《管理學(xué)》考試試題C及答案

《管理學(xué)》考試試題（C）一、單選題（1×10＝10分）1、公司管理者能夠分成基層、中層、高層三種，高層管理者重要負(fù)責(zé)制訂_________A.日常程序性決策B.久遠(yuǎn)全局性決策C.局部程序性決策D.短期操作性決策2、根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，下列屬于保健因素的是哪一種_______________。A.工作上的成就感B.提高C.工資D.責(zé)任3、車間主任老王近來(lái)發(fā)現(xiàn)，質(zhì)檢員小林一有空就與機(jī)關(guān)的小柳、設(shè)計(jì)室老張和門衛(wèi)老楊等一起談足球，個(gè)個(gè)眉飛色舞，而參加工作例會(huì)卻沒(méi)精打采，對(duì)此，你認(rèn)為老王最佳采用什么方法？A.批評(píng)小林，并對(duì)他提出規(guī)定，后來(lái)不許在廠里和別人談?wù)撟闱駼.嚴(yán)格執(zhí)行車間工作制訂，對(duì)私自違反規(guī)定者嚴(yán)加處罰C.在強(qiáng)調(diào)必須恪守工作制訂的同時(shí)，在車間搞一種球迷會(huì)，并親自參加協(xié)會(huì)活動(dòng)D.對(duì)上述狀況不聞不問(wèn)，任其自由發(fā)展4、一家產(chǎn)品單一的跨國(guó)公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織構(gòu)造應(yīng)考慮按什么因素來(lái)劃分部門？__________A.職能B.產(chǎn)品C.地區(qū)D.矩陣構(gòu)造5、某公司的員工在工作中經(jīng)常接到來(lái)自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至是互相沖突的命令，下列哪種說(shuō)法指出了造成這種現(xiàn)象的本質(zhì)因素__________A.該公司在組織設(shè)計(jì)上采用了職能構(gòu)造B.該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越權(quán)指揮的問(wèn)題C.該公司的組織層次設(shè)計(jì)過(guò)多D.該公司組織運(yùn)行中故意或無(wú)意地違反了統(tǒng)一指揮的原則6、組織文化含有________________。A.含有較強(qiáng)的創(chuàng)新性，打破傳統(tǒng)觀念和價(jià)值體系B.獨(dú)立于環(huán)境，始終保持高雅性和純潔性C.在內(nèi)外條件發(fā)生變化時(shí)，裁減舊文化，發(fā)展新文化D.以不變應(yīng)萬(wàn)變，始終保持穩(wěn)定性7、提出權(quán)變理論的是____________________。A.吉沙利B.菲德勒C.布萊克D.施米特8、提出盼望理論的是___________________。A.馬斯洛B.盧因C.弗魯姆D.亞當(dāng)斯9、為了激發(fā)員工內(nèi)在的主動(dòng)性，一項(xiàng)工作最佳授予哪類人_____________。A.能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于任務(wù)規(guī)定的人B.能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于規(guī)定的人C.能力略高于任務(wù)規(guī)定的人D.能力略低于任務(wù)規(guī)定的人10、_________是銷售總額與庫(kù)存平均價(jià)值的比例關(guān)系。A.庫(kù)存周轉(zhuǎn)率B.固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率C.資金利潤(rùn)率D.銷售利潤(rùn)率二、簡(jiǎn)答題（每小題10分，共30分）1、根據(jù)控制活動(dòng)發(fā)生在被控制活動(dòng)運(yùn)行過(guò)程的何種階段能夠把控制分為哪些類型？各自有何優(yōu)缺點(diǎn)？2、梅奧在西電公司進(jìn)行的霍桑實(shí)驗(yàn)的重要發(fā)現(xiàn)和研究意義是什么？3、目的管理中目的設(shè)立的重要原則是什么？三、敘述題（20分）1、請(qǐng)闡明直線——職能制、事業(yè)部制和矩陣制組織構(gòu)造類型的特點(diǎn)，并評(píng)析各自的優(yōu)缺點(diǎn)。四、案例分析（共30分）瑞士西部都市比也納是一種人口不到6萬(wàn)的“鐘表之城”，聚集著幾十家鐘表廠，馳名世界的“勞力士”表就出產(chǎn)于此。20世紀(jì)70年代中期開始，瑞士鐘表業(yè)陷入嚴(yán)重的危機(jī)。日本和香港采用電子石英技術(shù)使鐘表的生產(chǎn)效率大大提高，大量?jī)r(jià)廉物美的電子石英表涌入國(guó)際市場(chǎng)。這股狂流沖擊著以生產(chǎn)機(jī)械表為主的瑞士鐘表業(yè)。世界鐘表市場(chǎng)在逐日擴(kuò)大，而瑞士產(chǎn)品的銷路卻在不停縮小。危機(jī)使瑞士?jī)纱箸姳砑瘓F(tuán)受到了嚴(yán)重?fù)p失，這兩大集團(tuán)就是德語(yǔ)區(qū)鐘表業(yè)集團(tuán)有限公司（ASUAG）和法語(yǔ)區(qū)鐘表業(yè)聯(lián)合會(huì)（SSIH）兩大集團(tuán)都在尋找奪回鐘表王國(guó)霸主地位的途徑。ASUAG面對(duì)日本的挑戰(zhàn)不停進(jìn)行科研攻關(guān)，于1979年1月終于制造出世界上最薄的手表：整個(gè)手表只有0.98毫米厚。該表以塑料作為重要材料，是一種大眾表，1981年被正式命名為“瑞士表”（即Swatch）。他們盼望“瑞士表”能夠像流行音樂(lè)、流行服裝同樣，不停隨著時(shí)代的變化而變化，成為時(shí)代的弄潮兒。然而，這種不起眼的塑料表的誕生卻在這個(gè)鐘表王國(guó)受到廣泛批評(píng)，沒(méi)有人喜歡這個(gè)80年代的“灰姑娘”，認(rèn)為它毀壞了瑞士鐘表業(yè)的形象。道路不是一帆風(fēng)順的。1982年初，ASUAG和SSIH決定與美國(guó)一家公司成立合資公司生產(chǎn)“瑞士表”，同年8月，“瑞士表”產(chǎn)量達(dá)成每七天4000只，型號(hào)25種。但產(chǎn)品銷售很快出現(xiàn)了問(wèn)題，失敗的情緒籠罩著“瑞士表”。面對(duì)種種反對(duì)意見，公司負(fù)責(zé)人果斷制訂了將“瑞士表”打入國(guó)際市場(chǎng)的久遠(yuǎn)戰(zhàn)略，并成立了市場(chǎng)研究小組。1983年3月1日，“瑞士表”的宣傳大戰(zhàn)正式拉開序幕，這同時(shí)也標(biāo)志著該表的正式問(wèn)世。在一種大型記者招待會(huì)上，“瑞士表”打出了四張“王牌”：（1）價(jià)格是瑞士石英手表歷史上最低的；（2）質(zhì)量敢與價(jià)格昂貴的手表相比：誤差每天1秒，30米深防水壓、防震，經(jīng)久耐用；（3）是新潮流、新生活的標(biāo)志；（4）能夠適合多個(gè)人的愛(ài)好，可做時(shí)髦的裝飾品。為使“瑞士表”在更大范疇內(nèi)獲得人們接受，公司每年最少將利潤(rùn)的12％用于廣告宣傳，以擴(kuò)大公司和產(chǎn)品的影響。為壯大實(shí)力，ASUAG和SSIH在1984年正式合并，構(gòu)成瑞士微電子鐘表工業(yè)集團(tuán)有限公司(SMH)。這家公司在今天已擁有歐米茄、布郎班、浪琴、雷達(dá)等高檔表以及雪鐵納、鐵索和“瑞士表”等12家鐘表公司，在瑞士100家大型公司中名列第12位。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，1993年，瑞士出口手表和機(jī)芯達(dá)12億件，約占世界手表市場(chǎng)的50％，其中僅“瑞士表”就有2500萬(wàn)只，占瑞士出口成表的75％。另有資料表明，“瑞士表”的市場(chǎng)已經(jīng)遍及5大洲、140多個(gè)國(guó)家和地區(qū)?！叭鹗勘怼逼毡槭艿搅巳藗兊臍g迎和稱贊，它的成功在瑞士鐘表界已被傳為佳話。案例思考題：1、從決策理論的角度來(lái)看，在該案例中引發(fā)決策的“問(wèn)題”是什么？2、從決策理論的角度看，該案例中的決策原則是什么？如果有多重決策原則，它們之間的關(guān)系如何？3、從決策理論的角度看，該案例的決策過(guò)程中提出了哪些解決方案？案例中的組織如何使用這些方案？與否有的方案的實(shí)施出現(xiàn)了問(wèn)題，案例中的組織是怎么樣解決的？4、假設(shè)案例中的組織現(xiàn)在決定擴(kuò)大SWATCH表的在中國(guó)的市場(chǎng)份額，你有什么好的建議方案？※參考答案《管理學(xué)》試題（C）參考答案一、選擇題（1×10＝10分）1、B2、C3、C4、C5、D6、B7、B8、C9、D10、A二、簡(jiǎn)答題（每小題10分，共30分）1、根據(jù)控制活動(dòng)發(fā)生在被控制活動(dòng)運(yùn)行過(guò)程的何種階段能夠把控制分為哪些類型？各自有何優(yōu)缺點(diǎn)？反饋控制：在工作結(jié)束后或行為發(fā)生之后進(jìn)行的控制活動(dòng)。反饋控制的優(yōu)越性：對(duì)癥下藥、避免類似狀況再次發(fā)生、為計(jì)劃執(zhí)行的效率提供信息、為評(píng)價(jià)員工效率提供信息。反饋控制的局限：反饋延遲性：糾正方法的采用在實(shí)際偏差發(fā)生后，而從采用糾正方法到恢復(fù)到預(yù)定狀態(tài)又需要一段時(shí)間。這就使得狀況的改善需要較長(zhǎng)的時(shí)間。同時(shí)，在偏差形成后才采用糾正方法，需要耗費(fèi)更多的能量和資源，也產(chǎn)生了浪費(fèi)。反饋滯后性：只在實(shí)際狀況對(duì)預(yù)定狀態(tài)的偏差發(fā)生后進(jìn)行糾正，因此不能起到有效的防止偏差產(chǎn)生或形成作用。屬于“事后諸葛亮”。前饋控制：在工作正式開始前對(duì)工作中可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行預(yù)測(cè)和預(yù)計(jì)并采用防備方法。前饋控制的優(yōu)越性：能夠起到防止作用；針對(duì)具體事件而不是人員，不易造成直接沖突。前饋控制的局限性：前饋控制的實(shí)施是以進(jìn)行多方面的科學(xué)預(yù)測(cè)為前提的，涉及被控系統(tǒng)所處外部環(huán)境在將來(lái)某段期間發(fā)展變化的可能狀況和程度、這段期間外部環(huán)境影響和作用于被控系統(tǒng)的形式途徑和程度、被控系統(tǒng)在將來(lái)該段期間其輸入應(yīng)提前變化的程度。等等由此看來(lái),在實(shí)施前饋控制過(guò)程中,無(wú)論哪一環(huán)節(jié)上的。預(yù)測(cè)不精確,都有可能造成整個(gè)前饋控制失誤,使被控系統(tǒng)在將來(lái)某段期間的運(yùn)行偏離給定狀態(tài)。因此,前饋控制的局限性也就突出地體現(xiàn)在它的可靠性差和風(fēng)險(xiǎn)性大上。同期控制：與實(shí)際工作同時(shí)進(jìn)行的控制。同期控制優(yōu)點(diǎn)：含有指導(dǎo)作用，有助于提高工作人員的工作能力和自我控制能力，能及時(shí)的控制偏差，解決問(wèn)題。同期控制弊端：應(yīng)用范疇窄，普通只合用于容易觀察和計(jì)量的工作；容易使被控制者產(chǎn)生挫折感，造成對(duì)立情緒；直接受到管理者的時(shí)間、經(jīng)理和業(yè)務(wù)水平的制約。2、梅奧在西電公司進(jìn)行的霍桑實(shí)驗(yàn)的重要發(fā)現(xiàn)和研究意義是什么？Mayol領(lǐng)導(dǎo)了1924-1932年芝加哥西方電氣公司霍桑工廠的實(shí)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上形成了人際關(guān)系理論?；羯?shí)驗(yàn)分為四個(gè)階段：（1）工作場(chǎng)合照明實(shí)驗(yàn)（1924-1927）（2）繼電器裝配室實(shí)驗(yàn)（1927.8-1928.4）（3）大規(guī)模訪談（1928-1931）（4）接線板接線工作實(shí)驗(yàn)（1931-1932）梅奧他們發(fā)現(xiàn)他在實(shí)驗(yàn)中所采用的激勵(lì)計(jì)劃不如組群壓力、組群接納和組群保障對(duì)工人產(chǎn)量的影響力突出。而組群中存在的社會(huì)規(guī)則和原則是工人工作行為的核心決定因素。梅奧等人的結(jié)論是工人的行為與感情是緊密聯(lián)系的。而組群影響力通過(guò)影響工人的感情而明顯的作用于工人的行為，組群原則也成為了單個(gè)工人的產(chǎn)量原則。而這樣一種現(xiàn)象又造成了管理中的“家長(zhǎng)制”現(xiàn)象。Mayo的《工業(yè)文明中人的問(wèn)題》（1933）一書就是霍桑實(shí)驗(yàn)的總結(jié)成果，提出了與古典管理理論不同的觀點(diǎn)—人際關(guān)系學(xué)說(shuō)。（1）人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人。（2）公司中存在著非正式組織。（3）生產(chǎn)率的提高重要取決于工人的態(tài)度以及他和周邊人的關(guān)系。梅奧之后研究組織中“人”的問(wèn)題成為管理學(xué)研究的重點(diǎn)之一。在他之后更多的學(xué)者采用更系統(tǒng)的研究辦法從心理學(xué)、社會(huì)學(xué)等多個(gè)角度對(duì)人際關(guān)系進(jìn)行綜合研究，從而建立了有關(guān)人的行為及其調(diào)空的普通理論。3、目的管理中目的設(shè)立的重要原則是什么？目的管理中目的制訂的原則（SMART）S——特殊性（Specific）：有些重要因素應(yīng)當(dāng)在目的制訂過(guò)程中予以重視，這些因素的排列是有一定次序的，并且會(huì)對(duì)目的產(chǎn)生影響。目的應(yīng)當(dāng)含有一定的特殊性，換句話說(shuō)，它們應(yīng)當(dāng)被描述為但愿得到的特殊成果。M——可測(cè)量性（Measurable）：第二個(gè)重要因素是目的的可測(cè)量性。目的是過(guò)程預(yù)測(cè)的一部分，它應(yīng)當(dāng)能夠非常明確地顯示目的與否達(dá)成。A——可實(shí)現(xiàn)性（Achievable）：制訂目的的又一重要因素是目的必須含有可實(shí)現(xiàn)性。例如：把“100%的顧客滿意度”作為目的，這就是一種不可實(shí)現(xiàn)的狀況，但愿每個(gè)對(duì)你的服務(wù)都滿意是不可能的。把“將顧客滿意度提高12%”作為公司目的更加符合實(shí)際狀況R——現(xiàn)實(shí)性（Realistic）：目的含有現(xiàn)實(shí)性是又一種核心因素。現(xiàn)實(shí)的目的應(yīng)當(dāng)建立在對(duì)不可控因素的充足認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上，或者說(shuō)，現(xiàn)實(shí)目的含有一定的挑戰(zhàn)性。但是，這種挑戰(zhàn)性還不會(huì)對(duì)成功的機(jī)會(huì)構(gòu)成威脅，人們能夠通過(guò)采用某些手段或者使用某些工作實(shí)現(xiàn)目的。T——時(shí)間基礎(chǔ)（Time-based）：制訂一種好目的的最后一種重要因素是時(shí)間基礎(chǔ)。舉例說(shuō)，這不是簡(jiǎn)樸地把目的定為“將顧客滿意度提高12%”，而是要為目的限定一種時(shí)間期限，如“在將來(lái)12個(gè)月之內(nèi)，將顧客滿意度提高12%”。這是制訂一種現(xiàn)實(shí)的、可實(shí)現(xiàn)的目的的最后一種環(huán)節(jié)，它經(jīng)常會(huì)暗含于MBO制訂過(guò)程中。這個(gè)隱含的時(shí)間條件也是目的的一部分，同時(shí)也是員工必不可少的責(zé)任。其它原則：目的與權(quán)限一致；提高目的的靈活性，避免“目的呆滯”；分割目的以方便階段性檢查；應(yīng)當(dāng)有發(fā)揮的余地。目的的實(shí)現(xiàn)應(yīng)規(guī)定付出高于正常水平的努力。目的與對(duì)應(yīng)人員的經(jīng)驗(yàn)和能力相適應(yīng)，太難打擊信心，太易挫折動(dòng)力。三、敘述題（20分）1、請(qǐng)闡明直線——職能制、事業(yè)部制和矩陣制組織構(gòu)造類型的特點(diǎn)，并評(píng)析各自的優(yōu)缺點(diǎn)。直線職能制：以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)立對(duì)應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實(shí)施主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織構(gòu)造形式。職能部門制訂的計(jì)劃、方案，以及有關(guān)指令，統(tǒng)一由直線領(lǐng)導(dǎo)者同意下達(dá)，職能部門無(wú)權(quán)直接下達(dá)命令或進(jìn)行指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。直線職能制優(yōu)點(diǎn)：既保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的優(yōu)點(diǎn)，從而提高了管理工作的效率。直線職能制局限性：權(quán)力集中于高層，下級(jí)缺少必要的自主權(quán)；各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)與矛盾；各參謀部門與指揮部門之間的目的不統(tǒng)一，易產(chǎn)生矛盾；信息傳遞路線長(zhǎng)，反饋漫，難以適應(yīng)環(huán)境變化。事業(yè)部制：以產(chǎn)生目的和成果為基準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行部門的劃分和組合。重要特點(diǎn)是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)施分權(quán)管理。這種組織構(gòu)造形式，就是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地分辨別設(shè)立若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都是獨(dú)立核算單位，在經(jīng)營(yíng)管理上擁有很大的自主權(quán)?？偣局槐４骖A(yù)算、人事任免、政策指定和重大問(wèn)題的決策等權(quán)利，并運(yùn)用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。在這種類型的組織中，重要決策能夠在較低的組織層次作出，它有助于以一種分權(quán)的方式來(lái)開展管理工作。普通適于在含有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地分辨布的公司中采用。事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：提高了管理的靈活性和適應(yīng)性；有助于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力做好有關(guān)公司大政方針的決策；便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有助于提高生產(chǎn)效率。事業(yè)部制的局限性：增加了管理層次，造成機(jī)構(gòu)重疊、管理人員和管理費(fèi)用增加；各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各事業(yè)部之間的人員交換困難，互相增援差；各事業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā)，容易滋長(zhǎng)不顧公司整體利益的本位注意和分散主義傾向。矩陣制組織構(gòu)造：又縱橫兩套管理系統(tǒng)構(gòu)成的組織構(gòu)造，一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完畢某一任務(wù)而構(gòu)成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。也就是現(xiàn)有按只能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的構(gòu)造。該構(gòu)造適應(yīng)于以項(xiàng)目為生產(chǎn)主題的，在需要對(duì)環(huán)境變化作出快速而一致反映的公司中使用。矩陣制組織的優(yōu)點(diǎn)：將組織的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好的結(jié)合起來(lái)，有助于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時(shí)溝通狀況，解決問(wèn)題；含有較強(qiáng)的激動(dòng)性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境的變化，保持高度的適應(yīng)性；把不同部門、含有不同特長(zhǎng)的專業(yè)人員組織在一起，有助于互相啟發(fā)，集思廣益，在發(fā)揮人的才干方面有很大的靈活性。矩陣制組織的局限性：在資源管理方面存在復(fù)雜性；小構(gòu)組員是各只能部門臨時(shí)抽調(diào)的，任務(wù)完畢后來(lái)要回原職能部門工作，容易使小構(gòu)組員產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)，不安心工作，穩(wěn)定性差；權(quán)責(zé)不清，容易造成管理秩序混亂。四、案例分析（共30分）1、從決策理論的角度來(lái)看，在該案例中引發(fā)決策的“問(wèn)題”是什么？亞洲廠商生產(chǎn)出了物美價(jià)廉的電子石英表，受到國(guó)際市場(chǎng)的廣泛歡迎，從而對(duì)傳統(tǒng)的瑞士鐘表產(chǎn)品產(chǎn)生了擠出作用，使得瑞士鐘表廠商的國(guó)際市場(chǎng)份額不停下降，也就影響到了這些瑞士廠商的利潤(rùn)，從而對(duì)這些廠商產(chǎn)生了壓力，迫使他們必須要面對(duì)市場(chǎng)份額不停萎縮的問(wèn)題，并予以解決。2、從決策理論的角度看，該案例中的決策原則是什么？如果有多重決策原則，它們之間的關(guān)系如何？這些瑞士廠商的最明確的決策原則是扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，搶回瑞士鐘表產(chǎn)品的銷路，擴(kuò)大瑞士產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。那么與之相聯(lián)系的隱含的決策原則就是增加公司的利潤(rùn)。在這兩個(gè)決策原則中，這些瑞士廠商認(rèn)為擴(kuò)大市場(chǎng)份額是最突出、最重要的決策原則，因此在必要的時(shí)候能夠犧牲一點(diǎn)利潤(rùn)原則。這就是為什么，這些瑞士廠商樂(lè)意從利潤(rùn)中擠出大筆資金用于產(chǎn)品宣傳。3、從決策理論的角度看，該案例的決策過(guò)程中提出了哪些解決方案？案例中的組織如何使用這些方案？與否有