王永慶臺(tái)塑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之神

王永慶臺(tái)塑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之神

國(guó)外塑膠工業(yè)技術(shù)的研發(fā)王永慶是一位出生在大米市場(chǎng)的塑料王。上世紀(jì)50年代,臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)亟須發(fā)展紡織、水泥、塑膠等工業(yè)。臺(tái)灣當(dāng)局把發(fā)展塑膠工業(yè)寄希望于化學(xué)工業(yè)基礎(chǔ)雄厚的“永豐”老板何義身上。但何義到國(guó)外考察后,看到國(guó)際市場(chǎng)塑膠業(yè)技術(shù)先進(jìn)、競(jìng)爭(zhēng)激烈,自己難有立足之地,便打起了退堂鼓。王永慶卻看到了另外的一面:臺(tái)灣是國(guó)際燒堿生產(chǎn)基地之一,燒堿生產(chǎn)過(guò)程中有70%的氯氣被棄置不用,而氯氣是塑膠工業(yè)的主要原料,原料充足、廉價(jià)。不熟諳塑膠生產(chǎn)的王永慶,便毅然投身塑膠工業(yè)。世界石油危機(jī)之中國(guó)的紡粘、污水處理1954年,王永慶籌借50萬(wàn)美元,創(chuàng)建臺(tái)灣第一家塑膠公司,1957年建成投產(chǎn)。但不久就陷入困境,股東紛紛退出。王永慶采取了近乎“以毒攻毒的策略”:大幅度增加產(chǎn)量來(lái)壓低成本的售價(jià),獲得壓倒一切的競(jìng)爭(zhēng)能力;成立自己的加工廠(chǎng)——南亞塑膠,建立起塑膠原料與加工相連貫的“一體化發(fā)展體系”。臺(tái)塑終而起死回生,歷經(jīng)多年苦心經(jīng)營(yíng),建起龐大的石化工業(yè)基地,在臺(tái)灣及整個(gè)企業(yè)界占有舉足輕重的地位。臺(tái)塑集團(tuán)下轄:臺(tái)灣塑膠公司、南亞塑膠公司、臺(tái)灣化學(xué)纖維公司、臺(tái)灣化學(xué)染整公司、臺(tái)旭纖維公司、臺(tái)麗成衣公司、育志工業(yè)公司、朝陽(yáng)木材公司和新茂木材公司等9家公司,年?duì)I業(yè)額達(dá)30億美元。1973年首次世界石油危機(jī)后,王永慶的腦子里形成了“在美國(guó)投資設(shè)廠(chǎng)一一掌握原料來(lái)源——適時(shí)回供臺(tái)灣”的戰(zhàn)略構(gòu)想。1978年,這一戰(zhàn)略構(gòu)想付諸實(shí)施,在德克薩斯州建成年產(chǎn)化工原料EDC(二氯乙烷)20萬(wàn)噸、VCM(氯乙烯單體)及RVC各24萬(wàn)噸的工廠(chǎng)。隨后買(mǎi)下分別生產(chǎn)RVC樹(shù)脂和一些制造RVC的化學(xué)原料的10家工廠(chǎng),交易總額達(dá)5000萬(wàn)美元。1978年,王永慶又贏得向日本出口RVC粉的合約,成功地占領(lǐng)日本市場(chǎng)。在島內(nèi),王永慶則投資100億美元在云林縣離島工業(yè)區(qū)內(nèi)的麥寮鄉(xiāng)興建了年煉原油2100萬(wàn)噸、年產(chǎn)乙烯135萬(wàn)噸的輕油裂解廠(chǎng)(六輕),以及麥寮港口、重型機(jī)械廠(chǎng)、汽電共生廠(chǎng)等50多個(gè)配套廠(chǎng),涉及石化業(yè)上、中、下游業(yè)整個(gè)體系。臺(tái)塑集團(tuán)擁有近7萬(wàn)員工、近3800億元新臺(tái)幣營(yíng)業(yè)收入。臺(tái)塑集團(tuán)“六輕”完工投產(chǎn)后,乙烯產(chǎn)量將超過(guò)日本、韓國(guó),居亞洲第一,躋身全球十大廠(chǎng)之列。先天環(huán)境的好壞,并不足喜,也不足憂(yōu),成功的關(guān)鍵完全在于一己之努力。只有不斷努力,才有立足之地。處逆境時(shí),不要灰心喪氣,培養(yǎng)實(shí)力,才能扭轉(zhuǎn)頹勢(shì);順境來(lái)臨,不能因此自滿(mǎn)懈怠,否則會(huì)脆弱瓦解。市場(chǎng)沒(méi)有永遠(yuǎn)的勝,也沒(méi)有永遠(yuǎn)的敗,做企業(yè)就需要永遠(yuǎn)以“秋天里的冬天”的心情充滿(mǎn)危機(jī)感,每日戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。王永慶的“檢察者”形象王永慶的成功,看似偶然,實(shí)是必然。我們敬佩王永慶的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)和經(jīng)營(yíng)膽識(shí),更敬佩其追根究底、打破砂鍋問(wèn)到底的精神,因?yàn)橥跤缿c的這種“遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)和經(jīng)營(yíng)膽識(shí)”,是建立在“追根究底、打破砂鍋問(wèn)到底”的精神之上的。想當(dāng)初臺(tái)塑陷絕境之時(shí),王永慶不是草率退出,而是全面檢討投資的每個(gè)環(huán)節(jié)。王永慶認(rèn)為:“檢討才是成功之母”。世上失敗的人很多,但不一定都爬得起來(lái)。只有檢討反省,總結(jié)教訓(xùn),找出失敗的原因,奮起直追,才能置于死地而后生。事實(shí)表明,王永慶的決策是正確的,經(jīng)營(yíng)策略是成功的。臺(tái)塑工業(yè)資源開(kāi)發(fā)和投資趨勢(shì)沉寂多年的中國(guó)石化市場(chǎng),2000年起便狼煙四起,喊殺震天:中石油、中石化南征北戰(zhàn);殼牌、BP、美孚借勢(shì)突進(jìn);王永慶掌舵的臺(tái)石化航母也悄悄舶岸。由于參戰(zhàn)的中外斗士均是石化業(yè)的悍將,動(dòng)輒耗費(fèi)幾十億、上百億的戰(zhàn)資,使這場(chǎng)犬牙交錯(cuò)的巨人之戰(zhàn)變得更為驚心動(dòng)魄。2001年6月,王永慶旗下臺(tái)灣化學(xué)纖維公司(FCFC)的ABS(丙烯睛丁二烯苯乙烯共聚合物)項(xiàng)目在寧波梅山島附近的工業(yè)園區(qū)破土動(dòng)工。該項(xiàng)目年產(chǎn)量為25萬(wàn)噸,預(yù)計(jì)2004年投入運(yùn)營(yíng)。按照王永慶對(duì)梅山石化專(zhuān)區(qū)初期的布局,除了臺(tái)化投資ABS外,臺(tái)灣塑膠公司(FPC)還將在同一園區(qū)內(nèi)斥資1.195億美元興建一套PVC(聚氯乙烯)一體化裝置,包括VCM裝置以及EDC裝置,以就近供應(yīng)旗下南亞塑膠公司在祖國(guó)內(nèi)地11座塑膠二次加工廠(chǎng)對(duì)PVC塑膠原料巨大的需求量。整個(gè)臺(tái)塑石化一期項(xiàng)目包括了化工中下游產(chǎn)業(yè)的10個(gè)項(xiàng)目,計(jì)劃總投資逾10億美元,總占地面積約千畝,預(yù)計(jì)在3—5年內(nèi)建成并投入使用。只要兩岸放行,臺(tái)塑將投入至少50億美元興建梅山石化專(zhuān)區(qū),其中包括年產(chǎn)乙烯130萬(wàn)噸、丙烯60萬(wàn)噸的輕油裂解廠(chǎng)。王永慶還將向能源事業(yè)發(fā)展,建設(shè)煉油廠(chǎng)和發(fā)電廠(chǎng),成為臺(tái)灣“六輕”的大陸版本。同時(shí)擬定在上海設(shè)立辦事處,統(tǒng)籌旗下各公司在內(nèi)地的投資。集團(tuán)屬下各公司也爭(zhēng)相在大陸投資設(shè)廠(chǎng),僅臺(tái)塑集團(tuán)內(nèi)赴大陸投資腳步最快的關(guān)系企業(yè)——南亞公司,目前在大陸成立的工廠(chǎng)就達(dá)9家,包括南亞塑膠(廣州)公司、華亞(廈門(mén))管件公司、華亞(廈門(mén))塑膠公司、華亞(蕪湖)塑膠公司等,累計(jì)投資總額超過(guò)4億美元。外界認(rèn)為,設(shè)立上海辦事處顯示臺(tái)塑以長(zhǎng)江三角洲為發(fā)展重心的計(jì)劃已進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段,也意味著臺(tái)塑將在內(nèi)地建立第二個(gè)石化王國(guó)。未來(lái)臺(tái)塑在長(zhǎng)江三角洲的重要布局包括即將新設(shè)的上海辦事處,以及在江蘇太倉(cāng)設(shè)置臺(tái)塑和臺(tái)化共用的化學(xué)品儲(chǔ)存槽,另在寧波設(shè)臺(tái)塑PVC廠(chǎng)和臺(tái)化ABS廠(chǎng),加上已在南通設(shè)置的南亞PVC管件廠(chǎng),及動(dòng)工中的南亞昆山電子材料廠(chǎng),使得臺(tái)塑進(jìn)軍內(nèi)地的塑化市場(chǎng)規(guī)劃略見(jiàn)雛形?！昂霉芾?好實(shí)踐”,以小為小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者應(yīng)摒除一切的惰性和雜念,從本身開(kāi)始,痛下一番心理建設(shè)功夫,踏實(shí)地從艱難的、根本的、比較乏味的管理問(wèn)題入手,逐步引導(dǎo)企業(yè)走向合理化經(jīng)營(yíng)的坦途,舍此之外,別無(wú)他途。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和樹(shù)有細(xì)根一樣,必須從容易忽略的根源處著手,才能理出頭緒,使事務(wù)的管理趨于合理化。細(xì)節(jié)的問(wèn)題關(guān)系重大,要搞好管理,一定要從細(xì)微之處著手,這才是根本的做事。管理沒(méi)有秘訣,只看肯不肯努力下功夫,凡事求得合理化,臺(tái)塑經(jīng)營(yíng)管理的理念是追根究底,止于至善。彈丸之地的臺(tái)灣,已難以容下王永慶的“石化王國(guó)”。王永慶多次表示,他最大的心愿就是有生之年能在祖國(guó)大陸建成一個(gè)大型石化基地,形成臺(tái)塑進(jìn)軍大陸市場(chǎng)的橋頭堡,牽制美國(guó)埃克森等國(guó)際石化大集團(tuán)搶占中國(guó)大陸瓜分石化市場(chǎng)的步伐。盡管如此,王永慶進(jìn)軍大陸市場(chǎng)的步伐依然是慎而又慎。自1990年王永慶在廈門(mén)海滄提出“海滄計(jì)劃”起,歷經(jīng)11年的反復(fù)思考、調(diào)研,才最終選定寧波梅山,這其中固然有商人在投資成本等方面的權(quán)衡,或許更多的是在大陸內(nèi)地重新進(jìn)行其“石化王國(guó)”的戰(zhàn)略準(zhǔn)備。即使是在數(shù)十年的充分準(zhǔn)備后,王永慶在寧波梅山的投資,也不再是大手筆、大投資,而是小規(guī)模,一步步腳踏實(shí)地。這符合王永慶“只求根本,不問(wèn)結(jié)果”的求本精神。王永慶在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中,從不著眼于“該賺多少”或“賺了多少”,而只是看重管理扎根工作的追求。此舉很值得國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者借鑒。醫(yī)療費(fèi)用及收入王永慶對(duì)醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)業(yè)一直情有獨(dú)鐘,1976年11月王永慶捐出他所擁有的臺(tái)化股票籌資,創(chuàng)立長(zhǎng)庚醫(yī)院?，F(xiàn)在長(zhǎng)庚醫(yī)院先后成立臺(tái)北、林口、基隆、高雄等院區(qū),各院區(qū)合計(jì)擁有7200張病床,林口院區(qū)3900床,是世界上規(guī)模最大的單一急性病床區(qū),每日診療2.5萬(wàn)人次。長(zhǎng)庚年?duì)I業(yè)收入在250億元以上。長(zhǎng)庚醫(yī)院在臺(tái)灣取得巨大成功,成為具有世界水準(zhǔn)的醫(yī)院之一。于是,王永慶決定進(jìn)入大陸醫(yī)療市場(chǎng)。廈門(mén)長(zhǎng)酸醫(yī)院正式停工王永慶計(jì)劃投資150億新臺(tái)幣(約合4.36億美元),在北京、廈門(mén)、福州三地興建三座營(yíng)利性的長(zhǎng)庚醫(yī)院,合計(jì)病床數(shù)將達(dá)1.1萬(wàn)張。2001年12月7日,廈門(mén)長(zhǎng)庚醫(yī)院正式動(dòng)工。臺(tái)塑集團(tuán)除了在北京、廈門(mén)及福州三地興建長(zhǎng)庚醫(yī)學(xué)中心外,也計(jì)劃在北京及廈門(mén)兩地興建護(hù)理學(xué)院,就近培養(yǎng)醫(yī)療護(hù)理人才,復(fù)制王永慶在醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。提高科技素質(zhì),提高科技素質(zhì)今天我能在事業(yè)上有一點(diǎn)成就,主要是我對(duì)所認(rèn)定的目標(biāo)全力以赴,認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)知識(shí),決不以任何理由退縮和遲緩。人的生命和精力都有限,必須全神貫注,持之以恒,才有可能如愿以?xún)?。改變長(zhǎng)庚的單位責(zé)任制,增加了醫(yī)院的資源和效率,為行業(yè)發(fā)展大貢獻(xiàn)看病難、就醫(yī)難,始終困撓著大陸的老百姓。大陸的醫(yī)療市場(chǎng),前途無(wú)量。與大陸相比,臺(tái)灣在醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)院管理、醫(yī)學(xué)技術(shù)等方面有著較大的優(yōu)勢(shì),此番王永慶長(zhǎng)庚進(jìn)軍大陸醫(yī)療市場(chǎng),剔除政策因素的影響,定能為自己贏得較大的獲利空間。更重要的是,王永慶會(huì)將其在臺(tái)灣長(zhǎng)庚的管理模式復(fù)制到大陸的長(zhǎng)庚醫(yī)院,這對(duì)內(nèi)地醫(yī)院會(huì)帶來(lái)巨大的沖擊力。譬如長(zhǎng)庚在效率、服務(wù)態(tài)度、計(jì)算機(jī)化服務(wù)等方面的諸多創(chuàng)舉,均可為國(guó)內(nèi)同業(yè)所借鑒。長(zhǎng)庚自創(chuàng)院以來(lái)就釆行單位責(zé)任制的拆帳式薪酬制度就是跟進(jìn)的榜樣。長(zhǎng)庚的單位責(zé)任制的方法是把臺(tái)北、林口、基隆、高雄四院區(qū)分成100多個(gè)醫(yī)療專(zhuān)科,每科自行分配該科總收入的30%—50%,其它上繳院方。各科內(nèi)每個(gè)醫(yī)生的收入計(jì)算方式是依據(jù)病人量、年資貢獻(xiàn)、研究論文發(fā)表各占1/3。因此,即使一個(gè)醫(yī)生治療許多病人,但沒(méi)有發(fā)表研究成果,仍然拿不到好的報(bào)酬。如果是在國(guó)際性醫(yī)學(xué)期刊發(fā)表研究論文,獎(jiǎng)金更高。長(zhǎng)庚醫(yī)院醫(yī)生的論文每年有200篇之多。這項(xiàng)單位責(zé)任制的考評(píng)制度對(duì)提高醫(yī)療水準(zhǔn),培養(yǎng)出國(guó)際級(jí)的醫(yī)師和團(tuán)隊(duì)功不可沒(méi)。此外,王永慶在長(zhǎng)庚的效率與成本控制管理方面也做出了貢獻(xiàn)。一般人會(huì)以為醫(yī)院大量采購(gòu)藥品本來(lái)就可節(jié)省成本,但是長(zhǎng)庚卻盡力減少藥品的庫(kù)存量,避免藥品過(guò)期造成損失。經(jīng)過(guò)多年的檢討和計(jì)算機(jī)精密計(jì)算,現(xiàn)在長(zhǎng)庚7000張床規(guī)模的庫(kù)存藥成本,仍然控制在當(dāng)年剛開(kāi)院時(shí)只有幾百?gòu)埓驳臄?shù)千萬(wàn)元藥品庫(kù)存量上。u3000復(fù)合式電動(dòng)車(chē)市場(chǎng)將進(jìn)入“范疇時(shí)代”在人們普遍關(guān)注汽油車(chē)的同時(shí),有一雙眼睛在緊緊盯著電動(dòng)車(chē),因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)了中國(guó)內(nèi)地巨大的電動(dòng)汽車(chē)市場(chǎng)。這個(gè)人就是王永慶。據(jù)日本矢野經(jīng)濟(jì)研究所出版的《電氣自動(dòng)車(chē)市場(chǎng)報(bào)告》表明,1997年全球電動(dòng)車(chē)替換汽油車(chē)的比率僅有0.001%,但2005年將達(dá)到1%,預(yù)測(cè)到2010年時(shí)替換率將達(dá)24.5%。也就是說(shuō),2005年以后,全世界純電動(dòng)車(chē)市場(chǎng)將達(dá)13.2萬(wàn)輛,2010年復(fù)合式電動(dòng)車(chē)的市場(chǎng)將達(dá)到50萬(wàn)輛。加上2005年后,燃料電池車(chē)將會(huì)具體商業(yè)化,市場(chǎng)將會(huì)快速成長(zhǎng),到2010年時(shí),復(fù)合式電動(dòng)車(chē)(含燃料電池車(chē))的市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到1070萬(wàn)輛。這是一個(gè)不小的市場(chǎng)。2002年1月,王永慶在江蘇昆山考察時(shí)表示,臺(tái)塑集團(tuán)將帶領(lǐng)臺(tái)灣地區(qū)眾多汽車(chē)零部件生產(chǎn)廠(chǎng)商與昆山合資建造汽車(chē)專(zhuān)區(qū)。臺(tái)塑集團(tuán)計(jì)劃初期將生產(chǎn)汽車(chē)零部件,供應(yīng)臨近的上海通用及上海大眾等多家汽車(chē)廠(chǎng),未來(lái)不排除直接外銷(xiāo)美國(guó)、歐洲及日本等地售后維修及OEM市場(chǎng)。此后,臺(tái)塑將在當(dāng)?shù)亟M裝傳統(tǒng)汽油小汽車(chē),最終目標(biāo)是在內(nèi)地發(fā)展電動(dòng)汽車(chē)。此前,臺(tái)塑旗下的南亞公司已斥資在昆山設(shè)置南亞印刷電路板垂直整合廠(chǎng)等6家企業(yè),以及設(shè)在廣州的南亞塑膠等,都將為日后設(shè)立汽車(chē)制造廠(chǎng)、發(fā)展電動(dòng)汽車(chē)鋪路。另有消息稱(chēng),王永慶已與北京市有關(guān)部門(mén)達(dá)成初步協(xié)議,“臺(tái)塑一號(hào)”電動(dòng)車(chē)日后將進(jìn)軍北京的出租車(chē)市場(chǎng)?！案徊蝗币磺谔煜聼o(wú)難事,關(guān)鍵是如何培養(yǎng)這種精神。要常常警惕自己,稍一松懈就會(huì)導(dǎo)致衰退,經(jīng)常要有“富不三代”的警覺(jué)。有了這種危機(jī)意識(shí),便能常常以勤儉來(lái)做事,這是臺(tái)塑企業(yè)一直堅(jiān)持的經(jīng)營(yíng)觀念。臺(tái)塑投資:內(nèi)地發(fā)展汽車(chē)臺(tái)塑切入電動(dòng)汽車(chē),源于臺(tái)灣汽油汽車(chē)業(yè)的不景氣,進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)又不具有競(jìng)爭(zhēng)力。但臺(tái)塑本身并無(wú)任何生產(chǎn)汽車(chē)的技術(shù)及經(jīng)驗(yàn),第一部復(fù)合式電動(dòng)車(chē)是委托美國(guó)UQM公司設(shè)計(jì)研發(fā),極速可達(dá)每小時(shí)120公里,續(xù)航力可達(dá)447公里。臺(tái)塑投資電動(dòng)汽車(chē)的目的,就