【書籍】老HRD手把手教你做任職資格20161011

老HRD手把手教你做

任職資格管理了解任職資格管理過往及現(xiàn)在，掌握它的全貌，整體介紹在企業(yè)內(nèi)部推行任職資格管理的基本思路，在頭腦中先搭建認(rèn)識(shí)框架。第一部分概述勝任素質(zhì)模型A洋蔥模型B優(yōu)勢(shì)識(shí)別理論C物有本末，事有始終，知其先后，則近道矣1.1任職資格追根溯源01工作分析02招聘選拔03績效評(píng)估04能力培訓(xùn)05薪酬激勵(lì)1.2任職資格管理意義1.2任職資格管理的作用組織目標(biāo)和戰(zhàn)略職位管理（事）任職資格管理（人）標(biāo)準(zhǔn)來源崗位需求滿足崗位要求績效管理考核目標(biāo)考核目標(biāo)驗(yàn)證促進(jìn)績效的改進(jìn)促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成招聘與調(diào)配培訓(xùn)促進(jìn)任職資格提升產(chǎn)生培訓(xùn)需求匹配與否薪酬管理外部環(huán)境公司財(cái)務(wù)狀況合適的人到合適的崗位上實(shí)施難點(diǎn)人才分布呈倒梯形，晉升困難規(guī)模大的公司，團(tuán)隊(duì)管理者的價(jià)值大于個(gè)人價(jià)值員工渴望晉級(jí)而公司希望晉級(jí)慢點(diǎn)晉升后的失望（被拉高了的期望）專業(yè)技術(shù)職級(jí)應(yīng)該能上能下（自潔的系統(tǒng)）難以系統(tǒng)評(píng)估員工的能力1.2任職資格管理意義員工員工A:我平時(shí)那么努力工作，績效都達(dá)到了優(yōu)秀，經(jīng)理安排的學(xué)習(xí)內(nèi)容也如期完成，還在部門內(nèi)部擔(dān)任新員工的導(dǎo)師，可是我演講能力不行，評(píng)委提出的問題，我現(xiàn)場(chǎng)沒有組織好語言，回答的不好就沒通過晉升。最令我不服氣的是同組的B，平時(shí)工作量沒有我大，感覺能力也不如我，可是人家演講水平高，居然全票通過了。員工B:今年職級(jí)晉升本來挺高興的，感覺到了公司對(duì)我能力的認(rèn)可，可是年度調(diào)薪結(jié)果下來，居然只加了2000元，還沒有達(dá)到我這職級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)的最低檔，雖然加薪比例有30%多，但還是沒有達(dá)到我的預(yù)期。過往公司是不是低估了我的能力，給的薪水故意低了呢？員工G:我都T4三年了，今年T5還是無望啊！走人。1.2任職資格管理意義部門經(jīng)理A:部門開發(fā)工程師、需求分析師反饋?zhàn)罱鼛啄陞⑴cT4以上的職級(jí)答辯時(shí)受到不公正的對(duì)待，多次申訴也無果，影響其在公司的發(fā)展，有的因此提出換部門，有的打算離職，有的已經(jīng)離職。他們反饋的問題如下。1.部分評(píng)委的提問或評(píng)價(jià)與對(duì)應(yīng)等級(jí)的能力字典幾乎無關(guān)。2.答辯時(shí)沒有本部門評(píng)委，評(píng)委對(duì)他們的工作根本不了解，其他部門的同事則有。3.部分評(píng)委以其印象中的產(chǎn)品現(xiàn)狀來評(píng)估他們，"恨烏及屋"。經(jīng)理部門經(jīng)理B:作為部門經(jīng)理，在本部門評(píng)審環(huán)節(jié)，我不能要求的過于嚴(yán)格，那樣同事們就會(huì)吃虧，同事們也會(huì)埋怨我，聽說有的部門經(jīng)理在部門審核環(huán)節(jié)都給了高分。我自己的下屬，我也下不了手，讓跨部門評(píng)委會(huì)去"砍"吧。部門經(jīng)理G:人力資源部讓我和員工溝通任職資格評(píng)審結(jié)果，但員工這最終的職級(jí)也不是我確定的，我怎么反饋??？員工愿意申訴就申訴吧，找人力資源部去。1.2任職資格管理意義公司領(lǐng)導(dǎo)A:現(xiàn)在公司大了，有些員工我們也不熟悉，這結(jié)果最終我來批也犯難。這要全通過，今年的人力成本控制不住了，通知分管領(lǐng)導(dǎo)，通過率按70%控制，另外請(qǐng)人力資源部分析一下，各部門是否平衡？檢查下有無特殊的情況。然后我們找?guī)讉€(gè)大部門分管領(lǐng)導(dǎo)，集體議議。公司領(lǐng)導(dǎo)B:這個(gè)員工今年有離職傾向，如果職級(jí)不給升，肯定離職。雖說能力還達(dá)不到這個(gè)職級(jí)，但這工作少不了他，給予升級(jí)。領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)G:測(cè)試部的員工普遍月薪比開發(fā)低些，有個(gè)別員工現(xiàn)在月薪還沒達(dá)到本級(jí)的最低檔呢，別升了，今年適當(dāng)調(diào)薪傾斜一下，員工也會(huì)滿意的。還有，開發(fā)部的員工月薪很高，都達(dá)到上一級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)了，給升了吧。1.3知名公司最佳實(shí)踐五大職位族5級(jí)4等華為十大類職位族8等2階用友6級(jí)3等騰訊1.4任職資格管理思路初心確定職位大類晉升通道分級(jí)確立任職資格標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估應(yīng)用專業(yè)等級(jí)與管理等級(jí)如何對(duì)應(yīng)？知止而后有定，安而后能慮，慮而后能得專業(yè)技術(shù)員工職級(jí)待遇是否與管理等級(jí)完成對(duì)等鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)，不需要個(gè)人的英雄主義1崗位：組織中的個(gè)體，完成一項(xiàng)或多項(xiàng)責(zé)任崗位序列：研發(fā)、營銷、服務(wù)、運(yùn)營2強(qiáng)調(diào)以事為中心，進(jìn)行工作和任務(wù)的明細(xì)和界定。組織的職能分解到職位，再根據(jù)工作量、細(xì)化的能力要求細(xì)化到不同崗位。3職級(jí)是職位的層級(jí)職階（等）是職級(jí)的細(xì)分4特定領(lǐng)域內(nèi)，職位任職者具備的入門資格要求，是知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)以及行為等方面的綜合要求5職位類別由低到高的發(fā)展路徑1.5任職資格基本概念崗位和崗位序列職位和職位分類職級(jí)和職階任職資格職位通道1.6任職資格標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成用于資格審查，初步判斷，包括學(xué)歷、現(xiàn)職狀況、工齡、當(dāng)前職級(jí)的工作時(shí)間、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、績效PART1基本條件用于評(píng)審階段，評(píng)委據(jù)此衡量員工能否獲得晉升資格包括知識(shí)、技能、行為表現(xiàn)PART2專業(yè)能力用于評(píng)定階段，對(duì)結(jié)果進(jìn)行調(diào)整品德、素質(zhì)、企業(yè)文化價(jià)值觀PART3參考項(xiàng)它不僅是人力資源部的事情，更是公司基于戰(zhàn)略、企業(yè)文化、績效導(dǎo)向、客戶價(jià)值的全面的員工能力管理體系，它影響著公司的績效。突破在人力資源層面，說明了推行任職資格管理的更高層次的意義。第二部分頂層設(shè)計(jì)12345頂層設(shè)計(jì)基于企業(yè)戰(zhàn)略思考基于公司績效提升基于員工能力改善基于企業(yè)文化傳承基于客戶價(jià)值導(dǎo)向基于崗位價(jià)值分析和能力分級(jí)理論，結(jié)合企業(yè)管理實(shí)踐橫向分類、縱向分級(jí)，搭建任職資格管理的框架體系。第三部分可預(yù)見的問題高層支持1決策層部門領(lǐng)導(dǎo)2項(xiàng)目管理初成震蕩規(guī)范執(zhí)行3項(xiàng)目溝通參與式草案征求意見換位思考渠道多樣4管理準(zhǔn)備多溝通引入專業(yè)培訓(xùn)專業(yè)簡約工具可預(yù)見的問題贏得高層支持A決策層B部門領(lǐng)導(dǎo)借勢(shì)：出現(xiàn)問題是最佳時(shí)機(jī)，找準(zhǔn)痛點(diǎn)，理解高層對(duì)人力資源的需求專業(yè)的方法和工具：系統(tǒng)學(xué)習(xí)任職資格管理建設(shè)的理論、方法論和工具：研究最佳實(shí)踐，制定前瞻和可執(zhí)行的方案；永遠(yuǎn)有備選方案邀請(qǐng)其擔(dān)任項(xiàng)目總監(jiān)：定期匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度；預(yù)見困難和風(fēng)險(xiǎn)，提前溝通和方案；關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和會(huì)議，邀請(qǐng)參加；形成定期匯報(bào)機(jī)制私下溝通很重要：解決問題不在問題發(fā)生時(shí)，而是問題發(fā)生前，不在會(huì)議室，而是在對(duì)方的辦公室項(xiàng)目管理初成震蕩規(guī)范執(zhí)行討論未來的前景和項(xiàng)目帶來的效益，公布項(xiàng)目的工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算和進(jìn)度計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)和限制；明確團(tuán)隊(duì)成員的角色、主要任務(wù)和要求；討論團(tuán)隊(duì)組成、工作方式、管理方式和一些方針政策理解且有凝聚力；熟悉工作程序和標(biāo)準(zhǔn)操作方法；逐步熟悉新制度減少指導(dǎo)，給予更多支持，允許個(gè)性發(fā)揮內(nèi)部激烈沖突；現(xiàn)實(shí)理想不一致；任務(wù)繁重且困難重重；成本或進(jìn)度限制緊張；合作不愉快允許表達(dá)，做好導(dǎo)向工作更多授權(quán)，掌握成本、進(jìn)度和工作范圍的具體完成情況；培訓(xùn)項(xiàng)目成員；評(píng)價(jià)工作，給與激勵(lì)震蕩期可以想象，面對(duì)新鮮的事物，或是公司的管理層希望通過一個(gè)項(xiàng)目的推動(dòng)改善目前的困境，參與的人員是多么的興奮，夢(mèng)想總是美好的，但執(zhí)行起來，發(fā)現(xiàn)改革會(huì)觸動(dòng)既得利益者，發(fā)現(xiàn)改革會(huì)讓人們失去已經(jīng)適應(yīng)的"舒適區(qū)"，一個(gè)個(gè)問題就會(huì)接連而至。歷史并不遙遠(yuǎn)，仿佛就在昨天。昨天商鞅剛剛立木為信，開啟變法之路，卻車裂街頭；昨天王安石高呼"天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤"，卻郁郁寡歡，客逝鐘山（南京）；昨天康有為還向光緒帝慷慨陳詞，救國圖強(qiáng)，百日后，戊戌六君子卻喋血菜市口。我們今天在企業(yè)中推動(dòng)的項(xiàng)目或變革當(dāng)然不會(huì)付出生命的代價(jià)，但弄不好至少冷板竟是要坐的，滋味同樣不好受。改革真的很難，要有充分的準(zhǔn)備，我們要學(xué)會(huì)必要的退讓和妥協(xié)。其中介紹了大量的制度、規(guī)范、工具、表格，甚至是工作郵件，錦囊妙計(jì)，非常細(xì)致，拿來即用。第四部分項(xiàng)目落地各環(huán)節(jié)任職資格管理體系建立任職資格體系字典能力地圖任職資格評(píng)定的初始化小試牛刀任職資格管理走上正軌持續(xù)改善確定評(píng)估認(rèn)證基本流程知所先后溝通是一切管理的基礎(chǔ)結(jié)果公布基于能力劃分職位等級(jí)縱向分級(jí)基于屬性劃分職位類別橫向分類環(huán)節(jié)概覽第四章：基于屬性劃分職位類別職位分類一般基于邁克爾·波特提出經(jīng)營價(jià)值鏈的分析第四章：基于屬性劃分職位類別統(tǒng)一的職位、職級(jí)，各子公司依據(jù)本單位業(yè)務(wù)需要選取部分職位通道使用，并在此基礎(chǔ)上設(shè)置崗位戰(zhàn)略決定流程，流程決定組織，組織決定崗位。同時(shí)，每一個(gè)崗位都應(yīng)是價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)。因此，應(yīng)該因事設(shè)崗、因崗設(shè)人崗位數(shù)量依據(jù)工作量需要設(shè)置，每一崗位的工作量都應(yīng)盡量飽和，工作量過大的崗位應(yīng)增加編制或分解，工作量不足的崗位應(yīng)減少編制或合并。不同職位通道有不同的最低職級(jí)和最高職級(jí)范圍，代表該職位通道的最低和最高要求以及員工在此職位通道的發(fā)展空間。職級(jí)相同的職位或崗位使用相同的寬帶薪酬標(biāo)準(zhǔn)、福利標(biāo)準(zhǔn)以及其他待遇標(biāo)準(zhǔn)以職位應(yīng)該發(fā)揮的作用和應(yīng)該具備的能力為核心進(jìn)行分類設(shè)計(jì)，而不是以職位在經(jīng)營環(huán)節(jié)中的位置（營銷、服務(wù)、研發(fā)、運(yùn)營、生產(chǎn)）為依據(jù)；例如，"軟件工程師"單獨(dú)作為一個(gè)職位，不管該職位是在研發(fā)環(huán)節(jié)、實(shí)施環(huán)節(jié)還是IT部門職位根據(jù)工作責(zé)任和要求進(jìn)行定義，崗位根據(jù)組織中的具體位置及工作具體職責(zé)進(jìn)行定義。職位可以是一個(gè)或者多個(gè)崗位的聚合，崗位和人員一一對(duì)應(yīng)。比如，"軟件工程師"是一個(gè)職位，它可以按產(chǎn)品線、行業(yè)、開發(fā)工具等細(xì)分成不同的崗位。集團(tuán)公司使用統(tǒng)一的職位體系，便于管理和橫向交流，各子公司新設(shè)職位要報(bào)集困審批。職位稱謂盡量采用統(tǒng)一的指引，如有變化可以按照集團(tuán)的整體方案延展，并經(jīng)過公司人力資源部門批準(zhǔn)。能力要求相同、相近的職位盡可能合并，全公司從事該職位的人員數(shù)量在不超過20人的原則上只設(shè)一個(gè)職位（審計(jì)、法務(wù)、生產(chǎn)、商務(wù)、采購、質(zhì)量），以后人數(shù)增長了再擴(kuò)展。每個(gè)職位序列均設(shè)置"綜合"職位，目的是職位劃分不需要細(xì)致時(shí)采用，或者負(fù)責(zé)綜合協(xié)調(diào)但并不承擔(dān)部門管理職責(zé)，或者在已設(shè)定的所有通道中沒有包含的職位劃分職位族和職位第四章：基于屬性劃分職位類別集團(tuán)和子公司：統(tǒng)一的職位、職級(jí)，各子公司依據(jù)本單位業(yè)務(wù)需要選取部分職位通道使用，并在此基礎(chǔ)上設(shè)置崗位；集團(tuán)公司使用統(tǒng)一的職位體系，便于管理和橫向交流，各子公司新設(shè)職位要報(bào)集困審批。職位稱謂盡量采用統(tǒng)一的指引，如有變化可以按照集團(tuán)的整體方案延展，并經(jīng)過公司人力資源部門批準(zhǔn)。職位和崗位：戰(zhàn)略決定流程，流程決定組織，組織決定崗位。同時(shí)，每一個(gè)崗位都應(yīng)是價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)。因此，應(yīng)該因事設(shè)崗、因崗設(shè)人。職位根據(jù)工作責(zé)任和要求進(jìn)行定義，崗位根據(jù)組織中的具體位置及工作具體職責(zé)進(jìn)行定義。職位可以是一個(gè)或者多個(gè)崗位的聚合，崗位和人員一一對(duì)應(yīng)。比如，“軟件工程師”是一個(gè)職位，它可以按產(chǎn)品線、行業(yè)、開發(fā)、工具等細(xì)分成不同的崗位。崗位數(shù)量依據(jù)工作量需要設(shè)置，每一崗位的工作量都應(yīng)盡量飽和，工作量過大的崗位應(yīng)增加編制或分解，工作量不足的崗位應(yīng)減少編制或合并。以職位應(yīng)該發(fā)揮的作用和應(yīng)該具備的能力為核心進(jìn)行分類設(shè)計(jì)，而不是以職位在經(jīng)營環(huán)節(jié)中的位置（營銷、服務(wù)、研發(fā)、運(yùn)營、生產(chǎn)）為依據(jù)；例如，“軟件工程師”單獨(dú)作為一個(gè)職位，不管該職位是在研發(fā)環(huán)節(jié)、實(shí)施環(huán)節(jié)還是IT部門；能力要求相同、相近的職位盡可能合并，全公司從事該職位的人員數(shù)量在不超過20人的原則上只設(shè)一個(gè)職位（審計(jì)、法務(wù)、生產(chǎn)、商務(wù)、采購、質(zhì)量），以后人數(shù)增長了再擴(kuò)展。不同職位通道有不同的最低職級(jí)和最高職級(jí)范圍，代表該職位通道的最低和最高要求以及員工在此職位通道的發(fā)展空間。職級(jí)相同的職位或崗位使用相同的寬帶薪酬標(biāo)準(zhǔn)、福利標(biāo)準(zhǔn)以及其他待遇標(biāo)準(zhǔn)（薪酬福利待遇）每個(gè)職位序列均設(shè)置"綜合"職位，目的是職位劃分不需要細(xì)致時(shí)采用，或者負(fù)責(zé)綜合協(xié)調(diào)但并不承擔(dān)部門管理職責(zé)，或者在已設(shè)定的所有通道中沒有包含的職位第四章：基于屬性劃分職位類別背景知識(shí)：在軟件公司里，開發(fā)工程師是一個(gè)職位，但事實(shí)上開發(fā)是個(gè)非常復(fù)雜的職位，從開發(fā)語言上講有JAVA、net、IOS.安卓等，從工作內(nèi)容上還可以分為前端開發(fā)、中間件開發(fā)和數(shù)據(jù)庫開發(fā)，從產(chǎn)品上又可以分為財(cái)務(wù)軟件開發(fā)、HR軟件開發(fā)、BA.風(fēng)險(xiǎn)管控軟件開發(fā)等。當(dāng)討論公司開發(fā)工程師任職資格字典時(shí)，一位開發(fā)部門經(jīng)理提出要建立多種開發(fā)崗位的任職資格字典，理由是：各類開發(fā)工程師都有其特點(diǎn)，不能對(duì)比，沒法使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。我與他溝通時(shí)先不談開發(fā)工程師職位，而是問"豬與豬之間可以對(duì)比嗎？”"當(dāng)然可以"開發(fā)經(jīng)理不假思索地回答。"我說不能比，因?yàn)橛泄i和母豬。公豬與公豬能比嗎？”我反駁了他接著提。開發(fā)經(jīng)理遲疑了一下"好，公豬與母豬是有差異，但公豬之間能比。""也不能比的，公豬也分家養(yǎng)的和野生的?！币龑?dǎo)到最后，我告訴他，按這樣比較下去，哲學(xué)上講過：世界上沒有相同的兩片葉子，連兩片葉子都不能比較？其實(shí)不是兩片葉子間不能比較，而是我們沒有抽象出可以比較的方面。不是開發(fā)工程師不能用同一套標(biāo)準(zhǔn)，是我們還沒有找到他們的共同點(diǎn)，沒有找到可以用于描述的共性的方面。最后我說服了他，開發(fā)出一套全公司開發(fā)工程師適用的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。第四章：基于屬性劃分職位類別職位梳理從價(jià)值鏈入手，確定職位族、類的劃分分析職位類中符合該職類特征的職位職位名稱是什么每個(gè)職位需要有獨(dú)一無二的價(jià)值，是崗位的區(qū)別還是職位的區(qū)別？從業(yè)務(wù)的實(shí)踐角度講，職位是否可以整合？是否具備職位說明書，版本是否是最新的？完成要求：提交職位清單，提交職位說明書若干。所有職位納入任職資格管理體系A(chǔ)崗位細(xì)分程度劃分過細(xì)B管理和技術(shù)專業(yè)混為一談C常見問題第四章：基于屬性劃分職位類別本階段的工作成果管理族技術(shù)族營銷族專業(yè)族操作族五級(jí)管理者四級(jí)管理者三級(jí)管理者系統(tǒng)類軟件類硬件類測(cè)試類結(jié)構(gòu)類技術(shù)支持類技術(shù)管理類質(zhì)量管理類IT類銷售類產(chǎn)品類營銷策劃類公共關(guān)系類計(jì)劃類流程管理類財(cái)經(jīng)類采購類人力資源類項(xiàng)目管理類商務(wù)類秘書類法務(wù)類裝配類調(diào)試類檢驗(yàn)類設(shè)備類物料類技術(shù)員類司機(jī)類初做者有經(jīng)驗(yàn)者骨干者專家資深專家第五章：基于能力劃分職位等級(jí)處于本專業(yè)領(lǐng)域的學(xué)習(xí)階段，通過按他人的工作指令做事而為組織做出貢獻(xiàn)。主要表現(xiàn)是：學(xué)習(xí)本職位所需要的工作技能，具備基本的技術(shù)和勝任能力，在具體的工作中還需要他人的輔導(dǎo)，無法獨(dú)立承擔(dān)工作任務(wù)。比如，公司每年招聘的大學(xué)畢業(yè)生，剛一進(jìn)入公司，主要是在老員工輔導(dǎo)下學(xué)習(xí)公司制度、文化以及業(yè)務(wù)知識(shí)或?qū)I(yè)技能。處于應(yīng)用階段，具備了獨(dú)立完成工作的知識(shí)和技能.并且開始發(fā)展相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)，通過自己能夠獨(dú)立工作，而為組織做出貢獻(xiàn)。比如，大學(xué)生在導(dǎo)師的輔導(dǎo)下，一般經(jīng)過6-12個(gè)月的訓(xùn)練，熟悉了公司的整體業(yè)務(wù)流程，對(duì)本職工作有了充分的了解，對(duì)幾項(xiàng)工作任務(wù)可以獨(dú)立操作處于擴(kuò)展階段，通過某一領(lǐng)域的技術(shù)專長，為他人和組織提供價(jià)值，了解本行業(yè)的動(dòng)態(tài)，嫻熟地掌握本領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)。這個(gè)階段的員工一般要工作2-3年以上，對(duì)行業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)都有了全面的理解，對(duì)本專業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)和技能達(dá)到熟練程度，不但對(duì)本職工作，就連本職工作以外的工作任務(wù)也有比較全面的理解，可以從業(yè)務(wù)全流程的角度來思考問題指導(dǎo)階段，對(duì)本專業(yè)有廣泛而深刻的理解，具備創(chuàng)新方法和思路，能夠?yàn)樗斯ぷ魈峁┲笇?dǎo)和培訓(xùn)，通過提升他人的績效來貢獻(xiàn)組織績效。一般要工作7年以上的時(shí)間，對(duì)行業(yè)的理解非常深刻，專業(yè)技術(shù)精堪，在公司某個(gè)領(lǐng)域成為可以指導(dǎo)他人的角色，可以帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，可以為公司產(chǎn)品或技術(shù)提供前瞻性的解決方案領(lǐng)導(dǎo)階段，具有系統(tǒng)全面的知識(shí)和技能，熟悉本行業(yè)及相關(guān)行業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)，推動(dòng)本領(lǐng)域?qū)I(yè)技術(shù)發(fā)展，專業(yè)水準(zhǔn)得到行業(yè)認(rèn)可人才成長五級(jí)模型第五章：基于能力劃分職位等級(jí)1劃分大職級(jí)小職等2最優(yōu)秀者最高級(jí)3解決晉升和時(shí)限兩難問題4低階加速5命名規(guī)則01職級(jí)過少，無成長空間02職級(jí)過多，無晉升希望03與員工職業(yè)發(fā)展無關(guān)聯(lián)04晉升過于死板，績優(yōu)者不能脫穎而出05薪酬福利待遇與級(jí)別掛鉤，但技術(shù)與管理不對(duì)等第五章：基于能力劃分職位等級(jí)本階段的工具成果職級(jí)劃分表研發(fā)類生產(chǎn)類營銷類需求開發(fā)測(cè)試IE質(zhì)量模具實(shí)施服務(wù)營銷5資深資深資深資深資深資深資深資深資深4專家專家專家專家專家專家專家專家專家3高級(jí)高級(jí)高級(jí)高級(jí)高級(jí)高級(jí)高級(jí)高級(jí)高級(jí)2中級(jí)中級(jí)中級(jí)中級(jí)中級(jí)中級(jí)中級(jí)中級(jí)中級(jí)1初級(jí)初級(jí)初級(jí)初級(jí)初級(jí)初級(jí)初級(jí)初級(jí)初級(jí)第六章：建立任職資格體系字典第六章：建立任職資格體系字典素質(zhì)層級(jí)定義內(nèi)容技能指一個(gè)人能完成某項(xiàng)工作或任務(wù)所具備的能力。如：表達(dá)能力、組織能力、決策能力、學(xué)習(xí)能力等知識(shí)指一個(gè)人對(duì)某特定領(lǐng)域的了解。如：管理知識(shí)、財(cái)務(wù)知識(shí)、文學(xué)知識(shí)等角色定位指一個(gè)人對(duì)職業(yè)的預(yù)期，即一個(gè)人想要做些什么事情。如：管理者、專家、教師價(jià)值觀指一個(gè)人對(duì)事物是非、重要性、必要性等的價(jià)值取向。如：合作精神、獻(xiàn)身精神自我認(rèn)知指一個(gè)人對(duì)自己的認(rèn)識(shí)和看法。如：自信心、樂觀精神品質(zhì)指一個(gè)人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性。如：正直、誠實(shí)、責(zé)任心動(dòng)機(jī)指在一個(gè)人內(nèi)在的自然而持續(xù)的想法和偏好,驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定個(gè)人行動(dòng)。如：成就需求、人際交往需求第六章：建立任職資格體系字典基本條件一致要求專業(yè)技能支撐戰(zhàn)略參照項(xiàng)體現(xiàn)軟文化公平性明確量化合理績效工作成果01來自戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)看重來自標(biāo)桿引入咨詢02調(diào)整結(jié)果主要是素質(zhì)03第六章：建立任職資格體系字典職級(jí)專業(yè)技術(shù)線所學(xué)專業(yè)專業(yè)資格證書相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域工作年限最低回款要求業(yè)績與績效T5資深銷售工程師財(cái)務(wù)、電子商務(wù)、計(jì)算機(jī)、市場(chǎng)營銷等相關(guān)專業(yè)——本科10年+

碩士7年+600萬以上;如為管理人員，團(tuán)隊(duì)業(yè)績要求1.5倍最近三次績

效評(píng)價(jià)B及以上T4高級(jí)銷售工程師同上——本科8年+

碩士5年+300萬以上;如為管理人員，團(tuán)隊(duì)業(yè)績要求1.5倍最近兩次績

效評(píng)價(jià)B及以上T3中級(jí)銷售工程師同上——?？?年+

本科3年+

碩士2年+100萬以上;如為管理人員，團(tuán)隊(duì)業(yè)績要求1.5倍最近兩次績

效評(píng)價(jià)B及以上T2初級(jí)銷售工程師同上——?？?年+

本科2年+

碩士1年+40萬以上最近兩次績

效評(píng)價(jià)中一

次B及以上T1助理銷售工程師同上——?？?年+

本科1年+

碩士1年+20萬以上最近兩次績

效評(píng)價(jià)中一

次B及以上基本條件一致要求第六章：建立任職資格體系字典等級(jí)/分?jǐn)?shù)銷售知識(shí)及能力定義市場(chǎng)營銷及銷售方面的理論知識(shí)及方法能力等，特別是軟件行業(yè)市場(chǎng)和銷售體系基本知識(shí)等。5能對(duì)公司銷售運(yùn)營體系提出優(yōu)化改進(jìn)建議；熟悉友商的銷售及市場(chǎng)策略；能同時(shí)制訂多個(gè)大型項(xiàng)目銷售策略并組織推動(dòng)；具有公司高端產(chǎn)品銷售能力，主導(dǎo)并實(shí)現(xiàn)高端產(chǎn)品在集團(tuán)級(jí)新客戶中成功銷售；能指導(dǎo)、組織、領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行銷售。4能組織顧問式營銷、方案營銷活動(dòng)和渠道銷售活動(dòng)；能制訂大型項(xiàng)目銷售策略并組織推動(dòng)；能有效運(yùn)用戰(zhàn)略合作伙伴資源；具有公司高端產(chǎn)品銷售能力，主導(dǎo)并實(shí)現(xiàn)高端產(chǎn)品銷售；能對(duì)他人的銷售過程進(jìn)行指導(dǎo)。3能開展顧問式營銷、方案營銷活動(dòng)和渠道建設(shè)；能有效推動(dòng)銷售及市場(chǎng)策略的執(zhí)行；能完成公司下達(dá)的業(yè)績目標(biāo)；能組織策劃區(qū)域市場(chǎng)銷售活動(dòng)；能說服重要客戶接受公司提供的解決方案；能開拓新客戶，銷售新產(chǎn)品。2熟悉銷售知識(shí)、顧問式營銷、方案營銷知識(shí)，熟悉公司銷售管理政策和體系；能將公司的產(chǎn)品組合銷售給客戶。1了解基本的銷售知識(shí)、顧問式營銷知識(shí)、渠道管理知識(shí)；能將公司的基礎(chǔ)產(chǎn)品銷售給客戶。專業(yè)技能支撐戰(zhàn)略關(guān)鍵要點(diǎn)：如何從行為中挖掘出行為所需要的知識(shí)和技能？第六章：建立任職資格體系字典主要工作職責(zé)培訓(xùn)體系建立-建立公司培訓(xùn)管理體系，實(shí)施和完善培訓(xùn)政策和流程-按照公司ISO及質(zhì)量管理體系的要求，做好培訓(xùn)記錄、培訓(xùn)考核的管理工作2.培訓(xùn)需求調(diào)查與培訓(xùn)計(jì)劃-組織實(shí)施培訓(xùn)需求調(diào)查-分析培訓(xùn)需求，制定公司年度培訓(xùn)計(jì)劃-進(jìn)行年度培訓(xùn)預(yù)算，及時(shí)掌握各部門培訓(xùn)費(fèi)用支出情況3.培訓(xùn)資源開發(fā)與培訓(xùn)效果評(píng)估-開發(fā)和管理內(nèi)外部培訓(xùn)資源，組織開展員工培訓(xùn)工作-負(fù)責(zé)關(guān)鍵培訓(xùn)項(xiàng)目的供應(yīng)商選擇、培訓(xùn)需求的調(diào)查、培訓(xùn)計(jì)劃的制定和實(shí)施，以及組織培訓(xùn)效果的評(píng)估-與外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)保持良好關(guān)系，并從中選擇高質(zhì)量的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)為公司提供培訓(xùn)4.內(nèi)部講師隊(duì)伍建設(shè)-建立內(nèi)部講師管理制度-組織開展內(nèi)部講師選拔和內(nèi)訓(xùn)課程開發(fā)-組織開展內(nèi)訓(xùn)課程培訓(xùn)活動(dòng)5.員工能力發(fā)展和評(píng)價(jià)體系-建立并完善公司層面的能力發(fā)展和評(píng)價(jià)體系，識(shí)別關(guān)鍵人才，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力6、人才發(fā)展與管理-制定公司人才發(fā)展計(jì)劃，指導(dǎo)各部門實(shí)施人才發(fā)展制度，進(jìn)行后備人才管理第六章：建立任職資格體系字典步驟動(dòng)作描述使用的原理、工具申請(qǐng)立項(xiàng)

1、根據(jù)部門課程開發(fā)需求向課程評(píng)審委員會(huì)提交立項(xiàng)申請(qǐng)書；

2,經(jīng)委員會(huì)評(píng)審，確定立項(xiàng)課程開發(fā)立項(xiàng)方案成立專家組1,生成主題專家名單;專家選擇三原則定義最佳實(shí)踐1：分析工作任務(wù)的流程，繪制流程圖；2,描述任務(wù)流程中每一步驟的動(dòng)作、使用的

原理及工具、責(zé)任人、輸入及輸出；

3.分析問題解決的原則VISIO繪圖軟件《步驟描述工具表》確定培訓(xùn)策略(微觀）

1,確定目標(biāo)學(xué)員；

2,確定學(xué)習(xí)方式如課堂培訓(xùn)等《培訓(xùn)策略分析工具表1-3》分析學(xué)習(xí)內(nèi)容

1,分析任務(wù)所涉及的知識(shí)（詳盡描述）

2.分析內(nèi)容類型《技術(shù)知識(shí)》《加涅-教學(xué)設(shè)計(jì)原理》確定學(xué)習(xí)目標(biāo)1,生成表現(xiàn)性和認(rèn)知性目標(biāo);學(xué)習(xí)路徑圖目標(biāo)分類表設(shè)計(jì)課程結(jié)構(gòu)

1、排列學(xué)習(xí)順序2、模塊化學(xué)習(xí)內(nèi)容3、繪制課程心電圖4、生成課程大綱成人學(xué)習(xí)五步法課程心電圖模板基于問題解決的課程設(shè)計(jì)開發(fā)學(xué)習(xí)活動(dòng)1,依據(jù)課程大綱的要求、制作、編寫、邊際以下內(nèi)容：講稿（在開場(chǎng)白、導(dǎo)入、課程主體及課堂總結(jié)-階段的語段、故事、例子)、演示文稿（圖片、視頻、音頻）、課堂練習(xí)、案例、游戲、角色扮演、情景模擬、道具、測(cè)試題等。呈現(xiàn)新知的四個(gè)心理學(xué)原理五星教學(xué)基于問題解決的課程設(shè)計(jì)生成課件

1,根據(jù)課程內(nèi)容設(shè)計(jì)文件開發(fā)講師手冊(cè)、學(xué)員手冊(cè)演示文稿及其它教具課件四級(jí)標(biāo)準(zhǔn)測(cè)試1,對(duì)講師手冊(cè)、學(xué)員手冊(cè)，演示文稿及其它教具進(jìn)行測(cè)試；課程評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)第六章：建立任職資格體系字典等級(jí)/分?jǐn)?shù)學(xué)習(xí)能力定義能夠應(yīng)公司業(yè)務(wù)、技術(shù)發(fā)展需要，運(yùn)用科學(xué)的方法及時(shí)、有效地獲取業(yè)務(wù)所需知識(shí)與技能，并有效應(yīng)用于業(yè)務(wù)領(lǐng)域并分享，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)能力提升、工作成果增值5影響團(tuán)隊(duì)向?qū)W習(xí)型團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變，并成為同行標(biāo)桿；能夠帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)其他成員主動(dòng)學(xué)習(xí)，營造團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)氛圍，使學(xué)習(xí)成為團(tuán)隊(duì)的一種習(xí)慣；自身業(yè)務(wù)領(lǐng)域權(quán)咸，并通曉一定相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識(shí)，帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)水平居于組織相同團(tuán)隊(duì)前列，成為標(biāo)桿。4超越崗位工作需求，學(xué)習(xí)本業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識(shí)，承擔(dān)授課分享任務(wù)；能夠充當(dāng)起團(tuán)體外的知識(shí)資源協(xié)調(diào)者的角色，充分利用起團(tuán)隊(duì)外的知識(shí)資源提升自身業(yè)務(wù)知識(shí)、技能；通過知識(shí)共享幫助團(tuán)隊(duì)其他成員提高，能使團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)水平居于公司其他團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)水平之上，并有一定的成果體現(xiàn)3主動(dòng)學(xué)習(xí)本業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識(shí)，能夠融會(huì)貫通，積極共享；積極尋求和創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，善用學(xué)習(xí)資源，超越崗位需求，學(xué)習(xí)自身業(yè)務(wù)領(lǐng)域以及相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的知識(shí)，能夠與団隊(duì)成員交流和分享相關(guān)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造良好績效。2積極的學(xué)習(xí)愿望，主動(dòng)學(xué)習(xí)；能夠自學(xué)或主動(dòng)向他人學(xué)習(xí)本業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)、技能；了解專業(yè)領(lǐng)域的最新發(fā)展情況并努力在工作中運(yùn)用，創(chuàng)造符合崗位要求的績效1了解有學(xué)習(xí)愿望，在指導(dǎo)或要求下學(xué)習(xí)；能夠?qū)W習(xí)他人指定的資源，并掌握做好自身崗位所需的知識(shí)、技能、工具和信息等參照項(xiàng)體現(xiàn)軟文化第六章：建立任職資格體系字典能力字典名稱規(guī)范限定詞+動(dòng)詞。例如：人才培養(yǎng)能力、需求分析能力、銷售策劃能力、方案撰寫能力等。量化原則選擇指標(biāo)時(shí)也要考慮能否進(jìn)行定量處理以便于進(jìn)行對(duì)比和分析數(shù)量一致目的節(jié)省管理溝通成本關(guān)鍵能力簡化指標(biāo)要素描述、表達(dá)簡潔、精煉、明確，選取該類別人員關(guān)鍵的能力項(xiàng)例如：銷售策劃能力、產(chǎn)品推銷能力等。內(nèi)部平衡充分平衡企業(yè)未來業(yè)務(wù)導(dǎo)向及能力自身的發(fā)展，使業(yè)務(wù)能力項(xiàng)更具前―，同時(shí)也要考慮各職位間的平衡分解且獨(dú)立基于流程分解、職責(zé)分解；能力要素之間也是相對(duì)獨(dú)立不交叉第六章：建立任職資格體系字典職級(jí)職位知識(shí)與技能核心能力素質(zhì)最低得分行業(yè)知識(shí)產(chǎn)品知識(shí)銷售能力客戶關(guān)系學(xué)習(xí)能力解決問題客戶導(dǎo)向創(chuàng)新能力T5資深銷售工程師5454445435T4高級(jí)銷售工程師4444344431T3中級(jí)銷售工程師4334334327T2初級(jí)銷售工程師2222223217T1助理銷售工程師1122122112銷售工程師能力標(biāo)準(zhǔn)分值表第六章：建立任職資格體系字典同職級(jí)不同職位的最低得分差距過大不同職位的能力要項(xiàng)數(shù)量不一致沒有考慮特殊技能的專精不恰當(dāng)?shù)娜温氋Y格第七章：確定評(píng)估認(rèn)證基本流程員工進(jìn)行自我評(píng)價(jià)部門內(nèi)部初步評(píng)估跨部門拉通后評(píng)估分管領(lǐng)導(dǎo)審核評(píng)估公司最終復(fù)評(píng)高級(jí)直接上級(jí)評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)確認(rèn)事實(shí)是否正確，并根據(jù)字典要求給出初評(píng)分?jǐn)?shù)部門內(nèi)部拉通性評(píng)審高級(jí)別-部門專業(yè)組低級(jí)別-部門經(jīng)理直接評(píng)定建立專家評(píng)估委員會(huì)最優(yōu)秀或高職級(jí)且不同部門固定并任命主席評(píng)估培訓(xùn)制作評(píng)估說明書或操作指引（P100）提供專業(yè)的評(píng)估工具和表格多書面，少述職主要是控制比例和速度最高級(jí)別的平衡最具代表性，也是員工最關(guān)注。結(jié)合字典要求用數(shù)據(jù)和實(shí)例用于精準(zhǔn)、突出提供范本從第七章：確定評(píng)估認(rèn)證基本流程員工專業(yè)技術(shù)職級(jí)申請(qǐng)?jiān)u估表(實(shí)施工程師)姓名：部門/基層組織：申請(qǐng)職位：申請(qǐng)職級(jí)：

考核項(xiàng)目個(gè)人情況描述、說明及自評(píng)分直接上級(jí)審核、評(píng)分部門評(píng)分專業(yè)評(píng)分基本條件最高學(xué)歷所學(xué)專業(yè)專業(yè)資格證書相關(guān)領(lǐng)域工作年限工作成果與經(jīng)驗(yàn)績效等級(jí)

知識(shí)技能行業(yè)及業(yè)務(wù)知識(shí)產(chǎn)品技能實(shí)施能力項(xiàng)目管理核心素質(zhì)核心價(jià)值觀溝通協(xié)調(diào)客戶導(dǎo)向執(zhí)行力綜合得分00000部門審核意見（優(yōu)勢(shì)與不足至少各三項(xiàng)）:優(yōu)勢(shì)：不足：初審職級(jí)：

簽字/日期：跨部門評(píng)審意見（優(yōu)勢(shì)與不足至少各三項(xiàng)）:優(yōu)勢(shì)：不足：評(píng)審職級(jí)：

簽字/日期：分管領(lǐng)導(dǎo)審核評(píng)估T2T3T4T5開發(fā)工程師1.32.85.47.2測(cè)試工程師1.4378實(shí)施工程師1.12.75.57.3需求工程師2469職能類職位257.512T2T3T4T5開發(fā)工程師95908056測(cè)試工程師93887630實(shí)施工程師97927949需求工程師96897040職能類職位968863