用友集團(tuán)內(nèi)部培訓(xùn)資料之謀劃變革

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔目錄引言 2第1章理解變革 21.1為什么變革 21.2變革的成因 31.3變革的來(lái)源 41.4變革的類型 5第2章謀劃變革 72.1確定目標(biāo) 72.2識(shí)別變革的需要 82.3選擇重要的先變革 92.4評(píng)估復(fù)雜性 102.5設(shè)法使別人參與進(jìn)來(lái) 122.6選定時(shí)間表 142.7制訂行動(dòng)計(jì)劃 152.8預(yù)期效果 172.9預(yù)期變革的阻力 192.10檢驗(yàn)計(jì)劃 21第3章實(shí)施變革 223.1溝通變革 223.2分派職責(zé) 243.3形成承諾 253.4變革文化 263.5限制阻力 27第4章鞏固變革 294.1監(jiān)控進(jìn)展 294.2審核假定條件 304.3保持沖勁 324.4打好基礎(chǔ) 33評(píng)估變革管理能力 34

謀劃變革引言在現(xiàn)代商業(yè)管理中，變革是取得成功的重要因素。為了在日益激烈的市場(chǎng)爭(zhēng)奪、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)及個(gè)人拼搏中保持優(yōu)勢(shì)，我們別無(wú)選擇，唯有對(duì)變革保持積極主動(dòng)的姿態(tài)。任何輕視或忽視變革的傾向都會(huì)讓我們付出慘重的代價(jià)。本書將指導(dǎo)管理者如何在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先一步，控制局勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)變革，求得生存。書中將詳盡闡述實(shí)戰(zhàn)技巧，幫助你在規(guī)劃和實(shí)施變革中事半功倍；實(shí)用的建議將便于你激發(fā)員工的沖動(dòng)，讓他們參與每個(gè)步驟，使變革達(dá)到最佳效果；分布于全書的101條提示還將進(jìn)一步為你提供重要信息。最后，自我評(píng)估測(cè)驗(yàn)將協(xié)助你檢驗(yàn)和提高自己管理變革的技能。第1章理解變革理解變革和謀劃變革是當(dāng)代管理的主旋律。積極適應(yīng)變動(dòng)著的今天，是打開明天成功之門的鑰匙。1.1為什么變革變革影響到我們生活的方方面面：以積極的姿態(tài)迎接變革，用開明的思想努力發(fā)掘其中的積極因素，無(wú)論對(duì)個(gè)人或企業(yè)，都是把握未來(lái)的唯一途徑。小提示1：寫下任何喜歡的變化——并規(guī)劃它們。小提示2：如果你發(fā)現(xiàn)自己反對(duì)變革，請(qǐng)問一下自己為什么。1.1.1以開明的姿態(tài)迎接變革對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，變革是保持竟?fàn)幜统砷L(zhǎng)性的途徑；對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，變革帶來(lái)的機(jī)會(huì)豐富了職業(yè)生涯和個(gè)人生活。你可用三種姿態(tài)來(lái)對(duì)待變革：反對(duì)變革、順應(yīng)變革或領(lǐng)導(dǎo)變革。反對(duì)變革者試圖保持原狀，這種姿態(tài)在變革的形勢(shì)下是難以維持的；大多數(shù)個(gè)人和企業(yè)往往開始時(shí)反對(duì)，逐漸發(fā)現(xiàn)自己不得不順應(yīng)，接下來(lái)會(huì)努力迎頭趕上——否則將在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。因此，設(shè)法預(yù)期和領(lǐng)導(dǎo)變革，其實(shí)是一種似非而是的論點(diǎn)，即越是冒險(xiǎn)就越安全。小提示3：尋找贊成變革者，并與他們結(jié)盟。1.1.2看看效果初期變革帶來(lái)的積極方面，可能不如消極方面那么惹人注目。一項(xiàng)新事業(yè)在產(chǎn)生利潤(rùn)之前,在擴(kuò)張、推廣和繁榮的過(guò)程中，常面臨種種挑戰(zhàn)。例如，分支機(jī)構(gòu)的解散、工廠的關(guān)閉或銀行的倒閉、市場(chǎng)的蕭條，每時(shí)每刻都有會(huì)帶來(lái)困難和損失。然而不管發(fā)生什么，還是要積極地迎接變革，把變革看作潛在的機(jī)會(huì)，看作促進(jìn)交來(lái)事業(yè)進(jìn)步、激發(fā)新理念和激勵(lì)新熱情的一種刺激。1.1.3自然地變革人們生活在不斷變革中：每個(gè)人在生長(zhǎng)發(fā)育過(guò)程中，都會(huì)經(jīng)歷從嬰兒到青少年，到成年，到中年，最后到老年的變化；每個(gè)人在職業(yè)生涯中，都有可能經(jīng)歷從下屬到主管，到中層管理人員，最后成為董事或顧問的變化；一個(gè)企業(yè)也有發(fā)展和成熟的過(guò)程，它在各個(gè)階段上的政策和實(shí)務(wù)也會(huì)有較大變革。為滿足個(gè)人需要和促進(jìn)事業(yè)發(fā)展，要提高自己的變革能力。小提示4：大跟隨大家行事之前，先思考一下。老的流水線：批量生產(chǎn)使制造業(yè)發(fā)生了革命。盡管還是勞動(dòng)密集型，但手工作業(yè)相對(duì)變得更快、更清潔，也更少消耗體力。這樣就使婦女也能進(jìn)入以往男性主導(dǎo)的領(lǐng)域工作?，F(xiàn)代化的流水線：現(xiàn)代化的生產(chǎn)線與老的流水線相似之處很少。由于技術(shù)革新和經(jīng)濟(jì)規(guī)模的雙重作用，人——機(jī)比率急劇降低。1.2變革的成因?yàn)榱擞行У剡m應(yīng)日益頻繁的變革，你需要理解變革的下列成因。一個(gè)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部市場(chǎng)的具體變革，往往反映了更廣范圍的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)或技術(shù)變革。小提示5：與其逃避變革，不如對(duì)未來(lái)的不確定性作積極回應(yīng)。小提示6：培養(yǎng)好奇心：試圖成為你認(rèn)為最廣見博識(shí)的那種人。1.2.1社會(huì)方面的成因社會(huì)、政治和人口方面的基本趨勢(shì)牽涉到每一個(gè)人，近年來(lái)，這類趨勢(shì)使行青年消費(fèi)者市場(chǎng)蓬勃發(fā)展，生活重心從社區(qū)轉(zhuǎn)向更為個(gè)人化的社會(huì)，以及老齡人口。這類趨勢(shì)影響了消費(fèi)者的需求和其他經(jīng)濟(jì)模式，從而影響到商業(yè)。管理者需要敏銳地覺察到這些變革及其產(chǎn)生的原因，廣泛閱讀社會(huì)和政治題材的資料，并根據(jù)自己的閱讀和觀察做出結(jié)論。這有助于適應(yīng)甚至預(yù)測(cè)變革的趨勢(shì)。變革中的模式:自從打字機(jī)發(fā)明以后，辦公設(shè)備迅速發(fā)展。今天，個(gè)人電腦能完成的任務(wù)在100年以前是難以想象的。鍵盤是用手工操作的(手動(dòng)打字機(jī))“高爾夫球”式的打印頭和電動(dòng)馬達(dá)是革命性的(電動(dòng)打字機(jī))除鍵盤外還有屏幕和程序、功能范圍擴(kuò)大（早期電腦）現(xiàn)代化機(jī)器具有多種功能和巨大的記憶容光煥發(fā)量（現(xiàn)代電腦）1.2.2經(jīng)濟(jì)方面的成因經(jīng)濟(jì)變革的趨勢(shì)雖然相當(dāng)緩慢，卻有著一股堅(jiān)定不移的力量。在相對(duì)穩(wěn)定的大趨勢(shì)中，市場(chǎng)和貨幣流量可能急劇波動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)方式可能發(fā)生戲劇性的變化，技術(shù)與革新可能突破原有的模式。這些逼迫企業(yè)做好準(zhǔn)備，以適應(yīng)任何層面的突然變革；同時(shí)也要求管理者深主動(dòng)權(quán)遠(yuǎn)慮，在非常時(shí)期有應(yīng)付意外事件的計(jì)劃和資金。小提示7：掌握和運(yùn)用新興的信息技術(shù)——不要躲開它。小提示8：記?。杭夹g(shù)變革會(huì)越來(lái)越快。1.2.3技術(shù)的成因信息技術(shù)（IT）的革命呈加速度發(fā)展，它對(duì)管理、制造、服務(wù)、采購(gòu)和銷售的方式正產(chǎn)生著深遠(yuǎn)影響。信息技術(shù)是更有效地完成當(dāng)前任務(wù)（如更精確地操作股標(biāo)）和達(dá)到新目標(biāo)（如太空旅行）進(jìn)程的一部分。管理者要在競(jìng)爭(zhēng)中成功，就要達(dá)到新目標(biāo)。應(yīng)該力爭(zhēng)保持對(duì)技術(shù)發(fā)展的廣見博識(shí)，因?yàn)橐豁?xiàng)開始看似無(wú)關(guān)緊要的新技術(shù)，很可能成為明天的佼佼者。1.3變革的來(lái)源變革可能來(lái)自不同方向：來(lái)自同一企業(yè)的上級(jí)或下屬，來(lái)自個(gè)人的開創(chuàng)，或來(lái)自外界。搞清楚所有可能的來(lái)源，不論變革不自何方，都有要以開放的姿態(tài)去迎接。小提示9：歡迎來(lái)自各方面的變革建議1.3.1來(lái)自內(nèi)部的變革一個(gè)企業(yè)中發(fā)生的大多數(shù)變革，至少有部分是源于內(nèi)部的項(xiàng)目申請(qǐng)。這類變革大多并不重要，例如需要一份新的報(bào)告或修改一份投標(biāo)。然而像重組和擴(kuò)容這樣大規(guī)模的變革，一般來(lái)自頂層，而且往往是下屬員工所不歡迎的。你作為管理者，雖然是變革的開創(chuàng)者，但也經(jīng)常需要充當(dāng)聯(lián)絡(luò)人來(lái)溝通不同階層的員工，確保這個(gè)體制下情上達(dá)。推進(jìn)變革：經(jīng)理是變革的焦點(diǎn)，他接受來(lái)自上通訊和下屬的倡議及反饋意見，積極傳遞雙向信息。高級(jí)經(jīng)理：經(jīng)理向高層提出變革建議；上級(jí)下達(dá)變革的命令，允許大家進(jìn)一步提建議。經(jīng)理：決策影響到其他部門及外界，或受其影響；經(jīng)理實(shí)施變革，并鼓勵(lì)進(jìn)一步討論下屬：下屬向上通訊提出變革建議1.3.2回應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手管理者的技巧體現(xiàn)于對(duì)外界變革的回應(yīng)。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開發(fā)了一種新產(chǎn)品或降低了成本，消極的管理者會(huì)忽視變革或否認(rèn)它的重要性，而不會(huì)改變?cè)械纳a(chǎn)方式；較好的管理者卻會(huì)抓住機(jī)會(huì)，重新審視市場(chǎng)和生產(chǎn)流程，比對(duì)手做得更好。更為積極主動(dòng)的管理者往往預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變革，并由此自己開展奪取成功的變革。1小提示10：對(duì)來(lái)自企業(yè)外部的變革始終作積極回應(yīng)。小提示11：鼓勵(lì)下屬為變革項(xiàng)目提供建議。1.3.3回應(yīng)環(huán)境一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)會(huì)影響它的變革。在快速發(fā)展的行業(yè)中，管理者習(xí)慣于推動(dòng)變革，如經(jīng)常重組內(nèi)部機(jī)構(gòu)，歡迎試驗(yàn)性的做法。企業(yè)的權(quán)屬也會(huì)影響對(duì)變革的態(tài)度：在一個(gè)公開招股的企業(yè)中，你可能會(huì)面對(duì)投資方的壓力；而一個(gè)私有企業(yè)可能會(huì)允許你進(jìn)行冒險(xiǎn)的、卻是輝煌的實(shí)驗(yàn)性變革。1.3.4觀察性格你的性格將影響你對(duì)變革的傾向：一個(gè)被動(dòng)、害羞、謹(jǐn)慎的人不易成為變革的熱情推動(dòng)者；變革者天生具有積極、自信、愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。當(dāng)然，變革不僅需要領(lǐng)導(dǎo)者，也需要追隨者。你要努力去發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工的性格類型，并運(yùn)用這種信息從你的部下中選擇最佳人員組合。一旦構(gòu)架建立，每個(gè)員工都會(huì)以他們自己的方式作出貢獻(xiàn)。這在危機(jī)中將表現(xiàn)得十分明顯。那時(shí)，每個(gè)人都會(huì)為了生存而竭盡全力去實(shí)現(xiàn)急劇的變革。1.3.5自我提問Q在以往12個(gè)月中，我個(gè)人進(jìn)行的重大變革是什么？Q我會(huì)努力預(yù)期外部的變革，并根據(jù)我的發(fā)現(xiàn)采取行動(dòng)嗎?Q我曾對(duì)一些內(nèi)部變革有所貢獻(xiàn)嗎？Q我會(huì)傾聽下屬有關(guān)變革的建議嗎？Q我對(duì)變革的需要有積極反應(yīng)嗎？1.4變革的類型變革廣義地可以分為漸進(jìn)式和急劇式兩大類，在這兩大類下還可以分出若干類型和混合類型。理解這些類型有你有效地迎接變革和理解別人對(duì)變革的反應(yīng)。小提示12：考慮不同類型變革結(jié)合的效果。小提示13：分析變革時(shí)，要考慮短期和長(zhǎng)期的背景。1.4.1分析變革無(wú)論漸進(jìn)式或急劇式的變革，由于有的是自愿進(jìn)行，有的是迫于形勢(shì)進(jìn)行，因而都既有主云貴的，也有被動(dòng)的。事實(shí)上，變革經(jīng)?；旌狭酥鲃?dòng)和被動(dòng)兩種因素。例如，一場(chǎng)危機(jī)雖然引發(fā)了對(duì)災(zāi)難的急劇式的被動(dòng)反應(yīng)，但為了使企業(yè)變革取得長(zhǎng)期的成功，你必須主動(dòng)決定變革的方向。1.4.2漸進(jìn)式的變革漸進(jìn)式的變革在一個(gè)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)緩慢發(fā)生，呈現(xiàn)穩(wěn)定趨勢(shì)或產(chǎn)生較小波動(dòng)。它可以涉及許多人，也可以只涉及個(gè)別人，不過(guò)它對(duì)于在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進(jìn)工藝、降低成本、提高生產(chǎn)率，是一種屢試不爽的最有效的變革措施，甚至小小的改進(jìn)也能產(chǎn)生巨大的節(jié)約。急劇式的變革可能與漸進(jìn)式的變革同時(shí)發(fā)生并交織在一起，也可以獨(dú)立進(jìn)行。漸進(jìn)式變革：公司范圍的變革在一個(gè)長(zhǎng)時(shí)期以一種穩(wěn)定趨勢(shì)實(shí)行。1.4.3急劇式的變革急劇式的變革是一種突然發(fā)生、產(chǎn)生顯著效果的戲劇性的變革，例如逆轉(zhuǎn)公司的營(yíng)銷策略來(lái)打開一個(gè)新市場(chǎng)。這種變革可能發(fā)生在營(yíng)銷策略上，也可能發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)上，盡管兩者傾向于同時(shí)發(fā)生并且通常是（但不總是）大規(guī)模的。就像股票市場(chǎng)上一次充滿冒險(xiǎn)的巨額投資，與一次謹(jǐn)小慎微的小額投資相比，總是收益或損失都會(huì)大得多一樣，成功的企業(yè)能從急劇式的變革中獲取最大利益。但事實(shí)上，一個(gè)迄今為止非常成功的企業(yè)要想使員工接受急劇式的變革可能十分困難，因此在采取任何形式的急劇式變革以前，必須周密計(jì)劃，反復(fù)斟酌實(shí)施細(xì)節(jié)，把風(fēng)險(xiǎn)減到最小。急劇式變革：在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定甚至停滯的時(shí)期以后，一個(gè)或幾個(gè)重大變革會(huì)以令人震驚的方式被啟動(dòng)。1.4.4危機(jī)管理處理一場(chǎng)危機(jī)不可避免地意味著采取急劇式的變革來(lái)擺脫災(zāi)難。一個(gè)能在迅速分析關(guān)鍵要素后做出決定并迅速行動(dòng)的個(gè)人或小團(tuán)體，是變革的最佳領(lǐng)導(dǎo)者。沒有任何東西是神圣不可更改的。比如關(guān)閉你珍視的總部，意味著節(jié)流資金和開始變革；與每個(gè)人充分溝通，往往也是一場(chǎng)大變革；實(shí)施應(yīng)付危機(jī)的緊急措施也是如此。小提示14：從危機(jī)中學(xué)習(xí)防止危機(jī)重現(xiàn)。危機(jī)：沒有一個(gè)綜合性的計(jì)劃，變革會(huì)呈現(xiàn)出急轉(zhuǎn)突變的模式：在每次回應(yīng)危機(jī)的戲劇性行動(dòng)以后，伴隨著一次顯著下滑，直到下次危機(jī)發(fā)生。1.4.5文化差異日本的工業(yè)化極其迅速：不斷主動(dòng)變革是日本文化的一部分。歐洲大陸的人傳統(tǒng)上比較古板，但目前也開始倡導(dǎo)變革。英國(guó)人曾經(jīng)非常保守，但在面臨民族危機(jī)時(shí)轉(zhuǎn)為主動(dòng)變革。國(guó)人從20世紀(jì)90年代開始的主動(dòng)變革，分得益于微電子工業(yè)的興起。1.4.6在發(fā)展中變革發(fā)燕尾服就是一種變革：隨著企業(yè)的擴(kuò)張，變革是難以避免的。這種調(diào)整可能是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，也可能是一系列劇的跳躍，通常是兩者的混合。有些變革是自然發(fā)生的和比較容易的，就好比學(xué)習(xí)新技能時(shí)，成績(jī)隨著不斷復(fù)習(xí)自然而然地得到提高。另一些變革可能要困難得多一個(gè)擴(kuò)張中的小企業(yè)，它的高速成長(zhǎng)將超越業(yè)主現(xiàn)有的管理能力。雖然有些業(yè)主能成功地完成從老板到專業(yè)經(jīng)營(yíng)者的轉(zhuǎn)變，但大多數(shù)人做不到。所有的企業(yè)都有其成長(zhǎng)極限，如不經(jīng)歷重大變革，就無(wú)法突破。你仔細(xì)地規(guī)劃任何一種發(fā)展，使它保持在你能應(yīng)付的水平上。如果你沒有這樣做，無(wú)論這個(gè)企業(yè)大還是小，遲旱都會(huì)崩潰，在擴(kuò)張中變革：在一個(gè)企業(yè)發(fā)展時(shí)，崗位的數(shù)量也會(huì)隨之增加。這意味著許多人不得不適應(yīng)更復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)。1.4.7通過(guò)變革取得成功企業(yè)中的許多變革，不論漸進(jìn)式的還是急劇式的，都被獲得收益和擊敗對(duì)手的欲望所驅(qū)使。有些收益是隨企業(yè)成長(zhǎng)而產(chǎn)生的，如更多的資源、更多的顧客、更低的成本；但其他因素也可能有助于提供成功的有利條件，如技術(shù)、服務(wù)、流通渠道、生產(chǎn)率、行銷和資金_它們可以降低成本與價(jià)格。只要敢與眾不同，任何方式都可能切中要害。如果在你從事發(fā)行業(yè)中人人都因循守舊，那么尋求變革將會(huì)受到顧客歡迎，也將使你出類拔萃。總有一天，急劇式的變革將迎合主流市場(chǎng)和其他趨勢(shì)。請(qǐng)你準(zhǔn)備著，期盼著，克服成長(zhǎng)的極限，變革一切的一切，來(lái)增強(qiáng)你的竟?fàn)帉?shí)力。1.4.8自我提問Q在這一年內(nèi)，我希望看到什么樣的變革？Q在過(guò)去的一年中，我進(jìn)行了什么樣的變革，它們的成功程度如何？Q我是否跟得上市場(chǎng)、行業(yè)和技術(shù)的發(fā)展？Q我會(huì)鼓勵(lì)員工提出變革的想法嗎？Q什么樣的急劇式變革將使企業(yè)產(chǎn)生最重大的變化？Q我是否不斷學(xué)習(xí)，并促使其他人也不斷學(xué)習(xí)？小提示15：學(xué)習(xí)和超越你能找到的最好榜樣小提示16：如果你想成功，就要與對(duì)手不同，并做得更好。1.4.9真正的變?cè)谠S多案例中，學(xué)習(xí)變革就可能使自身產(chǎn)生一次重大變革。要建立新的\適應(yīng)性的工作與思維方式，最佳途徑之一是形成一個(gè)“學(xué)習(xí)型企業(yè)”。在這個(gè)企業(yè)中，每個(gè)人都以變革為思維定向，漸進(jìn)行式的和急劇式的變革始終在進(jìn)行，所有流程和體制不斷得到認(rèn)真檢討。這種方式有利于企業(yè)發(fā)展，并確保在發(fā)生緊急危機(jī)時(shí)有所準(zhǔn)備。為了保證重大變革（尤其是思維方式的根本變革）有效地進(jìn)行，變革必須延伸到每一個(gè)人和每一件事。最常見的是，重大變革已經(jīng)在一個(gè)企業(yè)的不少部門展開，但由于其他領(lǐng)域沒有參與，成功就十分有限。1.4.10組合變革在實(shí)踐中，多數(shù)變革是包括多種變革類型的混合體，或者是從一種轉(zhuǎn)化為另一種的邊續(xù)體。變革過(guò)程可能基本上是被動(dòng)的，比如開始時(shí)對(duì)危機(jī)的急劇式回應(yīng)過(guò)度為漸進(jìn)式的方案；整個(gè)方案也可能是主和和系統(tǒng)化的，如全面質(zhì)量管理（TQM）方案就同時(shí)引入了各種必要的變革類型，包括體制、流程、人員和管理。為了確保變革的持續(xù)性和有效性，就必須實(shí)質(zhì)性地改進(jìn)操作，同時(shí)在管理者和職員中間進(jìn)行思想變革，這對(duì)任何企業(yè)都是一種挑戰(zhàn)。任務(wù)是相當(dāng)復(fù)雜的，因?yàn)樽兏镄枰闹匦略u(píng)估是變革成功的關(guān)鍵。1.4.11要點(diǎn)必須認(rèn)識(shí)企業(yè)成長(zhǎng)的極限，即企業(yè)成長(zhǎng)難以超越的極限。能造成明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的變革尤其令人渴望。孤立的變革通常會(huì)產(chǎn)生令人失望的結(jié)果。管理人員與職工觀念上的可貴變革將會(huì)體現(xiàn)在行為的變革上。在審議內(nèi)部流程和成績(jī)時(shí)，不滿足的感覺往往可被積極利用。所有變革應(yīng)為顧客和雇員帶來(lái)直接或間接的利益。第2章謀劃變革成功的變革方案在規(guī)劃時(shí)，總是既考慮短期目標(biāo)，又考慮長(zhǎng)期目標(biāo)。目標(biāo)越清晰，規(guī)劃就越好。2.1確定目標(biāo)管理者如果不知道自己將走向何方，是不可能通過(guò)變革到達(dá)彼岸的；如果不知道自己在哪里，也不可能在正確的道路上前進(jìn)。必須把確立變革的起點(diǎn)和終點(diǎn)作為識(shí)別哪里需要變革的第一步。小提示12：17現(xiàn)實(shí)地評(píng)估自己企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)小提示12：18將遠(yuǎn)景的陳述濃縮為一兩句話。2.1.1評(píng)估目標(biāo)大多數(shù)企業(yè)正如大多數(shù)人一樣，目標(biāo)不明確或根本沒有目標(biāo)。形成目標(biāo)和明確目標(biāo)，無(wú)論對(duì)于企業(yè)還是個(gè)人，都能產(chǎn)生強(qiáng)有力的效果。許多公司僅僅通過(guò)使企業(yè)目標(biāo)明確就改變了自己的命運(yùn)。目標(biāo)應(yīng)該定得高，但要現(xiàn)實(shí)；重點(diǎn)在于高,甚至最難以企及的夢(mèng)想有時(shí)也能實(shí)現(xiàn)。將你的夢(mèng)想用文字表達(dá)出來(lái)，再將文字轉(zhuǎn)變成具體的目標(biāo)，你將會(huì)有個(gè)不錯(cuò)的基礎(chǔ)來(lái)規(guī)劃如何現(xiàn)它們。2.1.2宣布價(jià)值觀用言辭表達(dá)的目標(biāo)稱作“遠(yuǎn)景”，例如要在個(gè)人金融服務(wù)業(yè)中成為領(lǐng)頭羊。遠(yuǎn)景可以細(xì)分為“使命”，例如以人壽保險(xiǎn)達(dá)到一定的檔次為目標(biāo)?！皟r(jià)值觀”是企業(yè)決策和行動(dòng)的準(zhǔn)則，確保“遠(yuǎn)景”和“使命”與長(zhǎng)期“價(jià)值觀”相一致確定長(zhǎng)期價(jià)值觀要合實(shí)際，表述遠(yuǎn)景、使命和價(jià)值觀盡可能簡(jiǎn)單明了，避免夸大其辭。明確這些目標(biāo)將幫助你認(rèn)準(zhǔn)必要的變革。2.1.3識(shí)別差距戰(zhàn)略上的差距不僅存在于你目前的位置和你想到達(dá)的位置之間，而且存在于你的雄心和你的能力之間。嚴(yán)格測(cè)量你現(xiàn)在的狀態(tài)：評(píng)估目前狀態(tài)是可以做到客觀和確定的。然后動(dòng)用你的判斷，對(duì)比你的現(xiàn)狀和你想達(dá)到的目標(biāo)，從將來(lái)到現(xiàn)在逐步回溯。這樣規(guī)劃變革，作為預(yù)先確定最終目標(biāo)的一種手段，通常是相當(dāng)有效的，還能幫助你測(cè)量進(jìn)度。2.1.4設(shè)立目標(biāo)：?jiǎn)枺骸拔覀冊(cè)谀睦铮俊睆亩鄠€(gè)視角評(píng)估。問：“我們想去哪里？”形成企業(yè)的遠(yuǎn)景。評(píng)估現(xiàn)實(shí)和理想狀態(tài)的差距，并加以數(shù)量化。從理想狀態(tài)回溯，勾畫出必要的關(guān)鍵變革來(lái)縮小差距。將這些變革表達(dá)成文字和數(shù)字，作為規(guī)劃變革的焦點(diǎn)。小提示19：要通過(guò)個(gè)體來(lái)變革企業(yè)文化，而不是與此相反。2.1.5評(píng)估文化規(guī)劃變革時(shí)，理解企業(yè)文化至關(guān)重要。只有員工認(rèn)同企業(yè)文化并且相互認(rèn)同，一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)才能達(dá)成。要研究企業(yè)文化，以便弄清如何順利地引入變革，這就像弄清如何鼓勵(lì)個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀一致以及如何培養(yǎng)人們對(duì)變革的開明態(tài)度一樣重要。變革企業(yè)文化是難上加難的事，積極持久地變革企業(yè)文化應(yīng)該以其他變革為先導(dǎo)。2.2識(shí)別變革的需要成功的關(guān)鍵在于令顧客滿意：不滿意的顧客會(huì)尋找其他供應(yīng)商，不愉快的雇員——相當(dāng)于內(nèi)部顧客——工作會(huì)無(wú)精打采或離職。運(yùn)用調(diào)研，密切關(guān)注這兩個(gè)群體的需要，然后規(guī)劃變革來(lái)使他們滿意。小提示20：努力滿足顧客和雇員的需要。小提示21：重視抱怨的顧客：他們會(huì)告訴你該變革什么。2.2.1利用不滿規(guī)劃變革時(shí)，要盡可能多地聽取反饋意見。顧客總是對(duì)的：如果他們定要認(rèn)為你的產(chǎn)品是次品，那么這種信念就是真的，即使檢驗(yàn)證明它是假的。對(duì)雇員也是一樣，他們是內(nèi)部顧客。在這兩個(gè)群體中，運(yùn)用調(diào)研（問卷調(diào)查、焦點(diǎn)群體訪談或者個(gè)別面談）來(lái)了解看法——不滿的人群往往要在有人提問的情況下才會(huì)傾訴怨言。2.2.2測(cè)量顧客的不滿這是一項(xiàng)關(guān)于電話服務(wù)的調(diào)研結(jié)果，揭示了導(dǎo)致顧客不滿的種種問題。糟糕的銷售服務(wù)和設(shè)備故障是多數(shù)顧客不滿的原因，于是這些領(lǐng)域成為變革的焦點(diǎn)。修理慢和差15%，付賬問題15%，無(wú)效安裝10%，糟糕的銷售服務(wù)30%，設(shè)備故障30%。2.2.3問問顧客每項(xiàng)產(chǎn)品和服務(wù)都有許多方面，要運(yùn)用調(diào)研來(lái)發(fā)現(xiàn)哪些方面對(duì)于顧客比較重要——結(jié)果幾乎肯定會(huì)推翻你可能做出的假定。開展調(diào)研時(shí)，請(qǐng)將市場(chǎng)調(diào)研擴(kuò)展到你的對(duì)手，比較顧客對(duì)他們和對(duì)你們的看法，這將揭示在何處變革使顧客得益最多。實(shí)施變革計(jì)劃后還要進(jìn)一步開展市場(chǎng)調(diào)研。小提示22：記住：產(chǎn)品的質(zhì)量取決于操作的質(zhì)量。2.2.4評(píng)估質(zhì)量顧客對(duì)質(zhì)量的要求是開始規(guī)劃變革的良好基礎(chǔ)。全面質(zhì)量管理注重商業(yè)流程中每個(gè)要素對(duì)整體的貢獻(xiàn)，運(yùn)用這個(gè)方法有助于找出讓顧客滿意的途徑。同時(shí)還可運(yùn)用質(zhì)量控制的方法來(lái)實(shí)行內(nèi)部檢驗(yàn)（如每百萬(wàn)個(gè)部件的次品數(shù)）。記住，對(duì)無(wú)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品提高質(zhì)量，或者低效率地生產(chǎn)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，都是沒有意義的。2.2.5問問雇員企業(yè)的成功依靠雇員。如果要企業(yè)以最佳狀態(tài)運(yùn)行，你得讓雇員處于高水平的滿意狀態(tài)。不滿的雇員會(huì)很快離職，或者更糟糕——敷衍了事。對(duì)雇員要像對(duì)顧客一樣進(jìn)行定性和定量的調(diào)研；還應(yīng)該讓雇員參與發(fā)現(xiàn)變革的要求，以利于提高士氣和改進(jìn)各道工序的質(zhì)量。小提示23：用客觀方法評(píng)定顧客的反應(yīng)。2.2.6進(jìn)行一項(xiàng)調(diào)研為了從一項(xiàng)調(diào)研中獲取最多的信息，是用信函、電話，還是面談，必須由專業(yè)的咨詢?nèi)藛T操作或通過(guò)他們來(lái)策劃?！癖３謫柧砗?jiǎn)短?！癖苊鈱?duì)回答有影響的問題。●避免含糊的答案（如“非常滿意”）和太大的選擇范圍（如1到10）?！裉釂柮鞔_（“你會(huì)使用這種產(chǎn)品嗎？”），回答簡(jiǎn)潔（“是”、可“能”、“不”）?！翊_保詢問恰當(dāng)?shù)娜巳??！翊_保樣組和回答率產(chǎn)生令人滿意的真實(shí)結(jié)果。有效的調(diào)研：在開始調(diào)研之前熟悉所有的問題，并把所有需要的設(shè)備準(zhǔn)備好。低效率會(huì)令被訪者討厭。2.3選擇重要的先變革如果變革要持續(xù)進(jìn)行，方案必須全面廣泛。但要注意，具體變革過(guò)多會(huì)使人們不知所措：找了少數(shù)領(lǐng)域進(jìn)行優(yōu)先變革將會(huì)令人印象深該并全力關(guān)注。小提示24：在關(guān)鍵領(lǐng)域優(yōu)先變革，然后關(guān)注更廣泛的領(lǐng)域。2.3.1要點(diǎn)一個(gè)領(lǐng)域的變革應(yīng)該有其他領(lǐng)域的變革支持。變革在戰(zhàn)略上的理由應(yīng)該廣泛地讓大家知道。只有具備群眾基礎(chǔ)的變革才會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)奏效。每個(gè)介入變革方案的人應(yīng)該參與商量。規(guī)劃好的各項(xiàng)變革不應(yīng)一哄而上。變革需分輕重緩急。2.3.4選擇關(guān)鍵領(lǐng)域帕累托法則認(rèn)為，約２０％的行為是８０％的問題的原因，因此要從理想狀態(tài)回溯，通過(guò)識(shí)別和注意各關(guān)鍵領(lǐng)域來(lái)使變革的影響最大化。你可以通過(guò)提出緊急需求來(lái)決定變革的起點(diǎn)，但是在評(píng)估最重要的方面時(shí)，不要忘記其他領(lǐng)域，不要因循“不破就不修”的原則來(lái)阻止變革；表面上一切良好的流程可能事實(shí)上正需要改進(jìn)。也要牢記：一個(gè)企業(yè)的各種活動(dòng)具有內(nèi)在聯(lián)系，不應(yīng)該孤立地加以處理。2.3.5證明變革合理請(qǐng)調(diào)研一個(gè)商業(yè)實(shí)例來(lái)支持你提出的變革。你不是為變革而變革，而是為了一個(gè)目的。要分析每一個(gè)方面，揭示為了達(dá)到目的，為什么需要變革，哪里需要變革，在哪些領(lǐng)域變革可能產(chǎn)生最大影響，這種影響可能的結(jié)果是什么。在完全證明你所提建議的優(yōu)先權(quán)以后，只要有充分的資源和時(shí)間，你便可以決定在其他領(lǐng)域進(jìn)行變革。小提示25：弄清你規(guī)劃變革的目的。2.3.6避免超負(fù)荷選擇重要的先變革，其重要原因之一是，如果你一個(gè)接一個(gè)連續(xù)引入過(guò)多的新舉措，員工們會(huì)遭受超負(fù)荷?！白兏镄云凇睍?huì)通過(guò)成績(jī)下降，工作壓力長(zhǎng)高，士兵氣低落和變革回報(bào)減少迅速反映出來(lái)。一個(gè)變革，一旦發(fā)端要逆轉(zhuǎn)它就會(huì)相當(dāng)困難因此要小心控制規(guī)劃中的變革的數(shù)量和強(qiáng)度，并征詢所有員工的意見。小提示26：集中注意少數(shù)真正舉足輕重的流程。過(guò)多變革：少量變革能把令人乏味工作環(huán)境變得令人興奮，而過(guò)多變革可能導(dǎo)致工作量超負(fù)荷。小提示27：規(guī)劃一個(gè)動(dòng)態(tài)的、完整的變革方案。2.3.7保持連續(xù)性理想的辦法是制訂一個(gè)不斷更新的全面變革方案，其中有許多項(xiàng)目同時(shí)推進(jìn)。糟糕的變革管理是，一個(gè)啟動(dòng)了的變革明明有機(jī)會(huì)實(shí)施，卻被下令停止，再去開創(chuàng)另一個(gè)。這種“一月一寵”的方式會(huì)滋生憤世嫉俗和漠不關(guān)心的情緒。要好好籌劃變革，全面征詢意見，這樣人們會(huì)知道即將發(fā)生什么，以便規(guī)劃自己的工作量。2.3.8案例研究亨利掌管了一家落后的企業(yè)，決定進(jìn)行全面變革。他削減了許多產(chǎn)品和服務(wù)，引進(jìn)了新的系列，把通過(guò)總代理銷售變成直接賣給零售商，把銷售和企劃重組為一個(gè)部門，更換了一半的頂層管理者。由咨詢專家來(lái)執(zhí)行一項(xiàng)重大的變革，核心是以團(tuán)隊(duì)工作來(lái)替代以前的等級(jí)制度。為了有利于變革，還安排了專題討論會(huì)，但是培訓(xùn)方案卻被涉及新產(chǎn)品、分銷商和顧客的嚴(yán)重困難所打斷。銷售急劇下降，接著員工士氣低落，他們對(duì)變革的不確定性感到沮喪，并且紛紛跳槽。亨利被調(diào)任，但這對(duì)于挽救企業(yè)已是太晚了。造成混亂：一條古老的法則指出，多個(gè)目標(biāo)就是沒有目標(biāo)。為了避免混亂，變革方案必須集中于簡(jiǎn)單熟悉的目標(biāo)，并圍繞它選擇和構(gòu)建其他變革。2.4評(píng)估復(fù)雜性為了有效地規(guī)劃和管理變革，需要對(duì)它的復(fù)雜性作現(xiàn)實(shí)的評(píng)估，看看它直接間接地會(huì)影響誰(shuí)。接著需要清楚而有效地細(xì)分、量化和管理各組成部分。小提示28：考慮每項(xiàng)變革的要求，看看它對(duì)相關(guān)各方有何影響。小提示29：對(duì)擬議中的變革先作小規(guī)模嘗試。小提示30：如果需要復(fù)雜的推理來(lái)證明變革合理，那還不如放棄變革。2.4.1細(xì)分變革分析任何方案的復(fù)雜性，都需要一種將方案細(xì)分為簡(jiǎn)單成分的邏輯方法。先列出需要著手抓的所有領(lǐng)域，將相關(guān)領(lǐng)域合并入各項(xiàng)目中，來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)重大變革；然后將項(xiàng)目細(xì)分為可操作的任務(wù)，分派給不同的工作團(tuán)隊(duì)。這些應(yīng)該使你對(duì)變革的復(fù)雜性有所了解。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在著手主要的變革方案之前，檢驗(yàn)?zāi)銓?duì)一個(gè)較小任務(wù)進(jìn)行分析和管理的方法是有價(jià)值的。2.4.2評(píng)估廣度為了預(yù)期一項(xiàng)規(guī)劃好的變革有多復(fù)雜，你得知道誰(shuí)會(huì)受到影響。在一個(gè)極端，只有一個(gè)人或一小部分人會(huì)受影響；在另一個(gè)極端，整個(gè)企業(yè)都會(huì)卷入，必須預(yù)先通知企業(yè)的投資者、供應(yīng)商和（非常重要的）顧客。在規(guī)劃一項(xiàng)變革時(shí)，要牢記這三個(gè)群體。仔細(xì)斟酌每項(xiàng)變革的規(guī)劃，列出每個(gè)受影響者?？紤]企業(yè)外的人是否會(huì)卷入，考慮涉及雇員和部門的廣泛性。變革牽涉到的人越多，方案就會(huì)越復(fù)雜。2.4.3要點(diǎn)需要變革的每件事和每個(gè)人都要注意到。每位員工的責(zé)任都必須一清二楚。團(tuán)隊(duì)是幾乎每項(xiàng)變革的重要?jiǎng)恿ΑＥc有利害關(guān)系的群體溝通是首先要考慮的。變革的實(shí)情必須寫成簡(jiǎn)短明了、有理有據(jù)的文件?？s寫KISS的意思是“搞得簡(jiǎn)單易懂些”——暗指建議非常寶貴。2.4.3與任務(wù)吻合一項(xiàng)變革方案中的所有任務(wù)需要與主干計(jì)劃的時(shí)間進(jìn)度表一致。評(píng)估一個(gè)項(xiàng)目的方法之一，是用圖來(lái)表示完成它的“關(guān)鍵路徑”：畫出相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)的框圖構(gòu)架，其他任務(wù)可以按順序填入。向每個(gè)團(tuán)隊(duì)與個(gè)人分派任務(wù)，以便他們同時(shí)進(jìn)行節(jié)省時(shí)間。2.4.4關(guān)鍵路徑分析關(guān)鍵路徑由一長(zhǎng)串關(guān)聯(lián)的流程構(gòu)成——每個(gè)流程要在前一流程完成后開始，本案例中指任務(wù)A1——A5。這種路徑允許其他任務(wù)（B和C）在時(shí)間上有機(jī)動(dòng)性，可以節(jié)省時(shí)間，但必須在關(guān)鍵路徑的某一時(shí)限之前完成，否則會(huì)影響項(xiàng)目的成功進(jìn)行。錯(cuò)過(guò)最后期限所帶來(lái)的副作用，會(huì)導(dǎo)致關(guān)鍵路徑的進(jìn)程發(fā)生混亂。小提示31：運(yùn)用關(guān)鍵路徑分析有助于規(guī)劃任務(wù)。2.5設(shè)法使別人參與進(jìn)來(lái)受變革影響的人們會(huì)在態(tài)度和需要上各彈性來(lái)適應(yīng)這些差異。小心規(guī)劃邀請(qǐng)誰(shuí)來(lái)參與啟動(dòng)變革，以及用什么方法來(lái)邀請(qǐng)他們參與。小提示32：規(guī)劃變革時(shí)，用人策略始終要正確。小提示33：將培訓(xùn)作為引導(dǎo)人們參與變革的一種審慎方式。2.5.1選擇策略讓多少人參與，又以什么方式讓他們參與？這在不同的情況下需要有不同的策略。只要時(shí)機(jī)允許，要讓全體人員參與建立長(zhǎng)期目標(biāo)和規(guī)劃變革，并且實(shí)施規(guī)劃。但如果情況不允許，應(yīng)該避免人們過(guò)旱地參與，因?yàn)檫@樣可能引起不必要的焦慮。盡管在極端的案例中，我們可能采取操縱和強(qiáng)迫的手段，但是一般我們會(huì)通過(guò)教育和溝通引導(dǎo)人們參與。2.5.2考慮反應(yīng)當(dāng)選中一種策略時(shí)，記住人們的潛在反應(yīng)，考慮你是否需要克服他們對(duì)變革的陰撓逐個(gè)地研究和列出受影響的人群（基層的工人、中層的管理人員和其他人）。哪些關(guān)鍵人物需要參與進(jìn)來(lái)？人們會(huì)有何反應(yīng)？誰(shuí)可能對(duì)變革充滿熱情？什么樣的焦慮可能導(dǎo)致其他人反對(duì)變革？人們是否需要新的技能和培訓(xùn)？要對(duì)積極和消極的反應(yīng)具體化，并盡可能用像籌劃變革方案時(shí)一樣的細(xì)致，做好一切必要的行動(dòng)計(jì)劃和準(zhǔn)備。2.5.3自我提問Q我是否讓每個(gè)應(yīng)該參與的人都參與進(jìn)來(lái)了？Q我和我的同事是否真正相信，參與對(duì)變革成功至關(guān)重要？Q變革的情況是否已經(jīng)得到溝通和理解？Q人們是否已經(jīng)有必要的培訓(xùn)和準(zhǔn)備？Q管理層是否保持在最小規(guī)模？2.5.4決定是否讓人們參與情境情境：一名經(jīng)理知道工作方法需要修改，并且有了一個(gè)恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。她必須決定如何采取最佳方式來(lái)規(guī)劃和引入變革。解決方案：A、一旦時(shí)機(jī)成熟，經(jīng)理讓員工參與。開一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作會(huì)議，研究解決辦法并規(guī)劃變革。B、如果絕對(duì)有必要保守，經(jīng)理可獨(dú)自規(guī)劃變革，過(guò)后把決定通知給員工。2.5.5征詢?nèi)藗兊囊庖娤蛟蕉嗟娜苏髟円庖?，?duì)制訂變革規(guī)劃有幫助的信息就越多。參與發(fā)現(xiàn)弊端和規(guī)劃變革的人們會(huì)對(duì)挑戰(zhàn)更有準(zhǔn)備，更愿意努力工作，更信服管理層對(duì)員工的承諾。要是一項(xiàng)變革由管理者強(qiáng)制推行會(huì)引起不安，那么通過(guò)保證員工參與決策，就能比較平和地把變革推行下去。小提示34：如果人們有誤會(huì)，要向他們道歉和解釋。2.5.6延遲溝通在高度敏感的情況下（如收購(gòu)和兼并）進(jìn)行變革，溝通要延遲到一切就緒之后；如果變革來(lái)自外界的強(qiáng)制_如新的法規(guī)_也只有在事后才允許參與。在這些案例中，一旦消息外泄，就要盡快讓人們參與，并解釋為什么不能事先說(shuō)明。2.5.7要與不要要?dú)g迎每一個(gè)人的意見。要經(jīng)常舉行正式和非正式的會(huì)議。在規(guī)劃時(shí)要像實(shí)施時(shí)一樣允許團(tuán)隊(duì)參與。要關(guān)心人們的期望。不要強(qiáng)迫人們行事。不要保守不必要的，更不要說(shuō)謊。不要忘記變革應(yīng)該提高企業(yè)的業(yè)績(jī)。不要冷落任何人。2.5.8使各群體聯(lián)合規(guī)劃變革是一個(gè)機(jī)會(huì)，能使整個(gè)企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，而這可能又會(huì)引發(fā)新的思維方式和進(jìn)一步的變革。例如，一種通盤的全面質(zhì)量管理方法，需要每個(gè)人以個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的形式參與。不同職能和單位之間的合作把使用共同的變革語(yǔ)言，以共同的目標(biāo)為目標(biāo)。小提示35：讓每個(gè)人至少參與規(guī)劃一個(gè)變革項(xiàng)目。小提示36：給所有的團(tuán)隊(duì)自主權(quán)，讓他們?cè)O(shè)立自己的目標(biāo)。2.5.9以團(tuán)隊(duì)形式工作在沒有形成變革習(xí)俗的地方引入團(tuán)隊(duì)文化，其中本身就是一股強(qiáng)大的變革力量。建立團(tuán)隊(duì)來(lái)規(guī)劃和實(shí)施變革，根據(jù)整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)建立團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，使團(tuán)隊(duì)成員明白他們自己在廣闊計(jì)劃中的位置與作用。把變革目標(biāo)做得雄心勃勃\具體可測(cè)，通過(guò)隨時(shí)給予團(tuán)隊(duì)足夠的自主權(quán)，最大程度地開發(fā)其潛力。2.5.10做出個(gè)人貢獻(xiàn)雖然讓人參與和向人授權(quán)很重要，但不要低估你自己能起的作用。應(yīng)樹立榜樣，以開放的姿態(tài)對(duì)待變革，無(wú)論上級(jí)或下級(jí)問你時(shí)都準(zhǔn)備提供建議；不拒絕提供幫助，即使不重要的問題也樂于回答。變革是動(dòng)蕩，也是一種發(fā)展的機(jī)會(huì)：隨著人們從形成想法進(jìn)展到真正實(shí)施變革，你是他們的教練、信息提供者、質(zhì)疑者、挑戰(zhàn)者和推動(dòng)者。提供信息：你的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)對(duì)于高層管理人員和基層的職員來(lái)說(shuō)可能非常寶貴。請(qǐng)你準(zhǔn)備提供得體的建議和人們需要的信息。2.5.11任用行家內(nèi)部變革的管理經(jīng)常需要來(lái)自你直屬部門以外的額外技能。如果在你企業(yè)以外的某人有變革的經(jīng)驗(yàn)，或者是某一領(lǐng)域的專家，就該長(zhǎng)久或暫時(shí)地利用他的知識(shí)。把眼光放到企業(yè)以外，甚至海外，那兒的許多咨詢專家在變革中起重要作用，但收費(fèi)高昂。在選擇咨詢專家時(shí)要貨比三家：注意他們以前的客戶，以及在咨詢專家離開后取得成功的情況。小提示37：要咨詢專家承諾一張簡(jiǎn)短明確的時(shí)間進(jìn)度表。學(xué)習(xí)他人：在變革的每個(gè)階段都應(yīng)鼓勵(lì)不同部門的人在一起工作，堅(jiān)持要他們分享有關(guān)設(shè)備、技術(shù)和人際技巧的知識(shí)。小提示38：如果你有關(guān)于變革的誓言，請(qǐng)信守它們。小提示39：模仿優(yōu)秀的體育教練_鼓勵(lì)人們進(jìn)步。2.5.12授權(quán)別人與其禁錮人們，不如幫助他們使用自己的權(quán)力并拓展他們自己。應(yīng)當(dāng)從直接的實(shí)際工作開始，例如委托一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)規(guī)劃會(huì)需要“授權(quán)者”—一個(gè)聽取報(bào)告、執(zhí)行監(jiān)控和提供支持的指導(dǎo)委員會(huì)。由這上委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)將規(guī)劃它自己的項(xiàng)目，并在完成規(guī)劃后尋求進(jìn)一步的變革需要，作為下一步的變革項(xiàng)目。參項(xiàng)目承擔(dān)責(zé)任際經(jīng)歷是比空談好得多的授權(quán)方式。通過(guò)自己努力實(shí)現(xiàn)變革的人們，會(huì)感到更加強(qiáng)有力，渴望進(jìn)行更多的變革。2.6選定時(shí)間表不同類型的變革需要不同的時(shí)間進(jìn)度。作為變革的代理人，管理者在不得不把眼光投向長(zhǎng)期目標(biāo)的同時(shí)，也要規(guī)劃其他僅需要幾周或幾天的小變革——尤其在危機(jī)的時(shí)候。小提示40：避開財(cái)政年度的限制：它們純粹是人為的。小提示41：以每周引入一個(gè)新觀念為目標(biāo)。2.6.1混合快和慢變革的項(xiàng)目往往會(huì)延續(xù)一個(gè)長(zhǎng)時(shí)間據(jù)說(shuō)，要確立對(duì)顧客的某個(gè)服務(wù)項(xiàng)目，得花十年時(shí)間。但是短期定位、快速見效的變革對(duì)獲得沖勁和鼓熱情也很重要。一項(xiàng)變革策略應(yīng)該包括短期的—快速的行動(dòng)和可公認(rèn)的影響；中期的—現(xiàn)在引入、要到將來(lái)才有收益的變革；長(zhǎng)期的-對(duì)項(xiàng)目的規(guī)劃與實(shí)施。在每一年度中，使項(xiàng)目快速定位往往需要幾個(gè)月；而在危機(jī)時(shí)期，你將不得不引入更快速的定位。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)對(duì)變革的接受比你預(yù)想的要快得多。2.6.2變革的時(shí)間表一個(gè)企業(yè)持續(xù)的變革，是它本身每年具體變革的累積效應(yīng)。當(dāng)引入快速定位的變革比例增加時(shí)，變革總量也年變化。2.6.3分配時(shí)間段每種類型的變革都會(huì)有適合自己的時(shí)間周期。對(duì)任何急劇式的變革，都要盡可能速戰(zhàn)速?zèng)Q，以免使動(dòng)蕩延長(zhǎng)。在一場(chǎng)危機(jī)中，首先關(guān)注短期的解決方案，然后引入長(zhǎng)期的變革來(lái)處理危機(jī)的成因。持續(xù)的變革，顧名思義是不設(shè)置終點(diǎn)、對(duì)企業(yè)發(fā)展有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光和旨在發(fā)展的變革。旨在取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的變革既可能快，也可能慢。小提示43：為了使變革易于接受，要計(jì)劃分階段引入。2.6.4要做和事在目前的變革完成以前，思考將來(lái)的變革方案。尋求消除不滿情緒的短期定位的變革。設(shè)置緊迫的時(shí)間進(jìn)度表，并努力遵守它。建立旨在不斷改進(jìn)預(yù)算的目標(biāo)。2.6.5分階段變革人們對(duì)新事物的接受能力是有限的，把變革分成階段就比較合人意。如果你的研究和分析表明，全面展開擬議中的變革會(huì)讓人們感到不知所措，那就應(yīng)該把變革分成階段，保證每一階段在前一階段完成后才開始。這通常是最實(shí)際的做法。例如，與其引入一場(chǎng)對(duì)連鎖店重新設(shè)計(jì)和命名的一次性變革，不如像上課那樣“鋪開”計(jì)劃，分成階段，精制方案。2.6.6進(jìn)行快速變革為了標(biāo)志變革正在進(jìn)行，請(qǐng)采取下列辦法：廢除管理人員和普通職員之間的社會(huì)差異，如保留車位、分餐廳用餐等。建立一個(gè)工作組來(lái)審核條例、體制、報(bào)告和其他例行公事，將一切可以簡(jiǎn)化的簡(jiǎn)化。通過(guò)使報(bào)告結(jié)構(gòu)更具靈活性，擴(kuò)大各級(jí)人員的權(quán)限和允許他們作決定，來(lái)縮短命令傳遞的環(huán)節(jié)。用現(xiàn)代化的辦公設(shè)備更換過(guò)時(shí)的、不兼容的辦公設(shè)備。2.7制訂行動(dòng)計(jì)劃在你收集的信息基礎(chǔ)上，制訂一個(gè)詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃。采用一目了然的方法來(lái)制訂計(jì)劃和時(shí)間進(jìn)度表，使它們保持清晰簡(jiǎn)潔?？紤]受影響的人們的意見，定期地檢討你的計(jì)劃。小提示44：要全面考慮人們的觀點(diǎn)。2.7.1要點(diǎn)在關(guān)鍵問題沒有全部解決以前，不應(yīng)貿(mào)然開始變革。推廣項(xiàng)目的最好方法，是讓人們參與計(jì)劃。要現(xiàn)實(shí)地計(jì)劃，量化是關(guān)鍵。人們?nèi)魧⒆兏镎J(rèn)同為他們個(gè)人的利害關(guān)系，就會(huì)好好工作。冗長(zhǎng)的文件、文字和解釋令人討厭。目標(biāo)必須數(shù)目少但明確。2.7.2規(guī)劃細(xì)節(jié)一步一步地規(guī)劃細(xì)節(jié)，對(duì)變革來(lái)說(shuō)是重要的。以你的研究和分析為基礎(chǔ)，首先擬定一個(gè)關(guān)于必經(jīng)階段的大綱；接著在評(píng)估變革的復(fù)雜性（如果目前有必要）后，用你編制的任務(wù)設(shè)立目標(biāo)，找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略，估計(jì)需要多長(zhǎng)時(shí)間。應(yīng)用關(guān)鍵路徑分析來(lái)決定完成任務(wù)的順序，把每項(xiàng)任務(wù)的職責(zé)交給專人，并安排必要的培訓(xùn)。2.7.3核對(duì)內(nèi)容為確保你的整體計(jì)劃和各階段計(jì)劃的實(shí)施，應(yīng)回答下列問題:為什么引入變革，期望的結(jié)果是什么？什么手段可以用來(lái)達(dá)到這些目的？什么資源將必須調(diào)用。如何溝通計(jì)劃？如何改變行為？誰(shuí)將領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)方案和它的各部分？接下來(lái)的階段是什么，時(shí)間進(jìn)度表是樣的？如何測(cè)量和監(jiān)控方案及其進(jìn)度？什么可能出錯(cuò)，如果出錯(cuò)又將發(fā)生什么？2.7.4確保變革計(jì)劃的可行性盡可能廣泛地邀請(qǐng)其他部門或單位的人們參與評(píng)估你計(jì)劃的可行性。根據(jù)你得到的反饋信息調(diào)整和更新計(jì)劃。通過(guò)適當(dāng)規(guī)模的會(huì)議（大的或小的），以及焦點(diǎn)群體訪談或調(diào)研，定期收集反饋信息。這將幫助你和其他人監(jiān)控變革計(jì)劃的合理性，并在推行計(jì)劃時(shí)及時(shí)作出調(diào)整。對(duì)變革計(jì)劃必須不斷加以重新評(píng)估和改善。小提示45：當(dāng)環(huán)境變化時(shí)，如果有必要就迅速調(diào)整計(jì)劃。小提示46：恰當(dāng)介紹你的行動(dòng)計(jì)劃。2.7.5力求簡(jiǎn)潔當(dāng)制訂一個(gè)變革計(jì)劃并向同事推出時(shí)，你為變革提供的資料和你的行動(dòng)計(jì)劃一定要簡(jiǎn)潔而通俗。避免在給人們留下第一印象時(shí)表現(xiàn)不佳或引起誤會(huì)。扼要描述整個(gè)方案及其目的，將整個(gè)目標(biāo)細(xì)分為團(tuán)隊(duì)的或個(gè)人的具體目標(biāo)；簡(jiǎn)潔地介紹每個(gè)階段期望達(dá)到的目標(biāo)，并解釋如何測(cè)量進(jìn)度。解釋一個(gè)計(jì)劃：經(jīng)理準(zhǔn)備好一個(gè)簡(jiǎn)潔的文件，向同事們描述和證明這個(gè)項(xiàng)目，并概述她的行動(dòng)計(jì)劃。她清楚地解釋計(jì)劃，以便讓人們最大程度地理解計(jì)劃并做出有用的反饋。（經(jīng)理清楚而開誠(chéng)布公地解釋和回答問題；同事記錄下補(bǔ)充要點(diǎn)或問題，以便隨后進(jìn)行評(píng)估。）小提示47：精通你決定采用的一切規(guī)劃技巧。2.7.6運(yùn)用規(guī)劃方法當(dāng)規(guī)劃變革時(shí)，某些方法簡(jiǎn)直是使復(fù)雜情況得一目了然的無(wú)價(jià)之寶。例如，因果圖因其形狀而被稱作“魚骨”圖，它顯示有哪些原因?qū)е铝艘环N必須變革的情勢(shì)（結(jié)果）。可以要求不同部門的人指出需要變革的原因，通過(guò)分析每個(gè)原因來(lái)確認(rèn)首要的原因。魚骨圖這幅圖呈現(xiàn)出一副完整的魚骨。你可以自己畫一副：畫一根“柱”并寫上需要變革的情況，即最終結(jié)果；在柱邊加上“骨”，并在各相關(guān)部分標(biāo)上文字；在相關(guān)的骨上定出可能的具體原因，并請(qǐng)人們?nèi)缟线M(jìn)一步的想法。部門：人事缺乏有經(jīng)驗(yàn)的員工；質(zhì)量檢驗(yàn)極少；時(shí)間進(jìn)度表非常緊（方法、骨）（脊柱）機(jī)器：使用困難；安裝差；供應(yīng)靠不??；質(zhì)量次；材料。結(jié)果：質(zhì)量差的產(chǎn)品2.7.7使用核對(duì)表在規(guī)劃變革時(shí)好好組織和充分了解情況非常重要：預(yù)先沒有足夠的信息，是變革計(jì)劃失敗的一個(gè)重要原因。要使用核對(duì)表來(lái)確認(rèn)你行動(dòng)計(jì)劃中的任何遺漏。為了制作核對(duì)表，可舉行團(tuán)隊(duì)分析會(huì)議，將提了出的所有相關(guān)問題列一個(gè)完整的表；當(dāng)你感到已經(jīng)為表上的某一條找到了滿意的解決方案，請(qǐng)把這一條勾出來(lái)。如果有哪條未勾出，就進(jìn)一步作研究來(lái)彌補(bǔ)差距-它們也許是至關(guān)重要的。在開始制訂行動(dòng)計(jì)劃之后，再次查閱你的核對(duì)表，并定期加以修正。小提示48：至少每周核查一次你的核對(duì)表，并更新它們。小提示49：始終與受變革影響的人一起核對(duì)時(shí)間進(jìn)度表，以確保可行性。2.7.8運(yùn)用“甘特”圖這張“甘特”圖左邊列出了任務(wù)，右邊列出了人們的責(zé)任。此項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度表以周為單位，顯示在圖的上方。每項(xiàng)任務(wù)從開始到結(jié)束用橫條顯示在圖上。2.7.9繼續(xù)研究制訂了初步的行動(dòng)計(jì)劃以后，繼續(xù)研究的需要往往非常突出。當(dāng)你非常仔細(xì)地看行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，在已制訂的變革計(jì)劃中的遺漏或弱點(diǎn)會(huì)變得明顯。為了解決你發(fā)現(xiàn)的任何問題，請(qǐng)考慮原始的研究材料以發(fā)現(xiàn)問題的來(lái)源。從這里開始工作，在需要的地方進(jìn)行新的研究，設(shè)計(jì)同時(shí)足行動(dòng)計(jì)劃中其他要素的解決方法，據(jù)此改進(jìn)整個(gè)計(jì)劃。2.7.10要點(diǎn)因果圖必須毫無(wú)疑問地得到確認(rèn)。已確立的工作流程幾乎總是還能改進(jìn)。對(duì)與一項(xiàng)計(jì)劃有關(guān)的所有因素都應(yīng)該進(jìn)行分析并作圖示。要把變革計(jì)劃結(jié)合到流水線的日常管理中去。有效的計(jì)劃要以充分的研究為依據(jù)。2.7.11制作時(shí)間進(jìn)度表制訂了行動(dòng)計(jì)劃以后，最好把它做成圖表?！案侍亍眻D是一種簡(jiǎn)單的條形圖，一目了然地展示出時(shí)間進(jìn)度，揭示什么時(shí)候發(fā)生什么，誰(shuí)負(fù)責(zé)什么，直到哪一天填圖時(shí)用所占日期的橫條來(lái)表示完成每項(xiàng)任務(wù)所需要的時(shí)間——有助于回顧關(guān)鍵路徑分析?？梢杂眠@種圖來(lái)規(guī)劃和精制時(shí)間進(jìn)度表，可以用這種圖來(lái)規(guī)劃和精制時(shí)間進(jìn)度表，核對(duì)進(jìn)程，預(yù)期特別繁忙的階段，或留下少量余地容許超時(shí)或延遲。2.8預(yù)期效果制訂了一個(gè)初步的變革計(jì)劃，就應(yīng)該考慮它的后果。必須核對(duì)收益是否超過(guò)不利條件，評(píng)估所有必要的基礎(chǔ)工作以及實(shí)施計(jì)劃的需求，準(zhǔn)備應(yīng)急計(jì)劃以防萬(wàn)一。小提示50：要期盼變革項(xiàng)目產(chǎn)生巨大的推動(dòng)作用。小提示51：變革計(jì)劃要對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)有所承諾，要讓人們看到回報(bào)的前景。2.8.1評(píng)估需要變革的規(guī)模越大，現(xiàn)成的合適途徑似乎就越少。例如，雖然一個(gè)結(jié)帳系統(tǒng)或軟件項(xiàng)目對(duì)一家商店或辦公室適用，但也許不能推廣到分布六地的連鎖店。采用核對(duì)表來(lái)評(píng)估你需要什么，寫下支持每項(xiàng)變革活動(dòng)所必需的額外資源和技術(shù)。每當(dāng)你為滿足某項(xiàng)需要作好了準(zhǔn)備，就把它勾出來(lái)；如果有未預(yù)期的需要出現(xiàn)，立刻設(shè)法彌補(bǔ)。2.8.2聯(lián)絡(luò)其他人變革方案會(huì)間接地影響到你直屬的部門或企業(yè)以外的人們。你務(wù)必與這些人討論你的初步計(jì)劃，盡可能多與他們聯(lián)絡(luò)，以便評(píng)估變革將如何影響他們，你又可以做些什么來(lái)滿足他們的需要。這可能意味著修改你基本的變革計(jì)劃，或者加入更多要素來(lái)容納次要的需求。要是與變革方案只有很間接關(guān)系的那些需求也補(bǔ)考慮到了，你就能使今后變革中發(fā)生問題的可能性減到最小。用這種方式消除部門之間的障礙，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，本身就是一場(chǎng)令人印象深刻的變革，2.8.3自我提問Q我是否使每個(gè)人都有知道變革可能帶來(lái)什么利益？Q每個(gè)人是否完全明白和接受變革的理由？Q我是否能回答對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)極關(guān)重要的問題：“這對(duì)我有什么好處？”Q規(guī)劃中的變革是否真會(huì)使人們的工作更有趣？Q如果我的工作岌岌可危，我會(huì)為自己做些什么？52不要把人們對(duì)行動(dòng)計(jì)劃的支持看作理所當(dāng)然。2.8.4確保實(shí)施如果你打算對(duì)某些流程進(jìn)行改革，你會(huì)發(fā)現(xiàn)人們很清楚該對(duì)現(xiàn)有的操作怎么改進(jìn)?？墒?，如果說(shuō)你著手總體重組，結(jié)果往往不那么明確。為了反復(fù)核對(duì)規(guī)劃好的變革能帶來(lái)什么改進(jìn)，要查閱變革的原始書面資料；這些資料會(huì)列出問題，解釋如果沒有變革將會(huì)發(fā)生什么，并設(shè)立預(yù)期中的具體進(jìn)展來(lái)拓展這些項(xiàng)目，一旦有可能，量化你的目標(biāo)，或把目標(biāo)與每個(gè)人都有認(rèn)為重要的指標(biāo)（如顧客滿意度）掛鉤。這將有助于為變革爭(zhēng)取支持，使人們對(duì)變革一心一意。小提示53：不要企圖收買人們來(lái)進(jìn)行變革。2.8.5使每個(gè)人得益不要指望人人都有成為利他主義者。每個(gè)人將根據(jù)變革對(duì)他們個(gè)人的承諾或威脅是什么來(lái)判斷變革。人們期望急劇變革能帶來(lái)個(gè)人利益是正當(dāng)?shù)?，因此要?guī)劃如何宣傳變革的好處。如果人們只能看到不利條件，你將無(wú)法贏得他們的支持。請(qǐng)為每個(gè)參與變革的人列一張表，注意變革對(duì)每個(gè)人可能造成的后果和他們對(duì)此的認(rèn)識(shí)，危重考慮如何用最佳方式來(lái)描述變革，并突出積極的方面。要強(qiáng)調(diào)人們自己建議進(jìn)行的變革，因?yàn)樗鼈円子讷@得支持。為了得到理想的結(jié)果，你可以計(jì)劃把某些變革與高收入或獎(jiǎng)金聯(lián)系起來(lái)；如果你能通過(guò)明確地約定企業(yè)成績(jī)與個(gè)人收益合情合理地掛鉤，來(lái)創(chuàng)造一種建設(shè)性的工作氛圍，人們會(huì)樂意承諾變革項(xiàng)目。2.8.6要點(diǎn)要全面考慮變革對(duì)企業(yè)內(nèi)處可能產(chǎn)生的后果。所有關(guān)鍵的管理者必須完全承認(rèn)變革宗旨。應(yīng)該識(shí)別和滿足對(duì)項(xiàng)目成敗至關(guān)重要的需求。所有受變革影響的部門和職能單位之間需要定期進(jìn)行聯(lián)絡(luò)。每個(gè)人應(yīng)該明白把別人作為盟友而不是敵人的重要性，各個(gè)級(jí)別的人要能夠完全理解有待變革的業(yè)務(wù)狀況。小提示54：密切關(guān)注士氣：如果士氣開始下降，就要采取行動(dòng)。2.8.7使負(fù)面影響減到最小任何變革都既有正面效應(yīng)，也有負(fù)面效應(yīng)。相對(duì)于你列出的得益，還要羅列出潛在的損失，并確保（對(duì)企業(yè)和多數(shù)個(gè)人）得益超過(guò)損失。討論規(guī)劃中的變革時(shí)，以得（在顧客滿意、工作更有趣和責(zé)權(quán)更大這些方面）大于失（如工作負(fù)荷沉重）為重點(diǎn)。如果人們?cè)谝?guī)劃的早期變完全相信改進(jìn)的必要性，那么在實(shí)施時(shí)，他們就會(huì)歡迎變革方案，也能克服自己對(duì)任何不利條件的消極反應(yīng)。小提示55：當(dāng)失業(yè)不可避免時(shí)，要避免情緒化。2.8.8預(yù)期困境處理變革的消極方面，是對(duì)管理者激勵(lì)技巧的重大考驗(yàn)。如果裁員，人們的生活水平、安全感、共享感和自尊會(huì)受到影響。那些留下來(lái)的人也會(huì)感到他們的工作不穩(wěn)定。應(yīng)當(dāng)通過(guò)盡可能性全面的溝通，讓人們作好準(zhǔn)備，使他們明白變革的必要，并制訂計(jì)劃為他們尋找新工作提供咨詢和培訓(xùn)。要強(qiáng)調(diào)通過(guò)變革，人們無(wú)論在目前崗位上發(fā)展，或是轉(zhuǎn)到更好的崗位，都會(huì)有更多的機(jī)會(huì)來(lái)認(rèn)識(shí)自己的潛能。要確保計(jì)劃會(huì)給那些在崗者以承諾，并給下崗者以幫助。下崗咨詢：如果可能，給下崗者安排一位咨詢師，這有助于給他們專門指導(dǎo)和幫助，使他們?cè)谛睦砗徒?jīng)濟(jì)上轉(zhuǎn)入積極的狀態(tài)。2.8.9準(zhǔn)備應(yīng)急計(jì)劃什么可能出錯(cuò)如何做準(zhǔn)備溝通團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不能或不愿與雇員作適當(dāng)溝通。確保輔導(dǎo)與研討隨時(shí)進(jìn)行，如果不行就準(zhǔn)備更換有關(guān)人員。資金從改革中節(jié)省的成本少得令人失望或沒有。擬定一個(gè)進(jìn)一步變革的后備計(jì)劃來(lái)深化節(jié)約，并建立制度來(lái)追蹤空的原因。實(shí)施人們敷衍變革，難以斷絕舊有的操作。一旦引入變革，就要去除舊的方法，只允許用新的方法。承諾反饋信息和觀察表明，變革熱情正在消失。建立制度來(lái)調(diào)查使變革大失所望的原因，如有必要就準(zhǔn)備修改變革。延誤變革方案變得明顯地滯后于時(shí)間進(jìn)度表。建立檢查制度來(lái)發(fā)現(xiàn)問題，糾正這種情況，趕上進(jìn)度或在必要時(shí)重新制訂時(shí)間進(jìn)度表。第三方方案由于關(guān)鍵供應(yīng)商表現(xiàn)差而受影響?？紤]是否可能建立一個(gè)研究問題的團(tuán)隊(duì)，確保在需要時(shí)得到咨詢專家的幫助。培訓(xùn)所提供的培訓(xùn)在數(shù)量和質(zhì)量上嚴(yán)重不足。盡快從外界尋求幫助，以便審核培訓(xùn)工作和設(shè)置新的課程來(lái)糾正現(xiàn)狀。時(shí)間進(jìn)度表上級(jí)、同級(jí)和下級(jí)似乎對(duì)變革的結(jié)果失去耐心。準(zhǔn)備推出立即產(chǎn)生效益的項(xiàng)目，并強(qiáng)調(diào)進(jìn)步和成功屬于大家。部門間支持沒有得到其他部門的足夠支持，如信息技術(shù)部門。必要時(shí)安排其他職能單位的人員長(zhǎng)期協(xié)助做變革方案中的配合工作。解決麻煩出現(xiàn)困難的、沒有預(yù)見到的問題，危及整個(gè)計(jì)劃。讓每個(gè)人把困難當(dāng)作變革的又一挑戰(zhàn)，準(zhǔn)備建立任務(wù)小組來(lái)著手應(yīng)付困難。2.9預(yù)期變革的阻力變革總會(huì)遇到一些阻力，但可以通過(guò)預(yù)期和理解人們的顧慮，在阻力未達(dá)到很大程度前先發(fā)制人。你不妨在計(jì)劃中逐步采納一些反對(duì)意見，并收集證據(jù)來(lái)回?fù)羝渌姆磳?duì)意見。小提示56：密切注意：如果表面沒有阻力，它可能隱藏著。2.9.1預(yù)期消極行為努力從別人的觀點(diǎn)去看待變革，并預(yù)期他們的擔(dān)憂。他們是感到?jīng)]有足夠的信息，還是害怕增加工作量，失去控制，失去地位，或失去工作？人們對(duì)于一場(chǎng)不期望發(fā)生的變革，往往遵循一種熟悉的模式。開始的反應(yīng)通常是消極的：在完全接受以前，先是主動(dòng)地阻撓，緊跟著被動(dòng)地阻撓，再進(jìn)一步是抱消極情緒。要留出時(shí)間讓這些反應(yīng)一一表現(xiàn)出來(lái)，并盤算好交涉和妥協(xié)。變革的穩(wěn)定點(diǎn)主動(dòng)對(duì)行動(dòng)無(wú)能為力情緒反應(yīng)否認(rèn)憤怒討價(jià)還價(jià)抑郁檢驗(yàn)接受被動(dòng)時(shí)間2.9.2要點(diǎn)情緒不能單獨(dú)用理性來(lái)回應(yīng)，而需要情緒上的安撫。一旦失去信任，要贏回來(lái)非常困難。批評(píng)不僅僅意味著阻力，也許它相當(dāng)有理有據(jù)。一旦方案得到確立，付諸實(shí)施并收到成效，阻力便會(huì)減少。在克服阻撓上，預(yù)防比治療要好。消極反應(yīng)：在對(duì)變革的回應(yīng)中，人們大多會(huì)有一系列的情緒反應(yīng)。通常先有被動(dòng)反應(yīng)和否認(rèn)，而后是憤怒的沖動(dòng)，再接下來(lái)導(dǎo)致抑郁，最終無(wú)奈接受。這個(gè)過(guò)程持續(xù)的時(shí)間長(zhǎng)短取決于具體情況。小提示57：尋找盟友來(lái)幫助你回?fù)舴请y者和守舊派。2.9.3建立信任對(duì)變革的阻撓有三種形式：基于誤解或理性的反對(duì)，對(duì)個(gè)人后果的擔(dān)心，情緒上的不信任。準(zhǔn)備應(yīng)付這些困難，并想辦法來(lái)克服它們。消極反應(yīng)的強(qiáng)度主要取決于現(xiàn)有的信任程度，因此在引入變革以前，一定要盡可能多地與每個(gè)人溝通和交換意見，來(lái)建立信任并讓人們準(zhǔn)備變革。2.9.4討論內(nèi)容為了支持變革，人們需要理解變革的依據(jù)，并在變革的進(jìn)程中有參與感。如果你關(guān)于變革的理由是真實(shí)和無(wú)懈可擊的，那么你有最好的機(jī)會(huì)用事實(shí)和數(shù)據(jù)來(lái)支持，你的計(jì)劃，預(yù)先制止?jié)撛诘淖钃?。可以把自己的商業(yè)流程與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作精確比較，確切預(yù)測(cè)市場(chǎng)的需求、顧客的期望和競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)；說(shuō)明為什么不經(jīng)過(guò)巨大變革，企業(yè)就不會(huì)有顯著的起色；詳細(xì)地討論計(jì)劃：將一切有價(jià)值的想法吸收進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃，確保提出建議的人不會(huì)感到自己不重要或被忽視。小提示58：對(duì)變革可能帶來(lái)的負(fù)面影響始終開誠(chéng)公布。2.9.5尋求觀點(diǎn)在接受反饋意見時(shí)，甚至消極的觀點(diǎn)也會(huì)對(duì)規(guī)劃過(guò)程有用。在這里，同事們關(guān)注彼此的觀點(diǎn)，樂于做出回答和記錄要點(diǎn)。（坦率詳細(xì)地解釋觀點(diǎn)；記錄反饋?zhàn)√幒徒ㄗh；評(píng)論同事的觀點(diǎn)。）2.10檢驗(yàn)計(jì)劃如果沒有檢驗(yàn)與復(fù)核，計(jì)劃將會(huì)是有風(fēng)險(xiǎn)的，并且?guī)缀醣厝粚?dǎo)致令人失望的結(jié)果。應(yīng)該運(yùn)用設(shè)計(jì)良好的先導(dǎo)方案和實(shí)驗(yàn)以及有條理的監(jiān)控，來(lái)補(bǔ)充和改進(jìn)你的整個(gè)計(jì)劃。小提示59：在每一個(gè)可能的環(huán)境中，用實(shí)驗(yàn)檢驗(yàn)?zāi)愕挠?jì)劃。小提示60：當(dāng)檢討先導(dǎo)方案的結(jié)果時(shí)，要考慮多種因素。2.10.1檢驗(yàn)可能性部分或全部預(yù)演先導(dǎo)方案以檢驗(yàn)一個(gè)計(jì)劃，是嘗試臨時(shí)計(jì)劃的理想辦法，它不會(huì)導(dǎo)致企業(yè)倒閉或重大的風(fēng)險(xiǎn)和花費(fèi)。你不會(huì)預(yù)先知道操作小組是否能成功地替代流水線，除非一個(gè)操作小組真正地在操作。但在你確信這辦法可行以前，你是不會(huì)想在全廠范圍引入操作小組的。一個(gè)先導(dǎo)方案應(yīng)該產(chǎn)生顯著的效益，它不僅對(duì)檢驗(yàn)和精致規(guī)劃方法及執(zhí)行步驟很重要，而且可能通過(guò)給予人們一個(gè)嘗試性的結(jié)果，激發(fā)出變革的熱情。2.10.2案例研究一家公司的服務(wù)人員在拜訪客戶時(shí)，經(jīng)常為了重大維修需要回公司取部件。實(shí)施變革的團(tuán)隊(duì)相信改進(jìn)這種體制可以提高20％的效率并更好地為顧客服務(wù)。他們檢討了整個(gè)體制，發(fā)現(xiàn)電話診斷與以前的方式相比可以處理更多的客戶。于是，他們減少了上門拜訪。變革的團(tuán)隊(duì)還建議把總部的人員減少一半，加強(qiáng)信息技術(shù)部門，引入測(cè)量方法和激勵(lì)機(jī)制來(lái)支持變革。變革以三個(gè)方面為先導(dǎo)：取部件的折返路程基本消失，每天打給技術(shù)人員的電話數(shù)量增加了一倍，效率提高20％的目標(biāo)達(dá)到了。先導(dǎo)變革：通過(guò)采用三個(gè)先導(dǎo)方案來(lái)檢驗(yàn)新的操作，企業(yè)既證明了變革成功的可能性，又避免了出錯(cuò)的代價(jià)。成功可能性的證據(jù)也幫助減少了對(duì)計(jì)劃的懷疑。小提示61：分析成績(jī)中的缺陷，并尋找其中的所有原因。2.10.3復(fù)核計(jì)劃定期監(jiān)控會(huì)導(dǎo)致修改，有時(shí)還會(huì)根本脫離你最初的計(jì)劃。不要把這些看作是計(jì)劃弱點(diǎn)的標(biāo)志——一個(gè)健康的變革計(jì)劃應(yīng)該始終具有適應(yīng)性，并為進(jìn)一步的發(fā)展提供機(jī)會(huì)。在計(jì)劃實(shí)施前和實(shí)施中要對(duì)計(jì)劃進(jìn)行定期核對(duì)、重新評(píng)估和更新，尤其要密切關(guān)注你以前忽略的、不期望發(fā)生的重大效應(yīng)和方面。請(qǐng)記住，由于某些復(fù)雜情況的發(fā)生率可能會(huì)減少，而另一些沒有預(yù)期到的問題可能會(huì)出現(xiàn)，應(yīng)急計(jì)劃也需要斷更新。小提示63：感謝人們提出有價(jià)值的反對(duì)意見和批評(píng)。精煉計(jì)劃：在許多案例中，計(jì)劃中對(duì)削減費(fèi)用期望過(guò)高和不現(xiàn)實(shí)。如果你憑熱情而忽視了一個(gè)關(guān)鍵因素，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)達(dá)到的削減值遠(yuǎn)比你計(jì)劃的要少。（計(jì)劃削減23％的費(fèi)用，實(shí)際削減了5％的費(fèi)用。）2.10.4自我提問我是否用先導(dǎo)方案來(lái)提高變革的熱情？每個(gè)人都知道在實(shí)施先導(dǎo)方案的地方將發(fā)生什么嗎？我至少每周一次開會(huì)檢討計(jì)劃嗎？我是否定期修改應(yīng)急計(jì)劃，刪除無(wú)關(guān)內(nèi)容和制訂新條款？我是否有一套體制來(lái)追蹤主要的反對(duì)意見？2.10.5核對(duì)反對(duì)意見請(qǐng)運(yùn)用反對(duì)意見來(lái)幫助你復(fù)核計(jì)劃。當(dāng)一個(gè)變革計(jì)劃遇到強(qiáng)烈的反對(duì)意見時(shí)，要分析群體和個(gè)人的反應(yīng)。如果有人告訴你計(jì)劃的某部分無(wú)法實(shí)施，要詢問有無(wú)證據(jù)；如果沒有證據(jù)，就自己研究，看看反對(duì)意見是否正確，有什么依據(jù)。一旦你知道了事實(shí)依據(jù)，應(yīng)考慮舍棄這部分計(jì)劃是否會(huì)產(chǎn)生副作用，是否有替代的行動(dòng)方案。當(dāng)你無(wú)法克服這個(gè)反對(duì)意見時(shí)，可能的話就采取另一個(gè)解決方法。甚至可以擱置問題：將被否決的反對(duì)意見記錄下來(lái)，然后定期核對(duì)它們的正確性。第3章實(shí)施變革一個(gè)變革方案只有實(shí)施得好才可能好。在實(shí)施方案的過(guò)程中，要細(xì)致地溝通，監(jiān)控進(jìn)程，為可能的變化做準(zhǔn)備。3.1溝通變革要使方案有一個(gè)良好的開端，溝通是至關(guān)重要的：溝通永遠(yuǎn)不嫌太多。不管人們是否參與規(guī)劃，都要用廣泛溝通的方法使他們盡快地全身心加入。小提示63：記?。赫\(chéng)實(shí)不是最好的策略，卻是唯一的策略。3.1.1馬上告訴人們要將變革計(jì)劃的所有方面盡可能快地與每個(gè)受影響的人溝通。任何事情如果缺乏完全的溝通，都會(huì)使人們因蒙在鼓里而不快。這種情況只要出現(xiàn)一次，就可能在知情者和不知情者之間造成分裂。讓人們從外界得知一個(gè)重要的變革計(jì)劃（如從供應(yīng)商和媒體得知），是導(dǎo)入變革方案的一種最壞方式，因?yàn)檫@樣會(huì)造成不信任和焦慮的氣氛。向人們作簡(jiǎn)介：當(dāng)向其他人溝通變革計(jì)劃時(shí)，要把書面材料和語(yǔ)言表達(dá)相結(jié)合，并在別人有要求時(shí)提供細(xì)節(jié)。應(yīng)該定期舉行會(huì)議，鼓勵(lì)其他人提出觀點(diǎn)和參與變革。（同事進(jìn)一步提出觀點(diǎn)來(lái)討論；經(jīng)理在書面計(jì)劃中以詳述觀點(diǎn)來(lái)回答問題；同事認(rèn)真聽，在書面計(jì)劃上做記錄。）小提示64：通過(guò)簡(jiǎn)要地展示遠(yuǎn)景來(lái)強(qiáng)化變革。3.1.2提供全景始終向人們提供全景：如果你指望人們?cè)谧兏镏泻煤帽M到各自的職責(zé)，卻只講非讓他們知道不可的情況，他們就看不到所承擔(dān)的任務(wù)有什么廣泛影響，也無(wú)法對(duì)整體計(jì)劃抱責(zé)任心。如果人們知道和理解了變革的理由，以及變革計(jì)劃是為什么制訂和如何制訂的，他們可能會(huì)在自己的崗位上抱有更大的熱情，也更有方向感。為強(qiáng)化這些意識(shí)，你需要分發(fā)提示卡——像信用卡大小的幫助記憶的卡片——來(lái)概括項(xiàng)目的目標(biāo)。小提示65：為變革方案的所有關(guān)鍵人員提供培訓(xùn)。3.1.3使人們加入使人們熟悉變革的最佳途徑是行動(dòng)，而不是討論。從某種意義上講，變革方案本身會(huì)造成參與，因?yàn)樗笕藗儗W(xué)習(xí)新技能和更新現(xiàn)有的技能，從而使每個(gè)人都加入進(jìn)來(lái)。可采用專題討論和會(huì)議的形式，讓管理者和職員一起研究和實(shí)施項(xiàng)目，在每個(gè)階段告知人們并讓他們加入。3.1.5溝通變革的方法方法何時(shí)使用這種方法媒體在報(bào)紙雜志的版面、萬(wàn)維網(wǎng)和電視上傳遞變革信息。使人們對(duì)變革有所認(rèn)識(shí)，向人們提供信息，以便人們了解并思考變革方案。演講通過(guò)上述媒體，向不同規(guī)模的群體演講。推廣大規(guī)模的變革方案，激發(fā)相關(guān)人群的理解、支持和參與。培訓(xùn)開展各種培訓(xùn)活動(dòng)，從管理專題討論會(huì)到生產(chǎn)第一線工人的技能培訓(xùn)。使相關(guān)人群做好準(zhǔn)備，為即將到來(lái)的變革造勢(shì)，同時(shí)使他們作出承諾，支持變革。團(tuán)隊(duì)會(huì)議舉行全體會(huì)議，讓人們討論爭(zhēng)端并提出問題和解決辦法。通過(guò)使每個(gè)人參與變革、發(fā)表觀點(diǎn)和展來(lái)推進(jìn)變革方案。解決麻煩定期舉行會(huì)議，以便反饋信息、解決問題和簡(jiǎn)介進(jìn)展。旨在對(duì)改革方案信守承諾，解決問題，推進(jìn)成功和監(jiān)控失敗。小提示66：盡可能多地個(gè)別向人們告知變革計(jì)劃。3.1.7選擇方法在披露變革決策時(shí)，你面對(duì)一系列的選擇：選擇方法時(shí)要小心。個(gè)別溝通優(yōu)于書面通知，因?yàn)椴捎眠@種方法，人們至少可以提問。如果有些人可能反應(yīng)激烈，你不妨單獨(dú)通知他們，而不是集體通知。理想的做法是，結(jié)合媒體、演講、團(tuán)隊(duì)會(huì)議等一系列手段，使員工們可以提出問題和建議。在大型企業(yè)里，各個(gè)群體通常被逐級(jí)通知：頂層管理者向部門經(jīng)理介紹基本情況，部門經(jīng)理向小組長(zhǎng)通報(bào)情況，小組長(zhǎng)向小組成中報(bào)情況。小提示67：允諾好處時(shí)，要充滿希望但又十分現(xiàn)實(shí)。3.1.8避開陷阱要小心，以免產(chǎn)生無(wú)論積極還是消極的虛假印象。把期望提得過(guò)高必然會(huì)起反作用，引起不必要的憂慮，產(chǎn)生直接的負(fù)面影響?，F(xiàn)實(shí)一點(diǎn)，不要虛飾任何不夠積極的事實(shí)。你無(wú)法預(yù)測(cè)人們將會(huì)如何反應(yīng)：必須尋求反饋信息來(lái)確保聽眾準(zhǔn)確理解變革的決定。小提示68：責(zé)備造成不良反應(yīng)的消息，而不要責(zé)備消息的傳遞者和聽眾。3.1.9公布?jí)南贤ㄗ兏锝?jīng)常包括打破對(duì)壞消息的封鎖。這種消息可能無(wú)法預(yù)期，也可能在預(yù)料之中，但無(wú)信紙如何要盡快把真相告訴人們——延遲宣布只能延長(zhǎng)痛苦。應(yīng)該用理性的論證和有依據(jù)的事實(shí)來(lái)表述變革的實(shí)情；不管人們是否預(yù)料到壞消息，他們會(huì)理解理性而深思熟慮的決定。如果人們由于情感或理智的原因，仍然不同意你的推斷，你需要研究他們提出的問題。可查閱你的應(yīng)急計(jì)劃來(lái)幫助你理解問題的根源，并采取步驟來(lái)直接處理根本問題。3.1.10傳達(dá)負(fù)面的消息壞消息就是壞消息，隱瞞事實(shí)毫無(wú)意義。要努力給予積極的解釋，在任何時(shí)候都抱有同情（和歉意，如果需要的話），但必須讓人們明白，變革是不可避免的。試運(yùn)用以下表達(dá)方式：“我非常抱歉沒有提前告訴你——現(xiàn)在我才有這個(gè)機(jī)會(huì)?！薄皼]有人想這么改，但要是不這樣做，我們的成功會(huì)遭受損害?！薄拔液芟胩嵘?，但變地后的職位需要具有另一套技能的人?！薄昂苓z憾，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分析表明，你的部門得進(jìn)行重大改組。”3.2分派職責(zé)變革自然需要領(lǐng)導(dǎo)，但領(lǐng)導(dǎo)者自己也需要熱忱、奉獻(xiàn)和令人鼓舞的追隨者。無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)者還是追隨者，作為“變革代理人”又身居關(guān)鍵位置，在變革過(guò)程中都是必不可少的角色。小提示69：在推出變革方案前，先把變革代理人安插到適當(dāng)崗位上。小提示70：確保變革的領(lǐng)導(dǎo)者始終支持變革。3.2.1指定變革代理人一個(gè)變革代理人是對(duì)變革的熱衷者，他能向其他人傳遞熱情，因此在變革方案中承擔(dān)關(guān)鍵的職責(zé)。每個(gè)人都能響應(yīng)變革，但只有少數(shù)人從一開始就積極主動(dòng)，喜歡變革的挑戰(zhàn)。在任何變革，尤其在一項(xiàng)長(zhǎng)期的變革中，持續(xù)的熱情是重要的。要留心識(shí)別潛在的變革代理人，將他們放在戰(zhàn)略性的位置上。3.2.2使用變革代理人變革代理人在一個(gè)企業(yè)的各個(gè)級(jí)別中都是寶貴的，即便作為顧問這樣的外部影響者。鼓勵(lì)變革代理人（尤其是正處于行動(dòng)中的下級(jí)，他們無(wú)論作為榜樣還是激勵(lì)者，都極有價(jià)值）并讓他們按自己的設(shè)想行事。變革代理人在會(huì)議上通常特別有用:他們使討論繼續(xù)，帶頭接受建議和計(jì)劃，還能作為上下溝通的渠道。3.2.3變革代理人的素質(zhì)理想的變革代理人熱情、不知疲倦、渴望改進(jìn)。具備這種氣質(zhì)的人能激發(fā)別人對(duì)變革的渴望。（好的合作者、不知疲倦、渴望進(jìn)步、現(xiàn)實(shí)、有效的溝通者、虛心聽取意見、有許多主意）3.2.4授權(quán)變革在一項(xiàng)變革方案中，不僅要讓你選中的那些人充當(dāng)變革代理人，而且要為不同級(jí)別的各種人安排積極的角色。應(yīng)該細(xì)分一項(xiàng)變革方案的每個(gè)方面，把每個(gè)部分委托給專人。要根據(jù)所期望的結(jié)果來(lái)指派任務(wù)，也就是說(shuō)，根據(jù)一個(gè)人的技能和可用性來(lái)分派任務(wù)，勝于按工種和級(jí)別來(lái)分派任務(wù)。自我提問：“我期望一個(gè)人在他的崗位上最終取得什么樣的成果，誰(shuí)有能力取得？”要讓每個(gè)人每時(shí)每刻都準(zhǔn)確地知道，他們要達(dá)到的目標(biāo)是什么——職責(zé)分明能提高參與度，同時(shí)確保每個(gè)人對(duì)期望他們自己做的事有信心。小提示71：挑戰(zhàn)任何“保密”：避免讓信息“保密”，除非絕對(duì)有必要這樣做。3.2.5使信息安全參與變革方案的人可能會(huì)知道或敏感信息。在分派任務(wù)時(shí)，要確保變革代理人理解性，然而在安全的情況下又盡量不要保密。例如，談話不小心可能導(dǎo)致商業(yè)損失（如泄露新產(chǎn)品計(jì)劃），在這種情況下必須絕對(duì)保密。但在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，只有很少信息是敏感的，拒絕公開信息會(huì)挫傷士氣。3.2.6要與不要要在變革代理人之間增進(jìn)同志關(guān)系。不要假定年紀(jì)大的人太固執(zhí)，不適合做變革代理人。要給變革代理人增加任務(wù)，鍛煉他們適應(yīng)未來(lái)的職責(zé)。不要對(duì)選拔出業(yè)的變革代理人搞特殊化，而使其他人氣餒。要鼓勵(lì)人們產(chǎn)生和繼承變革理念。不要阻止變革代理人在工作中采取主動(dòng)。要傾聽變革代理人有關(guān)士氣和行為反應(yīng)的訴述。不要只是為了保密而制造神秘氣氛。3.3形成承諾使人們支持變革項(xiàng)目，這對(duì)變革的成功至關(guān)重要。要運(yùn)用高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)來(lái)贏得并強(qiáng)化承諾，通過(guò)你自己的獻(xiàn)身精神來(lái)建立一種基調(diào)，通過(guò)舉行會(huì)議和建立體制來(lái)激勵(lì)人們參與。小提示72：提醒人們：變革是為每個(gè)人的，而不僅僅是為少數(shù)人。小提示73：用你自己對(duì)變革的承諾來(lái)為他人樹立榜樣。3.3.1引導(dǎo)為了使變革方案成功，各個(gè)級(jí)別的管理人員，都無(wú)一例外地需要參與。不要讓任何人覺得變革僅僅是針對(duì)別人的，與自己無(wú)關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)者要樹立榜樣，顯示自己對(duì)變革宗旨和變革方案的承諾：準(zhǔn)備實(shí)踐你所宣揚(yáng)的，積極投入討論和實(shí)施。你作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，與同事一起全身心地投入變革，就為下級(jí)員工提供了最理想的榜樣和鼓舞。一定要用你的講話和行動(dòng)強(qiáng)化人們對(duì)變革的好處的認(rèn)識(shí)，強(qiáng)化人們對(duì)變革的承諾。3.3.2保持靈活性一個(gè)能夠接受和適應(yīng)新理念的人是其他人的良好榜樣。務(wù)必使自己變得更靈活，努力發(fā)展某些品質(zhì)。（嘗試新事物時(shí)感到興奮、能克服失望和挫折、喜歡聽不同的新理念、具有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光、喜歡短期成功、盼望個(gè)人挑戰(zhàn)、能迅速抓住機(jī)遇）小提示74：利用檢查變革進(jìn)展的定期會(huì)議來(lái)突出成績(jī)。3.3.3接受建議即使變革已經(jīng)在員工中扎根，你仍要通過(guò)使每個(gè)人參與變革，來(lái)創(chuàng)造主動(dòng)投入的氣氛，這就要求你能開放地接受建議。如果只是簡(jiǎn)單地下達(dá)和執(zhí)行一個(gè)變革命令，人們將不會(huì)投入，他們的阻撓也無(wú)法解除。注意傾聽和采納人們的建議，這將增強(qiáng)動(dòng)機(jī)，提高成績(jī)。設(shè)立一個(gè)任務(wù)小組來(lái)追蹤計(jì)劃的特定方面，并記?。盒±砟顣?huì)像大理念一樣有效。3.3.4獲得反饋一個(gè)實(shí)施變革計(jì)劃的團(tuán)隊(duì)，要定期碰頭討論進(jìn)展。確保整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)變革的承諾：采納有價(jià)值的理念，以積極的方式給予和接受批評(píng)。3.3.5建立對(duì)話在一個(gè)良好運(yùn)行的方案中，對(duì)話從剛開始考慮變革時(shí)就開始了，并且從不中斷，這可以爭(zhēng)取每個(gè)人作最大程度的承諾。甚至不妨把阻撓也看作是參與的信號(hào)，使之在方案中起積極作用：反對(duì)意見為無(wú)障礙地討論提供了跳板，并且經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致進(jìn)步。隨著變革的進(jìn)展，應(yīng)鼓勵(lì)開展非正式的對(duì)話，但要設(shè)立定期的討論，比如每周一次，作為一個(gè)不可缺少的環(huán)節(jié)。在這里可以報(bào)告和討論進(jìn)展，明確問題和尋找解決方法。3.3.6要點(diǎn)設(shè)立一個(gè)專門的建議分類表很管用。從遵照命令行事轉(zhuǎn)變?yōu)椴粩嗵岢鼋ㄗh和獲得贊同，是企業(yè)本身的重大變化。應(yīng)付反對(duì)意見和反對(duì)者是一種必要的痛苦。如果阻撓者們的頭兒不愿改革，就不得不請(qǐng)他離去。所有高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該養(yǎng)成與每個(gè)人談話和傾聽每個(gè)人意見的習(xí)慣。3.4變革文化一個(gè)企業(yè)的文化是通過(guò)企業(yè)內(nèi)人們的行為形成的，反過(guò)來(lái)又影響人們的行為?？梢酝ㄟ^(guò)各種方式來(lái)引導(dǎo)企業(yè)文化的發(fā)展，從而支持你的變革。小提示75：通過(guò)重新裝飾環(huán)境來(lái)創(chuàng)造良好的感覺。小提示76：在慶祝一個(gè)重大成功時(shí)同，錯(cuò)誤是微不足道的。3.4.1變革環(huán)境環(huán)境的變革起著實(shí)際的和象征的作用：如果環(huán)境在物質(zhì)在上和結(jié)構(gòu)上都有所改變，變革通常易于被接受。為了在一個(gè)部門內(nèi)鼓勵(lì)變革，不妨把這個(gè)部門搬到遠(yuǎn)離總部的某個(gè)新場(chǎng)所，增強(qiáng)部門的自主意識(shí)，同時(shí)鼓勵(lì)開創(chuàng)、獨(dú)立和對(duì)新想法的興趣。甚至一個(gè)小的變革，比如新的裝潢，也能產(chǎn)生令人矚目的改觀。3.4.2慶祝成功任何變革過(guò)程都需要努力，甚至僅僅想要忘記舊的工作方式，適應(yīng)新的工作方式也是如此。特別的努力值得特別的回報(bào)。當(dāng)某人做出了杰出的貢獻(xiàn)，就要大張旗鼓慶祝他的成績(jī)，這可以鼓勵(lì)每個(gè)人。采用演講、出版物、慶祝會(huì)、個(gè)別表?yè)P(yáng)和感謝來(lái)營(yíng)造成功與進(jìn)步的氣氛。但慶祝不要過(guò)于頻繁，那會(huì)使慶祝失去價(jià)值。3.4.3獎(jiǎng)勵(lì)成績(jī)當(dāng)一個(gè)人獲得獎(jiǎng)勵(lì)，他的成功會(huì)大大鼓整個(gè)團(tuán)隊(duì)，也使他自己的成就感得到確認(rèn)，并能激勵(lì)他周圍的人繼續(xù)為變革而工作。3.4.4影響行為的方式因素如何運(yùn)用它們?cè)O(shè)立目標(biāo)為人們?cè)O(shè)立目標(biāo)，使他們可以將精神集中到操作上，達(dá)到目標(biāo)會(huì)強(qiáng)化他們的進(jìn)取心。表?yè)P(yáng)公開或私下稱贊某人，強(qiáng)化承諾；要設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)，不忽視錯(cuò)誤。快樂用慶祝、郊游、海報(bào)、獎(jiǎng)勵(lì)和訪客戶來(lái)刺激周圍人參與，使工作富有情趣。角色委派臨時(shí)或永久的領(lǐng)導(dǎo)或輔助角色，以鼓勵(lì)人們開拓視野，發(fā)展技能。獎(jiǎng)勵(lì)樂于對(duì)有成就者慷慨付酬，人們?yōu)榱素S厚的報(bào)酬可能迅速改變行為。條件搬遷辦公室，重新加以設(shè)計(jì)或裝潢；也可通過(guò)其物質(zhì)改變來(lái)創(chuàng)造一種新的氛圍，從而影響行為。程序變革你舉行會(huì)議或授予權(quán)力的方式，來(lái)強(qiáng)化與其他團(tuán)隊(duì)成員聯(lián)系的新方式。3.4.5報(bào)酬與努力掛鉤人們期望自己的報(bào)酬與努力相匹配；如果這個(gè)期望得到滿足，會(huì)強(qiáng)化他們對(duì)新方式的承諾。在某些變革項(xiàng)目中，報(bào)酬和成績(jī)之間的關(guān)系是顯而易風(fēng)的：例如一個(gè)團(tuán)隊(duì)厲行節(jié)約，成功的省錢，省下的錢由企業(yè)和團(tuán)隊(duì)對(duì)分?？墒怯行ＵJ(rèn)為，這種方案沒有抓信變革的要害，即改進(jìn)勞動(dòng)制度。在企業(yè)繁榮發(fā)展的同時(shí)，人們作為團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，仍然通過(guò)分享來(lái)獲得經(jīng)濟(jì)利益。小提示77：如果安排了慶祝，一定參加。小提示78：讓團(tuán)隊(duì)自主決定如何分享經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。3.5限制阻力對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，最大的挑戰(zhàn)是克服阻力，尤其是情感上的阻力，從而使員工能接受變革。雖然預(yù)先小心的準(zhǔn)備能排除許多問題，你還是需要有效地了解和處理各種形式的阻力。小提示79：讓人們感到自己的作用具有戰(zhàn)略上的重要性。小提示80：在變革過(guò)程中如果士氣低落，要溫和待人。3.5.1發(fā)現(xiàn)阻撓阻撓可能呈現(xiàn)多種方式，即有積極的，也有消極的。注意阻撓的信號(hào)，努力去了解它們。查閱你的變革計(jì)劃，找出什么樣的阻撓你預(yù)見到了，你打算如何來(lái)消除它們。它應(yīng)該能從阻撓的類型，知道一個(gè)人在回應(yīng)變革時(shí)處于何種階段：他們首要關(guān)心的是理性的目標(biāo)，還是個(gè)人的憂慮，抑或情緒上一般的不信任。這些知識(shí)會(huì)幫助你選擇最好的應(yīng)對(duì)方式。3.5.2積極的阻撓如果反對(duì)意見是公開表達(dá)和一目了然的，那么它是積極的阻撓。有關(guān)一個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)容的反對(duì)意見，會(huì)在爭(zhēng)論和批評(píng)中表面化；反對(duì)意見可能被夸張，但深層的目的通常隱藏在表面民下。要通過(guò)平常的會(huì)議或解決麻煩的專題討論會(huì)作仔細(xì)調(diào)查。個(gè)人的和情感的阻撓經(jīng)常結(jié)合起來(lái)，強(qiáng)化為一種攻擊性的態(tài)度。在討論會(huì)上積極而公開的對(duì)抗中，在發(fā)表反對(duì)意見的非正式會(huì)議上，在憤怒的備忘錄和電子郵件上，你都可能看到這種態(tài)度。他們威脅進(jìn)行罷工，并實(shí)施那些威脅，甚至陰謀中止實(shí)施中的變革。要避免對(duì)攻擊性行為輕率地做出反應(yīng)：選取最好的回應(yīng)方式，并平靜而堅(jiān)決地作回應(yīng)。3.5.3消極的阻撓在實(shí)施變革方案時(shí)，消極阻撓所產(chǎn)生的效果也許不亞于尖銳反對(duì)。成功的變革需要積極合作，不合作是強(qiáng)有力的阻撓。消極的阻撓表現(xiàn)為：當(dāng)你想要找人時(shí)找不到他們；他們?cè)跁?huì)議上不表態(tài)，甚至不參加會(huì)議；他們扣壓、延誤或封鎖的消息；他們敷衍行事，耽擱變革。要明白，不贊同你就是反對(duì)你，但要把消極的信號(hào)理解為最終結(jié)果。在某些情況下，阻撓僅僅暗示阻撓者對(duì)變革的響處于低潮，最終還是會(huì)接受變革的。3.5.4要點(diǎn)反對(duì)者可能有一個(gè)他們真正關(guān)心的原因阻撓不一定是盲目或沒有理由的。應(yīng)該把積極阻撓的領(lǐng)頭者找出來(lái)，使之轉(zhuǎn)變或失去作。含糊的安慰不能消除個(gè)人真正的憂慮。如果人們嚎啕大哭，而非隱藏感情，他們會(huì)調(diào)整得更好。為了不使情況過(guò)于情緒化，阻撓是表達(dá)情緒的最佳方式。3.5.5面對(duì)阻撓你能從體態(tài)語(yǔ)言洞察人們的許多感情，一個(gè)積極的反對(duì)者可能提高嗓門，運(yùn)用手勢(shì)；而一個(gè)消極的反對(duì)者則可能背向后靠，雙臂合抱。（經(jīng)理側(cè)轉(zhuǎn)身體朝向談話者，表示對(duì)同事的觀點(diǎn)感興趣；積極的反對(duì)者運(yùn)用手勢(shì)表達(dá)強(qiáng)烈的反對(duì)意見；消極的反對(duì)者背向后靠，雙臂合抱，意味著阻撓變革。）小提示81：不論阻撓表現(xiàn)得多么迂回隱蔽，都要加以認(rèn)真對(duì)待和有效處理。3.5.6回?fù)魻?zhēng)論與其鏟平以理性為基礎(chǔ)的反對(duì)意見，不如訴諸你在最初形成變革時(shí)收集的事實(shí)。要強(qiáng)調(diào)變革的積極方面，以及消極地阻礙變革可能帶來(lái)的危險(xiǎn)，使變革計(jì)劃成為別無(wú)選擇的選擇。如果人有仍然不相信，你實(shí)施計(jì)劃所獲得的初步報(bào)償會(huì)提升他們的熱情，使人們確信這種新方法的智慧。小提示82：為變革項(xiàng)目設(shè)立一個(gè)特別建議箱。小提示83：要徹底調(diào)查沉默它非常寶貴。3.5.7鼓勵(lì)直截了當(dāng)始終鼓勵(lì)人們公開表達(dá)你們所關(guān)心的問題，并盡可能面對(duì)這些問題。如果你問一個(gè)群體，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有些人王顧左右而言他。應(yīng)當(dāng)依次詢問每個(gè)人（如果這個(gè)群體人數(shù)不多）來(lái)解決；如果人很多，就讓他們推選出代表來(lái)表達(dá)想法。當(dāng)你們的手握在一起時(shí)，要解釋問題為什么會(huì)發(fā)生，表達(dá)歉意，并強(qiáng)調(diào)變革的積極方面。3.5.8采用會(huì)談如果出現(xiàn)反對(duì)意見的領(lǐng)頭者，應(yīng)直接面對(duì)他們并尋找機(jī)會(huì)來(lái)改變他們的看法。他們可能喜歡自己的角色，非常不愿意放棄。可采用一對(duì)一的會(huì)晤來(lái)尋求折衷方案。這應(yīng)使雙方都滿意，否則反對(duì)意見的領(lǐng)頭者以后可能會(huì)觸怒持有不同意見的人。同時(shí)也與關(guān)鍵人物或者特別麻煩的人（甚至是缺乏影響力的人）進(jìn)行一對(duì)一的討論，并建立一個(gè)小組來(lái)處理他們關(guān)心的具體方面。與強(qiáng)烈反對(duì)者談判：與阻撓變革的領(lǐng)頭者舉行一對(duì)一的私人會(huì)面。先充滿理解地傾聽，然后把直率勸說(shuō)、巧妙周旋和妥協(xié)（如果可能）結(jié)合起來(lái)，使對(duì)方逐步向計(jì)劃靠攏。（經(jīng)理顯示愿意傾聽反對(duì)者觀點(diǎn)；反對(duì)者能夠全面地強(qiáng)調(diào)他的情況。）3.5.9消除憂慮當(dāng)你處理人們對(duì)將來(lái)的具體憂慮時(shí)，要盡可能坦率。開誠(chéng)布公地講述變革對(duì)人們的實(shí)際意義是什么，解釋為什么你確信人們能夠應(yīng)付，并說(shuō)明為什么變革對(duì)個(gè)人有利之處超過(guò)不利之處?；\統(tǒng)而模糊的情感阻撓是最難克服