江西南昌三志物流案例

“三志杯”第五屆江西省大學生物流設(shè)計大賽（終稿）2013年8月目錄三志物流有限公司概況介紹江西省三志物流有限公司成立于2002年，總部設(shè)在南昌市，是南昌市最大的第三方物流企業(yè)之一。公司始終以提供安全、迅捷、便利的服務(wù)為宗旨，以創(chuàng)民族第三方物流品牌為己任，以打造全國最大物流企業(yè)為愿景，致力于成為行業(yè)的領(lǐng)跑者。公司自成立以來，以“至誠、志新、致恒”為核心價值觀。發(fā)展至今，已在全國54城市設(shè)立了分公司，共有經(jīng)營場所20多萬平方米，自有大型干線運輸車輛180余輛、拖板380余塊，短駁車輛210多輛，員工3700多人，開通了140多條全國直達干線，已由原有單一貨物運輸業(yè)務(wù)發(fā)展為集物流方案策劃、貨運代理、普通貨物運輸、集裝箱運輸、倉儲配送、信息反饋和貨物包裝分揀為一體；以公路運輸作為主要運輸方式的專業(yè)化、多功能第三方物流企業(yè)。三志的成長之路 三志物流在這十幾年的發(fā)展過程中，經(jīng)營規(guī)模迅速擴張，網(wǎng)點已遍及全國各地。2002年，三志物流的創(chuàng)始人在麻紡主要從事貨運信息服務(wù)和整車業(yè)務(wù)；2003年，遷往洪大物流停車場，三志物流有限公司正式成立，同年開通南昌到山東臨沂零擔專線；2004年，開通云南零擔來回專線，同年開通濟南直達南昌來回專線、山東臨沂到南昌返程專線；2005年，江蘇專線、浙江專線、安徽專線相繼開通；2006年，工貿(mào)一村遷至豪威大市場，南昌先后開通東北、山東青島來回直達線路，外點（指省外的各個分公司或者網(wǎng)點）發(fā)展線路有：青島至云南、上海、重慶，淄博至南昌，濟南至安徽線路；2007年，南昌公司先后開通廣西、陜西、貴陽線、河北雙向來回，外點開通濟南至長沙、武漢專線；2008年，公司遷往沙石碼頭，開通湖北、河南雙向來回專線，外點發(fā)展有武漢至山東，長沙至合肥、山東，浙江至南昌，濟南至廣東、浙江、河南，臨沂至合肥，昆明至山東，柳州至江西，合肥至北京、南京，濰坊至江西專線，并完成公司制度化建設(shè)；2009年，開通南昌至昆明、南昌至沈陽、南昌至貴陽、南昌至蘭州、南昌至邵武、南昌至天津等地公路鐵路往返專線；2010年，開通南昌至廣州、南昌至保定、南昌至徐州、南昌至運城、南昌至烏魯木齊、南昌至太原、南昌至襄樊、南昌至洛陽、南昌至上海、沈陽至武漢、沈陽至山東、昆明至山東、昆明至貴陽等地專線，除繼續(xù)完善一級城市網(wǎng)點布局，還大力開發(fā)二級市場并進行中心城市的資源整合，完成公司信息化改造；2011年，于上半年開通南昌至無錫、南昌至安慶、南昌至義烏、南昌至深圳、南昌至呼和浩特、沈陽至長沙等地往返專線，計劃下半年著力于江西省內(nèi)物流配送市場的建設(shè)；2012年，三志開始了大力建設(shè)省內(nèi)網(wǎng)點，到2012年年末，三志共開通了126條省際往返直達運輸干線，同時開通了20多條省內(nèi)直達運輸干線；2013年，三志在健全省際網(wǎng)點和省內(nèi)網(wǎng)點的布局上將更上一層樓。目前，三志建立的網(wǎng)點如圖1所示。（具體見附件1）圖1三志現(xiàn)有網(wǎng)點截至2012年，經(jīng)過短短十幾年時間，三志物流已經(jīng)發(fā)展成為一家年營業(yè)額超過10億、年平均增長速度在50%以上的具有相當競爭力的第三方民營物流企業(yè)。三志的特色管理理念三志物流公司在從無到有、從小到大的發(fā)展過程中，時時刻刻都遵循著“以人為本”、“公平、公開、公正”的管理原則。也正是基于這種人性化管理理念的不斷落實，使公司有了目前的規(guī)模，以下幾個方面體現(xiàn)公司管理理念的獨特之處：（1）公司理念新。三志領(lǐng)導層創(chuàng)業(yè)初始，就把“做成大公司，做成大家的公司”這一發(fā)展目標，深深的根植在每個管理者的心中?！白龀纱蠊尽?，是要讓公司不斷的發(fā)展壯大，使每個員工都有強烈的榮譽感并以在三志工作為豪；“做成大家的公司”，是要讓人人都有參與公司發(fā)展的機會，也就是讓每個員工都有機會成為老板、成為股東，于是在公司新增線路時讓工作優(yōu)秀的員工參與一定的股份，讓他們成為自己操作項目的股東，從為公司打工變成為自己創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)公司全民股份制。使每個員工都能分享公司發(fā)展的果實，正是基于這樣一個全新的理念，員工對企業(yè)有著充分的肯定，從而推動著企業(yè)飛速發(fā)展。目前公司的股東人數(shù)已經(jīng)超過400名，占全體員工的11%左右，并且隨著公司的發(fā)展，股東規(guī)模也不斷擴大。（2）公司的凝聚力強。三志公司領(lǐng)導層創(chuàng)造“我為三志，三志為我”的家一般的企業(yè)文化，使得公司的員工對這個企業(yè)有著深厚的感情，以企業(yè)為家，有著相同的價值觀。公司為了響應(yīng)企業(yè)文化，吸引優(yōu)秀員工，這幾年正著手打造一個可以為員工的職業(yè)發(fā)展提供指導的平臺，共同朝著同一個目標攜手共進。（3）公司的管理嚴格。在三志，平等、公開是公司管理的基礎(chǔ)；在三志，只有崗位的分工，沒有領(lǐng)導的權(quán)威；在三志，公司的員工是一群沒有血緣的兄弟姐妹，工作上的分歧永遠不會影響感情，私人的感情也永遠不會干擾工作的開展。在公司監(jiān)察部成立以后，任何事物和糾紛通過網(wǎng)絡(luò)化進行處理，在全體員工的監(jiān)督下予以評判，每個員工都可對不公正的地方提出自己的看法和異議。逐漸糾正一些員工投機取巧的心理，使員工能切身體會到大多數(shù)人的意愿和方向，從而使大家的理念和目標都能朝著同一個方向前進，公司的執(zhí)行力得到空前的提高。（4）公司的制度完善。制度的完善和確立是公司持續(xù)前進的動力，部門職能的不斷完善，制度的不斷確立，可以保障著各級人員的利益不受侵犯。決策者、執(zhí)行者、監(jiān)督者，各自在制度的管理下互相制約、互相推動，互相使自己代表的群體利益最大化，從而實現(xiàn)公司的利益最大化。只有不斷的保障和維護原有的利益不受侵犯，才能產(chǎn)生更多的、新的利益群體，才能讓更多的人毫無顧忌的參與到公司中，成為公司的建設(shè)者和守護者。三志的運營之道三志物流采用總公司、分公司兩級架構(gòu)扁平化集中管控模式，以滿足物流服務(wù)流程的一致性和對時效性、安全性的要求，保證產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定。三志物流的組織結(jié)構(gòu)如圖2所示。圖2三志組織架構(gòu)三志的運營和發(fā)展模式包括：自建網(wǎng)絡(luò)、兩級中轉(zhuǎn)、單獨核算、分部協(xié)作。三志公司堅持以自建網(wǎng)點的形式拓展業(yè)務(wù)，確保對運營網(wǎng)絡(luò)的控制，從而保證貨物運轉(zhuǎn)過程中的作業(yè)標準化和信息透明化，為客戶提供高品質(zhì)的物流服務(wù)。通過建立兩級中轉(zhuǎn)模式，兼顧網(wǎng)點覆蓋的范圍、密度和中轉(zhuǎn)層級，保證運輸貨物的整體流轉(zhuǎn)時效，提高客戶的滿意度。所有分公司的線路都是由不同的股東進行注資建設(shè)，因此利益模式是單獨立項、單獨核算的，但是管理上是由公司統(tǒng)一管理。統(tǒng)一管理的費用由各個線路分攤，充分調(diào)動相關(guān)股東、管理人員以及員工的工作積極性和主動性。總公司設(shè)立7個部門4個辦公室，有市場部、發(fā)貨部、運力部、分發(fā)部、財務(wù)部、監(jiān)察部、人事部、法務(wù)辦、技改辦、采購辦、場地辦，每個部門每個辦公室即是獨立的個體：收支費用單獨核算體，同時又分管所有分公司的相關(guān)部門；也是相互關(guān)聯(lián)的一個整體，都屬于三志的一部分，都要為了三志的發(fā)展互相協(xié)作。這樣的模式不僅提高了各個部門負責人主人翁的意識，也明確了各自的職責（見表1-1）所在，自耕自田才會有好的收獲。表1-1部門職責簡介三志的小家大家公司創(chuàng)始人曾經(jīng)說過：“三志就是一個大的‘幫派’,是一個互相幫助的‘門派’”。公司員工之間處處親如手足的溫情，使得日常工作配合異常的親密自然。雖然公司規(guī)模日漸擴大，員工也不斷增多,但我們秉承“家”的文化，為員工打造第二個溫馨的家。員工之間的感情也日益濃厚，守望相助的事例也在不斷增多。從同事之間互相解決小孩上學、家庭成員生病住院等一件件細微的事件中無不體現(xiàn)同事之間的友愛。三志愛著“小家”。2010年，南昌分公司分發(fā)部有一位搬運工，不慎身染惡疾，各級員工自發(fā)組織為他捐款，籌集資金近2萬余元；武漢分公司同事凌金洲家里生產(chǎn)的幾萬斤橙子，因市場原因滯銷，橙子賣不出去，在他捉襟見肘之際，監(jiān)察部鄒生帶領(lǐng)各級員工，在一個月的時間里幫其解決了銷售問題。還有總部出納不慎遭遇交通事故、南昌分公司線路經(jīng)理因事故遭遇不幸等等，每每在同事遭遇困難處境之時，大家總會為他無私地伸出援助之手。三志也愛著“大家”。汶川大地震時，公司為給災(zāi)區(qū)的受難群眾提供幫助，自發(fā)組織捐款10多萬元，為其他公司做出“一方有難八方相助”的表率，還有玉樹受災(zāi)、蘆山地震時，公司都為災(zāi)區(qū)人民祈福哀悼，并為他們獻上了愛心。公司為鼓勵和延續(xù)這種守望相助、親如一家的精神和氛圍，在2010年6月開始按員工人數(shù)，建立“意外傷害基金”，正式以公司和全體員工的力量來為今后那些出現(xiàn)意外或者遭遇困難的同事提供幫助，讓“三志是我家，人人都愛他”成為員工心中溫暖而堅實的信條。三志的前進之路目前的國內(nèi)市場機遇與挑戰(zhàn)并存，進入21世紀以來，中國物流業(yè)總體規(guī)?？焖僭鲩L，物流服務(wù)水平顯著提高，基礎(chǔ)設(shè)施條件逐步完善，發(fā)展的環(huán)境和條件不斷改善，為進一步加快發(fā)展中國物流業(yè)奠定了堅實基礎(chǔ)。不過，與國外物流業(yè)高度發(fā)達相比，我國物流業(yè)的總體水平仍然偏低，存在一些效率低下等突出問題。一是全社會物流運行效率偏低，社會物流總費用與GDP的比率高出發(fā)達國家1倍左右；二是社會化物流需求不足和專業(yè)化物流供給能力不足的問題同時存在，“大而全”、“小而全”的企業(yè)物流運作模式還相當普遍；三是尚未建立布局合理、銜接順暢、能力充分、高效便捷的綜合交通運輸體系，物流園區(qū)、物流技術(shù)裝備等能力有待加強；四是地方封鎖和行業(yè)壟斷對資源整合和一體化運作形成障礙，物流市場還不夠規(guī)范；五是物流技術(shù)、人才培養(yǎng)和物流標準還不能完全滿足需要，物流服務(wù)的組織化和集約化程度不高。三志的發(fā)展方向和市場定位是非常的明確。在創(chuàng)業(yè)之初，三志物流的創(chuàng)始人就看到了中低端物流市場的混亂和巨大的發(fā)展?jié)撃?，于是從中低端市場著手，積極主動抓住國內(nèi)物流飛速發(fā)展的市場機會，迅速擴張企業(yè)規(guī)模，同時嚴抓服務(wù)質(zhì)量以獲得持續(xù)、健康的成長，最終樹立起三志優(yōu)質(zhì)物流服務(wù)的品牌，由小到大，由低到高逐漸進入高端物流市場，擴大企業(yè)在物流業(yè)界的知名度。三志明確的經(jīng)營戰(zhàn)略目標是：以現(xiàn)有的網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，在全國范圍內(nèi)發(fā)展35個點，同時每個點開出35條線，點點相連形成一張巨網(wǎng)覆蓋中國大地。扎根中低端市場，發(fā)展中低端產(chǎn)品，逐步拓展高端市場。用健全的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)不斷推動中低端客戶群的迅速擴展，逐步向高端客戶群拓展和延伸，提升目標客戶群的價值。三志公司根據(jù)市場定位，為了滿足目標客戶的需求，致力于提供質(zhì)量穩(wěn)定的標準服務(wù)，同時研究開發(fā)各種增值服務(wù)，努力構(gòu)建合理的產(chǎn)品服務(wù)體系，以滿足更廣泛類型的低端、中端、高端三種類型客戶的差異化需求。三志物流致力于打造民族企業(yè)的品牌，品牌作為產(chǎn)品價值內(nèi)涵的一部分，可以提供給客戶超值的感受。未來，三志物流將持續(xù)投入豐富的資源，穩(wěn)步提升品牌形象。三志未來業(yè)務(wù)發(fā)展方向是：立足核心業(yè)務(wù)、強化支持手段、穩(wěn)步拓展多元化業(yè)務(wù)。三志物流將堅持以干線運輸業(yè)務(wù)為核心，通過整合各地關(guān)鍵資源、發(fā)展強大的信息系統(tǒng)等支持手段，保障核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭力；以相關(guān)多元化為業(yè)務(wù)主要延伸方向，積極探索倉儲配送服務(wù)、電子商務(wù)等與干線運輸業(yè)務(wù)相關(guān)的多元化領(lǐng)域，并積極整合社會資源加以利用，為未來國內(nèi)物流市場龐大的需求作儲備。三志物流在目前運營的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上，將進一步完善網(wǎng)點建設(shè)，未來將會以南昌為目標，以現(xiàn)有的省級網(wǎng)點為基礎(chǔ)逐步發(fā)展當?shù)氐氖袌觯瑪U展網(wǎng)點的規(guī)模，完善制度建設(shè)，最終成為一個個具有獨立經(jīng)營能力的分公司，穩(wěn)穩(wěn)的扎根中國市場取得領(lǐng)先地位。同時發(fā)展出一套具有三志特色的經(jīng)營模式，培養(yǎng)一批具有創(chuàng)新思維能力的管理人才。成功永遠沒有盡頭，共同創(chuàng)業(yè)、共同股權(quán)、共同打拼、共同致富的三志人保持者清醒頭腦。面對我國高速發(fā)展的物流產(chǎn)業(yè)，以及隨著企業(yè)不斷發(fā)展、不斷擴大所帶來的經(jīng)營管理上的瓶頸，公司提出了建立三志村的口號：以信息技術(shù)應(yīng)用為核心，建立完善一流三網(wǎng)，即訂單流，全國供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)，全國用戶資源網(wǎng)絡(luò)，計算機信息網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)物流企業(yè)和客戶共享資源，對物流各環(huán)節(jié)進行實時跟蹤，有效控制和合理管理，形成相互依賴的市場共生關(guān)系。誠信至上，錘煉百年三志是公司永遠秉承的企業(yè)精神，用于開拓創(chuàng)新，用三志人的勇氣與智慧，用激情與理性，打造三志品牌，開創(chuàng)物流新理念，實現(xiàn)三志新目標。案例1人才梯度建設(shè)經(jīng)過十多年的快速發(fā)展，三志物流已從最初在洪大物流停車場擁有南昌到山東臨沂一條專線的小公司變成一家在全國30多個省市設(shè)立分公司的南昌市規(guī)模最大的物流企業(yè)，這與公司員工的艱苦奮斗是分不開的?！耙匀藶楸?，薈萃精英”，員工是公司最重要的財富，公司一直將維護和保障員工利益作為三志的核心理念。為有效提高員工的工作積極性以及充分體現(xiàn)個人創(chuàng)造的價值，公司采用股權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開的機制，在保障投資者合理利潤的同時，積極維護經(jīng)營者獨立經(jīng)營和合理分成的權(quán)益。三志希望公司員工的潛能得以充分發(fā)揮，讓他們在三志這片土地上辛勤耕耘和開疆拓土，打造三志物流品牌。現(xiàn)在的三志物流公司，包含3700多名員工。首先要提的是搬運工，搬運工是公司的基層員工，也是公司最大的員工群體；其次是業(yè)務(wù)員、行政人員、財務(wù)人員、司機；再往上就是公司的中層干部，包括副總經(jīng)理和總經(jīng)理。具體組織架構(gòu)如圖1-1所示。圖1-1具體組織架構(gòu)圖公司具有獨特的股東管理制度，但是也是這樣的制度，在一定層面上限制了公司的人才梯隊建設(shè)。股東管理制度“共同創(chuàng)業(yè)，共同股權(quán)，共同打拼，共同致富”一直是三志物流的企業(yè)文化，公司提倡誠信為本，立志做成大公司，做成大家的公司。這樣的企業(yè)文化與公司的股權(quán)共享制度是分不開的，股權(quán)共享制度是三志公司的一大特色，是管理模式上的創(chuàng)新，充分體現(xiàn)了民主、公平的特點。從創(chuàng)立之初，公司就一直采用股權(quán)共享這樣的理念。只要你足夠優(yōu)秀，能夠為公司帶來業(yè)務(wù)，為公司創(chuàng)造可觀的價值，不管任何人，公司都接受你入股。目前公司的股東群體主要是司機，業(yè)務(wù)人員，公司的領(lǐng)導。司機帶來自己的運輸車輛并參與干線運輸；業(yè)務(wù)人員（從屬于市場部）通過自己的努力，開拓業(yè)務(wù)，為公司開發(fā)更多的客戶，他們的入股（依從自身做開發(fā)的業(yè)務(wù)入股）既保障了公司利益最大化，也最大限度地提高了員工工作的積極性；公司的領(lǐng)導主要是線路上的業(yè)務(wù)經(jīng)理、分公司經(jīng)理、總公司的部長、總經(jīng)理，他們?yōu)楣镜陌l(fā)展立下汗馬功勞，所以他們也有入股的權(quán)利。此外，公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理只能在自己所負責的項目中入股，分公司經(jīng)理可以對自己管轄的所有線路中的項目入股，部長則是對整個市場部所管轄的項目入股。毫無疑問，這樣的股權(quán)共享制度在物流行業(yè)是比較有競爭力的，能激發(fā)有能力的人共同創(chuàng)業(yè)，吸引更多的人才，不斷的擴大市場規(guī)模，壯大公司。然而，隨著公司業(yè)務(wù)的擴張，股東數(shù)量不斷增加，但是公司目前還沒有規(guī)章制度來管理和規(guī)范股東，如果任由這樣發(fā)展下去，公司的利益會受到影響，所以需要建立一套完整的股東管理制度。人才梯隊建設(shè)近年來，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，公司需要更多的人才來支撐和管理。因此，公司推出人才梯度建設(shè)。人才梯度建設(shè)是指當現(xiàn)在的人才正在發(fā)揮作用時，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人變動后能及時補充上去和頂替上去，而這批人接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地成為梯隊。人才梯度建設(shè)可以分為人才梯度資源池、人才區(qū)分機制、人才培養(yǎng)機制、人才選拔機制、和人才激勵機制五個部分。對于公司而言，目前存在的人才梯度建設(shè)問題是人才梯度資源池的減小，也就是員工流失率嚴重；其次是人才區(qū)分機制的不完善，即員工招聘存在很多弊端；還有就是人才選拔機制遭遇的瓶頸，員工晉升受限，主要是由公司的股東共享制產(chǎn)生的扁平化組織結(jié)構(gòu)所致。從最近幾個月公司的員工流失情況來看，公司的員工流失率相較于物流行業(yè)的平均水平明顯偏高，而基層員工的流失尤為顯著。新來的員工在公司工作才一年半載就急著辭職。應(yīng)屆畢業(yè)生剛進入社會，走上工作崗位，難以適應(yīng)公司的環(huán)境，覺得工作很辛苦，勞動量大，與學校的條件相差太大，心理上有落差，辭職就顯得順理成章了。員工的流失帶來的后遺癥是很顯著的，為了不耽誤業(yè)務(wù)的進度，公司要重新尋找一個能夠勝任崗位的員工頂替，而重新尋找的過程需花費一定的時間，大大降低了工作效率。與此同時，員工的流失給公司造成一定的損失，尤其是中層干部的流失，為此，公司需要提供一定的條件讓剛上崗的員工熟悉業(yè)務(wù)，這也造成人力，物力，財力上的損失。同時隨著公司規(guī)模的不斷擴大，對人才的需求也是供不應(yīng)求，因此，公司亟需建立一套人才儲備制度，來應(yīng)對員工的流失。人才的招聘是困擾企業(yè)的一大難題，公司目前急缺各方面的人才，如客服人員，財務(wù)人員，業(yè)務(wù)人員，搬運人員等。三志的網(wǎng)點遍布全國各地，規(guī)模很大，但是公司現(xiàn)在的運作模式和操作流程還不夠標準，公司現(xiàn)在也希望朝著標準化前進，因此，急需制定標準化的流程和運作模式。標準化制定人員也是公司目前急需招聘的人員之一。公司一般是在官網(wǎng)上和各大招聘網(wǎng)站發(fā)布招聘信息，有時也會在公司門口發(fā)布公告，有意向的可通過電話面試或面對面交流。但是這樣的效果不是很樂觀，來面試的人很少?，F(xiàn)在很大一部分人對物流行業(yè)不理解，一般不會選擇關(guān)于物流公司的工作。即使招聘了一定的數(shù)量的員工，公司沒有專業(yè)的培訓和考核機制，看不到未來，真正愿意留下來的就少了。而對公司來說，現(xiàn)有的水平無法衡量員工的引進給公司所帶來的利益，是虧損還是盈利都還無從得知，這讓企業(yè)很是苦惱。三志物流的制度是股權(quán)共享制度，公司基于這樣的制度設(shè)置職能崗位。公司目前設(shè)置的職能崗位有操作經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、操作總經(jīng)理、業(yè)務(wù)總經(jīng)理、分公司經(jīng)理、總公司部長（副總）。其中操作經(jīng)理與業(yè)務(wù)經(jīng)理、操作總經(jīng)理與業(yè)務(wù)總經(jīng)理等級基本一樣，代表不同的晉升渠道。一個分公司的操作經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理有很多，但是操作總經(jīng)理、業(yè)務(wù)總經(jīng)理、總經(jīng)理只有一個?？偣静块L一般是公司的元老，一旦確定就很少變動，基本不會從分公司調(diào)人上來做部長。所以一般員工提升到操作經(jīng)理或業(yè)務(wù)經(jīng)理就很難往上升了。這是線路上的晉升機制，其他行政部門的員工熬到部門主管，晉升之路基本就停止了。其次，公司采用各個線路獨立核算，各個部門獨立核算，部門主管掌握部門的決策權(quán)，操作經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理掌握每條線路的決策權(quán)，自主決策，不用層層往上匯報。所以，公司的組織架構(gòu)呈扁平化發(fā)展。扁平化的組織架構(gòu)決定了員工的晉升空間具有局限性。下面以線路上的員工為例，描述其晉升過程。對于線路上的員工，可以朝著兩個方向發(fā)展：線路操作方向和業(yè)務(wù)方向。線路操作方向員工晉升空間：員工、線路操作經(jīng)理、操作總經(jīng)理、分公司經(jīng)理、總公司部長（副總）；業(yè)務(wù)方向：員工，線路業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)總經(jīng)理，分公司經(jīng)理、總公司部長（副總）。各個職位之間相差1級。而操作經(jīng)理原則上是可以朝著業(yè)務(wù)經(jīng)理發(fā)展的，二者級別相差0.5級。但是事實上，線路經(jīng)理對業(yè)務(wù)這一塊不熟悉，業(yè)務(wù)經(jīng)理對線路上的相關(guān)事宜也不是很清楚，不一定能夠很快上手，所以，公司目前沒有這種晉升渠道。操作總經(jīng)理、業(yè)務(wù)總經(jīng)理很難升到分公司經(jīng)理，分公司經(jīng)理升到副總可能性也不大。因此，員工的晉升空間只有三層。員工的晉升過程如圖1-2所示。圖1-2員工的晉升過程對于擁有3700多員工的三志而言，如此小的晉升空間是明顯不夠的，隨之而來的是一系列的問題。人事部小楊談到，前幾天昆明專線上的操作經(jīng)理方龍辭職了，辭職原因是身體原因。方龍是三志的老員工了，在公司工作了五六年了，從小小的搬運工做起，一直做到線路操作經(jīng)理，他工作認真負責，也很有想法，針對線路上一些不合理的地方，總能提出自己的看法，并提出解決的方案。為此，他經(jīng)常受到上級的表揚和嘉獎。那時公司正處于快速發(fā)展時期，公司的業(yè)務(wù)日益龐大，線路也是不斷增加，南昌到昆明專線就是那時開通的。做搬運工不到一年，他就榮升為昆明線的操作經(jīng)理了。從此，他更加努力工作，基本每天都加班，毫無怨言，每年都能按時按質(zhì)完成任務(wù)。但是從那時起，他發(fā)現(xiàn)無論自己怎么努力，自己就是和晉升無緣。原因很簡單，操作經(jīng)理上一級是操作總經(jīng)理，公司目前有140多條全國直達專線，也就有140多個線路操作經(jīng)理，但是操作總經(jīng)理只有一個，這么多人爭一個職位，競爭無疑很激烈。所以不是他能力不行，不是他不夠努力，只是公司的崗位有限。前幾年還好，隨著分公司的快速增加，帶來了越來越多的工作崗位——分公司總經(jīng)理，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工可以提拔為分公司的總經(jīng)理。但是近幾年公司的重心不在網(wǎng)點布局上——設(shè)立分公司，而在于建立網(wǎng)點之間的干線，所以無法創(chuàng)造更多的崗位需求。對于目前形成的這種現(xiàn)狀，公司也積極努力尋找解決的措施，例如，公司在薪酬方面會給優(yōu)秀的操作經(jīng)理高額的獎金，工資也是一升再升，希望能夠留住他們。“可惜，還是留不住啊！”小楊惋惜地嘆了一聲說道，“幾個月前，一個線路業(yè)務(wù)經(jīng)理跳槽到其他物流公司，帶走了一部分業(yè)務(wù)，這給公司帶來極大的損失，這就是因為長期在三志得不到提升所致?！币虼耍绾螛?gòu)建員工的晉升體系，成了公司急需解決的問題之一?；谝陨弦幌盗袉栴}，羅總組織人事部召開臨時會議，就公司的人才梯度建設(shè)進行討論。人才梯度建設(shè)就是抓好員工招聘、工作、晉升等一系列工作，打造專業(yè)型人才，為公司所用。人事部小丁提出要加強員工的培訓和績效考核，增強員工對公司的了解，讓他們能看到未來。實施績效考核是為了提高他們的積極性，充分發(fā)揮他們的才干，為公司創(chuàng)造價值的一種方法。小黃則提出，是否可以通過調(diào)整公司的組織架構(gòu)，適當增加一些中間崗位，并且不會和公司的制度相沖突。羅總皺了皺眉，意味深長的談道：“加強員工的培訓和績效考核是需要投入一定資金的，但是，由于公司的股權(quán)制度的局限性，公司是沒有多余的資金來支撐這些活動的。公司以項目形式運作，股東根據(jù)項目投股，項目盈利之后，所得利潤也是按照對應(yīng)的比例分成。股東一般是公司的領(lǐng)導和線路上的司機，抑或是給公司帶來業(yè)務(wù)的優(yōu)秀員工。如果要對員工進行培訓，這筆費用從何而來呢？公司是不會產(chǎn)生多余資金的。那要從每個股東中抽取嗎，還是由公司的領(lǐng)導出資呢，這都是不合理的做法。費用要多少才算合理，才能達到應(yīng)有的效果呢？”會議室頓時變得安靜起來，是啊，這些問題該如何解決呢？

案例2干線運輸規(guī)劃—打通三志發(fā)展“大動脈”小李是今年畢業(yè)的一名物流管理專業(yè)的大學生，通過層層選拔，最終作為一名管培生被三志物流公司錄用。7月初剛來公司報道，小李就被安排到線路上學習。三志物流目前主要是以省際干線運輸為主，因此線路就是公司的核心競爭力，也是聯(lián)系公司上下游環(huán)節(jié)的重要中間環(huán)節(jié)，可以說在那里學習上一個月基本就可以對公司架構(gòu)、經(jīng)營模式和利益模式有個初步的了解。在這一個月的實習期間，公司安排了該條線路的線路經(jīng)理對小李進行工作學習的安排以及指導。線路上的工作很辛苦，但是三志物流的各位白手起家老總們一般都是從當搬運工開始的，優(yōu)秀勵志的成長事跡總是能夠激勵剛畢業(yè)充滿熱情和干勁的大學生。小李的聰明和勤奮好學讓其在一個多月的學習中的到了快速的成長，在老員工的指導下，無論是工作能力還是工作態(tài)度都得到了很好的歷練。經(jīng)過一個多月炎炎烈日的考驗，小李成熟了很多，對于公司的發(fā)展也有了更多自己的思考。鑒于小李在實習期出色的表現(xiàn)，總經(jīng)理決定將其調(diào)到運力部做部長助理，主要負責核實一些車輛調(diào)度和運輸線路的問題。為了能夠盡快勝任新工作，小李打算先詳細了解三志物流公司的運力部門。發(fā)展之初，三志并沒有成立運力部，公司的運力部是2007年才成立的，其主要職能是為企業(yè)提供物流方案，解決公司發(fā)貨速度較慢的問題，為客戶提供高效快速的運輸路徑以及最合理的物流費用支出方案。伴隨著企業(yè)的飛速發(fā)展以及公司貨運量的急速增加，運力部在為解決公司貨物運輸服務(wù)的同時，自身也得到飛速的擴展。從2007年的幾部車、幾塊拖板、十幾位司機和管理人員的情況下，經(jīng)過短短的四五年時間，運力部在公司的支持以及自身的努力下，已經(jīng)擁有掛車180余輛、拖板380余塊，司機以及管理人員和車輛維修人員500余名，長途貨運車輛（包括甩掛車和廂式車，具體規(guī)格見表2-1）固定資產(chǎn)已經(jīng)超過9000萬元，車輛圖形如圖2-1到2-3所示。另有貨運短駁車輛220輛以及叉車180多臺為各地分公司服務(wù)。而讓小李耳目一新的是運力部的運營模式，三志物流的特色是每個部門，每條線路，每個項目都是單獨核算，因此運力部擁有車輛的所有權(quán)，“租”給各個線路使用，而每條線路需支付相應(yīng)的租金，這種出租的形式是在同一個公司出現(xiàn)的而具有特色。具體的運營模式如下：運力部根據(jù)各個分公司的各條線路對車輛的需求狀況購買車輛，并將其分配到各個線路上，標準是根據(jù)一條線路上最少貨運量的一方?jīng)Q定該條線路上的車輛數(shù)量；每條線路擁有固定車輛的永久使用權(quán)，即運力部分配給某條線路幾輛車，則這幾輛車只能被該條線路使用；由于車輛出現(xiàn)故障或者貨運量臨時增加造成的運力緊張，運力部將協(xié)助線路安排社會車輛完成運輸任務(wù)。由于運力部的成立及其獨特的運營模式，三志公司的運輸車輛調(diào)度更為專業(yè)化，運輸路線的安排也得到一定程度上的改善，使得公司能以最優(yōu)惠的價格為客戶提供服務(wù)。但這幾年，隨著三志物流業(yè)務(wù)量的不量快速增長，專線的快速增加，目前即使是按線量的最低運量配車，運力部也越感力不從心了。表2-1長途貨運車具體規(guī)格車輛類型載重量長、寬、高（單位：米)甩掛車55t17.5*廂式車20.35t9.6*3*3.1圖2-1高低板平板車圖2-2甩掛車車頭圖2-39.6米廂車通過對運力部的初步了解，小李對現(xiàn)在的職位有了更多的期待。作為一名物流專業(yè)的大學生，在大一的時候小李就對以后的就業(yè)方向進行了了解。國內(nèi)物流現(xiàn)階段還是發(fā)展的初始階段，物流理論的應(yīng)用與專業(yè)人才的稀缺矛盾尖銳，這就需要大學生不僅在理論學習上有所建樹，并且在軟件應(yīng)用以及一些精確的優(yōu)化計算方面也要有所發(fā)展。經(jīng)過詳細的了解，小李發(fā)現(xiàn)這方面的知識體系與自己喜歡的數(shù)學思維很相似，因此在大學期間小李就開始自主學習相關(guān)知識，為此還參加全國性的比賽并且獲得了很不錯的成績。想到這些，小李很興奮也很激動，他希望在這個職位上發(fā)揮自己的優(yōu)勢，展示自己的才能，想象著在這個崗位上有一番作為，為公司貢獻自己的一份力量。光陰似箭，一眨眼一個月就過去了，這時候的小李顯得很自信，在這一個月中小李對運力部有了更詳細的了解和更深刻的認識。隨著公司的飛速發(fā)展，公司的規(guī)模在不斷擴大，公司的業(yè)務(wù)也在不斷的增長，需要提供的運力也日漸龐大起來，原本簡單的調(diào)度模式和兩點一線的運輸模式已經(jīng)滿足不了現(xiàn)在的運輸要求。就現(xiàn)階段對運力部的了解小李對目前的調(diào)度模式和運輸模式做了如下的總結(jié)：就調(diào)度模式來說，公司之前的業(yè)務(wù)比較單一，并且是兩點一線的直線運輸，客戶對發(fā)運指標的要求也不是很高，調(diào)度工作完成起來比較順暢。每當客戶發(fā)出訂單要求，運力部根據(jù)該訂單所屬線路運力進行審核。如果線路運力可以滿足訂單要求，運力部就負責發(fā)出調(diào)度指令，線路負責人接到調(diào)度指令后按要求完成運輸任務(wù)。這種調(diào)度方式（如圖2-4所示）簡單易操作，在企業(yè)發(fā)展初期的應(yīng)用中展現(xiàn)出很好的效果，因此贏得了三志物流高層管理者的普遍認可。圖2-4總部調(diào)度模式隨著線路的增多，業(yè)務(wù)量的增加，調(diào)度也越來越頻繁，但由于目前公司單條線路都是固定的運力，并且是點對點式的直達運輸，二級中轉(zhuǎn)基本上是外包，因此只需要協(xié)調(diào)好一級運力就不會影響到到貨的質(zhì)量。但是現(xiàn)在的重點問題在于如何滿足客戶不斷提升的服務(wù)要求，很多三志的老客戶、大客戶對時效性要求越來越高，就三志目前的發(fā)車狀況而言，并不是按時間排表發(fā)車的，由于貨源的不穩(wěn)定，所有貨車的裝車時間和發(fā)車時間都是不穩(wěn)定的，對于那些貨源比較少的線路，時效性更是不得而知。就運輸模式而言，省際干線運輸是目前公司最基本的也是最主要的運輸模式，而且都是點對點的直達運輸方式。省內(nèi)市級的二次中轉(zhuǎn)運輸還處于發(fā)展階段，目前江西省已經(jīng)發(fā)展了六條省內(nèi)直達線路。對于新開的運輸線路，司機往往都是根據(jù)經(jīng)驗選擇幾條線路進行比較，最終選擇在時效性基本符合客戶要求的情況下，成本最小或者時效性與成本達到一定程度的均衡的一條線路。在以后的運輸過程，將這條線路作為為固定線路。這種干線運輸線路的選擇方式主要是憑借經(jīng)驗來進行的、主觀性強，缺乏基本的科學依據(jù)。當然，公司在不斷發(fā)展，相關(guān)的制度、模式的完善迫在眉睫，想到這些，運力部的部長楊總不由地眉頭緊鎖，對于這些，小李看在眼里……“當當當……”門外傳來一陣敲門聲?！罢堖M！”運力部部長剛說完，就看到萬總走了進來，“萬總啊，你怎么有空來我這坐啊，怎么樣，最近忙不忙？”楊總話音未落，萬總就接著說：“忙啊，最近真是壓力很大，這不就來和你說說了。”看著部長想繼續(xù)聽下去的神情，萬總就繼續(xù)說，“上星期一，一大早我們的客服人員就接到了投訴電話，客戶說原本前兩天就該到的貨物今天還沒到，影響他的生意要求我們做出賠償，我們積極說服?？墒沁^了一天又有客戶投訴，這一星期已經(jīng)投訴了5、6次這樣的情況了，這樣下去對我們公司可不是什么好事情，所以我就立刻找你來問問情況”。聽了萬總的話，楊總說道：“其實這個情況我們部門也做了相應(yīng)的了解，不過我們公司實行單線運輸你也知道。公司業(yè)務(wù)量不斷增長，客戶要求的時效性越來越高，確實就目前公司的運力情況來說有點緊張。那你沒有記錄下是哪一條線路？具體的原因有沒有問過相關(guān)人員?！比f總接過話說道：“問過了，像是山西、運城、臨汾啊，哦，我特地讓員工統(tǒng)計了下這個月關(guān)于貨物延遲到達客戶的投訴情況，這有張登記表（見表2-2），你看一下。”表2-2投訴情況登記表發(fā)車地點目的地投訴次數(shù)原因南昌運城12貨物延遲到達目的地南昌臨汾10貨物延遲到達目的地南昌洛陽15貨物延遲到達目的地南昌義烏10貨物延遲到達目的地南昌襄樊6貨物延遲到達目的地南昌閩北10貨物延遲到達目的地南昌廣州12貨物延遲到達目的地南昌長春14貨物延遲到達目的地看到部長接過了表，萬總繼續(xù)說：“也問了相關(guān)負責人，他們說最近貨源很是不穩(wěn)定，并且有所下降，所以為了達到一定的裝載率，時間拖得有些久，但是即便是這樣，這幾趟車跑下來也沒什么利潤?！辈块L點點了頭，“情況我大致了解了，看來調(diào)度問題和運輸線路規(guī)劃問題我們得加緊改革的腳步了?！薄澳遣块L你先忙吧，我回去把一些資料整理一下給你，希望能幫上忙??！”“那我就先謝謝了?！薄皯?yīng)該的，同心協(xié)力為公司發(fā)展嘛?！彼妥吡巳f總，楊總陷入了沉思中——楊部長明白，萬總提出的問題自己并不是沒有思考過，只是調(diào)度和線路規(guī)劃改革在實際操作中必然會涉及到諸多方面，無論是資金、人力都會面臨很大的困難。小李作為一名助理，改革的前期工作自然就落在了他的肩上，更何況小李也想將自己的理論與公司的實際情況相結(jié)合，就目前的情況給出一個切實可行的方案。不過小李心里很清楚，閉門可造不出什么好車，他打算找經(jīng)驗豐富的老胡好好討教一番。老胡是公司的老員工，在公司許多部門呆過，對公司大大小小的事情更是了如指掌。但小李這個問題可著實給這位“老把頭”出了個大難題，不過，他還是毫不吝嗇地與這個“后生”分享自己這么多年對調(diào)度和線路規(guī)劃的所見所聞所感：“在公司干了這么多年，公司業(yè)務(wù)以每年50%的速度增長，這制度也得跟著不斷地更新，我們運力部這幾年制度是不斷的更新啊，但是這問題還是不斷出現(xiàn)了，我們也希望能盡快完善一套體系，這個體系是具有柔性的，隨著業(yè)務(wù)量的不斷增加，業(yè)務(wù)種類的增加，這個體系稍作修改都可以兼容。”他頓了一下接著說，“但是公司目前一是這方面的人才很欠缺，二是經(jīng)營模式特別，成本也是問題啊，畢竟改革總是牽一發(fā)而動全身的?！毙±罴泵φf道：“我最近聽說南昌分公司有打算對線路上的資源進行整合，那您覺得各個省分布的網(wǎng)點是不是也可以整合，通過網(wǎng)點的整合，相應(yīng)的貨源其實也隨著整合了，貨源充足了，那發(fā)車時間是不是也可以固定一些，時效性就大大提升了?！薄胺椒ㄊ遣诲e，很多快遞公司也都是這么做的，但是要以什么樣的標準將部分網(wǎng)點整合，整合之后的核算問題怎么解決，整合之后的實效性怎么保證，多一次中轉(zhuǎn)就多一次裝卸搬運時間和成本的消耗，因此設(shè)計運輸線路這個老生常談的問題又出現(xiàn)了。你也知道干線運輸優(yōu)化就是需要根據(jù)不同的始發(fā)地及目的地，選擇出一條費用、時效最優(yōu)的路線，但是時間和成本如何達成平衡，實現(xiàn)最優(yōu)還是很有難度的”老胡補充道。老胡剛剛說完，在一邊聽得津津有味的小周以他一貫的嚴謹態(tài)度說道：“關(guān)于成本和時效問題，除了你們剛才提到的整合網(wǎng)絡(luò)結(jié)點的方法，我還有一個建議。大家都知道，隨著現(xiàn)代的運輸方式的不斷發(fā)展，鐵路網(wǎng)的不斷擴張、航空運輸?shù)牟粩嘟祪r，都在不斷地沖擊著我們的業(yè)務(wù)，也在不斷地給我們提供著機會。如果我們能夠依靠著日益健全的鐵路網(wǎng)。這樣或許我們的時效和運輸路線的問題都將會得到根本性的解決！”聽完老胡和小周的話，小李陷入沉思：車輛調(diào)度、運輸線路規(guī)劃、運輸方式選擇可以說是環(huán)環(huán)相扣，密切相關(guān)。雖然鐵路運輸運輸?shù)臅r效性要相對更好，但對公司而言，一方面是貨源不足，鐵路運輸不可行，另一方面就是現(xiàn)在國內(nèi)的鐵路運輸?shù)膶嵭源_實有待提高，雖然近幾年來國家不斷出臺各類扶持政策，但如何利用好這些政策優(yōu)勢，真正做到為我所用還需要每一個三志人去思考。不論是車輛調(diào)度還是運輸方式的選擇，都會為實現(xiàn)干線運輸線路優(yōu)化增添色彩。那么，對于公司的各種不同專線，該用何種比較科學的方法進行線路規(guī)劃呢？如何協(xié)調(diào)才能真正的適合我們公司呢？小李陷入了深深的沉思……相關(guān)信息見附件一案例3如何讓物流中轉(zhuǎn)暢通無阻三志物流目前擁有四十多個一級中轉(zhuǎn)站（詳見附件1），每個一級中轉(zhuǎn)站下面都有二級中轉(zhuǎn)站。一級中轉(zhuǎn)站通常建立在各個省的省會城市或者直轄市，二級中轉(zhuǎn)站一般是各個省省會以下的城市。比如一級中轉(zhuǎn)站南昌，往下有撫州，吉安，樟樹，豐城，宜春，贛州六個二級中轉(zhuǎn)站。一級中轉(zhuǎn)站之間的運輸屬于干線運輸，一般使用甩掛車和大貨車進行運輸。貨物運達二級中轉(zhuǎn)站一般要通過一級中轉(zhuǎn)站，沒有二級中轉(zhuǎn)站到二級中轉(zhuǎn)站之間的運輸。公司現(xiàn)有的二級中轉(zhuǎn)站不是很多，大部分正在籌建當中，所以當貨物運達至一級中轉(zhuǎn)站時，大部分業(yè)務(wù)直接運達至客戶，其余部分運至二級中轉(zhuǎn)站。一級中轉(zhuǎn)站至二級中轉(zhuǎn)站或客戶的運輸業(yè)務(wù)大部分都是外包給其他物流公司，其余少部分由公司運輸。一級中轉(zhuǎn)站南京分公司客服小吳剛上班，就接到客戶投訴電話?！拔梗愫?！請問這里是三志公司南京分公司嗎？”“您好！這里是三志南京客戶服務(wù)中心，請問需要什么幫助嗎？我們將竭誠為您服務(wù)！““是這樣的，我于上星期天將貨物交由貴公司承運至江蘇連云港，辦理的時候貴公司承諾在一周之內(nèi)將貨物運輸?shù)侥康牡?，可是到現(xiàn)在貨物還沒有運達，我的客戶沒有確認收貨！”“好的，我們已經(jīng)將您的情況記錄下來，這是我們的失誤，我們將盡我們最快的速度將您的貨物運達目的地，給您帶來的不便敬請諒解！”小吳放下電話，立即撥通了南京分公司的電話，問道：“上星期從南京到江蘇連云港的貨物到了連云港嗎?！薄柏浳镌缫训竭_連云港市，但是工作人員聯(lián)系不上收貨人員，所以一直在等。”南京分公司的工作人員說?！盀槭裁磿?lián)系不上，不是有客戶的號碼嗎？”“號碼是空號，打不通。”小吳知道，肯定又是貨物到了南京中轉(zhuǎn)站時，工作人員把客戶的號碼輸錯了，導致號碼變成空號。這種事經(jīng)常發(fā)生，上次是輸錯了名稱，這次是輸錯了號碼，還不知道下次會輸錯什么！還好，貨物完好無損，只是交貨時間延遲了幾天。去年有一次，也是因為輸錯了號碼，導致打到別人的手機上，別人不聲不響的把貨物提走了，給公司造成巨大的損失，信譽受到嚴重影響。這已經(jīng)是第六家分公司向趙總匯報貨物中轉(zhuǎn)的問題了。前幾天有客戶投訴武漢分公司，趙總經(jīng)過了解才發(fā)現(xiàn)，客戶交由武漢分公司托運的食品有些壓壞了，而且數(shù)量也不對，少了幾十箱。趙總知道，下面的分公司很少會嚴格按照公司的標準去貼標的，而是直接根據(jù)外包裝和經(jīng)驗來判定貨物應(yīng)發(fā)往何處。為了快速完成任務(wù)，一般都是暴力分揀導致貨物出現(xiàn)問題。還有客戶抱怨發(fā)貨時間太晚了，運輸時間太長，無法按時交貨。趙總深知此事的重要性，立即向上級余總匯報。聽完趙總的匯報之后，余總點點頭，談道：“這確實是一個很重要的問題，貨物中轉(zhuǎn)是三志物流的關(guān)鍵。如果不早點解決這些問題，恐怕會給公司造成很大的不利影響。”說著就召集了公司的其他部門的領(lǐng)導召開會議，商量一下對策。會議開始了，趙總把大致的情況的介紹一下，完了之后，還不忘問問大家的看法。沉思了一會，運力部劉總就發(fā)言了：“是我們運輸部沒有做好，才會出現(xiàn)這么多的問題，但是我們也是有苦衷的，我簡單的介紹一下當前的運輸情況吧。我們的一級中轉(zhuǎn)站都設(shè)在相對較大的城市，二級中轉(zhuǎn)站一般都分布在各省市的下面。有些以及中轉(zhuǎn)站之間距離遙遠，以南昌和貴陽為例，兩地相距兩千五百多公里，路途這么遙遠，無疑給運輸增加了很多不確定的因素。再加上我們用的是以公路貨車運輸作為基本的運輸方式，受天氣、道路等條件的影響很大，所以我們很難保證在規(guī)定的時間內(nèi)將貨物送達。況且當我們的運輸車隊將貨物運到一級中轉(zhuǎn)站的時候，還要轉(zhuǎn)向二級，這中間貨物在二級中轉(zhuǎn)站的倉庫中滯留的時間更是我們所無法預(yù)知的，這就導致我們無法按時將貨物送達目的地?！边@樣說，負責貨物保管的江總坐不住了，說道：“我們也希望貨物能夠快速運出去，不在倉庫逗留，多逗留一天，造成的是公司的損失。但是每當要用車的時候，車輛不是壞了就是還在路上，沒有可用的車輛。所以，調(diào)度部門是不是要負點責任呢？”調(diào)度部門經(jīng)理鄧總接過他們的話說到：“大家知道公司的干線運輸使用的貨車大部分是16米的甩掛車，這種車的載重量是40噸，裝載方數(shù)130方。還有部分是廂式車，主要是針對上海，廣州這兩個貨車不允許進入市區(qū)的城市。而一級中轉(zhuǎn)站往二級中轉(zhuǎn)站使用的是小車，應(yīng)用于省內(nèi)配送。現(xiàn)在的問題是，由于裝載的不合理，導致很難達到額定裝載噸位和方數(shù)，裝載率上不去，造成資源的浪費，從而增加了運輸時間和運輸成本。另外一個問題，原則上我們是要集貨至一車時再發(fā)車的，但是我們并不知道下一批貨物什么時候會運達集貨點，這樣我們就面臨兩個選擇：要么為了滿足客戶的時間要求，只好在沒滿載的時候發(fā)車，造成運力的浪費；要么堅持等待下一批貨物運達集貨點滿載發(fā)車，從而可能造成客戶的貨物延遲到達。與此同時，車輛回程會出現(xiàn)這樣的情況，貨多車少，因而又要臨時去社會上尋找車輛，這就增加了調(diào)度的不確定性。或者是小車回程取貨因為貨源不足使得回程空駛率很高，浪費了運力。此外，發(fā)貨部經(jīng)常出現(xiàn)訂單信息輸入錯誤情況，發(fā)到二級中轉(zhuǎn)站的小車找不到客戶來提貨，從而耽誤一定的時間，引發(fā)客戶的不滿?！卑l(fā)貨部黃總就訂單信息輸入錯誤提出了自己的想法：“表面上看，由于公司目前的使用的藍橋軟件很不穩(wěn)定，有時進不去，遇到訂單量不多的時候還好，遇到訂單較多的時候就容易出問題，一些員工有時為了快速處理堆積如山的訂單，會一味追求速度而忽視質(zhì)量，從而導致了訂單信息輸入的錯誤。從更深層次上講，公司對員工缺少系統(tǒng)的培訓和科學合理的績效考核，造成員工積極性不高，責任心不強，工作質(zhì)量較低?！睍h變的愈加激烈了，大家各自把自己部門問題都描述了一遍。余總臉上的愁云似乎消散了很多，嘴角泛出一絲微笑，因為他現(xiàn)在知道問題出在哪里了，可以對癥下藥。就在余總沉浸于會議提出的各種問題之時。負責網(wǎng)點設(shè)計的秦總也打開了話匣子，談到：“目前，我們分公司之間的網(wǎng)點還大都沒有實現(xiàn)專線對開，這樣一些省際間的貨物運輸大都要通過南昌中轉(zhuǎn)了，比如濟南至貴州的貨物要通過南昌中轉(zhuǎn)。另外，公司的中轉(zhuǎn)模式是一級中轉(zhuǎn)往二級中轉(zhuǎn)運輸，不存在二級中轉(zhuǎn)往二級中轉(zhuǎn)運輸。但是現(xiàn)實生活中往往會存在這樣的情況，二級中轉(zhuǎn)直接運達二級中轉(zhuǎn)會比先運達一級中轉(zhuǎn)，再轉(zhuǎn)二級中轉(zhuǎn)要近很多。如一批貨物要從吉安（二級中轉(zhuǎn)站）運送到廣州的一個二級中轉(zhuǎn)站，按照公司的模式，是要先將貨物從吉安運到南昌，再從南昌發(fā)往廣州，最后配送到廣州的二級中轉(zhuǎn)站。這樣一來，成本大幅度提升，時效也沒有保障。不僅是在江西省和廣州省，我相信在其他的省份也存在類似的問題。所以公司在一二級中轉(zhuǎn)站布局這一塊是否應(yīng)該做出調(diào)整呢？”說到這，鄒總也就公司中轉(zhuǎn)站的發(fā)展提出了自己的建議：“公司目前有一級中轉(zhuǎn)站和二級中轉(zhuǎn)站，二級中轉(zhuǎn)站還在籌建之中，一級中轉(zhuǎn)間的運輸都是由公司負責運輸，一級中轉(zhuǎn)站至二級中轉(zhuǎn)站的運輸業(yè)務(wù)則是由公司和其他物流公司共同承擔，如中鐵。但是，外包運輸業(yè)務(wù)的服務(wù)質(zhì)量讓不少客戶很不滿意。上次一位客戶打電話給沈陽分公司的客服中心，詢問貨物的具體位置和到貨時間，客服立即向負責運輸?shù)某羞\商聯(lián)系，由于貨車司機并非本公司員工，所以當客服聯(lián)系司機詢問具體位置時，司機的服務(wù)態(tài)度很不好，問了半天才能問出了具體位置。同時，承運商的時效也很難令客戶滿意。雖然說這都是公司委托的物流公司服務(wù)水平和服務(wù)態(tài)度讓客戶產(chǎn)生的不滿，但由于客戶的訂單是下給三志物流公司的，客戶的不滿自然會歸到三志的頭上，降低的是客戶對三志公司的滿意度。所以，運輸貨物在中轉(zhuǎn)時，不是應(yīng)該減少物流外包呢？轉(zhuǎn)交由公司負責，方便公司對貨物的跟蹤、查詢，提高中轉(zhuǎn)效率。三志這幾年發(fā)展的速度很快，目前在全國基本都有自己的網(wǎng)點。不知大家注意沒，這幾年三志都是在橫向擴張，規(guī)模是越來越大，但是服務(wù)未必能跟上。況且發(fā)展至今，規(guī)模已經(jīng)遍布全國，現(xiàn)在要做的是如何在現(xiàn)有的規(guī)模上提高服務(wù)質(zhì)量，在維持現(xiàn)有客戶的基礎(chǔ)上開發(fā)出更多的客戶。所以，三志現(xiàn)在應(yīng)該走縱向擴張的道路。公司承運越來越多的中轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)，物流外包的業(yè)務(wù)減少，縱向的延伸了業(yè)務(wù)，同時，還可以實現(xiàn)與客戶直接接觸，深化與客戶的關(guān)系，這對維持客戶有很大的幫助。但目前存在的問題是，中轉(zhuǎn)時，公司自主運輸?shù)挠闆r是否優(yōu)于運輸業(yè)務(wù)外包呢？這就要考慮二者的成本情況，盈利情況，以及帶來的遠期效果和影響?！贝蠹屹澰S地點了點頭，覺得陳總說的很有道理。會議開到這，也漸漸接近尾聲了。余總最后小結(jié)了一下，肯定了大家的提出的問題，也很欣慰大家能提出這么多實際的問題，但在欣慰之時，也有一絲擔憂。是啊，中轉(zhuǎn)存在這么多的問題，大家還得繼續(xù)努力改善這種局面，但是如何改善，這是值得商榷的。如何才能讓三志物流中轉(zhuǎn)暢通無阻呢？余總嘆了一聲。案例4高低板利用率—吃飽？吃好！剛進公司四個月，小楊儼然成了公司的老員工。小楊是學人力資源的，在進入三志之前有過幾份工作，但進入三志后，小楊有了一種如魚得水的感覺，所有的激情都得到了釋放，干勁十足。進入人事部，小楊開始著手準備公司的培訓工作，迄今為止，三志已經(jīng)走過了十幾個年頭，但在行政方面的工作并沒有得到完善的發(fā)展，至于培訓體系更是無從談起。為了能夠?qū)⑴嘤栕龊?，小楊幾乎跑遍了所有的線路，對于操作流程更是爛熟于心，對此他還專門寫了一份關(guān)于線路經(jīng)理的培訓報告，但是，有一個問題卻著實難倒了小楊，那就是有關(guān)高低板的配載及利用率問題。配載問題目前，在整個物流配送的配裝環(huán)節(jié)都是采用人工估算拼裝，精確度不高，在裝車過程中往往是根據(jù)裝車人員的經(jīng)驗進行的，通常情況下會導致運載空間沒有得到充分利用。而且在配裝過程中，往往憑借經(jīng)驗，沒有統(tǒng)一的規(guī)劃，有時需反復(fù)進行裝卸才能成功，浪費大量的人力和物力，并且主觀性太大。在公司培訓中，讓操作經(jīng)理為大家傳授配載經(jīng)驗顯然不合適，必須要有一套行之有效且規(guī)范化的配載方法。而從商業(yè)上的應(yīng)用來看，至今尚沒有成熟的用于工業(yè)生產(chǎn)的商品化軟件，在學術(shù)研究方面，各學術(shù)團體對配裝問題的研究是一維、二維多于三維，且多為帶有各項約束的配裝問題，要實現(xiàn)任意約束條件下的三維物體的裝載問題，至今尚無成功的通用的方法。雖然市面上已有一些智能化的貨物裝載軟件，但足這些方法大多數(shù)因貨物的屬性和問題復(fù)雜程度的不同而施加不同的限制。據(jù)此，公司的南昌——貴陽專線一直以來處于虧損狀態(tài)的根源也被找到，那就是配載及高低板的利用率低的問題。南昌——貴陽專線貨物以泡貨為主，輔以少量的重貨，因此對裝車的技術(shù)有更高的要求，但是貴陽線線路經(jīng)理一直沿用老的辦法，即依靠經(jīng)驗裝車，這導致每趟車盡管都達到了滿裝，卻遠沒有達到滿載，也就是我們俗稱的“吃飽了，卻沒有吃好”。除此之外，這條專線的貨物并沒有達到使用16米高低板的貨量，具體來說，由貴陽發(fā)南昌的貨量遠沒有南昌發(fā)貴陽的貨量多，這種數(shù)量上的不均衡導致高低板掛車的利用率一直處于較低的水平。對于線路而言，如何做好重泡搭配達到滿載滿裝，充分利用運能資源，不浪費車輛的載重噸位及體積方位，是線路利潤的基本保障。線路收貨價格體系為標桿價，尤其內(nèi)部中轉(zhuǎn)及市場部、項目部都執(zhí)行標桿價，標桿價是根據(jù)車輛的滿裝滿載的裝載能力及基本運行費進行測算，標桿價順利執(zhí)行前提必須達到滿裝滿載，做不到滿裝滿載標桿價就低于運價，線路的利潤是無法保證的。滿裝滿載的前提是線路貨源結(jié)構(gòu)合理，如果一條線路只有重貨、或者只有泡貨，就沒有重泡搭配的操作可能了。所以線路必須定期分析現(xiàn)有貨源的重泡貨物結(jié)構(gòu)情況。下面以南昌分公司太原線六月份數(shù)據(jù)（表4-1）為例：表4-1太原線六月份數(shù)據(jù)車次車型理論裝載量實際裝載量理論裝載體積實際裝載體積（噸）（噸）（立方）（立方）116米高低板3835.009144105216米高低板3837.33214475316米高低板3835.22144112416米高低板3836.0614498516米高低板3834.6144106616米高低板3835.8914489716米高低板3835.8714494816米高低板3836.4714492916米高低板3838.27144771016米高低板38341441201116米高低板3835.64144831216米高低板3837.03144891316米高低板3835.94144961416米高低板3836.81144911516米高低板3834.51441071616米高低板3837.91144881716米高低板3835.23144991816米高低板3836.42914490根據(jù)太原線二月份數(shù)據(jù)顯示，共發(fā)送19車，公司主要的運輸車輛為16米高低板甩掛車。19車總共裝載能力為，722噸/2739方，太原線實際裝載了648.21噸/1711方。太原線噸位實載率基本可達到90%以上，但體積實載率僅為60%-70%左右，最高也只能達到80%左右，，從數(shù)據(jù)來看太原線二月份浪費了體積運能為1028個方，也就是說太原線缺乏泡貨，每月缺口1028個方的泡貨。當然，許多線路出現(xiàn)的問題與太原線剛好相反——體積運力基本可以達到飽和，但載重缺口較大，也就是說線路缺乏重貨。詳細發(fā)貨情況以其六月份發(fā)出的第一輛甩掛為例，下表4-2是該車所裝載貨物的種類、重量以及體積：表4-2車輛裝載情況序號發(fā)站到站中轉(zhuǎn)地品名總件數(shù)重量（kg）方（立方米）1南昌太原太原文具6085600212南昌太原太原油箱112805.53南昌太原太原鋼瓶34306024南昌太原太原模特303492.55南昌太原太原蜂蜜11815506南昌太原太原配件2507南昌太原太原皮蛋10090028南昌祁縣太原扎鐵合金1100019南昌太原太原涼亭2675010南昌原平太原保健品36011南昌離石太原飲料110664001912南昌太原太原汽配21513南昌太原太原汽配1100.0214南昌呂梁太原模具12015南昌原平太原潔具2538016南昌長治太原電池2546017南昌忻州太原地磚70.34000418南昌太原太原門12119南昌孝義太原板材/膠3160020南昌晉中太原文具23021南昌陽泉太原板材/膠280022南昌太原太原蜂蜜60120023南昌太原太原亞太106115024南昌太原太原顏料70110025南昌陽高太原獸藥8800.2526南昌太原太原油開關(guān)205000.527南昌榆次太原門411028南昌懷仁太原電機170029南昌太原太原蜂蜜3305313總計270733488.34目前公司使用的是16米的高低板，其立體結(jié)構(gòu)如圖4-1所示。圖4-116米高低板立體結(jié)構(gòu)圖利用率問題眾所周知，提高高低板利用率對公司運力的提高具有非常大的作用，我們可以看到近幾年來運輸車輛更新速度之快，5年前可以看到7.2米的車在跑長途的隊伍里還比較活躍，17.5米的車還比較罕見。如今7.2米車已基本退出長途運輸?shù)奈枧_，取而代之成為主力軍的是16米、17.5米大型掛車，甚至連9.6米都算小車，這就是運輸行業(yè)為提高競爭力的一個重要原因。運力穩(wěn)定，就是一個物流公司是否能正常健康發(fā)展的重要保障，運力穩(wěn)定就代表收貨價格能夠穩(wěn)定、就代表發(fā)貨時間能夠穩(wěn)定、就代表能夠有穩(wěn)定增長的利潤。由于公司采用內(nèi)部調(diào)車的方式，也就是使用了運力部的高低板，所以其高低板的運價比市場上同型車輛的運價要低40元左右，因此高低板的數(shù)量決定了公司的競爭力的大小，提高高低板的利用率就是提高線路競爭力，就是提高線路利潤水平。并且公司高低板的利潤很大一個方面和運輸趟數(shù)有關(guān)系，提高了高低板利用率就可以提高運輸趟數(shù)，同時促進運力部利潤的提高，公司要求運力部的利潤只能維持一定的點數(shù)，超出部分會反饋回線路，這樣就會形成線路和運力部雙贏的局面。所以提高高低板對于線路的運行來說意義至關(guān)重要。我們都知道公司運力部提供的高低板比外調(diào)車便宜，也比較穩(wěn)定。所以新開的線路都希望公司運力部能夠為其提供高低板，但就實際情況而言，倘若新開線路的貨量、貨重達不到標準，則高低板掛車的使用效率就會非常低。因此，我們必須對使用高低板所需要的貨量有一定的認識，各里程線路上板貨量我們用下表4-3示例：表4-3線路里程與發(fā)車輛的關(guān)系線路里程所需趟數(shù)（每個車頭）公司規(guī)定發(fā)車量最低所需貨量（對開雙方）500-800公里13趟28車（13*40噸）+｛（28-13）*其他車型載貨量｝800-1300公里10趟22車（10*40噸）+｛（22-10）*其他車型載貨量｝1300以上8趟15車（8*40噸）+｛（15-8）*其他車型載貨量｝雖然公司運力部在線路上高低板之前都會要求一定的趟數(shù)，很多線路也能夠積極主動的去完成趟數(shù)任務(wù)，但是光達到基本趟數(shù)是遠遠不夠的，我們還要不斷的提高高低板的利用率以降低成本，提高效益。要充分使用高低板，以便進一步提高速度和效能。根據(jù)目前公司的實際狀況分析，我們可以看到制約提高高低板利用率主要有以下幾個方面的原因：第一，高低板的利用率是由對開雙方的最小方?jīng)Q定的。我們都知道，高低板上板的條件必須是對開的，因此對開雙方的貨量是否均衡就決定高低板的趟數(shù)，這也就是所謂的“木桶理論”。我們就假設(shè)以南昌發(fā)往西安對開線路以表格做一個示范，如下表4-4所示。表4-4高低板利用率的決定因素線路線路里程所需趟數(shù)（每個車頭）公司規(guī)定發(fā)車量線路貨量可上車頭解決方案南昌---西安800-1300公里10趟22車1500噸900噸/40=22.522.5/10=2個1500-30*40噸=300噸，可壓縮300貨西安--南昌900噸30*40-900=300，必須想辦法提高300噸的貨量我們根據(jù)上圖可以看處，他們對開雙方雖然基本上已經(jīng)達到公司要求公里數(shù)的最低發(fā)車量，但是作為成熟線路必須達到30車來看，西安發(fā)南昌還需要想增加，而南昌發(fā)西安即使按成熟線路30車計算也有一定的富余，因而，如何解決這種對開雙方的不均衡成了制約高低板利用率提高的關(guān)鍵步驟。第二，由于對開雙方專線經(jīng)理缺乏溝通導致高低板不能有效利用。我們知道高低板的利用和對開雙方的專線經(jīng)理的調(diào)配和安排是有很大關(guān)系的。我們有些對開的專線經(jīng)理，由于他們彼此之間缺乏溝通互相對板子車的運行狀態(tài)不了解，經(jīng)常錯誤安排外調(diào)車造成公司板子車壓車現(xiàn)象，一旦一方壓車另一方就無法使用從而浪費運力，使高低板的利用率低下，所以對開雙方的線路經(jīng)理必須加強溝通互相提供準確的發(fā)車信息和裝載情況，時時了解高低板的在途運行情況。切實保障公司高低板的科學利用。還有一個值得關(guān)注的問題，由于市場季節(jié)波動因素外調(diào)車價格有時會比公司板子車低，很多專線經(jīng)理為提高利潤會以各種各樣的理由安排外調(diào)車使用，這是一種短視行為。因為價格波動是相互的，由于今天你的不配合就會造成明天他的不配合從而導致矛盾的產(chǎn)生。第三，可以通過合作的方式提高高低板利用率。有些線路因為這樣或者那樣的原因無法充分使用高低板，那么我們可以嘗試通過合作的方式來提高高低板的利用率。比如南昌往返合肥線路，由于合肥發(fā)南昌貨量一直不足，所以長時間導致南昌往返合肥的線路不能使用高低板，從而造成高成本低效益。往返線路運行一直不理想，直到項目部在合肥的運作聯(lián)合利華項目，南昌往返合肥才開始使用板子車，南昌拉往合肥的零擔在合肥公司卸完以后，空車往合肥聯(lián)合利華公司配貨然后到公司裝合肥公司的零擔，曲線使用了公司的高低板，現(xiàn)在運行已經(jīng)非常正常了，這是公司項目和零擔線路完美的配合。還有沈陽發(fā)往長沙線路，由于公司只是單向由沈陽發(fā)長沙，理論上是沒有上高低板條件的，但是運力部為支持線路不斷的尋求突破，最終以合作的方式尋找到一家有長沙單向發(fā)往沈陽的線路，并最終達成合作。從而提高沈陽至長沙線路的競爭優(yōu)勢，使線路能夠得到穩(wěn)定發(fā)展。案例5省內(nèi)線的網(wǎng)絡(luò)布局童波是南昌發(fā)往貴陽線路的操作經(jīng)理，此時正在組織線路上的工作人員進行裝貨作業(yè)。在三志，每條線路設(shè)有一名業(yè)務(wù)經(jīng)理、一名操作經(jīng)理、一名倉管及四名搬運工。對于童波來講，要做的事包括接（送）貨車輛到達場地后，組織搬運工的裝卸；做好貨物裝卸時的清點工作，確保貨物數(shù)量準確無誤；保障車輛的滿裝滿載，并及時向分公司總經(jīng)理上報所需貨源；確保依照公司客戶分類進行貨物依次發(fā)送，先A后B再C然后是D；保障貨物的消化，配備合理的工具和一定數(shù)量的搬運工并能把握和掌控；提高服務(wù)質(zhì)量，不允許對待客戶言語粗暴態(tài)度蠻橫，應(yīng)確?？蛻魺o投訴；提高裝車質(zhì)量，降低貨損貨丟的賠償率；管理好所轄開單員，必須做到貨單相符；加強與分發(fā)部分發(fā)主管的溝通和合作，保障貨物的運行流暢。公司運送的貨物按重量體積比可以分為重貨、泡貨、重泡貨。重貨是指那些體積小、質(zhì)量大的貨物，一般把重量為1噸、體積小于3個立方米的貨物稱為重貨；泡貨：是指那些體積大、質(zhì)量小的貨物，一般把重量為1噸、體積大于3個立方的貨物稱為泡貨；重泡貨體積、質(zhì)量中等的貨物，一般把重量為1噸、體積接近3個立方的貨物稱為重泡貨。在此次裝車過程中，由于缺少泡貨，達不到公司對滿裝滿載的要求，所以暫時還不能發(fā)貨，為此，童波只好讓貨車再等上一段時間。從南昌到貴陽線路的貨物來源主要是江西省內(nèi)的各個市區(qū)以及從沈陽、濟南等地區(qū)經(jīng)南昌中轉(zhuǎn)到貴陽的貨物。所以，童波想到，若是省內(nèi)貨物充足，將能夠在很大程度上解決這個問題。而且事實上南昌到任何一條線路的貨物來源都是江西省內(nèi)各個市區(qū)及從其他地方中轉(zhuǎn)過來的，就目前而言，南昌市每個月要發(fā)到其他省的貨物大概是800到900車之間，而省內(nèi)線的貨運量則大概在500到600車之間。至于省內(nèi)線的運輸車輛，一般是三志南昌分公司的自有車輛，貨運車輛有100余輛，運力充足。要使省內(nèi)貨物充足，這就涉及到省內(nèi)線的發(fā)展問題，具體說來就是省內(nèi)網(wǎng)絡(luò)布局問題，應(yīng)該在江西省的哪些市區(qū)建立三志的網(wǎng)點。目前，三志在全國除江西以外的省市大約建立了40多個網(wǎng)點，這些網(wǎng)點與南昌分公司是同等級別。江西省內(nèi)的網(wǎng)點除了南昌以外，還有六個網(wǎng)點，分別是豐城、撫州、吉安、贛州、樟樹及九江，而這六個網(wǎng)點與其他省得網(wǎng)點之間則不是同等級別，應(yīng)該屬于南昌分公司的下級中轉(zhuǎn)站。對于省內(nèi)貨物的運輸，主要采用6.3米及4.3米的小貨車，如圖5–1和圖5-2所示。正處于快速發(fā)展的三志，各地區(qū)的網(wǎng)點也是越來越多。三志希望整合現(xiàn)有資源，并在全國范圍內(nèi)的重新布置分公司網(wǎng)點，并兩兩線路相互對開，形成全國網(wǎng)狀配送，并且盡量發(fā)展各自區(qū)域或省內(nèi)的網(wǎng)點。這樣將及大地改變目前許多省際配送由于沒有直達而大都要通過南昌中轉(zhuǎn)的問題。圖5-16.3米小貨車圖5-24.3米小貨車省內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)布局的目的是解決干線貨源不足的問題，在布局時，要考慮選址的問題，包括選擇在哪些市區(qū)建立網(wǎng)點和網(wǎng)點在這個市區(qū)的具體地址。在發(fā)展省內(nèi)線時，三志遇到了一些問題，這些問題也是童波不知道三志如何才能解決的問題。資金短缺三志在大力發(fā)展網(wǎng)點的同時，必然要面臨資金不足的問題。既然資金有限，那么在選擇省內(nèi)網(wǎng)點時就要保證建立該網(wǎng)點的利益最大化，所以要提高該線路的資金利用率。股東投資線路（項目）的目的就是為了獲取回報，那么童波作為公司的專線經(jīng)理，是線路經(jīng)營人，受公司和股東委托管理貴陽線路，就必須為股東創(chuàng)造利潤。三志有的線路投資額一樣，利潤收益不一樣，有的利潤收益一樣，投資額不一樣，這些都是投資回報率有差異的體現(xiàn)。當然這當中會有一定的市場因素，但也與專線經(jīng)理的經(jīng)營意識有很大關(guān)系，資金是否能夠合理利用就是專線在經(jīng)營過程中影響投資回報率的一個重要因素。所以在不影響線路發(fā)展的情況下合理提高資金利用率，加快資金的周轉(zhuǎn)速度，保障股東的資金安全，提高股東收益，就是童波的最終目標。提高資金利用率，就相當于提高了股東投資回報，就相當于花了小錢做了大事。資金利用率和資金的使用次數(shù)有很大關(guān)系，單位時間里資金周轉(zhuǎn)次數(shù)越多就表示資金使用率越高，相對來說投資回報也就會越高。下面我們就以相同投資額在不同營業(yè)額線路中的回報表現(xiàn)為例說明，如下表5-1所示。表5-1投資回報率投資額線路營業(yè)額單位：月利潤率月利潤周轉(zhuǎn)次數(shù)投資回報率50萬120萬8%120*8%=9.6萬120/50=2.4次9.6/50=19.2%100萬100*8%=8萬100/50=2次8/50=16%80萬80*8%=6.4萬80/50=1.6次6.4/50=12.8%60萬60*8%=4.8萬60/50=1.2次4.8/50=9.6%根據(jù)上表可以看到資金周轉(zhuǎn)次數(shù)與單位投資額所產(chǎn)生的營業(yè)額多少有很大的關(guān)系，同時也是影響投資回報率一個重要方面。因此，專線經(jīng)理一方面要考慮線路的投資額度是否符合線路經(jīng)營需求，因為投資額太高就會降低投資回報率，太低又會影響線路的資金運作。另外一方面，專線經(jīng)理還要考慮營業(yè)額對投資額的影響，理論上來說營業(yè)額高的線路相對來說投資額相應(yīng)會高點。比如南昌分公司長春線單車營業(yè)額28000元左右，而武漢線只有15000元，如果這兩條線發(fā)車量一樣，那么長春線的資金占用就會比武漢線大，投資款也應(yīng)該比武漢線多，但如果長春線只發(fā)15車，武漢發(fā)30車的話，那么兩條線的營業(yè)額就相差不大了。所以在網(wǎng)點選址時要充分考慮投資該線路的資金回報率。滿裝滿載滿裝滿載即充分利用車輛（包括公司板子車及外調(diào)車）的容積和載重量。對于線路而言，必須做好重泡貨搭配達到滿載滿裝，才能夠充分利用公司的資源，不浪費車輛的載重噸位及體積方位。三志公司對線路收貨的價格一般是和車輛所裝載貨物的噸數(shù)和方位成正比的，所以說越是滿裝滿載，線路上的利潤越高。公司對線路滿裝滿載提出要求是月發(fā)車量30車以上80%的車子必須達到滿裝滿載，發(fā)車量在30個車以內(nèi)的70%的車子必須達到滿裝滿載。下面是濟南分公司某月的裝載率數(shù)據(jù)，見表5-2。表5-2裝載率數(shù)據(jù)車型可裝載重量（噸）裝載重量（噸）重量實載率（%）可裝載體積（立方）裝載體積（立方）體積實載率（%）公司板子車3830.482.16%135105.9978.51%9.6米外調(diào)2519.6278.48%5548.187.45%13米外調(diào)車3527.1677.14%7566.8389.11%滿裝滿載的前提是線路貨源結(jié)構(gòu)合理，如果一條線路只有重貨或者只有泡貨，就沒有重泡搭配的操作可能性了。所以，在童波看來，為了實現(xiàn)滿裝滿載，在省內(nèi)線的網(wǎng)絡(luò)布局時就要考慮重泡貨的合理搭配問題了，線路要考慮現(xiàn)有貨源的重泡貨物結(jié)構(gòu)情況，若缺少重貨就應(yīng)該發(fā)展泡貨多的地區(qū)，在該地區(qū)建立網(wǎng)點，若缺少泡貨則應(yīng)該發(fā)展重貨多的地區(qū)。線路上缺少泡貨的情況比較多，所以為達到滿裝滿載的要求，在該地區(qū)周圍應(yīng)該注重發(fā)展泡貨，這是重中之重的問題，市場部和線路要針對泡貨進行市場營銷。發(fā)貨速度另外一項決定發(fā)展省內(nèi)線時應(yīng)該如何選址的因素是發(fā)貨速度。速度就是物流的生命線，提高線路發(fā)貨速度就是保障客戶穩(wěn)定最直接也是最有效的方法，也是提高公司生命力和競爭力最直接的表現(xiàn)。三志目前所服務(wù)的客戶，大部分是中小企業(yè)及商戶，他們一般等著原料生產(chǎn)和貨物售賣，因此他們對貨物到達的時限比那些個人用戶更為急迫。所以只有不斷的提高發(fā)貨速度達到客戶要求才能提高客戶的滿意度，從而穩(wěn)定客戶群體?？蛻羧后w一旦得到穩(wěn)定，那么貨源就會不斷的增加，貨源增加又會提高發(fā)車量，發(fā)車量提高了貨物到達的速度又會進一步提高，這樣就會形成一個良性循環(huán)，反之亦然。所以速度是線路發(fā)展的關(guān)鍵。因此如何提高線路的發(fā)貨速度，避免壓貨現(xiàn)象是專線經(jīng)理必須具備的素質(zhì)，也是公司對專線經(jīng)理的日常工作考核之一。各線路因距離不同，發(fā)貨量也不同，客戶要求的時限也不同，因此必須根據(jù)本線路的里程和同行業(yè)的發(fā)車數(shù)量來設(shè)定線路的發(fā)車數(shù)量，新線路目標發(fā)車量可以適當放寬1-2車，成熟線路應(yīng)該比競爭對手多發(fā)最少5-10車，才能獲得優(yōu)勢地位。公司按照里程要求的發(fā)車量見下表5-3。表5-3里程與發(fā)車輛里程區(qū)間月發(fā)車量日發(fā)車車輛行駛時間到貨時限500-800公里28車幾乎每天必須發(fā)車10-16小時24-36小時800-1300公里223天必須發(fā)兩車16-26小時48-60小時1300以上15車2天必須發(fā)一車26小時以上48小時+在途時間行車速度按公司車隊數(shù)據(jù)，平路每小時50公里計（外調(diào)車速度相對快點，可按每小時60公里計）。上述數(shù)據(jù)是公司要求線路根據(jù)路程遠近所必須保障的發(fā)車數(shù)量，這是公司要求的最低指標，也是專線經(jīng)理根據(jù)時限調(diào)配車輛的一個重要數(shù)據(jù)，原則上首次發(fā)貨的客戶應(yīng)該優(yōu)先發(fā)運，老客戶則按照客戶分類依次發(fā)運。如有上車沒發(fā)走的貨物也應(yīng)優(yōu)先發(fā)運，保證客戶到貨時限是發(fā)展和穩(wěn)定最有效的方式。提到發(fā)貨速度，三志有位員工談到公司希望通過提高裝卸速度達到加快發(fā)貨速度的目的。比如公司目前沒有使用貨架，如果公司引入貨架，把中小件貨物放在貨架上，在裝卸過程中直接把貨架運到貨車上，也許能加快發(fā)貨速度。市內(nèi)配送選址問題包括兩個層次：選位和定址。選位即選擇什么地區(qū)建立網(wǎng)點，在這里就是在江西省內(nèi)選擇哪些地方設(shè)置網(wǎng)點的問題。地區(qū)選定以后，具體選擇在該地區(qū)的什么位置建立網(wǎng)點，也就是說，在已確定的地區(qū)內(nèi)選定一片土地作為網(wǎng)點的具體位置，就是定址問題。定址時，可以和公司的市內(nèi)配送業(yè)務(wù)聯(lián)系起來，即在考慮江西省內(nèi)線的網(wǎng)絡(luò)布局時還要與定址時所確定的市區(qū)的市內(nèi)配送聯(lián)系起來，因為網(wǎng)點位置的具體確定會影響到市內(nèi)配送。比如三志在江西省的網(wǎng)點中，南昌市的市內(nèi)配送由公司的“小車隊”完成，主要負責配送南昌市內(nèi)的貨物，市內(nèi)配送一般使用的是面包車及4.3方的小貨車。各市區(qū)的市內(nèi)配送對象有很多，主要是各個大型超市、貨場之類的，比如南昌市內(nèi)的配送地點有洪客隆、天虹等地區(qū)。市內(nèi)配送成本較高，主要表現(xiàn)在時間成本上，并且市內(nèi)配送時的空車回駛也是一種浪費，所以市內(nèi)配送往往是物流公司最不愿意做的一塊業(yè)務(wù)。在這部分物流公司眼里市內(nèi)配送管理難度大而且利潤小，因此，在業(yè)務(wù)拓展的排序時一般被排在大宗長途貨運、零擔長途貨運和倉儲之后，但是市內(nèi)配送只要做得好同樣可以獲得很大的利潤。目前，三志在南昌的市內(nèi)配送是由小車隊負責。但是，小車隊在完成市內(nèi)配送時并不考慮回程物流，送貨和返程獨立開來。三志在進行市內(nèi)配送時若不考慮回程物流，實施起來成本反而低，效率也較高。那么，在定址時如何才能有效減少配送時間，并且能有效地與回程物流結(jié)合起來，幫助三志提高利潤，這同樣是童波希望解決的問題。物流行業(yè)有三大要素，時間、價格和服務(wù)，三志的操作經(jīng)理要從中找到最大利益的切入點，所以要求操作經(jīng)理嚴格做到先來的貨必須先走，按照先到先走，價高優(yōu)先的原則，如果做不到每票罰款一百元，若一車無一票這種事情，可獎勵三十元；必須和客戶友好和氣的溝通，在和客戶產(chǎn)生分歧，不允許態(tài)度粗野，如果遭到客戶投訴，每次罰款一百及一百以上，如果嚴重的直接開除，全月有三次以上客戶投訴服務(wù)態(tài)度的，不予獎勵，每月客戶投訴低于三次的，每車獎勵二十元；貨物搭配要合理，原則上要做到滿裝滿載，就是說必須要求裝到一百三十五個方和四十噸，達到滿裝滿載的每車獎勵五十元；對高低板的利用率，達到的不獎不罰，超出每車獎二百元，少裝一車罰二百元；對于貨損貨丟，每車控制在一百二十元，低于一百二十元歸操作經(jīng)理所得，超出部分也由操作經(jīng)理承擔一半。所以省內(nèi)線網(wǎng)絡(luò)的合理布局和童波的切身利益相聯(lián)系，他也希望這方面的工作能夠做到最好。案例6資源整合之我需今天是2013年的5月27號，星期一。按照慣例，每個星期一公司都要召開例會，針對各分公司、各線路、各部門遇到的問題進行討論。此時南昌分公司辦公室里，陳總正眉頭緊鎖，作為成長速度最快的南昌分公司的負責人，陳總面對的問題也是前所未有的。三志物流公司從發(fā)展之初就是以其獨特的經(jīng)營模式和利益模式不斷發(fā)展壯大。到目前為止三志物流有限公司在全國40多個市級城市建設(shè)網(wǎng)點，其中近30多個網(wǎng)點具有一定的規(guī)模，具備自主經(jīng)營的能力，成為三志物流的分公司。而南昌分公司則是所有分公司中發(fā)展規(guī)模最大、網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍最廣的，并在2008年注冊成立了全資分公司。南昌分公司位于南昌市沿江南大道，生米大橋與南昌大橋之間的大型綜合砂石碼頭內(nèi)，是一家集貨運、倉儲、信息為一體的綜合物流公司。公司主要以公路、鐵路運輸為主，現(xiàn)有倉庫面積30000余平方米，員工400名，自備叉車貨運車輛100輛，網(wǎng)絡(luò)遍布贛、云、皖、浙、蘇、遼、吉、黑、冀、京、津、魯、陜、豫、湘、粵、閩、鄂、桂、瓊、新、甘、靑、藏、寧、川、渝、晉、黔等47個省市。南昌分公司自成立的五年以來，始終堅持總公司的經(jīng)營理念“客戶至上，服務(wù)創(chuàng)優(yōu)”，在公司全體人員的辛勤耕耘下，公司與眾多大企業(yè)取得了長期合作，促使公司的零擔業(yè)務(wù)一直穩(wěn)步上升?，F(xiàn)階段公司除了擁有遍及全國的貨物配送網(wǎng)絡(luò)，還建立起了一套完整的管理和服務(wù)體系。在未來的發(fā)展中公司將緊跟客戶的步伐，將其不斷拓展的銷售網(wǎng)絡(luò)致力于南昌分公司自身物流網(wǎng)絡(luò)的完善。目前南昌分公司擁有的線路情況可見附件1。為了方便管理，最大限度的責任到人，南昌分公司按照總公司的經(jīng)營模式進行線路的開發(fā)和管理。每開發(fā)一條新線路，就根據(jù)要求分配資源，主要有四方面的資源：人力資源、場地資源、運力資源、輔助設(shè)備資源。人員配備方面：每一條線路都配有一名業(yè)務(wù)經(jīng)理，一名操作經(jīng)理，一名倉庫管理員，數(shù)名客服人員，數(shù)名會計人員，四名搬運工，對于客服人員和會計人員的具體數(shù)量根據(jù)業(yè)務(wù)量的大小而定；除了以上人員是每條線路都配有的人員，開單員和業(yè)務(wù)員則是整合在一起的，發(fā)貨部和分發(fā)部都有開單員，因此分別由發(fā)貨管理部和分發(fā)管理部管理，業(yè)務(wù)員由市場部統(tǒng)一管理為公司開發(fā)業(yè)務(wù)。線路的業(yè)務(wù)經(jīng)理領(lǐng)導客服人員對該線路上現(xiàn)有的客戶