某公司360度績效考核方案（匯編）

如果只是發(fā)展信信息就用360一個好的績效改進計劃是管理者根據(jù)員工的考核結(jié)果，管理者與員工一起制定360考評不與工資薪酬掛鉤，只是改進員工的工作

360度績效考核

本詞條缺少名片圖，補充相關(guān)內(nèi)容使詞條更完整，還能快速升級，趕緊來吧！360度績效考核是績效考核方法之一，其特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適用于對中層以上的人員進行考核。中文名360度績效考核概

述績效考核方法評價維度多元化內(nèi)

容自己同事下屬主管另考核法點因素目標(biāo)行為KPI平衡計分目錄1

內(nèi)容2

操作過程3

優(yōu)缺點4

注意問題5

另考核法?

點因素?

目標(biāo)?

行為?

KPI?

平衡計分6

方法選擇7

用法8

作用內(nèi)容①自己自我評價，是指讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來的目標(biāo)。當(dāng)員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛(wèi)意識，從而了解自己的不足，進而愿意加強、補充自己尚待開發(fā)或不足之處。②同事同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達(dá)到績效評估的目的。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反的，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。③下屬由部屬來評價上司，這個觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。但隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為向上反饋。而這種績效評估的方式對上級主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強。若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認(rèn)為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。④主管主管的評價是績效評估中最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評估方法，并善用績效評估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統(tǒng)建立上，亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中。操作過程①準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備工作相當(dāng)重要，它影響著評估過程的順利進行和評估結(jié)果的有效性。準(zhǔn)備階段的主要目的是使所有相關(guān)人員，包括所有評估者與受評者，以及所有可能接觸或利用評估結(jié)果的管理人員，正確理解企業(yè)實施360度評估的目的和作用，進而建立起對該評估方法的信任。②評估階段組建360度績效反饋隊伍。必須注意評估要征得受評者的同意，這樣才能保證受評者對最終結(jié)果的認(rèn)同和接受。對評估者進行360度評估反饋技術(shù)的培訓(xùn)。為避免評估結(jié)果受到評估者主觀因素的影響，企業(yè)在執(zhí)行360度評估反饋方法時需要對評估者進行培訓(xùn)，使他們熟悉并能正確使用該技術(shù)。此外，理想情況下，企業(yè)最好能根據(jù)本公司的情況建立自己的能力模型要求，并在此基礎(chǔ)上，設(shè)計360度反饋問卷。實施360度評估反饋。分別由上級、同級、下級、相關(guān)客戶和本人按各個維度標(biāo)準(zhǔn)，進行評估。評估過程中，除了上級對下級的評估無法實現(xiàn)保密之外，其他幾種類型的評估最好是采取匿名的方式，必須嚴(yán)格維護填表人的匿名權(quán)以及對評估結(jié)果報告的保密性，大量研究表明，在匿名評估的方式下，人們往往愿意提供更為真實的信息。統(tǒng)計并報告結(jié)果。在提供360度評估報告時要注意對評估者匿名需要的保護。還有重要的一點，要確保其科學(xué)性。例如，報告中列出各類評估人數(shù)一般以3～5人為底限；如果某類評估者（如下級）少于3人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨以下級評估的方式呈現(xiàn)評估結(jié)果。企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定相應(yīng)措施。③反饋和輔導(dǎo)階段向受評者提供反饋和輔導(dǎo)是一個非常重要的環(huán)節(jié)。通過來自各方的反饋（包括上級、同事、下級、自己以及客戶等），可以讓受評者更加全面地了解自己的長處和短處，更清楚地認(rèn)識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距。根據(jù)經(jīng)驗，在第一次實施360度評估和反饋項目時，最好請專家或顧問開展一對一的反饋輔導(dǎo)談話，以指導(dǎo)受評者如何去閱讀、解釋以及充分利用360評估和反饋報告。另外，請外部專家或顧問也容易形成一種“安全”（即不用擔(dān)心是否會受懲罰等）的氛圍，有利于與受評者深入交流。優(yōu)缺點①360度績效反饋法優(yōu)點：打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象。一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確?？梢苑从吵霾煌己苏邔τ谕槐豢己苏卟煌目捶ā７乐贡豢己苏呒惫男袨椋ㄈ鐑H僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)）。較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度績效反饋法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。②360度績效反饋法的不足在于：考核成本高。當(dāng)一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓(xùn)，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。③解決辦法(1)匿名考核。確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進行考核的（但主管人員的考核除外）。(2)加強考核者的責(zé)任意識。主管人員必須檢查每一個考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運用考核是否恰當(dāng)，結(jié)果是否可靠，以及其他人員又是如何進行考核的。(3)采用統(tǒng)計程序和軟件。運用加權(quán)平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評價。(4)識別和量化偏見。查出與年齡、性別、民族等有關(guān)的歧視或偏愛。注意問題企業(yè)在運用360度績效考核法時，應(yīng)注意以下問題：①正確看待360度績效反饋法的價值就其目前的發(fā)展階段來說，360度績效反饋法的最重要價值不是評估本身，而在于能力開發(fā)。其價值主要包括兩個方面：可以幫助人們提高對自我的洞察力，更加清楚自己的強項和需要改進的地方，進而制定下一步的能力發(fā)展計劃；可以激勵人們不斷改進自己的行為，尤其是當(dāng)360度評估和反饋與個人發(fā)展計劃的制定結(jié)合起來時效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評人，從而激發(fā)起他們積極向上的動力。簡單地將360度評估和反饋方法用于評估目的（無論是人才評估還是績效考評），不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期的效果，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。②高層領(lǐng)導(dǎo)的支持360度績效反饋涉及組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實施360度績效反饋只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時地得以解決。否則，就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。③企業(yè)的穩(wěn)定性實施360度績效反饋的組織應(yīng)該有一定的穩(wěn)定性。因為事實上，這種新的工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，當(dāng)企業(yè)面臨重組、裁員或者合并時，員工的不安全感本身就比較高，這時采用360度反饋很可能加重這種體驗，從而導(dǎo)致負(fù)面的影響。360度反饋對能力發(fā)展的作用也就無法體現(xiàn)。④建立信任通過操作細(xì)節(jié)和整個實施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態(tài)度，克服對該技術(shù)的抵觸情緒。因此，剛開始實施360度績效反饋時，最好只以能力開發(fā)為目的，不作為考核、晉升的依據(jù)。這樣，員工能較容易地接受并認(rèn)同這個技術(shù)。然后，再逐步將其應(yīng)用領(lǐng)域（如考評、提升等人事決策）拓展。⑤建立長期的人員能力發(fā)展計劃在將360度績效反饋應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展時，企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力模型，唯其如此，才可能對現(xiàn)有管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力作出合理的評估。許多企業(yè)不重視這個前期工作，實際上，360度績效反饋只是一種評估反饋的方法，而根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)能力模型編制的問卷才是實施評估的內(nèi)容，是360度績效反饋技術(shù)能否在企業(yè)中起到效果的決定因素之一。許多企業(yè)往往忽視建立長期的人員能力發(fā)展計劃。能力發(fā)展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發(fā)展完善。因此，在完成360度績效反饋之后，必須與受評者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展的長期計劃。這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展最終效果的問題。另考核法點因素通過對關(guān)鍵因素的考核，從而達(dá)到績效考核的目的！點因素要考核的點1、對組織的影響2、管理3、職責(zé)范圍4、溝通5、任職資格6、問題解決7、環(huán)境條件考核時應(yīng)注意的問題企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)在發(fā)展階段，管理人員往往承擔(dān)了較多事務(wù)性的職責(zé)，而管理性職責(zé)偏少，所以其目的薪酬其實是達(dá)不到崗位價值所匹配的薪酬，但并不能因此而降低崗位自身價值。目標(biāo)目標(biāo)考核法,即按一定的指標(biāo)或評價標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工完成既定目標(biāo)和執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)的情況,根據(jù)衡量結(jié)果給予相應(yīng)的獎勵。它是在整個組織實行“目標(biāo)管理”的制度下,對員工進行的考核方法。這種方法是目標(biāo)管理原理在績效評估中的具體運用。這種方法要求管理當(dāng)局首先根據(jù)目標(biāo)管理原理和工作責(zé)任制確定各部門及個人的工作目標(biāo),然后將員工的績效同這個預(yù)先設(shè)定的工作目標(biāo)相比較,得出員工績效超過目標(biāo)要求、達(dá)到、有距離、差距很大等結(jié)論。目標(biāo)考核法最早由彼得·德魯克1954年在《管理的實踐》中提出。目標(biāo)考核法包括兩個方面的內(nèi)容:一是企業(yè)必須與每一位員工共同制定一套可衡量的工作目標(biāo);二是考核者定期考核被考核者制定目標(biāo)的完成情況,從而確定被考核者的績效水平。目標(biāo)考核法包括了計劃、指導(dǎo)、考核和改進四個緊密聯(lián)系的階段,分別與目標(biāo)管理的計劃、執(zhí)行、檢查和反饋四個階段相結(jié)合,不斷地激勵員工在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向上努力,促進個人能力的成長。目標(biāo)考核是一整套計劃和控制系統(tǒng)。只有當(dāng)企業(yè)中每位員工成功時,才可能有主管人員的成功和整個企業(yè)的成功,因此目標(biāo)考核方法是激勵每一位人員都取得成功。目標(biāo)管理的前提是個人、部門和企業(yè)的目標(biāo)要協(xié)調(diào)一致。目標(biāo)考核法有多方面的優(yōu)點:有助于提高員工工作績效從而進一步提高企業(yè)的績效,目標(biāo)考核法根據(jù)員工的情況制定工作目標(biāo)并進行不定期的考核,確定員工的考核水平,使員工朝著自己制定的目標(biāo)發(fā)展,盡快的完成自己的目標(biāo),確定達(dá)到考核的指標(biāo),這樣就逼迫員工不能偷懶,只有努力工作,提高工作績效。使企業(yè)的管理當(dāng)局根據(jù)迅速變化的競爭環(huán)境對員工進行及時的引導(dǎo),一旦外界的環(huán)境變化了,管理者會根據(jù)環(huán)境的變化,對員工的目標(biāo)進行重新制定以適應(yīng)變化的環(huán)境,員工也會根據(jù)實際情況去接受變化的目標(biāo)。但是目標(biāo)考核法也存在著缺陷:沒有在不同部門和不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一的目標(biāo),難以對工作績效進行橫向比較,也不便于為薪酬調(diào)整和職務(wù)升降提供依據(jù),造成了許多員工的不滿,有可能影響員工的積極性;設(shè)計目標(biāo)管理考核體系需要花費的物質(zhì)成本和時間成本都很高,需要根據(jù)員工的實際情況設(shè)定,而不同員工的實際情況往往不同;目標(biāo)設(shè)定的過程十分困難,而設(shè)定中的管理者和員工之間的博弈行為往往造成目標(biāo)設(shè)定時脫離了現(xiàn)實的實際情況;外界環(huán)境隨時都有可能發(fā)生變化,當(dāng)在目標(biāo)設(shè)定后出現(xiàn)意外的變化時,如果環(huán)境的變化有利于目標(biāo)的完成,則考核結(jié)果將有利于員工,如果環(huán)境的變化阻礙了目標(biāo)的完成,則考核結(jié)果可能會傷害員工的積極性。行為行為考核法,即以員工的行為作為衡量的基礎(chǔ),評價哪種行為是正確的或是有效的,對于錯誤的或者無效的行為,進行指導(dǎo)改進。行為考核法的假設(shè)是企業(yè)的績效是由員工的行為和外界環(huán)境決定的。由于外界環(huán)境很難去界定,所以拋開環(huán)境來說,員工好的行為必然帶來好的績效?；趩T工行為的考核法包括主觀行為評價法和客觀行為評價法。行為考核法的優(yōu)點是:較為客觀,考核者把關(guān)注的重點從難以評價的個人特征轉(zhuǎn)移到具體行為上,有較為明確的觀察目標(biāo)和評價依據(jù);考核者能夠引導(dǎo)被考核者實施正確的行為,考核的行為應(yīng)該是有利于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的,應(yīng)該是有效的,它能具體提出了員工應(yīng)該去做什么;這種方法有利于反饋,考核者可根據(jù)具體的行為向員工給出反饋,使他們知道什么行為是正確的;這種方法使用具體的行為維度,能夠提供有助于員工改進績效的反饋信息,其結(jié)果應(yīng)用較公平。但是行為考核法在一些方面存在不足:開發(fā)和使用耗時較多;開發(fā)費用較高,可能出現(xiàn)評估的偏差。對行為的判斷本身就存在很多主觀因素,與結(jié)果績效論的方法比較,由于缺乏科學(xué)、量化的方法,考核的公平性受到了挑戰(zhàn)。另外,由于行為和結(jié)果有時不一致,因此,行為考核法主要適用于考核客戶服務(wù)等重視“行為”的相關(guān)人員。KPI目前,KPI(KeyPerformanceIndicator)方法是企業(yè)常用的一種考核方法。KPI不重視行為,重視結(jié)果績效,通過KPI體系可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。KPI體系有許多優(yōu)點,KPI可以強化責(zé)任,公正評價,提供公正待遇,改進績效,促進員工發(fā)展等;KPI操作簡便,堅持3-10項的考核指標(biāo)考核出80%的績效內(nèi)容。通過導(dǎo)入KPI體系,明晰了對員工績效評價的側(cè)重點,通過關(guān)注幾個關(guān)鍵績效指標(biāo),來幫助員工改善績效,進而改善企業(yè)的績效。然而KPI也有些缺點:KPI設(shè)置方面,在正常情況下,KPI指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)按照功能分析法或流程分析法進行分解、設(shè)置,但這兩種方法對設(shè)置人員的要求很高,設(shè)置過程難度較大,因此很多企業(yè)往往出現(xiàn)由于沒有按照流程導(dǎo)向操作而偏離結(jié)果責(zé)任導(dǎo)向;另外,有些管理型企業(yè),由于KPI指標(biāo)難于量化,因此,最后的考核流于形式。平衡計分平衡計分卡(BasicStandardCard)是美國學(xué)者開普蘭和諾頓在1992年提出來的一種企業(yè)績效評價工具。平衡計分卡是一種特定化的目標(biāo)考核法,其目標(biāo)定位于四個方面:財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個維度。它通過這四個方面的平衡來發(fā)揮作用,將企業(yè)制定的戰(zhàn)略與實際運營整合起來。平衡計分卡以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向,尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素,并建立與之密切相關(guān)的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實施狀態(tài),并根據(jù)衡量結(jié)果采取措施以維持戰(zhàn)略的成功實施。平衡計分卡所涉及的四個方面密不可分。作為企業(yè),更加關(guān)注財務(wù)的角度,然而企業(yè)價值的實現(xiàn)需要一個過程,首先通過企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與成長,使自身能力得到提高,才有可能將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行的更好,向市場輸送具有競爭力,能引起消費者購買欲望的產(chǎn)品,從而為消費者提供滿意的服務(wù),隨著企業(yè)的市場的不斷發(fā)展,新的市場需求出現(xiàn),便又能夠驅(qū)動員工進行新一輪的學(xué)習(xí),一個新的循環(huán)過程開始。平衡計分卡的優(yōu)點主要表現(xiàn)在以下幾個方面:放眼全局,全面評估,從財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)成長、內(nèi)部經(jīng)營四個維度進行評估,利于把握全局;評價指標(biāo)具有長期效益,對于客戶,學(xué)習(xí)及成長等方面進行的評估,對于企業(yè)的影響是長期的;平衡計分卡的評估將企業(yè)看作是一個有機結(jié)合的整體,每一方面都對企業(yè)發(fā)揮不可或缺的作用,有利于調(diào)動各個部門的工作積極性,樹立將企業(yè)看為一個生命共同體的價值觀;評價的時變性強,有利于于企業(yè)把握新趨勢,掌握新動向。平衡計分卡也存在一些弊端:平衡計分卡要求從多個維度進行評價,為了有效實現(xiàn)這種評價,就需要投入大量的人力、財力進行統(tǒng)計分析,耗費大量的成本;另外,指標(biāo)的選擇既是重點也是難點,選擇不恰當(dāng)就會造成難以量化等問題,增大評價的難度。方法選擇企業(yè)在選擇績效考核方法時,應(yīng)結(jié)合實際情況,綜合運用目標(biāo)考核法、行為考核法、KPI、平衡計分卡等。首先,對于大部分企業(yè)應(yīng)做好目標(biāo)管理,每年初,企業(yè)從高層到基層應(yīng)制定出科學(xué)合理的目標(biāo)體系,在明晰目標(biāo)的基礎(chǔ)上,建立基于目標(biāo)管理的KPI考核體系,基于年度目標(biāo)和崗位職責(zé)說明書提取KPI關(guān)鍵指標(biāo)。對于行為重于結(jié)果的部分人員,如客服人員等,其考核方法應(yīng)采取行為考核法。對于管理非常規(guī)范,員工素質(zhì)很高的企業(yè),可把目標(biāo)管理和平衡計分卡結(jié)合,根據(jù)企業(yè)情況,建立基于目標(biāo)管理的平衡計分卡考核模式。其次,考核的關(guān)鍵是執(zhí)行,否則考核流于了形式。為了建立能執(zhí)行的考核體系,重要的是重視有利于考核執(zhí)行的企業(yè)文化建設(shè)。要從制度文化、物質(zhì)文化、精神文化三個方面建立執(zhí)行文化,通過企業(yè)文化的培育,保障考核的執(zhí)行性。用法360度績效考評方法最早是由Intel公司提出并加以實施的。近十幾年來，隨著“人本”管理思想成為西方管理學(xué)中的主導(dǎo)管理理念以及網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的推廣，以360度績效評估為核心的績效管理體系風(fēng)靡全球。2010年的一項調(diào)查顯示，在《財富》雜志評選出的排名在前1000位的企業(yè)中，有近90%已將360度反饋系統(tǒng)的某些部分應(yīng)用于職業(yè)發(fā)展與績效考核中，這些企業(yè)包括IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼等知名企業(yè)。目前，在我國一些大型企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)也開始使用360度績效評估系統(tǒng)，并且取得了一定的效果，例如神州數(shù)碼、金蝶軟件、李寧公司等。然而國內(nèi)大部分企業(yè)應(yīng)用360度績效考評方法后收效甚微，有的甚至適得其反，帶來一定的負(fù)面效果。一項針對我國600多家企業(yè)進行的調(diào)查結(jié)果表明：只有三分之一的企業(yè)認(rèn)為通過運用360度績效反饋系統(tǒng)獲得了績效的改善；另外三分之一則認(rèn)為績效沒有什么改善；剩下的三分之一則認(rèn)為這種新方法造成了一定的負(fù)面影響。也有學(xué)者指出，“360度績效考評是美麗的陷阱，是真實的謊言”。可見，這種方法在國內(nèi)實施的過程中存在著一定的問題。國內(nèi)企業(yè)對360度績效考評的誤用主要體現(xiàn)在以下方面——濫用：無視企業(yè)發(fā)展階段現(xiàn)在部分企業(yè)見到360度績效考評在某些企業(yè)中取得了成功，便急于進行嘗試。一些企業(yè)無視自身發(fā)展階段，無論本企業(yè)處于哪個時期，都想使用360度績效考評，從而導(dǎo)致績效考評無法達(dá)到預(yù)期效果。從企業(yè)生命周期層面來看，360度績效考評有一個前提條件就是“三穩(wěn)定”，即企業(yè)的戰(zhàn)略相對穩(wěn)定、組織架構(gòu)相對穩(wěn)定、人員相對穩(wěn)定。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，人員配備不夠完善，上下級等工作關(guān)系并不十分明確，且企業(yè)規(guī)模較小，不適合使用360度績效考評；處于成長期的企業(yè)，其最大的任務(wù)是拓展業(yè)務(wù)以謀求迅速發(fā)展，此時企業(yè)內(nèi)外部情況變化很快，人員不穩(wěn)定，無法實現(xiàn)基于長期績效改進的360度績效考評；而處于成熟期的企業(yè)，由于其戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)以及人員編排相對穩(wěn)定，比較適合使用360度績效考評。誤用：忽視企業(yè)規(guī)模上文已經(jīng)說到，小型的初創(chuàng)期和成長期企業(yè)不適合使用360度績效考評，而成熟期的企業(yè)一般規(guī)模較大。比如一個員工上萬名的大型企業(yè)，如果對每位員工都進行360度績效考評，由于同時涉及上級、下級、同事和客戶的多方評價，考核的工作量將十分巨大，同時也將耗費大量的精力和成本。另外，有些底層職位并不存在下級或客戶，多方面的評價來源難以尋找，因此360績效考評一般是用于企業(yè)的中高層人員。從企業(yè)規(guī)模層面來看，由于被考核的多是公司的中高層，200人以下規(guī)模的企業(yè)中層并不多，如果采用360度績效考評就顯得有些奢侈，因為360度績效考評需要大量的經(jīng)驗與時間。360度績效考評一般適合那些500人以上的大公司。泛用：不考慮職位特征360度績效考評在某方面取得的成功也吸引了大量的生產(chǎn)型和銷售型企業(yè)加入進來，但從成本控制的角度來看，對于生產(chǎn)型和銷售型的職位沒有必要使用360度績效考評。此類職位由于本身具有明確的考核指標(biāo)，如產(chǎn)量、質(zhì)量、銷售量等，績效結(jié)果易于量化，不需要采用360度績效考評。而不考慮職位特征，將360度績效考評用于所有職位，必然會增加企業(yè)成本，無異于畫蛇添足。而行政或研發(fā)類職位，由于考核指標(biāo)不清晰，難以量化，所以比較適合采用360度績效考評。強用：與企業(yè)文化不匹配要成功實施360度績效考評，必須要有相適宜的企業(yè)文化，必須得到高層主管的支持。雖然360度績效考評立意甚佳，但也并非所有的企業(yè)都適合導(dǎo)入。首先，360度績效考評的成功運用是建立在信任、坦誠、開放的基礎(chǔ)上的。360度績效考評發(fā)源于西方，西方文化與中國傳統(tǒng)文化有著本質(zhì)的不同。西方文化強調(diào)個人主義，重視自由、平等與開放。西方員工勇于自我否定，能直言不諱地批評別人，也善于聽取來自各方面的意見。但在中國，儒家文化強調(diào)群體至上，崇尚中庸與穩(wěn)定。中國員工通常不愿意變革；不愿意批評別人，也不能接受別人的批評；不太愿意袒露自己的真實想法。中國員工對360度績效考評方式在心理上難以接受，使得其在中國企業(yè)的推行阻力較大。如果一個企業(yè)的文化是重視員工意見與參與，也重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展，則導(dǎo)入此項制度后，可以獲得來自不同的角度的評價，幫助員工個人的成長。而一個內(nèi)部溝通不多、環(huán)境封閉保守的企業(yè)實施360度績效考評就很有可能得不到預(yù)期效果。同時，在國內(nèi)，許多企業(yè)只重視績效評價而并不重視績效溝通和反饋。有的企業(yè)在評價過后，即認(rèn)為整個過程已經(jīng)結(jié)束，將所有資料束之高閣；有的企業(yè)甚至非但不對員工進行反饋，反而極力將結(jié)果隱瞞。被考核者無從知道自己哪些方面需要改進，更談不上績效的提高。另外，一個好的制度必須從上而下貫徹執(zhí)行，也只有高層主管支持，向員工說明考評目的并進行培訓(xùn)，使企業(yè)從上到下都意識到推行360度績效考評會給企業(yè)帶來效益，會給個人帶來工作能力、業(yè)績的提高，考評才有意義。錯用：用于結(jié)果性評價我國某些企業(yè)在實施360度績效考評時存在對其結(jié)果運用的誤區(qū)。這些企業(yè)將360度績效考評等同于傳統(tǒng)的績效考核，他們把從360度績效考評收集到的信息直接與員工的獎罰和晉升掛鉤。實踐證明，當(dāng)360度績效考評是為員工績效的改善和職業(yè)發(fā)展服務(wù)，考評的效果比較理想。而將360度績效考核收集到的信息與員工的獎懲或者晉升聯(lián)系在一起，就容易造成考評結(jié)果失真。如出于部門利益和個人利益的考慮而利用考核泄私憤，并保護自己。尤其當(dāng)企業(yè)實行末位淘汰或強制分布考核比例時，360度績效考評更會強化這一趨勢。360度績效考評并非企業(yè)包治百病的良藥，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實際情況適當(dāng)采用。企業(yè)可以根據(jù)自身特點對360度績效考評加以改造，也可以轉(zhuǎn)變企業(yè)文化以適應(yīng)考評體系。企業(yè)可以從改造績效考評標(biāo)準(zhǔn)入手，考評體系由人力資源管理專家、管理人員和員工共同參與制定；考評不采取打分形式，而是被考評人的上級、下級和相關(guān)同事在現(xiàn)場以座談的方式當(dāng)面進行評價；績效考評前組建績效考評小組，由高層管理人員親自掛帥，以體現(xiàn)高層管理者的重視；營造自由、開放、平等、相互信任、重視溝通的企業(yè)文化。作用360度績效考核法作為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略變革的工具其具有如下作用：第一，有助于實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；第二，有助于組織文化的轉(zhuǎn)變；第三，有助于員工的個人發(fā)展；第四，有助于強化團隊工作的效率；第五，符合員工培訓(xùn)和人才選拔的需要。就其意義而言，華恒智信認(rèn)為360度績效考評第一，對組織而言可以建立正確的導(dǎo)向。（1）加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性；（2）通過反饋溝通和信息交流，有助于強化企業(yè)的核心價值觀，建立更為和諧的工作關(guān)系；（3）充分尊重了組織成員的意見，有助于創(chuàng)造更好的工作氛圍；（4）在考評過程中，員工全員參與組織管理，會增強員工的歸屬感和自信心，增強團隊的凝聚力；（5）有助于克服“組織學(xué)習(xí)障礙”，促進“學(xué)習(xí)型組織”的建設(shè)。第二，對組織成員而言可以促進自身的發(fā)展。（1）有利于組織成員正確評價自我，認(rèn)識到自身的優(yōu)勢與不足；（2）提高了考評的可信性、公平性和可接受性；（3）有助于管理者改進管理工作行為，從而提高管理者的管理水平和管理效果；（4）有助于發(fā)現(xiàn)和解決管理者和員工之間的矛盾和沖突；（5）考評結(jié)果可為員工培訓(xùn)提供需求依據(jù)；（6）能為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)。

360度績效考評方案目的

1、為了更好的引導(dǎo)員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效,發(fā)掘員工潛能，同時實現(xiàn)員工與上級更好的溝通，創(chuàng)建一個具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團隊，推動公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態(tài)度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調(diào)動、獎懲、培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃等提供信息依據(jù)。

二、適用范圍

績效考評主要是對全體正式員工進行的定期考評，適合公司所有已轉(zhuǎn)正的正式員工。新進實習(xí)員工、競爭上崗的見習(xí)員工、轉(zhuǎn)崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結(jié)果的客觀數(shù)據(jù)信息，作為決策的依據(jù)。

三、考評分類及考評內(nèi)容（考評結(jié)構(gòu)圖見附表1和附表2）

根據(jù)考評崗位不同，分三類：一線員工、機關(guān)職員、管理人員，分別進行績效考評，三者的考核范圍和側(cè)重點不同。

1、一線員工績效考評

（1）一線員工包括：營業(yè)員、總臺服務(wù)員、禮賓員、收銀員、舊金回收員、顧客關(guān)系員、交易員等在賣場工作的普通員工；

（2）一線員工半年考評一次，每年底綜合考評一次。

（3）考評方法有：百分考評匯總成績，顧客意見調(diào)查意見匯總，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、銷售完成率、工作計劃完成和工作目標(biāo)達(dá)成評定等

（4）品行考評(占績效考評總成績的30%)

①行為品格（10%）：百分考核記錄情況考評員工遵章守紀(jì)

星級服務(wù)規(guī)范履行情況、顧客意見調(diào)查結(jié)果匯總考評員工服務(wù)行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。滿意加1分，不滿意減1分

（注意：因調(diào)查次數(shù)多少不同，加減分不機率不等現(xiàn)象，為此要記錄調(diào)查次數(shù)折平均折合后才具有可比性）

②工作態(tài)度（10%）：遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各項工作任務(wù)協(xié)作配合性尤其是臨時性工作任務(wù)主動積極承擔(dān)加1分，無故推卸減1分（典型事件加減分，或定期進行民主評議）

③精神面貌和心理素質(zhì)（10%）：員工日常言行表現(xiàn)，如是否主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確理解并宣傳公司政策考評員工是否熱愛公司，是否支持公司的各項政策方針。（關(guān)鍵事件加減分）

員工的日常工作狀態(tài)，對待同事的態(tài)度考評員工的精神面貌和心理素質(zhì)。（針對典型事件加減分，或定期進行民主評議，要防止只扣分不加分，防止對不良行為過于敏感而對積極優(yōu)良行為卻感知不到）

注意：品行考評分?jǐn)?shù)記錄只累計，不在日常工資表中直接體現(xiàn)，只作為考評本期考評原始數(shù)據(jù)依據(jù)。各部門主管在記錄員工日常表現(xiàn)時一定要分清，不要重復(fù)獎懲。

（5）業(yè)績考評（占績效考評總成績的70%）

①銷售業(yè)績（40%）：平均銷售任務(wù)完成率；換算成40分制。

②工作職責(zé)履行情況（10%）：有失職行為減分，按要求高效高質(zhì)量完成本職責(zé)工作或其他臨時性工作加分。不間斷記錄，每月評一次。半年匯總一次并進行完全評定一次。（要多獎勵，多加分，多給員工肯定鼓勵員工不斷能力提高工作質(zhì)量和效率）

③臨時工作任務(wù)執(zhí)行情況（10%）：交給員工的臨時性工作任務(wù)執(zhí)行效果，由任務(wù)布置人負(fù)責(zé)評定，每次大型活動或任務(wù)結(jié)束評一次，或每月部門主管評一次。（依據(jù)04年下發(fā)的《關(guān)于大型活動組織的規(guī)定和要求》對所有參與活動組織工作的人員進行表現(xiàn)記錄）

④業(yè)務(wù)技能測試（10%）：部門組織的各項較重要的考試和測試成績，換算成百分制平均分。（由部門出題、組織，人力資源部監(jiān)督執(zhí)行。測試成績?nèi)肆Y源部備案）

注：非營業(yè)員崗位：“工作職責(zé)履行情況”占30%，“臨時工作任務(wù)執(zhí)行情況”占20%，“業(yè)務(wù)技能測試”成績占20%。

2、機關(guān)職員考評

（1）機關(guān)職員包括總辦、財務(wù)、企劃、人力四部門的主辦級以下人員（不含主辦）

（2）機關(guān)職員半年考評一次，一年綜合考評一次。

（3）考評方法有：百分考評匯總成績，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、工作計劃制定及完成、工作目標(biāo)確定及達(dá)成評定等

（4）品行考評（占績效考評成績的25%）

①行為品格（5%）：從百分考評記錄考評員工遵章守紀(jì)

從言語行為等典型事件考評員工職業(yè)素質(zhì)

②工作態(tài)度（10%）：遲到、早退、事假等考評員工出勤情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分。為積極完成工作，自覺主動加班加點，一次加1分。

合作精神各項工作任務(wù)尤其是臨時性關(guān)鍵工作任務(wù)時的協(xié)作性和配合性，如主動積極承擔(dān)更多工作加1分，無故推卸扣1分（典型事件加減分，或定期進行民主評議，扣分時要考慮員工實際工作情況）

③精神面貌和心理素質(zhì)（10%）：員工日常言行表現(xiàn)，如是否積極主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確恰當(dāng)?shù)匦麄鞴菊呖荚u員工是否熱愛公司，是否支持公司政策。（及時、自覺、主動為公司聲譽、方針政策作正面宣傳加1分，反之加語言不錄使公司聲譽愛損扣1至2分）

員工的日常工作狀態(tài)，對待同事的態(tài)度考評員工的精神面貌和心理素質(zhì)。

考評方法：針對典型事件加減分，或定期進行民主評議

（5）業(yè)績考評（占績效考評總成績的75%）

①業(yè)務(wù)測試和專業(yè)知識測試(10%)——針對專業(yè)技術(shù)人員或?qū)I(yè)知識要求比較高的崗位。

②日常工作的自我管理情況(10%)——如對員工每月（每周）的工作計劃、目標(biāo)制定情況、工作合理性安排情況等進行評定。（計劃時間安排是否恰當(dāng)，是否適宜，可操作性如何，具體工作安排效率如何？由上級主管進行評定，員工自己評定）

③臨時性工作任務(wù)執(zhí)行情況(10%)——針對大型活動或工作計劃中的任務(wù)分配，評定員工所負(fù)責(zé)的任務(wù)的完成情況。（每一次大型活動結(jié)束后對所有工作人員進行評定）

④工作職責(zé)履行情況(20%)——直接上級對員工定期進行評定，失職減分，承擔(dān)職責(zé)外工作加分。（注意只扣分不加分現(xiàn)象，要多給員工肯定鼓勵）

⑤工作計劃完成和目標(biāo)達(dá)成情況(25%)——每月直接上級對部門和員工的工作計劃完成情況和目標(biāo)的達(dá)成情況進行評定。3、管理人員績效考評

（1）管理人員主要是公司在崗的正式任命的主辦級以上（含主辦）管理人員。

（2）考評周期：一年考評一次，每個月匯總各項評定成績。

（3）考評方法：百分考評匯總成績、典型事件加減分、部門工作計劃制定和總結(jié)評定、對部門工作計劃完成和目標(biāo)達(dá)成情況，下屬員工表現(xiàn)和總體考評成績、每年一次的民主評議或兩票制考核等。

（4）品行考評（占績效考評總成績的30%）

①言行品格(10%)：從百分考評記錄考評管理人員遵章守紀(jì)和自我約束能力。

從言語行為、向員工宣講公司政策、指導(dǎo)教育等典型事件考評管理人員是否支持和正確宣貫公司制度政策，能否正確教育、引導(dǎo)員工行為。

②職業(yè)素質(zhì)(10%)：（年度評議一次，上級評、下級評、同級評等）

u行政部辦公室——平衡、謹(jǐn)慎、可靠、謙虛、守時、親切、寬容；

u人事部——公正、高尚、慎重、誠實、敏銳、親切、善勸等；

u銷售經(jīng)營部——主動、熱情、靈活、敏銳等；

u市場企劃部——機警、遠(yuǎn)見、信心、勇敢、進取、創(chuàng)新、應(yīng)變等；

u財務(wù)部——認(rèn)真、細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)、智慧、開源、條理等；

u企管部——靈活、熱情、愛心、溫善、耐心、節(jié)儉、善勸等

③工作態(tài)度(5%)：遲到、早退、事假等考評員工出勤情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分。關(guān)鍵時刻能組織員工加班加點完成任務(wù)加1分，關(guān)鍵時刻斤斤計較耽誤工作進展扣1分。

部門間、同事間工作協(xié)調(diào)配合情況考評管理人員的工作協(xié)作性和責(zé)任感。（典型事件加減分，或定期進行民主評議）

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表現(xiàn)，如是否積極主動為公司聲譽作正面宣傳、是否積極正確地宣貫公司各項方針政策是否自覺地向員工傳達(dá)一種積極的精神狀態(tài)。

日常工作狀態(tài)，對待同事和下屬的態(tài)度、特殊時期的表現(xiàn)等

考評管理人員的精神狀態(tài)和心理素質(zhì)。

考評方法：針對典型事件加減分，或定期進行民主評議

（5）業(yè)績考評（占績效考評總成績的70%）

①部門工作安排與分配（10%）——考評管理人員的工作統(tǒng)籌安排能力，（由企管部評準(zhǔn)時性，由總區(qū)域高層領(lǐng)導(dǎo)評定計劃和目標(biāo)的質(zhì)量，部門主管自評，下屬評定其工作分配的合理性和科學(xué)性）

②部門工作職責(zé)的履行情況和部門工作績效的改進情況（20%）——考評管理人員對本部門工作職責(zé)的把握、管理能力和對部門工作的改進能力。（上級領(lǐng)導(dǎo)評、其他部門評、管理人員自評）

③部門各項工作計劃完成和目標(biāo)達(dá)成情況（20%）——考評管理人員領(lǐng)導(dǎo)下屬對工作對公司的總體貢獻(xiàn)價值。（企管部根據(jù)監(jiān)督情況進行評定，公司大例會進對各部的計劃完成情況進行評定）

④部門臨時工作任務(wù)的完成情況（5%）——考評管理人員在領(lǐng)導(dǎo)下屬員工完成臨時大型活動或任務(wù)的執(zhí)行情況。（每一次大型活動結(jié)束由活動總負(fù)責(zé)人評定，高層領(lǐng)導(dǎo)對總負(fù)責(zé)人評定，同時進行典型事件記錄）

⑤下屬員工工作表現(xiàn)和考評成績（5%）——考評管理人員教育、指導(dǎo)、管理下屬員工的能力。（從部門違紀(jì)情況和下屬員工總體考評成績考評）

⑥各項財務(wù)指標(biāo)考核（10%）——經(jīng)營部門銷售指標(biāo)、利潤指標(biāo)和成本節(jié)約等，職能部室的成本控制和利用指標(biāo)等，此項由財務(wù)部結(jié)合當(dāng)期的實際情況，考慮外部因素后綜合評定。

⑦各項綜合能力評定——由直接上級對管理人員的分析決策能力、管理領(lǐng)導(dǎo)能力、組織協(xié)調(diào)能力、溝通表達(dá)能力等進行綜合評定。（此項評議在年底管理人員述職時進行評定，作為平時匯總分項成績的補充。）

⑧二票制考核：按公司二票制考核規(guī)定執(zhí)行，即每年對所有管理人員進行一次員工和領(lǐng)導(dǎo)投票考核，員工投票達(dá)60%支持率和贊成率即通過第一票，通過第一票后進行第二票上級領(lǐng)導(dǎo)投票50%以上支持和贊成率即通過，兩票全通過后公司將下任命書。

注：最后兩項不作考評內(nèi)容，只作管理人員述職二票制考核的參考成績。

四、績效考評具體執(zhí)行步驟

1、每個月企管部提供員工百分考評情況，人力資源部對每人的百分考核進行分類、統(tǒng)計記錄；

2、人力資源部同時對員工病事假情況進行統(tǒng)計，定期進行換算成百分制；

3、日常工作中，每個部門主管，負(fù)責(zé)對本部門員工工作行為表現(xiàn)、典型事件進行記錄，并按規(guī)定進行加減分，部門主管和員工對工作計劃實施和目標(biāo)達(dá)成情況進行評定。企管部負(fù)責(zé)收集資料信息上交人力部。

4、每半年人力資源部進行收集匯總百分考評、出勤情況、各部門三個月的記錄和評定表，每年七月初組織半年度的綜合考評，作為日?？荚u記錄成績的補充，占績效考評總成績的一小部分比例。

5、每年七月份人力資源部將各項成績按比例劃分，采取科學(xué)的折合方法，把員工的各項成績換算成可比較的百分制成績，并按一定的比例劃分出優(yōu)秀、良好、中、差。

6、每年七月底，人力資源部把員工半年度的績效考評成績匯總上報，同時把每人成績反饋到部門和員工，要求各部門對員工進行績效改進的面談并提出改進計劃上報人力部（作為下半年考評的依據(jù)），

注：績效改進面談期間同時也是“考核申訴期間”，具體按考核申訴規(guī)定執(zhí)行。

7、每年八月初，人力資源部針對半年度的績效考評綜合成績，提出獎懲、薪級調(diào)整、崗位調(diào)動、人才儲備、培訓(xùn)發(fā)展教育等各項結(jié)果處理建議方案報總經(jīng)理審批。批準(zhǔn)后具體實施。

8、每年底進行一次管理人員的二票制考核，同時進行全面的綜合的民主評議。作為管理人員日?？荚u記錄的補充，占管理人員績效考評總成績的一小部分比例。

9、每年底員工考評如半年度考評，再加上上半年績效考評成績，綜合后為員工全年的員工績效考評成績。

10、下一年的第一個月中旬完成年度考評，下旬完成成績匯總和信息反饋，第二個月提出獎懲、薪級調(diào)整、崗位調(diào)動、培訓(xùn)發(fā)展教育、人力儲備等各項結(jié)果處理措施建議方案，批準(zhǔn)后執(zhí)行。五、績效管理工作中各部門或管理人員的責(zé)任劃分

（一）人力資源部是績效管理實施監(jiān)督和結(jié)果運用的部門，對考核制度、考核技術(shù)的科學(xué)性、實用性負(fù)責(zé)，為提高管理隊伍的績效管理能力負(fù)責(zé)。在績效管理的整個過程中，人力資源部具體擔(dān)負(fù)如下職責(zé)：

l提出公司統(tǒng)一要求的人事考核實施方案和計劃；

l宣傳公司的績效管理制度和計劃，公布考評的標(biāo)準(zhǔn)和與此相關(guān)的各項處理政策；

l為評估者提供績效考核方法和技巧的培訓(xùn)與指導(dǎo)；

l收集各項考評原始資料信息，進行定期的匯總，為員工的考評成績提成信息反饋和改進建議。

l組織實施職能部室的績效考評，組織進行每年一次的二票制考核和年度的民主評議；

l監(jiān)督各部門的績效管理按計劃和規(guī)定要求落實執(zhí)行；

l針對考考核結(jié)果提出獎懲、晉升、降級、崗位調(diào)動、培訓(xùn)等結(jié)果處理建議，并根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)批示進行執(zhí)行；

l收集考評評估意見，進行績效管理評估和診斷，不斷改進提高管理人員的績效管理水平；

l整理各各種考評資料并進行歸檔、備案、保存。

（二）績效管理的直接責(zé)任人是一線經(jīng)理，即各部門的主管或經(jīng)理。因為對每一個普通員工的績效管理和考評，是由部門主管或經(jīng)理直接執(zhí)行的。

在績效管理的整個過程中，各部門的主管或經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)如下職責(zé)：

l設(shè)立本部門工作計劃和目標(biāo)，并指導(dǎo)下屬作好各崗位的工作實施計劃和達(dá)成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)要求；

l對下屬的品行導(dǎo)向和績效改進進行持續(xù)的溝通、指導(dǎo)和監(jiān)督；

l按要求定期對自己和員工的工作表現(xiàn)和計劃目標(biāo)達(dá)成情況進行記錄和評定，并定期上交人力資源部；

l為下屬員工提供績效考評結(jié)果反饋，并幫助下屬制定改進和提高實施計劃。

l協(xié)助人力部門宣傳績效管理思想、制度及相關(guān)要求，同時客觀及時地反映本部門對績效考評等各方面的意見和建議。

（三）企管部按期向人力資源部提供百分考評、員工出勤情況記錄、各部門工作計劃或總結(jié)上交情況、各部工作計劃完成情況、公司大例會進對各部工作計劃完成情況的評定數(shù)據(jù)表等資料信息。六、績效考核審訴制度

員工如果對績效管理和績效考評工作有重大疑義，可以在拿到績效反饋信息表的15天之內(nèi)，向企管部或人力資源部提出申訴。企管部或人力資源部接到投訴后，雙方合作共同對申訴事件進行處理。

對申訴的處理程序如下：

1、調(diào)查事實：與申訴涉及的各方面人員核實員工申訴事項，聽取員工本人、同事、直接上級、部門總經(jīng)理或主管副總經(jīng)理和相關(guān)人員的意見和建議，了解事情的經(jīng)過和原因，以使能對申訴的事實進行準(zhǔn)確認(rèn)定。

2、協(xié)調(diào)溝通：在了解情況、掌握事實的基礎(chǔ)上，促進申訴雙方當(dāng)事人的溝通和理解，與申訴雙方當(dāng)事人探討協(xié)商解決的途徑。

3、提出處理意見：在綜合各方面的意見的情況下，對申訴所涉及事實進行認(rèn)定，確認(rèn)在績效管理中有是否存在的違反公司規(guī)定的行為，對申訴提出處理建議。

4、落實處理意見：將事實認(rèn)定結(jié)果和申訴處理意見反饋給申訴雙方當(dāng)事人和所在部門總經(jīng)理、并監(jiān)督落實。七、績效管理和績效考評應(yīng)該達(dá)到的效果

l辨認(rèn)出杰出的品行和杰出的績效，辨認(rèn)出較差的品行和較差的績效，對員工進行甄別與區(qū)分，使優(yōu)秀人才脫穎而出；

l了解組織中每個人的品行和績效水平并提供建設(shè)性的反饋，讓員工清楚公司對他工作的評價，知道上司對他的期望和要求，知道公司優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)和要求是什么？

l幫助管理者們強化下屬人員已有的正確行為，促進上級和下屬員工的有效持續(xù)的溝通，提高管理績效；

l了解員工培訓(xùn)和教育的需要，為公司的培訓(xùn)發(fā)展計劃提供依據(jù)。

l公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調(diào)動、獎金等提供確切有用的依據(jù)；

l加強各部門和各員工的工作計劃和目標(biāo)明確性，從粗放管理向可監(jiān)控考核的方向轉(zhuǎn)變，有利于促進公司整體績效的提高，有利于推動公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

八、績效考評結(jié)果處理

1.考評成績匯總后對一線員工、機關(guān)職員、管理人員分別進行正態(tài)分布和排序：前5%優(yōu)秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%較差。

2.前5%優(yōu)秀的員工作為加薪或晉升的對象，前10%的員工將給予一次性的榮譽和物質(zhì)獎勵。最后的5%作為降級的對象。

3.前10%作為進入人才儲備庫，人力資源部將配合部門主管為此部分員工作職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo)，同時作為公司重要崗位提拔首要考慮對象。

4.后25%作為重點培訓(xùn)教育和改進的對象，人力資源部將配合部門主管為此部分員工提供教育、培訓(xùn)、工作績效改進等相關(guān)的指導(dǎo)。

5.對于不按規(guī)定和要求配合工作，違反規(guī)定提供虛假資料信息，及其他不良行為的，將按照百分考核制度的相關(guān)規(guī)定獎懲。

6.其他處理政策和措施有等進一步補充和完善。

九、附則（待定）

十、各種附表（待定）

品行考評所用各種量表：

1、《百分考評匯總統(tǒng)計表》——遵章守紀(jì)分?jǐn)?shù)（人力部用，見附表3）

2、《員工病事假等情況統(tǒng)計表》——出勤分?jǐn)?shù)（人力資源部用）

3、《顧客意見統(tǒng)計表》——考評員工星級服務(wù)規(guī)范掌握和運用情況（滿意加1分，不滿意加1分，顧客表揚加1分，顧客投訴扣1分）

4、《典型事件記錄表》——考評員工在關(guān)鍵工作（如大型活動或任務(wù)）中的言行品格、工作態(tài)度、精神面貌；（部門主管用）

5、《民主評議表》——考評期未用，對員工綜合工作表現(xiàn)、能力素質(zhì)、人際關(guān)系等進行考評；（上級用、同事用、員工自評用）

6、《職業(yè)素質(zhì)評議表》——考評管理人員職業(yè)素質(zhì)；業(yè)績考評所用量表：

1、《業(yè)務(wù)測試和專業(yè)知識測試成績統(tǒng)計表》——考評員工的專業(yè)知識掌握情況；

2、《銷售完成率統(tǒng)計表》——考評期內(nèi)的平均完成率折合成百分制。（見附表3）

3、《個人工作計劃和總結(jié)評定表》——評定工作計劃和總結(jié)是否適宜、客觀；（部門主管評下屬員工用，如附表4）

4、《臨時性工作任務(wù)執(zhí)行評定表》——評定所有參與員工的任務(wù)完成情況；

5、《日常工作職責(zé)履行記錄表》——考評員工崗位職責(zé)履行情況，優(yōu)質(zhì)保量完成本職工作，因個人原因失職扣分。

6、《部門工作計劃和總結(jié)、目標(biāo)評定表》——考評管理人員工作計劃和組織執(zhí)行能力；

7、《民主評議表》——考評管理人員綜合管理、組織、協(xié)調(diào)能力；（上級評議、下級評議、同級評議）

其他量表：

1、《績效考評反饋信息表》——績效考評結(jié)束，人力資源部結(jié)合各項成績給各部門和各員工提供詳細(xì)的考評結(jié)果反饋表。

2、《績效改進面談記錄表》——績效考評結(jié)束，人力資源部結(jié)合員工總體考評成績，為了進一步改進員工績效，要求各部主管或經(jīng)理與要下屬進行績效改進面談，并作好記錄，面談后管理人員與員工達(dá)成共同的計劃和目標(biāo)。

3、《績效考評論斷