

C.戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解戰(zhàn)略群組之間的競(jìng)爭(zhēng)狀況

D.每一個(gè)公司也可能成為一個(gè)不同的戰(zhàn)略群體

7.（）是指產(chǎn)品出廠前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求而支付的費(fèi)用。

A.預(yù)防成本B.鑒定成本C.內(nèi)部損失成本D.外部損失成本

8.赫爾曼西蒙曾經(jīng)在－本書中給－群企業(yè)命名為“隱形冠軍”，它們控制著自己的產(chǎn)品市場(chǎng)，但是它們都是中小型企業(yè)，僅僅針對(duì)某－特定購(gòu)買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，它們采用的戰(zhàn)略最有可能是（）。

A.－體化戰(zhàn)略B.集中化戰(zhàn)略C.多元化戰(zhàn)略D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

9.

第

23

題

以下屬于生產(chǎn)活動(dòng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的是（）。

10.企業(yè)只有不斷提升其資源和能力的水平，才能夠保障公司面對(duì)變化莫測(cè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境選擇和實(shí)施其最有效的戰(zhàn)略。這體現(xiàn)的是公司戰(zhàn)略功能的（）。

A.指明了企業(yè)的發(fā)展方向

B.是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動(dòng)力

C.是提升企業(yè)管理效能的前提和保障

D.表明企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由

11.下列各項(xiàng)中，不屬于減損型現(xiàn)金剩余的戰(zhàn)略的是（）。

A.提高投資資本回報(bào)率B.降低資本成本C.出售業(yè)務(wù)單元D.提高可持續(xù)增長(zhǎng)率

12.下列不屬于資產(chǎn)管理需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)的是（）。

A.存貨積壓或短缺，可能導(dǎo)致流動(dòng)資金占用過(guò)量、存貨價(jià)值貶損或生產(chǎn)中斷

B.固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護(hù)不當(dāng)、產(chǎn)能過(guò)剩，可能導(dǎo)致企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、資產(chǎn)價(jià)值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費(fèi)

C.研究成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用不足、保護(hù)措施不力，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損

D.無(wú)形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)安全隱患，可能導(dǎo)致企業(yè)法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力

13.若安全邊際率為20％，正常銷售量為1000件，則盈虧臨界點(diǎn)銷售量為()件。

A.200B.800C.600D.400

14.中茵生物科技公司是國(guó)內(nèi)乃至全球極少數(shù)能夠產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)抗性糊精產(chǎn)品的生產(chǎn)廠商。公司配備了國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的色譜分離設(shè)備，能夠有效分離不同組成的產(chǎn)品并保證產(chǎn)品純度。但是，隨著終端消費(fèi)者對(duì)食品健康、營(yíng)養(yǎng)、安全、口感等方面要求的日益提高及行業(yè)政策的不斷變化調(diào)整，公司將面臨技術(shù)優(yōu)勢(shì)減弱或產(chǎn)品被替代的風(fēng)險(xiǎn)，從而對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生負(fù)面影響。中茵生物科技公司面對(duì)的主要風(fēng)險(xiǎn)是（）。

A.運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)B.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)C.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D.社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)

15.乙公司自1880年成立以來(lái)一直在A國(guó)從事煙草經(jīng)營(yíng)。近幾年A國(guó)居民健康意識(shí)逐漸提升，加之A國(guó)政府不斷提高煙草稅收，使乙公司的營(yíng)業(yè)額持續(xù)減少。為解決所面臨的經(jīng)營(yíng)困難，乙公司最合理的做法是()。

A.采用適當(dāng)?shù)拿芗蛻?zhàn)略B.增加在價(jià)值鏈中的增值活動(dòng)C.利用國(guó)際貿(mào)易生命周期創(chuàng)造商機(jī)D.采用收縮型戰(zhàn)略

16.董事會(huì)中獨(dú)立董事的重要性主要體現(xiàn)在（）。

A.確保董事會(huì)在為利益相關(guān)者的最佳利益行動(dòng)時(shí)保持足夠的客觀性

B.確保董事會(huì)結(jié)構(gòu)設(shè)置的完整性

C.確保董事會(huì)投票制度的客觀性

D.在挑選董事候選人員時(shí)起關(guān)鍵作用

17.W集團(tuán)是一家物流企業(yè)，集團(tuán)進(jìn)行全面預(yù)算管理編制的方法是根據(jù)過(guò)去一年的收入實(shí)際完成情況和公司給出的財(cái)務(wù)年度指標(biāo)進(jìn)行編制。W集團(tuán)所使用預(yù)算編制方法的缺點(diǎn)是（）。

A.預(yù)算編制工作量較大B.預(yù)算編制工作量較少C.沒(méi)有考慮經(jīng)營(yíng)條件和經(jīng)營(yíng)情況的變化D.比較容易對(duì)預(yù)算進(jìn)行協(xié)調(diào)

18.

第

6

題

關(guān)于債務(wù)重組的說(shuō)法中，錯(cuò)誤的是（）。

19.下列不屬于高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的是（）。

A.較多的管理層次B.控制幅度較寬C.有利于企業(yè)內(nèi)部的控制D.對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢

20.用來(lái)預(yù)計(jì)威脅和機(jī)遇可能發(fā)生的方式，以及如何將威脅和機(jī)遇用于各類長(zhǎng)期及短期風(fēng)險(xiǎn)。屬于（）風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與方法

A.事件樹(shù)分析法B.情景分析法C.決策樹(shù)分析法D.敏感性分析法

21.下列關(guān)于企業(yè)增量預(yù)算的說(shuō)法中，正確的是()。

A.增量預(yù)算能夠促使企業(yè)降低成本

B.增量預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的

C.增量預(yù)算假設(shè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及工作方式以不同的方式繼續(xù)下去

D.增量預(yù)算擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力

22.下列各項(xiàng)中，不屬于信息戰(zhàn)略的類型的是（）。

A.信息系統(tǒng)戰(zhàn)略B.信息技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略C.信息管理戰(zhàn)略D.信息安全戰(zhàn)略

23.并購(gòu)交易中的不相容崗位不包括（）。

A.并購(gòu)合同協(xié)議的訂立與相關(guān)會(huì)計(jì)記錄

B.并購(gòu)交易的申請(qǐng)與審批

C.并購(gòu)交易的審批與執(zhí)行

D.并購(gòu)合同協(xié)議的訂立與審核

24.獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)確保企業(yè)設(shè)有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。該體現(xiàn)的是獨(dú)立董事的()。

A.戰(zhàn)略角色B.監(jiān)督或績(jī)效角色C.風(fēng)險(xiǎn)角色D.人事管理角色

25.根據(jù)《評(píng)價(jià)指引》的要求，評(píng)價(jià)工作應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確地揭示經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)狀況，如實(shí)反映內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性。該內(nèi)容描述的是內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的（）

A.及時(shí)性原則B.客觀性原則C.全面性原則D.重要性原則

26.某公司歷史上－直購(gòu)買災(zāi)害保險(xiǎn)，但經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)分析，認(rèn)為保險(xiǎn)公司歷年的賠付不足以平衡相應(yīng)的保險(xiǎn)費(fèi)用支出．而不再續(xù)保；同時(shí)，為了應(yīng)付可能發(fā)生的災(zāi)害性事件，公司與銀行簽訂了應(yīng)急資本協(xié)議。規(guī)定在災(zāi)害發(fā)生時(shí)，由銀行提供資本以保證公司的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)所采用的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策為（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償B.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避C.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移D.風(fēng)險(xiǎn)控制

27.在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，內(nèi)部控制被認(rèn)為是為合理保證企業(yè)特定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而建立的各種政策和程序。下列不屬于內(nèi)部控制構(gòu)成要素的是（）。

A.控制環(huán)境B.會(huì)計(jì)制度C.管理制度D.控制程序

28.在管理風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，最有效的做法是（）。

A.把所有已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行應(yīng)對(duì)

B.把所有經(jīng)營(yíng)的主要風(fēng)險(xiǎn)，即發(fā)生可能性較高的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行應(yīng)對(duì)

C.把所有已識(shí)別發(fā)生可能性較高及對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)有較大影響的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行應(yīng)對(duì)

D.把所有已識(shí)別發(fā)生可能性較大及其對(duì)企業(yè)影響較重大的主要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行應(yīng)對(duì)

29.《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》目標(biāo)的設(shè)置，在COS0風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架的目標(biāo)基礎(chǔ)上又增加了一項(xiàng)（）。

A.財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)B.戰(zhàn)略目標(biāo)C.經(jīng)營(yíng)目標(biāo)D.資產(chǎn)安全目標(biāo)

30.下列各項(xiàng)中，屬于價(jià)值鏈中基本活動(dòng)的是（）。

A.采購(gòu)管理B.人力資源管理C.技術(shù)開(kāi)發(fā)D.服務(wù)

二、多選題(20題)31.在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣中，如果企業(yè)的業(yè)務(wù)屬于增值型現(xiàn)金剩余業(yè)務(wù)，則說(shuō)明（）。

A.投資資本回報(bào)率大于資本成本

B.投資資本回報(bào)率小于資本成本

C.銷售增長(zhǎng)率大于可持續(xù)增長(zhǎng)率

D.銷售增長(zhǎng)率小于可持續(xù)增長(zhǎng)率

32.根據(jù)錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略命題，與多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)有（）。

A.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)B.職能部門結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)D.矩陣結(jié)構(gòu)

33.進(jìn)入成熟期后，產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，差異不明顯，技術(shù)和質(zhì)量改進(jìn)緩慢。除此之外這個(gè)階段呈現(xiàn)的特征還包括（）。

A.生產(chǎn)穩(wěn)定，局部生產(chǎn)能力過(guò)剩

B.毛利率和凈利潤(rùn)率均下降，利潤(rùn)空間適中

C.產(chǎn)品主要依靠老客戶重復(fù)購(gòu)買

D.市場(chǎng)巨大，但是已經(jīng)基本飽和

34.下列各項(xiàng)中，屬于波特價(jià)值鏈分析的支持活動(dòng)的有（）。

A.采購(gòu)管理B.技術(shù)開(kāi)發(fā)C.服務(wù)D.人力資源管理

35.奇簡(jiǎn)科技是一家高科技創(chuàng)新企業(yè)，其為了保持隊(duì)伍的創(chuàng)新性，經(jīng)常開(kāi)展集體討論、鼓勵(lì)大家暢所欲言。下列選項(xiàng)中，屬于這種方法的優(yōu)點(diǎn)的有（）

A.實(shí)施成本較低B.速度較快并易于開(kāi)展C.能夠很好的保證過(guò)程的全面性D.有助于進(jìn)行全面溝通

36.下列屬于企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)所面對(duì)的外部環(huán)境顯著特征的有()。

A.外部環(huán)境的多樣性B.外部環(huán)境的復(fù)雜性C.外部環(huán)境對(duì)內(nèi)部環(huán)境的滲透D.內(nèi)部環(huán)境對(duì)外部環(huán)境的滲透

37.甲公司是一家在上海證券交易所上市的有色金屬公司。2009年，受全球金融危機(jī)影響，該公司虧損46．5億元。再加上公司產(chǎn)品市場(chǎng)需求持續(xù)疲軟，不斷下降的產(chǎn)品價(jià)格與成本形成了嚴(yán)重倒掛，公司的前景進(jìn)入最為艱難的時(shí)期。為此，甲公司選擇出售旗下九家主業(yè)為鋁加工的虧損子公司，擴(kuò)大氧化鋁和電解鋁業(yè)務(wù)比例，并加快了在海外礦山資源的布局步伐。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司戰(zhàn)略選擇涉及的類型包括（）。

A.緊縮與集中戰(zhàn)略B.一體化戰(zhàn)略C.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略D.放棄戰(zhàn)略

38.對(duì)于一個(gè)煙草企業(yè)來(lái)講，下列各項(xiàng)屬于該企業(yè)機(jī)會(huì)的有（）。

A.該企業(yè)改進(jìn)技術(shù)，降低了生產(chǎn)成本B.煙葉大豐收，市場(chǎng)價(jià)格下降C.鄰國(guó)吸煙人數(shù)呈上升態(tài)勢(shì)D.公共場(chǎng)合禁止吸煙

39.企業(yè)的下列各項(xiàng)活動(dòng)中，屬于內(nèi)部控制活動(dòng)的有（）。

A.辦公樓設(shè)立門禁系統(tǒng)

B.人力資源部門安排員工年度考核評(píng)價(jià)

C.員工如請(qǐng)事假，需向部門經(jīng)理申請(qǐng)及獲得批準(zhǔn)

D.復(fù)核行政部門向貴州捐款建設(shè)希望小學(xué)是否符合預(yù)算

40.

第

40

題

以下屬于企業(yè)的營(yíng)銷能力的有（）。

41.內(nèi)部控制缺陷是指監(jiān)督檢查過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的（）情形。

A.內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)存在漏洞B.不能有效防范錯(cuò)誤與舞弊C.內(nèi)部控制運(yùn)行存在弱點(diǎn)與偏差D.不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正錯(cuò)誤與舞弊

42.戰(zhàn)略變革的首要任務(wù)就是調(diào)整企業(yè)理念，下列屬于調(diào)整企業(yè)理念的活動(dòng)有（）

A.確定企業(yè)使命B.對(duì)企業(yè)進(jìn)行機(jī)制變革C.確立經(jīng)營(yíng)思想D.靠行為準(zhǔn)則約束和要求員工

43.以下可以用作戰(zhàn)略是否有效的判斷依據(jù)的有（）。

A.是否能原封不動(dòng)地運(yùn)用到底

B.每個(gè)細(xì)小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否都在實(shí)際執(zhí)行中得以實(shí)現(xiàn)

C.能否成功地適應(yīng)現(xiàn)實(shí)

D.能否根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況做出調(diào)整和修正以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

44.下列各項(xiàng)中，能夠增加購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力的有（）。

A.與其供應(yīng)商建立了長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作關(guān)系

B.供應(yīng)商提供的商品很容易被替代

C.轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購(gòu)買的成本較低

D.向其供應(yīng)商購(gòu)買的商品占了其供應(yīng)商銷售量很大的比例

45.乙公司是一家處于成熟期的公用企業(yè)。乙公司管理層正在實(shí)施企業(yè)特征分析，以便選擇合適的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。下列各項(xiàng)關(guān)于乙公司企業(yè)特征和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的表述中，正確的有（）。

A.乙公司屬于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高的企業(yè)B.乙公司適合風(fēng)險(xiǎn)投資者投資C.乙公司適宜進(jìn)行高負(fù)債籌資D.乙公司適宜派發(fā)大量股利

46.

第

32

題

下列各項(xiàng)中，屬于組織變革時(shí)遇到的障礙的有（）。

47.下列關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的敘述正確的有（）。

A.在計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)時(shí)，最根本的目的必須是確保形式上的結(jié)構(gòu)不妨礙企業(yè)主要目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

B.穩(wěn)定的環(huán)境允許企業(yè)采用更為靈活的、可調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)

C.批量化的生產(chǎn)技術(shù)通常需要企業(yè)采用縱長(zhǎng)型、更為集中的組織結(jié)構(gòu)

D.雖然組織結(jié)構(gòu)自身并不能確保策略的成功，但是選擇不當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)可能會(huì)妨礙策略的成功實(shí)施

48.組織結(jié)構(gòu)是組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)，下列屬于組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素的有()。

A.合作B.分工C.人員D.整合

49.甲公司是A國(guó)一家擁有多個(gè)果園的水果批發(fā)商，為了更好的利用公司旗下的葡萄園，甲公司決定進(jìn)軍葡萄酒產(chǎn)業(yè)，并對(duì)該產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查分析，以下分析內(nèi)容屬于鉆石模型要素的是（）

A.法國(guó)對(duì)葡萄酒的需求狀況B.法國(guó)葡萄酒產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況C.法國(guó)的人力成本D.公司旗下葡萄園的產(chǎn)量

50.以下屬于COS0內(nèi)部控制框架的控制環(huán)境要素內(nèi)容的有（）。

A.道德價(jià)值觀B.管理當(dāng)局的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格C.組織和開(kāi)發(fā)員工的方法D.授權(quán)審批

三、簡(jiǎn)答題(10題)51.運(yùn)用“專業(yè)化程度”和“地理分布程度”兩個(gè)戰(zhàn)略特征，按照“專業(yè)化程度”分“高”、“低”兩個(gè)檔次，“地理分布程度”分“高”、“中”、“低”3個(gè)擋次，將案例中所提及的國(guó)內(nèi)天然氣企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略群組劃分

52.日本本田公司的產(chǎn)品通過(guò)建立低成本和高質(zhì)量的生產(chǎn)能力，開(kāi)發(fā)的品種多種多樣：汽車、摩托車、割草機(jī)、發(fā)電機(jī)、艇外推進(jìn)機(jī)、履帶式雪上汽車、掃雪機(jī)、花園播種機(jī)，其共同核心在于其技術(shù)方面的專長(zhǎng)一汽油發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)。本田的廣告戰(zhàn)略是在所有產(chǎn)品上使用廣為人知并受人尊崇的本田品牌，在同一個(gè)廣告中同時(shí)推銷幾種產(chǎn)品等方法，將公司在汽油發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)方面的特有專長(zhǎng)轉(zhuǎn)移到更多的產(chǎn)品中去。一個(gè)本田的廣告以這樣的問(wèn)題吸引顧客：“你怎樣把六部本田放到只能存放兩輛車的車庫(kù)中?”然后展示了一個(gè)裝有一部本田汽車、一輛本田摩托車、一輛本田履帶式雪上汽車、一臺(tái)本田割草機(jī)、一臺(tái)本田發(fā)電機(jī)和一臺(tái)艇外推進(jìn)機(jī)的車庫(kù)。

要求：

(1)簡(jiǎn)述本田公司的總體戰(zhàn)略以及該戰(zhàn)略的適宜條件；

(2)簡(jiǎn)述本田公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型，以及可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)；

(3)簡(jiǎn)要分析本田公司是如何建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。

53.甲公司經(jīng)營(yíng)白酒業(yè)務(wù)，其廠址在華北某市，銷售市場(chǎng)在華北、東北、華東及西北各省。產(chǎn)品以高檔白酒為主，面向高端人群。該公司最近有如下幾件事需要解決。請(qǐng)問(wèn)：以下事件中哪些是公司戰(zhàn)略層次應(yīng)該研究的問(wèn)題，哪些不是，請(qǐng)一一列舉理由。如果是公司戰(zhàn)略，請(qǐng)說(shuō)明其戰(zhàn)略類型。

（1）與一家商場(chǎng)就貨款問(wèn)題發(fā)生爭(zhēng)議，對(duì)方已訴至法院。

（2）當(dāng)?shù)匾粭l街道、當(dāng)?shù)匾涣羞M(jìn)京列車分別邀請(qǐng)本酒廠參加冠名活動(dòng)，企業(yè)正在考慮是否參加競(jìng)標(biāo)。

（3）鑒于中檔酒市場(chǎng)需求量大，營(yíng)銷部門建議本企業(yè)也加入中檔酒行列，開(kāi)發(fā)中檔酒，推向收入中等的顧客。

（4）經(jīng)調(diào)查研究，認(rèn)為今后一段時(shí)期內(nèi)東南地區(qū)對(duì)本企業(yè)具有重要意義，有人建議并購(gòu)當(dāng)?shù)氐囊患揖茝S以便開(kāi)拓東南市場(chǎng)。

54.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略形成的其他方法，并指出不同戰(zhàn)略形成方法的主要區(qū)別

55.A公司現(xiàn)時(shí)的貸款為固定利率6％的兩年期貸款。A公司希望將其貸款轉(zhuǎn)為浮動(dòng)利率。A公司可以按最低浮動(dòng)利率+12點(diǎn)子在市場(chǎng)上取得貸款。

B公司現(xiàn)時(shí)的貸款為按最低浮動(dòng)利率+15點(diǎn)子的兩年期貸款，但希望將其貸款轉(zhuǎn)為固定利率。B公司可以按固定利率6．12％貸款。

銀行現(xiàn)時(shí)的兩年期利率掉期為5．90(bid)及5．95(ask)，相當(dāng)于銀行從中分享了0．05％的收益，即5．95％-5．90％=0．05％。

要求：假設(shè)利率互換后的總收益扣除應(yīng)由銀行分享的部分后，A公司和B公司各享有50％，計(jì)算利率互換進(jìn)行后A公司及B公司實(shí)際支付的利率和節(jié)約的籌資成本。

56.

要求：簡(jiǎn)述能夠建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源，并說(shuō)明品牌屬于哪種資源?

57.甲公司是杭州一家機(jī)械企業(yè)，由于產(chǎn)品成本低于其他廠30%，該廠以低于市價(jià)20%的價(jià)格出售后仍有較高的利潤(rùn)率，一些主要客戶也因此改自產(chǎn)這種部件為由該廠配套，從而使該廠的市場(chǎng)占有率大為提高，達(dá)到40%以上，后來(lái)又大批出口國(guó)外，為當(dāng)今的集團(tuán)化發(fā)展奠定了雄厚的物資經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。

要求：

（1）該企業(yè)采取了何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型？簡(jiǎn)要分析該戰(zhàn)略適用的情況？

（2）簡(jiǎn)要分析戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素。

58.

要求：結(jié)合本例談?wù)勂髽I(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施中組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。

59.甲公司是一家在上海證券交易所上市的大型公司。為了完善公司的內(nèi)部控制，2012年制定了內(nèi)部控制制度，其要點(diǎn)如下：(1)為提高工作效率，公司重大資產(chǎn)處置、對(duì)外投資和資金調(diào)度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批；(2)為加快貨款回收，允許公司銷售部門及其銷售人員直接收取貨款；(3)為增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)活力，允許下屬分公司自行決定是否對(duì)外提供擔(dān)保。要求：(1)根據(jù)上述資料，回答該公司內(nèi)部控制制度存在哪些缺陷，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由；(2)簡(jiǎn)述企業(yè)在銷售業(yè)務(wù)過(guò)程中應(yīng)當(dāng)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)；(3)簡(jiǎn)單列舉企業(yè)在什么情況下，不得提供擔(dān)保。(至少三條)

60.勞勃．蓋爾文曾擔(dān)任摩托羅拉公司的董事長(zhǎng)，公司權(quán)力集中在他一人手上，管理幅度比較窄，當(dāng)時(shí)公司發(fā)展出現(xiàn)問(wèn)題，發(fā)展緩慢。后來(lái)由威廉．衛(wèi)斯茲接任了公司并進(jìn)行管理改革，上層組織采用三頭馬車制，每一個(gè)巨頭專門負(fù)責(zé)四到五種貿(mào)易，在這些事務(wù)方面，他們將擁有較大的決定權(quán)，不過(guò)，盡管每一巨頭都有自己的專責(zé)，但對(duì)于公司的所有決定他們每一個(gè)人仍然有全部的決定權(quán)力及責(zé)任，只有三大巨頭同一問(wèn)題意見(jiàn)相左時(shí)，才產(chǎn)生“誰(shuí)來(lái)決定”的問(wèn)題。公司內(nèi)各部門間的目標(biāo)及方針大致上都很協(xié)調(diào)，公司職員大部分的工作只是要確保每一個(gè)關(guān)系集團(tuán)及部門都能夠徹底了解公司五年計(jì)劃的基本規(guī)定，同時(shí)及時(shí)地付諸行動(dòng)；緊急情況下，公司員工也可以按照相關(guān)規(guī)定作出決策。經(jīng)過(guò)此次改革，公司運(yùn)轉(zhuǎn)井然有序，效率非常高。根據(jù)該資料，回答以下問(wèn)題：(1)勞勃．蓋爾文擔(dān)任董事長(zhǎng)期間，采用的何種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)類型，有何缺點(diǎn)?(2)威廉．衛(wèi)斯茲改革后的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)類型是什么?有何優(yōu)點(diǎn)?

四、綜合題(3題)61.資料一深圳市金立通信設(shè)備有限公司是一家專業(yè)手機(jī)研發(fā)、加工生產(chǎn)、內(nèi)外銷同步進(jìn)行的民營(yíng)高科技企業(yè)?！敖鹌焚|(zhì)、立天下”，這句氣勢(shì)磅礴又極具野心的廣告詞，曾是金立手機(jī)輝煌時(shí)期的最好見(jiàn)證。這家國(guó)產(chǎn)手機(jī)老將，一度直逼三星、諾基亞，將“步步高”挑于馬下，銷量?jī)H次于華為和小米，排名第三，當(dāng)仁不讓地成為手機(jī)行業(yè)巨頭之一。憑借在三四線城市的渠道深耕，金立手機(jī)也享受到時(shí)代所賜予的紅利。金立在過(guò)去10年里，通過(guò)區(qū)域總代模式，覆蓋了全國(guó)近5萬(wàn)家銷售網(wǎng)點(diǎn)，600多家售后服務(wù)中心，銷售渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋到縣鄉(xiāng)一級(jí)。金立手機(jī)一直在續(xù)航方面做著深度研究，由于其一直主推商務(wù)領(lǐng)域，內(nèi)置安全加密芯片也是一大特色，每顆芯片都和CPU進(jìn)行唯一綁定，暴力拆解或更換芯片都無(wú)法破解手機(jī)里的加密數(shù)據(jù)，一時(shí)間為國(guó)產(chǎn)手機(jī)做了很好的表率。在產(chǎn)品定價(jià)上，經(jīng)歷了運(yùn)營(yíng)商定制、電商渠道價(jià)格戰(zhàn)等市場(chǎng)浪潮后，金立選擇了高端路線，其系列化產(chǎn)品中高端機(jī)型的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于附加功能的成本。近年來(lái)，手機(jī)行業(yè)面臨“消費(fèi)降級(jí)”與“研發(fā)升級(jí)”，從數(shù)據(jù)和市場(chǎng)端情況看，消費(fèi)者依然熱衷高性價(jià)比產(chǎn)品，用戶需求并未明顯減弱，中低端手機(jī)市場(chǎng)依然潛力巨大，消費(fèi)市場(chǎng)的日趨成熟，與手機(jī)制造企業(yè)研發(fā)能力的不斷提升，已經(jīng)相互促使成為良性發(fā)展。但在后來(lái)者層出不窮的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，不爭(zhēng)朝夕、只爭(zhēng)長(zhǎng)久的金立手機(jī)，資金鏈出現(xiàn)重大問(wèn)題，負(fù)債高達(dá)百億，失去了最后一張“安全牌”，至此，金立深陷泥沼中。資料二2018年11月28日上午，金立手機(jī)在其深圳總部召開(kāi)了面向部分大額供應(yīng)商的債權(quán)人溝通會(huì)議。會(huì)議上公布了一份截至2018年8月31日的金立財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)顯示，金立的總負(fù)債約為202億元，而總資產(chǎn)卻大幅下調(diào)至約26億元(賬面價(jià)值約26億元，估值76億元)。這意味著金立目前的凈負(fù)債變成了約176億元。金立總資產(chǎn)的大幅減值讓一些債權(quán)人感到不解。從超過(guò)200億元到僅僅26億元，金立的資產(chǎn)在前后兩份數(shù)據(jù)中出現(xiàn)了明顯縮水。對(duì)于進(jìn)行債轉(zhuǎn)股的債權(quán)人來(lái)說(shuō)，這也意味著他們能夠獲得的資產(chǎn)價(jià)值大大減低。因此，他們雖然同意破產(chǎn)重組這一方向，但卻不同意目前的方案。他們呼吁金立方面提供更多詳細(xì)資產(chǎn)信息的同時(shí)，也提出了金立是否進(jìn)行了資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的疑問(wèn)。據(jù)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》報(bào)道，原屬金立通信旗下的“深圳市金立創(chuàng)新投資有限公司”，在2018年1月進(jìn)行了工商信息變更。這次變更之后，公司更名為“深圳市新基地創(chuàng)新投資有限公司”，原本擔(dān)任公司董事長(zhǎng)的金立董事長(zhǎng)劉立榮也和金立一起退出了公司。除去這家公司之外，還有一家名為“深圳市奧軟網(wǎng)絡(luò)科技有限公司”的企業(yè)也出現(xiàn)了類似的情況，在2017年12月，原公司大股東劉立榮退出了股東名單。無(wú)論是2018年1月還是2017年12月，都發(fā)生在金立資金危機(jī)爆發(fā)之后不久。而在上述兩次變更后，兩家公司都沒(méi)有被列入本次金立破產(chǎn)重組方案的主要對(duì)象中。因此，不少供應(yīng)商懷疑，在這個(gè)過(guò)程中，金立管理層在正式申請(qǐng)破產(chǎn)，甚至于財(cái)產(chǎn)凍結(jié)之前，就已經(jīng)將部分原有的金立名下資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓出去，從而套取資金，最終盡可能保全自身的利益。資料三從“去金立化”到“小清新”，再到2015年重回“商務(wù)”，拼命追逐市場(chǎng)潮流的金立，早已疲憊不堪，更在前后夾擊中亂了陣腳。2017年11月底，金立一口氣同時(shí)發(fā)布了8款產(chǎn)品，讓金立的品牌定位，成了一鍋大雜燴，越發(fā)讓人看不懂。外界質(zhì)疑金立在走“機(jī)海戰(zhàn)術(shù)”，遭到了劉立榮的強(qiáng)烈否認(rèn)，稱是為了趕上全面屏的浪潮，才做了這個(gè)史無(wú)前例的舉動(dòng)。雖然全面屏是2017年智能手機(jī)的主流，但屏幕這種并非手機(jī)核心技術(shù)的革新，并不能帶來(lái)預(yù)期中的質(zhì)變，金立的全年出貨量反而下滑超過(guò)10％。直到今天，金立依然沒(méi)有明晰的品牌定位，產(chǎn)品始終徘徊不定。高端手機(jī)效仿華為，主打商務(wù)、安全；中端手機(jī)效仿OPPO和VIVO，主打時(shí)尚。兩個(gè)都想學(xué)，兩手都想抓，結(jié)果都沒(méi)學(xué)到家，反而失去了從前的優(yōu)勢(shì)，變得不倫不類，一地雞毛。曾以電視廣告打下一片天的金立，在看到OPPO和VIVO明星營(yíng)銷的成功后，開(kāi)始了一系列“財(cái)大氣粗”的營(yíng)銷霸屏，這也為金立日后的資金鏈斷裂，埋下了隱患。近幾年，金立冠名贊助了《最強(qiáng)大腦》《笑傲江湖》《2017湖南衛(wèi)視跨年演唱會(huì)》等12檔綜藝節(jié)目，平均每年贊助6部。在代言人方面，金立更是“大手筆”，最直觀的體現(xiàn)是，品牌代言人更替頻繁，既有濮存昕、郎咸平、柯潔、馮小剛等一眾名人，也有阮經(jīng)天、薛之謙、余文樂(lè)、劉濤等當(dāng)紅流量IP，高頻次出現(xiàn)在公眾視野。然而，一個(gè)尷尬的事實(shí)是，消費(fèi)者記住了代言人，卻沒(méi)有記住金立。2017年金立手機(jī)僅售出1494萬(wàn)部手機(jī)，這與年初劉立榮定下的保底銷量3000萬(wàn)臺(tái)，相差甚遠(yuǎn)。2016～2017年，金立營(yíng)銷費(fèi)用投入60多億元，對(duì)金立資金鏈造成很大影響，導(dǎo)致貨款周轉(zhuǎn)困難。過(guò)度營(yíng)銷成為導(dǎo)致資金危機(jī)的主因之一，在沒(méi)有銷量支撐的時(shí)候，這種跟風(fēng)式的大體量廣告投入，注定是資源浪費(fèi)。金立的營(yíng)銷策略，非但沒(méi)有為金立帶來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)，反而使金立陷入債務(wù)纏身的境地。相較于其他手機(jī)品牌，不斷擴(kuò)展自身業(yè)務(wù)范圍來(lái)說(shuō)，金立更熱衷于布局金融、地產(chǎn)領(lǐng)域，而金融、地產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)早已是一片紅海，金立的貿(mào)然入局要面對(duì)諸多行業(yè)巨頭的多重夾擊。2014年8月，金立以7．1億元競(jìng)拍下“前海深港服務(wù)合作區(qū)”編號(hào)為7102—0248用地的使用權(quán)。一年后的11月，金立大廈動(dòng)工，這座占地5776．77平方米，高23層的大廈，整體投入12．36億元。同年，劉立榮購(gòu)入微眾銀行3％的股權(quán)。近兩年經(jīng)濟(jì)整體呈下行的趨勢(shì)下，金融地產(chǎn)行業(yè)本身就生存艱難，金立在資源分散的情況下處境就更為窘迫。2017年，劉立榮又以12．18億元購(gòu)入南粵銀行的9．30％股份，還宣布在重慶投入50億元建設(shè)生產(chǎn)基地，這一系列的動(dòng)作卻不被各利益相關(guān)方看好。如此龐大的重資產(chǎn)模式，使金立資金鏈崩得極緊，財(cái)務(wù)壓力越來(lái)越大，卻又難以抽身，一時(shí)間陷入兩難的境地，致使公司不得不面對(duì)破產(chǎn)重組的困境。要求：(1)運(yùn)用SWOT分析法對(duì)金立手機(jī)進(jìn)行分析；(2)從設(shè)計(jì)營(yíng)銷組合，簡(jiǎn)要分析金立手機(jī)的營(yíng)銷策略；(3)簡(jiǎn)要分析金立手機(jī)多元化戰(zhàn)略的類型以及多元化戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險(xiǎn)；(4)從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度，簡(jiǎn)要分析金立手機(jī)面臨的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)；(5)簡(jiǎn)述公司治理問(wèn)題的類型，并簡(jiǎn)要分析金立手機(jī)存在的公司治理問(wèn)題；(6)簡(jiǎn)要說(shuō)明金立手機(jī)應(yīng)對(duì)公司治理問(wèn)題應(yīng)當(dāng)采取的對(duì)策。

62.甲公司(上市公司)是一家以家電生產(chǎn)為主業(yè)的大型國(guó)有企業(yè)，總資產(chǎn)100億元。凈資產(chǎn)36億元。最近3年凈資產(chǎn)收益率平均超過(guò)了10％，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流人持續(xù)保持較高水平。甲公司董事會(huì)為開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，獲得更多收益，決定從留存收益中安排2億元實(shí)施投資。資料一：甲公司投資部根據(jù)董事會(huì)的決定，經(jīng)過(guò)可行性分析和市場(chǎng)調(diào)研了解到，我國(guó)某特種機(jī)床在工業(yè)、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、衛(wèi)生、能源等行業(yè)使用廣泛，市場(chǎng)需求將進(jìn)入快速發(fā)展階段，預(yù)計(jì)年均增長(zhǎng)20％以上；但是，生產(chǎn)該特種機(jī)床的國(guó)內(nèi)企業(yè)工藝相對(duì)落后，技術(shù)研發(fā)能力不足，質(zhì)量難以保證；我國(guó)有關(guān)產(chǎn)業(yè)政策鼓勵(lì)中外合資制造該特種機(jī)床項(xiàng)目，要求注冊(cè)資本不得低于1億元(人民幣，下同)，其中中方股份不得低于50N；歐洲的歐龍公司是全球生產(chǎn)該特種機(jī)床的龍頭企業(yè)，其產(chǎn)品技術(shù)先進(jìn)并占全球市場(chǎng)份額的802，有意與甲公司設(shè)立合資企業(yè)。但對(duì)甲公司以前從未涉足特種機(jī)床生產(chǎn)存在一定疑慮。雙方經(jīng)過(guò)接洽后，決定建立合資企業(yè)。中方以現(xiàn)有設(shè)備、人員、土地使用權(quán)、無(wú)形資產(chǎn)投資占公司的51%，外方以設(shè)備、技術(shù)、資金投資。公司做出三年持平目標(biāo)，即第一年虧損3000萬(wàn)人民幣，第二年虧損1600萬(wàn)元人民幣，第三年持平。合資企業(yè)確認(rèn)的核心部門為銷售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人事、研發(fā)和制造。在合資公司董事會(huì)中，甲公司和歐龍公司將派駐同等數(shù)量的高管任職董事會(huì)，其中中方擔(dān)任一把手的部門為人事、財(cái)務(wù)和制造。銷售由外方總經(jīng)理負(fù)責(zé)。由于外方對(duì)中方市場(chǎng)的不了解，前期市場(chǎng)調(diào)查不力，以及中方人員過(guò)于盲從于外方，實(shí)行了外方總經(jīng)理的“高端市場(chǎng)策略”。同時(shí)外方不了解中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)現(xiàn)狀，對(duì)采用德國(guó)技術(shù)的產(chǎn)品采取了高價(jià)位、高品質(zhì)的政策，使得銷售量一直沖不上去。同時(shí)，部分中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)合資存在偏見(jiàn)，認(rèn)為合資是錯(cuò)誤的，還是國(guó)有企業(yè)好，抵觸外方人員現(xiàn)象嚴(yán)重。在接近5年的合資經(jīng)營(yíng)中，公司持續(xù)虧損，在市場(chǎng)上一路敗退，未能完成三年持平的目標(biāo)。目前外方已經(jīng)撤出，由中方分期購(gòu)買外方股份。資料二：2008年5月22日，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布《企企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》(以下簡(jiǎn)稱基本規(guī)范)，自2009年7月1日起在上市公司范圍內(nèi)實(shí)行。2008年6月，甲公司召開(kāi)董事會(huì)，研究貫徹執(zhí)行基本規(guī)范事宜。會(huì)議責(zé)成A

公司經(jīng)理層根據(jù)基本規(guī)范中關(guān)于建立與實(shí)施內(nèi)部控制的五項(xiàng)原則，抓緊擬訂本公司實(shí)施基本規(guī)范的工作方案，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。2008年8月，甲公司經(jīng)理層提交了基本規(guī)范實(shí)施方案，其要點(diǎn)如下：(一)明確控制目標(biāo)，本公司實(shí)施內(nèi)部控制的目標(biāo)，是保證經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全完整、財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)可靠：確保聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行內(nèi)部控制審計(jì)后獲得標(biāo)準(zhǔn)無(wú)保留審計(jì)意見(jiàn)。(二)優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境。嚴(yán)格按照《公司法》建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，明確董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)在決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限。為此，建議在董事會(huì)下增設(shè)審計(jì)委員會(huì)，由總會(huì)計(jì)師兼任委員會(huì)主任；同時(shí)，成立本公司內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，由總會(huì)計(jì)師兼任組長(zhǎng)，全權(quán)負(fù)責(zé)本公司內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施；在完善公司人力資源政策方面，以業(yè)務(wù)能力作為選人、用人的決定性標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)一支能力過(guò)硬的職工隊(duì)伍。(三)開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。緊密圍繞設(shè)定的控制目標(biāo)，全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關(guān)信息，結(jié)合本公司實(shí)際情況，及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。考慮到外部風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜性和多變性，加之本公司風(fēng)險(xiǎn)分析力量不足，擬對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)忽略不計(jì)，重點(diǎn)識(shí)別和分析內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)定性分析結(jié)果，主要采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。(四)嚴(yán)格控制活動(dòng)。綜合運(yùn)用手工控制與自動(dòng)控制、預(yù)防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制相結(jié)合的方法，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍之內(nèi)。同時(shí)，強(qiáng)化績(jī)效考評(píng)控制，將全體員工實(shí)施內(nèi)部控制的情況作為績(jī)效考評(píng)的參考指標(biāo)。(五)加強(qiáng)信息溝通。建立信息與溝通制度，明確內(nèi)部控制相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時(shí)溝通。充分發(fā)揮信息技術(shù)在信息與溝通中的作用；只要將單一的會(huì)計(jì)電算化向全面ERP管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)化，將控制流程“固化”在信息系統(tǒng)之中，就能杜絕錯(cuò)誤和舞弊現(xiàn)象發(fā)生。(六)強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督。研究制定內(nèi)部控制監(jiān)督制度，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求。突出內(nèi)部監(jiān)督重點(diǎn)，主要將與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作密切相關(guān)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和控制流程納入監(jiān)督范圍。增強(qiáng)監(jiān)督檢查的針對(duì)性，把開(kāi)展專項(xiàng)監(jiān)督擺在首要位置。重點(diǎn)監(jiān)督內(nèi)部控制的運(yùn)行缺陷，提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力。為了協(xié)調(diào)好內(nèi)部監(jiān)督與外部審計(jì)的關(guān)系，建議聘請(qǐng)與本公司合作關(guān)系較好的某會(huì)計(jì)師事務(wù)所為建立健全內(nèi)部控制提供智力支持和咨詢服務(wù)，并聘請(qǐng)?jiān)撌聞?wù)所開(kāi)展內(nèi)部控制審計(jì)。要求：(1)簡(jiǎn)要分析甲公司從家電產(chǎn)業(yè)進(jìn)入特種機(jī)床生產(chǎn)的戰(zhàn)略類型(如能細(xì)分則進(jìn)一步細(xì)分)及原因；(2)針對(duì)甲公司的情況進(jìn)行SWOT分析；(3)簡(jiǎn)要分析甲公司設(shè)立合資企業(yè)所采用的組織結(jié)構(gòu)類型。并分析該種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)；(4)簡(jiǎn)要分析甲公司進(jìn)軍特種機(jī)床行業(yè)戰(zhàn)略失效的類型以及原因；(5)該公司采用合營(yíng)方式進(jìn)軍特種機(jī)床行業(yè)遭遇失敗，簡(jiǎn)要分析該公司還可以采取的其他方式(如果可以細(xì)化，請(qǐng)進(jìn)一步細(xì)化)，并指出該種方式的特征；(6)從內(nèi)部控制理論和方法角度，指出甲公司經(jīng)理層提交的基本規(guī)范實(shí)施方案各要點(diǎn)中的不當(dāng)之處，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

63.甲企業(yè)是一家主營(yíng)鋼鐵的民營(yíng)企業(yè)，也是中國(guó)最大的民營(yíng)企業(yè)。資產(chǎn)達(dá)到1380億元，年產(chǎn)鋼能力超過(guò)2000萬(wàn)噸，年?duì)I業(yè)收入超過(guò)1080億元。從開(kāi)始創(chuàng)辦至2005年，完全依靠自有資金滾動(dòng)發(fā)展而來(lái)。正是因?yàn)闆](méi)有外部融資，因此該企業(yè)成本意識(shí)非常強(qiáng)烈，是中國(guó)成本最低、生產(chǎn)效率最高的鋼廠。

2005年，國(guó)家出臺(tái)鋼鐵產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，原則上不再審批新建項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模。在此背景下，該企業(yè)開(kāi)始走上以資本為紐帶的整合外延式擴(kuò)張之路。2006年，該企業(yè)收購(gòu)A鋼鐵企業(yè)。A企業(yè)在收購(gòu)前是虧損的，但收購(gòu)后兩年就扭虧為盈。主要原因是：(1)A企業(yè)在被甲企業(yè)收購(gòu)前，銀行不愿意貸款給它，收購(gòu)之后，憑借甲企業(yè)的信譽(yù)，A企業(yè)很容易獲得銀行貸款，僅銀行貸款利息一年可以節(jié)省8000萬(wàn)到1個(gè)億；(2)原來(lái)A企業(yè)的鋼渣都浪費(fèi)了，收購(gòu)之后，鋼渣再利用這一項(xiàng)目又可獲得收益近億元；(3)收購(gòu)之后，A企業(yè)使用的氧氣的成本也降低了50%；(4)通過(guò)向A企業(yè)輸出管理和文化，極大提升了A企業(yè)的制造水平。

除了收購(gòu)鋼鐵企業(yè)，甲企業(yè)還于2005年聯(lián)合國(guó)內(nèi)幾家鋼鐵企業(yè)參股了某外資企業(yè)，該外資企業(yè)擁有250到300萬(wàn)噸的鐵礦石儲(chǔ)量。2007年又收購(gòu)了澳大利亞某鐵礦90%的股權(quán)。

作為一家鋼鐵企業(yè)，甲企業(yè)也面臨著中國(guó)鋼鐵業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩的尷尬局面。但在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下，中國(guó)加大了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入，提高了對(duì)鋼材的需求量。其次，汽車、家電的需求上升也拉動(dòng)了國(guó)內(nèi)鋼材的需求。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，甲企業(yè)在思考，為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，除了在現(xiàn)有鋼鐵行業(yè)繼續(xù)做大做強(qiáng)外，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)是不二選擇。但企業(yè)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)主要集中在鋼鐵行業(yè)，缺乏進(jìn)軍其他行業(yè)和市場(chǎng)的技能，可謂是風(fēng)險(xiǎn)重重。

問(wèn)題：

(1)該企業(yè)2005年之前采取的戰(zhàn)略發(fā)展類型是什么?

(2)2005年之后采取的戰(zhàn)略發(fā)展類型是什么?并闡述使用該發(fā)展戰(zhàn)略的原因。

(3)該企業(yè)2005年之后采取的戰(zhàn)略類型是什么?

(4)該公司管理者未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)如何選擇?

參考答案

1.B成熟期的融資來(lái)源主要是權(quán)益融資和債務(wù)融資相結(jié)合，所以選項(xiàng)B說(shuō)法錯(cuò)誤。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)。

2.A員工追求高收入與工作穩(wěn)定，企業(yè)(股東或經(jīng)理)追求利潤(rùn)最大化，二者的矛盾與均衡可以通過(guò)列昂惕夫模型進(jìn)行描述。鮑莫爾的銷售最大化模型、馬里斯的增長(zhǎng)最大化模型和威廉森的經(jīng)理效用最大化模型是用來(lái)描述投資者與經(jīng)理人員的矛盾與均衡的模型。

3.B選項(xiàng)A不符合題意，“躲閃者”戰(zhàn)略適用于產(chǎn)業(yè)全球化程度高，企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源只能在本土發(fā)揮作用的情形，其戰(zhàn)略定位是通過(guò)轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場(chǎng)避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)；

選項(xiàng)B符合題意，“抗衡者”戰(zhàn)略適用于產(chǎn)業(yè)全球化程度高，企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源可以向海外移植的情形，其戰(zhàn)略定位是通過(guò)全球競(jìng)爭(zhēng)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻；

選項(xiàng)C不符合題意，“防御者”戰(zhàn)略適用于產(chǎn)業(yè)全球化程度低，企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源只適合于本國(guó)市場(chǎng)的情形，其戰(zhàn)略定位是利用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)防衛(wèi)；

選項(xiàng)D不符合題意，“擴(kuò)張者”戰(zhàn)略適用于產(chǎn)業(yè)全球化程度低，但企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源可以向海外移植的情形，其戰(zhàn)略定位是將企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到周邊市場(chǎng)。

綜上，本題應(yīng)選B。

4.AA【解析】邏輯訪問(wèn)控制對(duì)未經(jīng)授權(quán)的訪問(wèn)提供了安全防范。最普遍的安全訪問(wèn)是使用密碼，可對(duì)密碼定義其格式、長(zhǎng)度、加密和常規(guī)的變化，本題所述屬于邏輯訪問(wèn)控制。

5.D操作風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在進(jìn)行基本的操作時(shí)經(jīng)受的風(fēng)險(xiǎn)。例如，人員、程序、技術(shù)及對(duì)外部的依賴而發(fā)生損失的可能。換句話說(shuō)，操作風(fēng)險(xiǎn)是指因不充分的或失靈的內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)或者外部事件而發(fā)生損失的風(fēng)險(xiǎn)。

6.B選項(xiàng)A表述正確，但不符合題意，一個(gè)戰(zhàn)略群組是指某一個(gè)產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或者具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團(tuán)；

選項(xiàng)B表述錯(cuò)誤，但符合題意，盡管公司在許多方面會(huì)有差異，但并非所有差異都有利于區(qū)分戰(zhàn)略群組，但以下變量是用于識(shí)別戰(zhàn)略群組的典型特征，包括：品牌的數(shù)量、細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)量、各地區(qū)交叉的程度等；

選項(xiàng)C表述正確，但不符合題意，戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解戰(zhàn)略群組之間的競(jìng)爭(zhēng)狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處或遠(yuǎn)處的競(jìng)爭(zhēng)者，也可以很好地了解某一群體與其他群體間的不同；

選項(xiàng)D表述正確，但不符合題意，如果產(chǎn)業(yè)中所有的公司基本認(rèn)同了相同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中就只有一個(gè)戰(zhàn)略群體，但就另一個(gè)極端而言，每一個(gè)公司也可能成為一個(gè)不同的戰(zhàn)略群體。

綜上，本題應(yīng)選B。

7.C【答案】C

【解析】?jī)?nèi)部損失成本，又稱內(nèi)部故障成本，是指產(chǎn)品出廠前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求而支付的費(fèi)用。

8.B【解析】本題考核集中化戰(zhàn)略的相關(guān)內(nèi)容?！半[形冠軍”的特點(diǎn)是僅僅針對(duì)某－特定購(gòu)買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，這屬于集中化戰(zhàn)略的特點(diǎn)，所以選項(xiàng)B正確。

9.B生產(chǎn)活動(dòng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)主要包括利用能力和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

10.B企業(yè)資源和能力的水平影響著公司經(jīng)營(yíng)范圍和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的選擇，公司戰(zhàn)略又是整合和完善企業(yè)資源能力的動(dòng)力，企業(yè)只有不斷提升其資源和能力的水平，才能夠保障公司面對(duì)變化莫測(cè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境選擇和實(shí)施其最有效的戰(zhàn)略。這體現(xiàn)的是公司戰(zhàn)略功能的公司戰(zhàn)略是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動(dòng)力。

11.D【答案】D

【解析】選項(xiàng)D，提高可持續(xù)增長(zhǎng)率是在增值型現(xiàn)金短缺長(zhǎng)期性高速增長(zhǎng)下的戰(zhàn)略。

12.C本題考核資產(chǎn)管理的主要風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)管理需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)：

(1)存貨積壓或短缺，可能導(dǎo)致流動(dòng)資金占用過(guò)量、存貨價(jià)值貶損或生產(chǎn)中斷。

(2)固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護(hù)不當(dāng)、產(chǎn)能過(guò)剩，可能導(dǎo)致企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、資產(chǎn)價(jià)值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費(fèi)。

(3)無(wú)形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)安全隱患，可能導(dǎo)致企業(yè)法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力。

13.B因?yàn)榘踩呺H率與盈虧臨界點(diǎn)作業(yè)率二者之和為1，故盈虧臨界點(diǎn)作業(yè)率為80％，而盈虧臨界點(diǎn)作業(yè)率=盈虧臨界點(diǎn)銷售量÷正常銷售量，故盈虧臨界點(diǎn)銷售量=1000×80％=800(件)。

14.B本題考核知識(shí)點(diǎn)“企業(yè)面對(duì)的主要風(fēng)險(xiǎn)”?！肮緦⒚媾R技術(shù)優(yōu)勢(shì)減弱或產(chǎn)品被替代的風(fēng)險(xiǎn)，從而對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生負(fù)面影響”體現(xiàn)的是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)中的“潛在進(jìn)入者、競(jìng)爭(zhēng)者、與替代品的競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)”。

15.C如果企業(yè)產(chǎn)品在本國(guó)的生命周期進(jìn)入了衰退期，那么企業(yè)可以把產(chǎn)品推向X國(guó)和Y國(guó)，以創(chuàng)造商機(jī)。參見(jiàn)教材33頁(yè)。

【試題點(diǎn)評(píng)】本題考核“國(guó)際貿(mào)易生命周期”。

16.A【答案】A

【解析】獨(dú)立董事的關(guān)鍵性在于其獨(dú)立性，因?yàn)樗梢源_保董事會(huì)在為利益相關(guān)者的最佳利益行動(dòng)時(shí)保持足夠的客觀性。此外，獨(dú)立性在確保董事會(huì)能夠行使其監(jiān)督或管理的首要責(zé)任方面(而不是過(guò)分參與企業(yè)的日常管理工作)起著關(guān)鍵的作用。

17.C“集團(tuán)進(jìn)行全面預(yù)算管理編制的方法是根據(jù)過(guò)去一年的收入實(shí)際完成情況和公司給出的財(cái)務(wù)年度指標(biāo)進(jìn)行編制”說(shuō)明新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來(lái)編制，屬于增量預(yù)算方法。選項(xiàng)A屬于零基預(yù)算的缺點(diǎn)，選項(xiàng)B、D屬于增量預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)。綜上，選項(xiàng)C符合題意。

18.B采取債務(wù)重組方案的企業(yè)可能是處于財(cái)務(wù)困難的公司，也可能是發(fā)展穩(wěn)健的公司，并不是只適用于處于財(cái)務(wù)困難的公司，B項(xiàng)錯(cuò)誤。

19.B【答案】B

【解析】高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢。

20.B選項(xiàng)A不符合題意，事件樹(shù)是一種表示初始事件發(fā)生之后互斥性后果的圖解技術(shù)，其根據(jù)是為減輕其后果而設(shè)計(jì)的各種系統(tǒng)是否起作用，它可以定性地和定量地應(yīng)用，對(duì)故障發(fā)生以后，在各種減輕事件嚴(yán)重性的影響下，對(duì)多種可能后果的定性和定量分析；

選項(xiàng)B符合題意，情景分析可用來(lái)預(yù)計(jì)威脅和機(jī)遇可能發(fā)生的方式，以及如何將威脅和機(jī)遇用于各類長(zhǎng)期及短期風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)模擬不確定性情景，對(duì)企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性和定量分析；

選項(xiàng)C不符合題意，決策樹(shù)分析法是考慮到在不確定性情況下，以序列方式表示決策選擇和結(jié)果；

選項(xiàng)D不符合題意，敏感性分析是指從定量分析的角度研究有關(guān)因素發(fā)生某種變化對(duì)某一個(gè)或一組關(guān)鍵指標(biāo)影響程度的一種不確定分析技術(shù)。其實(shí)質(zhì)是通過(guò)逐一改變相關(guān)變量數(shù)值的方法來(lái)解釋關(guān)鍵指標(biāo)受這些因素變動(dòng)影響大小的規(guī)律。敏感性因素一般可選擇主要參數(shù)（如銷售收入、經(jīng)營(yíng)成本、生產(chǎn)能力、初始投資、壽命期、建設(shè)期、達(dá)產(chǎn)期等）進(jìn)行分析。若某參數(shù)的小幅度變化能導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效果指標(biāo)的較大變化，則稱此參數(shù)為敏感性因素。

綜上，本題應(yīng)選B。

21.B選項(xiàng)A、D是零基預(yù)算的特點(diǎn)；增量預(yù)算假設(shè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去，選項(xiàng)C錯(cuò)誤。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握增量預(yù)算與零基預(yù)算的區(qū)別。

22.D【答案】D

【解析】信息戰(zhàn)略共三大類型，即信息系統(tǒng)戰(zhàn)略、信息技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略和信息管理戰(zhàn)略。

23.A【答案】A

【解析】并購(gòu)交易的執(zhí)行與相關(guān)會(huì)計(jì)記錄是不相容崗位，但是并購(gòu)合同協(xié)議的訂立與相關(guān)會(huì)計(jì)記錄相容，可以由同一人執(zhí)行。

24.CC【解析】獨(dú)立董事的職責(zé)可以分為四種不同的角色，即(1)戰(zhàn)略角色。戰(zhàn)略角色是指獨(dú)立董事是董事會(huì)的正式成員，因此有權(quán)利也有責(zé)任為企業(yè)的戰(zhàn)略成功作出貢獻(xiàn)，從而保護(hù)股東的利益。(2)監(jiān)督或績(jī)效角色。獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)使執(zhí)行董事對(duì)已制定的決策和企業(yè)業(yè)績(jī)承擔(dān)責(zé)任。(3)風(fēng)險(xiǎn)角色。風(fēng)險(xiǎn)角色是指獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)確保企業(yè)設(shè)有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。(4)人事管理角色。人事管理角色是指獨(dú)立董事應(yīng)對(duì)董事會(huì)執(zhí)行成員管理的有關(guān)責(zé)任進(jìn)行監(jiān)督。

25.B根據(jù)《評(píng)價(jià)指引》的要求，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)遵循以下三個(gè)原則：

全面性原則：評(píng)價(jià)工作應(yīng)當(dāng)包括內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與運(yùn)行，涵蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)。

重要性原則：評(píng)價(jià)工作應(yīng)當(dāng)在全面評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)單位、重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。

客觀性原則：評(píng)價(jià)工作應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確地揭示經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)狀況，如實(shí)反映內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性。因此選項(xiàng)B正確。

綜上，本題應(yīng)選B。

26.A【解析】本題考核風(fēng)險(xiǎn)管理策略。風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償是指企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行補(bǔ)償。風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償表現(xiàn)在企業(yè)主動(dòng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并采取措施以補(bǔ)償可能的損失。風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償?shù)男问接胸?cái)務(wù)補(bǔ)償、人力補(bǔ)償、物資補(bǔ)償?shù)取?/p>

27.C【答案】C

【解析】在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，內(nèi)部控制被認(rèn)為是為合理保證企業(yè)特定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而建立的各種政策和程序，內(nèi)部控制由三個(gè)要素組成：內(nèi)部控制環(huán)境、會(huì)計(jì)制度和控制程序。

28.D企業(yè)能夠識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)有很多，但是企業(yè)沒(méi)有那么多的財(cái)力、物力和人力將所有的風(fēng)險(xiǎn)一一進(jìn)行應(yīng)對(duì)，有效的做法是將識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分辨，找出其中能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生重大影響的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行應(yīng)對(duì)處理。

29.D【答案】D

【解析】COS0風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架的目標(biāo)包括

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》目標(biāo)的設(shè)置在COS0風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架的4目標(biāo)基礎(chǔ)上又增加了一項(xiàng)“資產(chǎn)安全”目標(biāo)。

30.D【答案】D

【解析】五種基本活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、外部后勤、市場(chǎng)銷售、服務(wù)；四種支持活動(dòng)包括企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施、采購(gòu)管理、人力資源管理和技術(shù)開(kāi)發(fā)。

31.D在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣中，如果投資資本回報(bào)率大于資本成本則屬于增值型業(yè)務(wù)，如果投資資本回報(bào)率小于資本成本則屬于減值型業(yè)務(wù)；如果銷售增長(zhǎng)率大于可持續(xù)增長(zhǎng)率則屬于現(xiàn)金短缺業(yè)務(wù)，如果銷售增長(zhǎng)率小于可持續(xù)增長(zhǎng)率則屬于現(xiàn)金剩余業(yè)務(wù)。

32.ACD【答案】ACD

【解析】事業(yè)部結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)均適用于多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。職能結(jié)構(gòu)適用于以單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)的企業(yè)。

33.ABCD成熟期雖然市場(chǎng)巨大，但是已經(jīng)基本飽和(選項(xiàng)D)。新的客戶減少，主要靠老客戶的重復(fù)購(gòu)買支撐(選項(xiàng)C)。產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，差異不明顯，技術(shù)和質(zhì)量改進(jìn)緩慢。生產(chǎn)穩(wěn)定，局部生產(chǎn)能力過(guò)剩(選項(xiàng)A)。產(chǎn)品價(jià)格開(kāi)始下降，毛利率和凈利潤(rùn)率均下降，利潤(rùn)空間適中(選項(xiàng)B)。綜上，本題應(yīng)選ABCD。

34.ABD【答案】ABD

【解析】?jī)r(jià)值鏈可以被分解為基本活動(dòng)和支持活動(dòng)。基本活動(dòng)是指產(chǎn)品的內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、外部后勤、市場(chǎng)銷售和服務(wù)；支持活動(dòng)是為基本活動(dòng)提供必要的支持，主要包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、采購(gòu)管理、人力資源管理和技術(shù)開(kāi)發(fā)等。

35.BD選項(xiàng)B、D符合題意，該方法為頭腦風(fēng)暴法，是指刺激并激勵(lì)一群知識(shí)淵博、知悉風(fēng)險(xiǎn)情況的人員暢所欲言，開(kāi)展集體討論的方法；其主要優(yōu)點(diǎn)有：

（1）激發(fā)了想象力，有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)和全新的解決方案

（2）讓主要的利益相關(guān)者參與其中，有助于進(jìn)行全面溝通

（3）速度較快并易于開(kāi)展

選項(xiàng)A不符合題意，頭腦風(fēng)暴法實(shí)施成本較高，要求參與者有較好的素質(zhì)，這些因素是否滿足會(huì)影響實(shí)施效果；

選項(xiàng)C不符合題意，由于頭腦風(fēng)暴法相對(duì)松散，因此較難保證過(guò)程的全面性。

綜上，本題應(yīng)選BD。

36.ABC與國(guó)內(nèi)企業(yè)相比，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)所面對(duì)的外部環(huán)境有3個(gè)顯著特征：一是外部環(huán)境的多樣性；二是外部環(huán)境的復(fù)雜性；三是外部環(huán)境對(duì)內(nèi)部環(huán)境的滲透。

37.BCD出售旗下九家主業(yè)為鋁加工的虧損子公司為放棄戰(zhàn)略；擴(kuò)大氧化鋁和電解鋁業(yè)務(wù)比例為轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略；加快在海外礦山資源的布局步伐為一體化戰(zhàn)略中的后向一體化戰(zhàn)略。因此，選項(xiàng)B、C、D正確。

38.BC選項(xiàng)A，屬于該企業(yè)內(nèi)部因素；選項(xiàng)B，煙葉大豐收，市場(chǎng)價(jià)格下降．可以使得該煙草企業(yè)降低采購(gòu)成本，也屬于機(jī)會(huì)；選項(xiàng)C，鄰國(guó)吸煙人數(shù)呈上升態(tài)勢(shì)表明該企業(yè)可以進(jìn)軍該國(guó)，開(kāi)辟新的市場(chǎng)，因而是屬于機(jī)會(huì)；選項(xiàng)D，公共場(chǎng)合禁止吸煙，會(huì)降低消費(fèi)者對(duì)香煙的消費(fèi)量。屬于威脅。

39.ACD答案：ACD

解析：選項(xiàng)B屬于控制環(huán)境中的人力資源政策和實(shí)務(wù)。

40.ABC企業(yè)的營(yíng)銷能力可分為三種能力：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、銷售活動(dòng)能力和市場(chǎng)決策能力。

41.ABCD【答案】ABCD

【解析】按照內(nèi)部控制缺陷的本質(zhì)分類，內(nèi)部控制缺陷分為設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷：(1)設(shè)計(jì)缺陷是指缺少為實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)所必需的控制，或者現(xiàn)有控制設(shè)計(jì)不適當(dāng)，即使正常運(yùn)行也難以實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)；(2)運(yùn)行缺陷是指設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)目刂茮](méi)有按設(shè)計(jì)意圖運(yùn)行，或者執(zhí)行人員缺乏必要授權(quán)或?qū)I(yè)勝任能力，無(wú)法有效實(shí)施控制。

42.ACD選項(xiàng)A、C、D正確，調(diào)整企業(yè)理念，首先要確定企業(yè)使命，其次要確立經(jīng)營(yíng)思想，最后要靠行為準(zhǔn)則約束和要求員工；

選項(xiàng)B錯(cuò)誤，對(duì)企業(yè)進(jìn)行機(jī)制變革屬于緊縮與集中戰(zhàn)略；

綜上，本題應(yīng)選ACD。

43.CD【答案】CD

【解析】一個(gè)原始戰(zhàn)略是否有效，并不在于它是否能原封不動(dòng)地運(yùn)用到底，也不在于它的每個(gè)細(xì)小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否都在實(shí)際執(zhí)行中得以實(shí)現(xiàn)，而在于它能否成功地適應(yīng)不可知的現(xiàn)實(shí)，在于能否根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況做出相應(yīng)的調(diào)整和修正，并能最終有效地運(yùn)用多種資源實(shí)現(xiàn)既定的整體目標(biāo)。

44.BCD【答案】BCD

【解析】在波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力分析模型中，如果供應(yīng)商提供的商品很容易被替代、購(gòu)買者轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購(gòu)買的成本較低、購(gòu)買者向其供應(yīng)商購(gòu)買的商品占了其供應(yīng)商銷售量很大的比例時(shí)能夠增加購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力。

45.CDCD【解析】公用企業(yè)屬于壟斷行業(yè)中的自然壟斷行業(yè)，是指郵政、電信、供電、供水、供氣、供熱和公共交通等為公眾提供產(chǎn)品、服務(wù)或由公眾使用的業(yè)務(wù)或行業(yè)。處于成熟期的公用企業(yè)，本身經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較低，選項(xiàng)A錯(cuò)誤。風(fēng)險(xiǎn)投資者會(huì)在起步期進(jìn)行投資，選項(xiàng)B錯(cuò)誤。

46.AC變革可能會(huì)產(chǎn)生重要的影響：生理變化、環(huán)境變化、心理變化?；谏鲜龅牟煌蛩?，變革會(huì)面臨私人障礙和文化障礙。

47.ACD穩(wěn)定的環(huán)境允許企業(yè)采用較為嚴(yán)格的、常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)；而不斷變化和不確定性的環(huán)境就要求企業(yè)采用更為靈活的、可調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)。

48.BDBD【解析】本題考核組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素。組織結(jié)構(gòu)是組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。它可以平衡企業(yè)組織內(nèi)專業(yè)化與整合兩個(gè)方面的要求，運(yùn)用集權(quán)和分權(quán)的手段對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行組織和控制。不同產(chǎn)業(yè)、不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)結(jié)構(gòu)是不同的。因此，組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合。

49.ABCD鉆石模型分為四要素：生產(chǎn)要素、需求條件、相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)以及企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)。

選項(xiàng)A符合題意，法國(guó)消費(fèi)者對(duì)葡萄酒的需求狀況屬于需求條件分析，戰(zhàn)略管理學(xué)者波特指出，本地客戶的需求是一個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，本題客戶的本質(zhì)非常重要，特別是內(nèi)行而挑剔的客戶，會(huì)激發(fā)出該國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

選項(xiàng)B符合題意，法國(guó)葡萄酒產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況屬于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)，創(chuàng)造與支持產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最大關(guān)聯(lián)因素是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；

選項(xiàng)C、D符合題意，屬于生產(chǎn)要素，其中C屬于人力資源，D屬于天然資源。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

50.ABC【答案】ABC

【解析】選項(xiàng)D是控制活動(dòng)的內(nèi)容。

51.競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析的另一個(gè)重要方面是要確定產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略諸方面的特征。波特用“戰(zhàn)略群組”的劃分來(lái)研究這些特征。一個(gè)戰(zhàn)略群組是指某一個(gè)產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團(tuán)。

52.【答案】

(1)本田公司采用的是相關(guān)多元化戰(zhàn)略。相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢(shì)來(lái)獲得融合優(yōu)勢(shì)。

相關(guān)多元化的相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營(yíng)銷技能以及用戶等方面的類似。本田公司以汽油發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)為核心開(kāi)發(fā)出一系列不同的產(chǎn)品(汽車、摩托車、割草機(jī)、發(fā)電機(jī)、艇外推進(jìn)機(jī)、履帶式雪上汽車、掃雪機(jī)、花園播種機(jī))，并且采用在同一個(gè)廣告中同時(shí)推銷幾種產(chǎn)品的方法來(lái)獲取融合優(yōu)勢(shì)。

相關(guān)多元化戰(zhàn)略適宜于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)性或吸引力逐漸下降時(shí)。(2)本田公司采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：

①技術(shù)的變化可能使過(guò)去用于降低成本的投資(如擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新等)與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷；

②產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過(guò)模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)；

③市場(chǎng)需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)。

采用差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：

①企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過(guò)高；②市場(chǎng)需求發(fā)生變化：

③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。

(3)本田公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是“低成本和高質(zhì)量的生產(chǎn)能力”，來(lái)自以下方面：本田各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)的核心技術(shù)、推廣策略等的相關(guān)性；本田可以將技術(shù)和生產(chǎn)能力從一種經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)移至另一種經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的利益；經(jīng)濟(jì)地使用一個(gè)共同的品牌所帶來(lái)的成本節(jié)約。

53.【正確答案】：（1）這是因?yàn)樨浛顔?wèn)題發(fā)生爭(zhēng)議而導(dǎo)致對(duì)方訴至法院，不是企業(yè)應(yīng)研究的戰(zhàn)略層次問(wèn)題，它還談不上什么戰(zhàn)略，只是公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的一個(gè)很小的問(wèn)題，可能涉及到履行合同和信譽(yù)問(wèn)題也只是一些戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，而并不能談及戰(zhàn)略，這從戰(zhàn)略的概念和特征上也可知，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來(lái)的基礎(chǔ)上，為謀求生存而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。因此它不是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問(wèn)題。

（2）這不是企業(yè)戰(zhàn)略層次要研究的問(wèn)題，企業(yè)考慮是否參加當(dāng)?shù)匾粭l街道、當(dāng)?shù)匾涣羞M(jìn)京列車的邀請(qǐng)參加冠名活動(dòng)競(jìng)標(biāo)，并未涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案，這也能從戰(zhàn)略的概念和特征上去理解。

（3）由于市場(chǎng)上的中檔酒需求量變大，營(yíng)銷部門建議開(kāi)發(fā)中檔酒，推向收入中等的顧客，這屬于公司層面的戰(zhàn)略，是多元化戰(zhàn)略（新產(chǎn)品面向新顧客）。公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標(biāo)、企業(yè)宗旨以及發(fā)展計(jì)劃、整體的產(chǎn)品或市場(chǎng)決策。例如，是否需要開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、擴(kuò)張生產(chǎn)線、進(jìn)入新市場(chǎng)、實(shí)施兼并收購(gòu)，或如何獲取足夠的資金以最低的成本來(lái)滿足業(yè)務(wù)需要。它還包含其他重大決策，例如，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、搭建信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展、處理與外部利益相關(guān)者(例如，股東、政府和其他監(jiān)管機(jī)構(gòu))之間的關(guān)系。

（4）經(jīng)調(diào)查研究，認(rèn)為今后一段時(shí)期內(nèi)東南地區(qū)對(duì)本企業(yè)具有重要意義，建議并購(gòu)當(dāng)?shù)氐囊患揖茝S以便開(kāi)拓東南市場(chǎng)，屬于戰(zhàn)略層次中的公司戰(zhàn)略。這種并購(gòu)屬于橫向一體化戰(zhàn)略。

【該題針對(duì)“戰(zhàn)略選擇”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

54.戰(zhàn)略形成的其他2種方法：①自上而下的方法：即先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。②自下而上的方法：在制定戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)最高管理層對(duì)下屬部門不做具體規(guī)定，而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。企業(yè)最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對(duì)各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后加以確認(rèn)。

不同戰(zhàn)略形成方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對(duì)集權(quán)與分權(quán)程度的把握。企業(yè)可以從對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對(duì)中下層管理人員積極性的發(fā)揮，以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個(gè)角度考慮，選擇適宜的戰(zhàn)略制定方法。

55.【答案】

由題目可知，在固定利率市場(chǎng)B公司比A公司多付0．12％，但在浮動(dòng)利率市場(chǎng)只比A公司多付0．03％，說(shuō)明B公司在浮動(dòng)利率市場(chǎng)有比較優(yōu)勢(shì)，而A公司在固定利率市場(chǎng)有比較優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在B公司想按固定利率借款，而A公司想借入浮動(dòng)利率資金。由于比較優(yōu)勢(shì)的存在將產(chǎn)生可獲利潤(rùn)的互換。A公司可以6％的利率借入固定利率資金，B公司以最低浮動(dòng)利率+0．15％的利率借入浮動(dòng)利率資金，然后他們簽訂一項(xiàng)互換協(xié)議，以保證最后A公司得到浮動(dòng)利率資金，B公司得到固定利率資金。

互換的總收益，即總的籌資成本降低=(6．12％+最低浮動(dòng)利率+0．12％)一(6％+最低浮動(dòng)利率+0．15％)=0．09％。中間銀行分享0．05％，其余0．o4％由雙方共享，由于各享有50％，即各方籌資成本均降低0．02％。即最終實(shí)際成本為：A公司支付最低浮動(dòng)利率+0．1％的浮動(dòng)利率(最低浮動(dòng)利率+0．12％-0．02％)，B公司支付6．1％的固定利率(固定利率6．12％-0．02％)。

56.

57.【正確答案】：（1）該企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的成本比其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本要低30%，因此主要采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的制造商。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要適用于以下一些情況：市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶；產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；購(gòu)買者不太關(guān)注品牌；消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。這時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)力求成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)者，使產(chǎn)品價(jià)格低于競(jìng)爭(zhēng)者，以提高市場(chǎng)份額。

（2）戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素包括有愿景、具有可持續(xù)性、有效傳遞戰(zhàn)略的流程、與獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有關(guān)、能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系。

（1）Thecostoftheproductsthatthecompanyproducesis30%lowerthanitscompetitors,itmainlyadoptsthecostleadershipstrategy.Thegoalofthisstrategyistobecomelowestcostmanufacturerintheindustry.

Thecostleadershipstrategyismainlyusedinthefollowingconditions:largenumberofprice-sensitivecustomersexistinthemarket;theproductsisdifficulttodifferentiatewitheachother;thebuyersdon’tcareaboutthebrandsomuch;theswitchingcostislow.Atthistime,theenterprisesshouldstrivetobecomethelowcostmanufacturerintheindustryinordertomaketheproductpricelowerthanitscompetitorsandincreasethemarketshare.

（2）Thekeyelementsofthestrategyincludes:①Ithaveavision;②Itcanbesustainable;③Ithasaprocessthatcantransmitthestrategyeffectively;④Ithasarelationwithobtainingcompetitiveadvantages;⑤Itcanmakeuseoftherelationbetweentheenterprisesandtheenvironmentaround.

58.

59.(1)該公司制定的內(nèi)部控制制度存在以下缺陷：按照內(nèi)控基本規(guī)范的要求，企業(yè)在處理“三重一大”問(wèn)題上，即重大決策；重大事項(xiàng)；重要人事任免；大額資金使用，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見(jiàn)。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)——銷售業(yè)務(wù)》的要求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確銷售、發(fā)貨、收款等環(huán)節(jié)的職責(zé)和審批權(quán)限，按照規(guī)定的權(quán)限和程序辦理銷售業(yè)務(wù)。銷售與收款屬于不相容崗位，該公司規(guī)定允許公司銷售部門及銷售人員直接收取貨款，違背了不相容崗位相互分離的控制要求。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號(hào)——擔(dān)保業(yè)務(wù)》的要求，企業(yè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)未經(jīng)授權(quán)不得辦理?yè)?dān)保業(yè)務(wù)。(2)銷售業(yè)務(wù)需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：、①銷售政策和策略不當(dāng)，市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，銷售渠道管理不當(dāng)?shù)?，可能?dǎo)致銷售不暢、庫(kù)存積壓、經(jīng)營(yíng)難以為繼。②客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力等，可能導(dǎo)致銷售款項(xiàng)不能收回或遭受欺詐。③銷售過(guò)程存在舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。(3)企業(yè)對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人出現(xiàn)以下情形之一的，不得提供擔(dān)保：①擔(dān)保項(xiàng)目不符合國(guó)家法律法規(guī)和本企業(yè)擔(dān)保政策的。②已進(jìn)入重組、托管、兼并或破產(chǎn)清算程序的。③財(cái)務(wù)狀況惡化、資不抵債、管理混亂、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大的。④與其他企業(yè)存在較大經(jīng)濟(jì)糾紛，面臨法律訴訟且可能承擔(dān)較大賠償責(zé)任的。⑤與本企業(yè)已經(jīng)發(fā)生過(guò)擔(dān)保糾紛且仍未妥善解決的，或不能及時(shí)足額繳納擔(dān)保費(fèi)用的。

60.(1)勞勃．蓋爾文擔(dān)任董事長(zhǎng)期間，公司權(quán)力集中于他一人，管理幅度比較窄，這屬于集權(quán)型。集權(quán)型的缺點(diǎn)有：一是高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求；二是由于決策時(shí)需要通過(guò)集權(quán)職能的所有層級(jí)向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)；三是對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。(2)威廉．衛(wèi)斯茲改革后，呈現(xiàn)三頭馬車制，盡管每一巨頭都有自己的專責(zé)，但對(duì)于公司的所有決定他們每一個(gè)人仍然有全部的決定權(quán)力及責(zé)任，只有三大巨頭同～問(wèn)題意見(jiàn)相左時(shí)，才產(chǎn)生“誰(shuí)來(lái)決定”的問(wèn)題。緊急情況下，公司員工也可以按照相關(guān)規(guī)定作出決策。這體現(xiàn)的是分權(quán)制。分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)有：減少了信息溝通的障礙，提高了企業(yè)反應(yīng)能力，為決策提供了更多的信息并對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)效應(yīng)。

61.(1)運(yùn)用SWOT分析法對(duì)金立手機(jī)進(jìn)行分析：①優(yōu)勢(shì)(S)?！敖鹆⑹謾C(jī)一直在續(xù)航方面做著深度研究，由于其一直主推商務(wù)領(lǐng)域，內(nèi)置安全加密芯片也是一大特色，每顆芯片都和CPU進(jìn)行唯一綁定，暴力拆解或更換芯片都無(wú)法破解手機(jī)里的加密數(shù)據(jù)，一時(shí)間為國(guó)產(chǎn)手機(jī)做了很好的表率”。②劣勢(shì)(W)?！爸钡浇裉?，金立依然沒(méi)有明晰的品牌定位，產(chǎn)品始終徘徊不定。高端手機(jī)效仿華為，主打商務(wù)、安全；中端手機(jī)效仿OPPO和VIVO，主打時(shí)尚。兩個(gè)都想學(xué)，兩手都想抓，結(jié)果都沒(méi)學(xué)到家，反而失去了從前的優(yōu)勢(shì)，變得不倫不類，一地雞毛”。③機(jī)會(huì)(O)?！皬臄?shù)據(jù)和市場(chǎng)端情況看，消費(fèi)者依然熱衷高性價(jià)比產(chǎn)品，用戶需求并未明顯減弱，中低端手機(jī)市場(chǎng)依然潛力巨大，消費(fèi)市場(chǎng)的日趨成熟，與手機(jī)制造企業(yè)研發(fā)能力的不斷提升，已經(jīng)相互促使成為良性發(fā)展”。④威脅(T)?！跋噍^于其他手機(jī)品牌，不斷擴(kuò)展自身業(yè)務(wù)范圍來(lái)說(shuō)，金立更熱衷于布局金融、地產(chǎn)領(lǐng)域，而金融、地產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)早已是一片紅海，金立的貿(mào)然入局要面對(duì)諸多行業(yè)巨頭的多重夾擊”。(2)從設(shè)計(jì)營(yíng)銷組合角度分析，金立公司的營(yíng)銷策略：①產(chǎn)品策略。“金立手機(jī)一直在續(xù)航方面做著深度研究，由于其一直主推商務(wù)領(lǐng)域，內(nèi)置安全加密芯片也是一大特色，每顆芯片都和CPU進(jìn)行唯一綁定，暴力拆解或更換芯片都無(wú)法破解手機(jī)里的加密數(shù)據(jù)，一時(shí)間為國(guó)產(chǎn)手機(jī)做了很好的表率”“2017年11月底，金立一口氣同時(shí)發(fā)布了8款產(chǎn)品，讓金立的品牌定位，成了一鍋大雜燴”“直到今天，金立依然沒(méi)有明晰的品牌定位，產(chǎn)品始終徘徊不定”。②促銷策略。“近幾年，金立冠名贊助了《最強(qiáng)大腦》《笑傲江湖》《2017湖南衛(wèi)視跨年演唱會(huì)》等12檔綜藝節(jié)目，平均每年贊助6部。在代言人方面，金立更是‘大手筆’，最直觀的體現(xiàn)是，品牌代言人更替頻繁，既有濮存昕、郎咸平、柯潔、馮小剛等一眾名人，也有阮經(jīng)天、薛之謙、余文樂(lè)、劉濤等當(dāng)紅流量IP，高頻次出現(xiàn)在公眾視野”。③分銷策略?！敖鹆⒃谶^(guò)去10年里，通過(guò)區(qū)域總代模式，覆蓋了全國(guó)近5萬(wàn)家銷售網(wǎng)點(diǎn)，600多家售后服務(wù)中心，銷售渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋到縣鄉(xiāng)一級(jí)”。④價(jià)格策略。“在產(chǎn)品定價(jià)上，經(jīng)歷了運(yùn)營(yíng)商定制、電商渠道價(jià)格戰(zhàn)等市場(chǎng)浪潮后，金立選擇了高端路線，其系列化產(chǎn)品中高端機(jī)型的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于附加功能的成本”。(3)多元化戰(zhàn)略的類型有相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。金立公司采取的是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略?！敖鹆⒏鼰嶂杂诓季纸鹑?、地產(chǎn)領(lǐng)域”。實(shí)施多元化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)：①來(lái)自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營(yíng)往往意味著原有經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)要受到削弱。“如此龐大的重資產(chǎn)模式，使金立資金鏈崩得極緊，財(cái)務(wù)壓力越來(lái)越大”。②市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)。在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的資源分散反而加大了風(fēng)險(xiǎn)?！敖鼉赡杲?jīng)濟(jì)整體呈下行的趨勢(shì)下，金融地產(chǎn)行業(yè)本身就生存艱難，金立在資源分散的情況下處境就更為窘迫”。③產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。“而金融、地產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)早已是一片紅海，金立的貿(mào)然入局要面對(duì)諸多行業(yè)巨頭的多重夾擊”。④產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。“2017年，劉立榮又以12．18億元購(gòu)人南粵銀行的9．30％股份，還宣布在重慶投入50億元建設(shè)生產(chǎn)基地，這一系列的動(dòng)作卻不被各利益相關(guān)方看好。如此龐大的重資產(chǎn)模式，使金立資金鏈崩得極緊，財(cái)務(wù)壓力越來(lái)越大，卻又難以抽身，一時(shí)間陷入兩難的境地，致使公司不得不面對(duì)破產(chǎn)重組的困境”。(4)金立手機(jī)面臨的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)有戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)具體體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：①缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力；②發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過(guò)度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營(yíng)失?。虎郯l(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng)，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。金立手機(jī)體現(xiàn)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)有①②③。①“2017年11月底，金立一口氣同時(shí)發(fā)布了8款產(chǎn)品，讓金立的品牌定位，成了一鍋大雜燴”“直到今天，金立依然沒(méi)有明晰的品牌定位，產(chǎn)品始終徘徊不定”。②“相較于其他手機(jī)品牌，不斷擴(kuò)展自身業(yè)務(wù)范圍來(lái)說(shuō)，金立更熱衷于布局金融、地產(chǎn)領(lǐng)域。如此龐大的重資產(chǎn)模式，使金立資金鏈崩得極緊，財(cái)務(wù)壓力越來(lái)越大，卻又難以抽身，一時(shí)間陷入兩難的境地，致使公司不得不面對(duì)破產(chǎn)重組的困境”。③“從‘去金立化’到‘小清新’，再到2015年重回‘商務(wù)’，拼命追逐市場(chǎng)潮流的金立，早已疲憊不堪，更在前后夾擊中亂了陣腳”。運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)至少要考慮以下幾個(gè)方面：①企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；②企業(yè)新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷策略(包括產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)與銷售渠道，市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境狀況等)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；③企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化、高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；④期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中發(fā)生失誤帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；⑤質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；⑥因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德風(fēng)險(xiǎn)或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；⑦給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害等風(fēng)險(xiǎn)；⑧企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行情況的監(jiān)管、運(yùn)行評(píng)價(jià)及持續(xù)改進(jìn)能力方面引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。金立手機(jī)體現(xiàn)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)有①②③?！敖鹆⒁廊粵](méi)有明晰的品牌定位，產(chǎn)品始終徘徊不定。高端手機(jī)效仿華為，主打商務(wù)、安全；中端手機(jī)效仿OPPO和VIVO，主打時(shí)尚。兩個(gè)都想學(xué)，兩手都想抓，結(jié)果都沒(méi)學(xué)到家，反而失去了從前的優(yōu)勢(shì)，變得不倫不類”可以看出①③?！斑^(guò)度營(yíng)銷成為導(dǎo)致資金危機(jī)的主因之一，在沒(méi)有銷量支撐的時(shí)候，這種跟風(fēng)式的大體量廣告投入，注定是資源浪費(fèi)。金立的營(yíng)銷策略，非但沒(méi)有為金立帶來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)，反而使金立陷入債務(wù)纏身的境地”可以看出②。金立手機(jī)體現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：①籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無(wú)效融資，可能導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過(guò)高或債務(wù)危機(jī)?！百Y金鏈出現(xiàn)重大問(wèn)題，負(fù)債高達(dá)百億”。②投資決策失誤，引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇，可能導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金使用效益低下?！跋噍^于其他手機(jī)品牌，不斷擴(kuò)展自身業(yè)務(wù)范圍來(lái)說(shuō)，金立更熱衷于布局金融、地產(chǎn)領(lǐng)域……龐大的重資產(chǎn)模式，使金立資金鏈崩得極緊”。(5)公司治理的問(wèn)題主要包括代理型公司治理問(wèn)題和剝奪型公司治理問(wèn)題。具體包括三類問(wèn)題，即經(jīng)理人對(duì)于股東的“內(nèi)部人控制”問(wèn)題、終極股東對(duì)于中小股東的“隧道挖掘”問(wèn)題和企業(yè)與其他利益相關(guān)者之間的關(guān)系問(wèn)題。①金立手機(jī)存在經(jīng)理人對(duì)于股東的“內(nèi)部人控制”問(wèn)題。一般認(rèn)為違背忠誠(chéng)義務(wù)導(dǎo)致的內(nèi)部人控制問(wèn)題主要表現(xiàn)有：過(guò)高的在職消費(fèi)，盲目過(guò)度投資，經(jīng)營(yíng)行為的短期化；侵占資產(chǎn)，資產(chǎn)轉(zhuǎn)移；工資、獎(jiǎng)金等收入增長(zhǎng)過(guò)快，侵占利潤(rùn)；會(huì)計(jì)信息作假、財(cái)務(wù)作假；大量負(fù)債，甚至嚴(yán)重虧損；建設(shè)個(gè)人帝國(guó)。金立手機(jī)的管理層盲目過(guò)度投資。“相較于其他手機(jī)品牌，不斷擴(kuò)展自身業(yè)務(wù)范圍來(lái)說(shuō)，金立更熱衷于布局金融、地產(chǎn)領(lǐng)域”“如此龐大的重資產(chǎn)模式，使金立資金鏈崩得極緊，財(cái)務(wù)壓力越來(lái)越大，卻又難以抽身，一時(shí)間陷入兩難的境地，致使公司不得不面對(duì)破產(chǎn)重組的困境”。金立手機(jī)的管理層存在經(jīng)營(yíng)行為的短期化?！?016～2017年，金立營(yíng)銷費(fèi)用投入60多億元，對(duì)金立資金鏈造成很大影響，導(dǎo)致貨款周轉(zhuǎn)困難。過(guò)度營(yíng)銷成為導(dǎo)致資金危機(jī)的主因之一，在沒(méi)有銷量支撐的時(shí)候，這種跟風(fēng)式的大體量廣告投入，注定是資源浪費(fèi)”。金立手機(jī)的管理層在申請(qǐng)破產(chǎn)前有侵占資產(chǎn)、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的跡象?！敖鹆⒐芾韺釉谡缴暾?qǐng)破產(chǎn)，甚至于財(cái)產(chǎn)凍結(jié)之前，就已經(jīng)將部分原有的金立名下資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓出去，從而套取資金，最終盡可能保全自身的利益”。金立手機(jī)的管理層經(jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致大量負(fù)債?！皶?huì)議上公布了一份截至2018年8月31日的金立財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)顯示，金立的總負(fù)債約為202億元，而總資產(chǎn)卻大幅下調(diào)至約26億元(賬面價(jià)值約26億元，估值76億元)。這意味著金立目前的凈負(fù)債變成了約176億元”。②金立手機(jī)存在企業(yè)與其他利益相關(guān)者之間的關(guān)系問(wèn)題?！?018年11月28日上午，金立手機(jī)在其深圳總部召開(kāi)了面向部分大額供應(yīng)商的債權(quán)人溝通會(huì)議。會(huì)議上公布了一份截至2018年8月31日的金立財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)顯示，金立的總負(fù)債約為202億元，而總資產(chǎn)卻大幅下調(diào)至約26億元(賬面價(jià)值約26億元，估值76億元)。這意味著金立目前的凈負(fù)債變成了約176億元”“這一系列的動(dòng)作卻不被各利益相關(guān)方看好”。(6)①完善公司治理體系，加大監(jiān)督力度。②強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能，形成企業(yè)內(nèi)部權(quán)力制衡體系。③完善和加強(qiáng)公司的外部監(jiān)督體系，使利益相關(guān)者參與到公司的監(jiān)管中，再結(jié)合以經(jīng)濟(jì)、行政、法律等手段，構(gòu)建對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的外部監(jiān)督機(jī)制。

62.(1)甲公司采用的是多元化戰(zhàn)略中的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化，也稱離心多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。甲公司從家電制造業(yè)進(jìn)入特種機(jī)床生產(chǎn)，兩個(gè)產(chǎn)業(yè)