收入績效考核

收入績效考核篇一：如何設(shè)計績效考核結(jié)果與收入掛鉤如何設(shè)計績效考核結(jié)果與收入掛鉤把控好利益分配的著力點，既是HR分內(nèi)之責(zé)，也是HR實操之難。要做實“長激勵”，尤其要注重。通常，績效考核結(jié)果可以運用到職位職級的升降、績效獎金發(fā)放的多寡，以及其他精神或物質(zhì)的獎懲等方面。其中，把考核結(jié)果與收入進行掛鉤，應(yīng)該是考核結(jié)果最常見、最普遍的應(yīng)用方式。人生最難分配的就是利益。如何設(shè)計考核結(jié)果與收入的掛鉤，或者說如何設(shè)計績效獎金，是人力資源從業(yè)者成功實施績效管理必須掌握的技能之一。抓住績效獎金設(shè)計的主體及順序從企業(yè)績效計劃分解與績效結(jié)果實現(xiàn)的流程圖來看：公司績效計劃決定部門績效計劃、部門績效計劃決定部門負責(zé)人（或干部）績效計劃、干部績效計劃決定員工績效計劃;員工績效結(jié)果決定干部績效結(jié)果、干部績效結(jié)果決定部門績效結(jié)果、部門績效結(jié)果決定公司績效結(jié)果（如圖1）。其中，員工績效結(jié)果對于整個組織的績效結(jié)果實現(xiàn)起著決定性作用。要保證員工的績效結(jié)果符合當初績效計劃的期望，就必須設(shè)計能夠保證員工績效計劃落地的利益分配機制。所以，在設(shè)計考核結(jié)果與收入掛鉤時，首先必須抓住員工層面的績效獎金設(shè)計，然后才是部門負責(zé)人的績效獎金設(shè)計。其中，越是靠近一線、離外部客戶越近的員工，其績效獎金設(shè)計的優(yōu)先性就越應(yīng)該往前排。例如，某快消品零售公司初次推行績效考核方案時，老板考慮到每年績效計劃是從上往下分解，就理所當然地認為對應(yīng)的績效獎金設(shè)計也應(yīng)該從上往下匹配地設(shè)計。結(jié)果第一個季度過去了，一線門店的銷售人員因為只看到自己今年的考核指標目標，但對于分配給銷售人員的績效獎金，公司遲遲沒有下文，結(jié)果他們紛紛轉(zhuǎn)投競爭對手，該公司第一季度的績效計劃轉(zhuǎn)瞬落空。所以，在進行績效獎金設(shè)計時，一定要分清不同主體的輕重緩急程度。通常，越是靠近一線、接近客戶的員工的績效獎金設(shè)計，越是重要緊急，因為他們是最直接執(zhí)行公司各項政策為客戶創(chuàng)造價值的，決定了公司戰(zhàn)略的落地、政策與計劃的兌現(xiàn)?？己酥芷谝话銥樵?，甚至更短，經(jīng)不起任何的拖延。正確認識員工績效獎金設(shè)計的來源一般來說，員工績效獎金設(shè)計根據(jù)其來源可分為三類：提成制、定額制和分解制。提成制，又可進一步分為利潤提成、銷量提成、銷售額提成。利潤提成包括按實際利潤金額對應(yīng)的提點和按實際利潤率對應(yīng)的提點來提成。不管是哪一種，利潤提成一定是實際利潤額乘以對應(yīng)的提點，所以利潤提成一要看被考核者的實際利潤額，二要看實際利潤額對應(yīng)的提點或者實際利潤率與實際利潤額對應(yīng)的提點來計算。銷量提成是根據(jù)產(chǎn)品的銷量來提成，通常不同種類的單個產(chǎn)品對應(yīng)的提成金額不同。一旦企業(yè)產(chǎn)品種類過于繁多時，那么銷量提成則會相應(yīng)地化繁為簡，把實際銷售的各類產(chǎn)品數(shù)量折合成標準產(chǎn)品的數(shù)量，再根據(jù)單個標準產(chǎn)品數(shù)量的提成乘以折合后的標準產(chǎn)品數(shù)量來核算。銷售額提成是根據(jù)產(chǎn)品的銷售金額來提成，在通常情況下，不同渠道、不同產(chǎn)品的銷售金額提成都不同。如經(jīng)營快速消費品的企業(yè)，直營渠道的提成與分銷渠道的提成不同，因為不同產(chǎn)品單價不同，自然銷售金額的提成不同。定額制，指根據(jù)員工績效獎金占年薪的比例或者年底幾薪（月薪的倍數(shù)）來設(shè)計。如主管的績效獎金占年薪30%、經(jīng)理的績效獎金占年薪50%;普通員工年底雙薪、干部年底三薪等。分解制，指企業(yè)獎金總額直接根據(jù)利潤計提，是一種自上而下、事后對企業(yè)實際利潤進行的利益分配，其激勵周期長、激勵效果不夠顯性化（其激勵程度的高低取決于企業(yè)實際經(jīng)營利潤），所以對于一線員工不太合適，比較適合中高層員工的績效獎金設(shè)計。而績效獎金設(shè)計的實際情況要比理論更復(fù)雜，通常企業(yè)的員工績效獎金類型涵蓋了以上多種方式，并且不僅有月度、季度的績效獎金設(shè)計，還有年度的績效獎金設(shè)計。所以，在每次進行績效獎金設(shè)計前，一定要先梳理好企業(yè)或者部門內(nèi)部員工的績效獎金來源（建議以最小層級的部門為單位，將每個員工的獎金來源進行收集、整理，如表1），然后再采取合適的方案進行嫁接、過渡。深入理解提成制中獎金設(shè)計的來源毋庸置疑，因為提成制比較顯性化，如制作一個產(chǎn)品或者賣掉一個產(chǎn)品就能夠抽成，所以它對于員工績效獎金的激勵作用最大，在績效管理過程中也是最常見的績效獎金設(shè)計類型。鑒于此，人力資源從業(yè)者非常有必要深刻理解這一績效獎金類型的本質(zhì)。一言以蔽之，提成制就是對公司利潤的抽成。不論是利潤提成、銷量提成、銷售額提成，最后的績效獎金設(shè)計公式都可以轉(zhuǎn)化成被“考核者的實際利潤額X實際利潤額對應(yīng)的提點（獎金系數(shù)）”。利潤提成制在米用利潤金額提成時，當被考核者實際利潤額超過保底利潤額時：獎金=提點X被考核者實際利潤額，提點=實際利潤額對應(yīng)的獎金系數(shù)。所以，獎金就是“被考核者的實際利潤額X實際利潤額對應(yīng)的提點（獎金系數(shù)）”。在米用利潤率提成時，當被考核者實際利潤額超過保底利潤額，且實際利潤率超過保底利潤率時：獎金=提點X被考核者實際利潤額，提點=實際利潤率與實際利潤額對應(yīng)的獎金系數(shù)（如表2）。所以，獎金就是“被考核者的實際利潤額X實際利潤額在不同利潤率對應(yīng)的提點（獎金系數(shù)）”。銷量提成制當某產(chǎn)品的實際銷量超過保底銷量時：績效獎金=每個產(chǎn)品提成X實際總銷量每個產(chǎn)品提成=每個產(chǎn)品的利潤額X提點提點=每個產(chǎn)品的實際利潤額對應(yīng)的獎金系數(shù)所以，獎金=每個產(chǎn)品的利潤額X每個產(chǎn)品實際利潤額對應(yīng)的獎金系數(shù)X實際總銷量，也就是“被考核者的實際利潤額X實際利潤額對應(yīng)的提點（獎金系數(shù)）”。銷售額提成制當產(chǎn)品的實際銷售額超過保底銷售額時：獎金=實際銷售額X每兀提成每兀提成=每兀的利潤額X提點提點=實際產(chǎn)品的利潤額對應(yīng)的獎金系數(shù)所以，獎金=實際銷售額X每元的利潤額X實際產(chǎn)品的利潤額對應(yīng)的獎金系數(shù)，即,獎金=實際利潤額X實際產(chǎn)品的利潤額對應(yīng)的獎金系數(shù)。揭示提成制背后的本質(zhì)，是為了告訴人力資源從業(yè)者，提成制中績效獎金設(shè)計的關(guān)鍵在于提點，在進行提點設(shè)計時，必須由企業(yè)財務(wù)部測算出單位產(chǎn)品銷售利潤金額或利潤率，根據(jù)單位產(chǎn)品利潤來定提點。如果財務(wù)部門不能基本把握產(chǎn)品的成本、銷售價格、分攤各類費用，那么提點設(shè)計可能會影響企業(yè)利潤指標的達成。掌握考核結(jié)果轉(zhuǎn)化成獎金系數(shù)的技巧考核結(jié)果與績效獎金掛鉤，主要是通過將考核結(jié)果轉(zhuǎn)化成獎金系數(shù)來實現(xiàn)的，當考核結(jié)果變成獎金系數(shù)后，在已知目標績效獎金（可通過績效獎金的來源進行測算）的情況下，實際獎金就等于獎金系數(shù)X目標績效獎金。將考核結(jié)果轉(zhuǎn)化為獎金系數(shù)有三種方式：第一種是直接將考核得分劃分等級，并且對應(yīng)獎金系數(shù)，運用這種方式時，在績效考核過程中，各個指標不用設(shè)置封頂?shù)纳舷蓿ㄈ绫?）。第二種是直接將考核得分除以標準分，換算成獎金系數(shù)，指標必須封頂。如百分制：考核實際得分/100;十分制：考核實際得分/10.第三種是直接將部門內(nèi)所有考核得分放在一起進行強制的等級分布，變成獎金系數(shù)（如表4）。了解分解制的績效獎金設(shè)計的步驟分解制在日常的績效獎金設(shè)計中不常用，但在對一年的經(jīng)營利潤分紅時，會經(jīng)常用到，所以還是很有必要了解其績效獎金設(shè)計的邏輯及步驟的：了解分解制測算獎金的邏輯通常來說，個人獎金=企業(yè)獎金總額-其他部門獎金總額-部門內(nèi)其他個人獎金，所以，分解制必須確定企業(yè)獎金總額、部門獎金總額。其中：企業(yè)獎金總額采用提成制，并且是按利潤額提成;各部門獎金總額為企業(yè)獎金總額-高管個人獎金;高管個人獎金可采用提成制、定額制。明確部門獎金總額與考核結(jié)果的關(guān)系確定部門的價值系數(shù)。不同部門承擔(dān)的職責(zé)不一樣，其職責(zé)背后的價值也就不同。首先，確定一級部門的價值系數(shù);然后，確定各級部門價值系數(shù)設(shè)置的原則;最后將某一級部門再依次往下推，一直到最低層級部門為止。例如，一級部門價值系數(shù)為中等水平，每個二級部門價值系數(shù)在一級部門的價值系數(shù)上進行0.1的幅度加減，各部門之間的價值系數(shù)最多只能相差0.4.如人力資源部部門價值系數(shù)0.9，下設(shè)績效薪酬部、招聘配置部、培訓(xùn)發(fā)展部，則三個部門的價值系數(shù)依次可定為：1.0、0.8、0.9.將考核得分轉(zhuǎn)成績效系數(shù)?？梢詤⒄铡翱己私Y(jié)果轉(zhuǎn)化成獎金系數(shù)的技巧”中的三種方式進行績效系數(shù)的轉(zhuǎn)化。篇二：20XX營銷部門績效考核與提成獎勵辦法20XX上半年ViP營銷部考核提成辦法(20XX.12.26 20XX.6.25)ViP營銷部績效考核辦法 21ViP營銷部月度績效考核方式 2月度績效工資的核算方法 3月度績效工資的發(fā)放 ..3二^ViP營銷部提成辦法 ……4區(qū)域總監(jiān)提成區(qū)分線 ..4區(qū)域各級人員提成辦法 4市場部人員提成辦法 ..5三^ViP營銷部獎勵辦法 ……6月度銷售冠軍獎勵辦法 6半年銷售三甲獎勵辦法 6大區(qū)半年評比獎項 ……7市場部半年獎勵辦法 ..7基本概念：績效工資：工資總額中除去70%基本工資后余下的部分（占30%）?？冃ЧべY的發(fā)放比例由績效考核辦法考評決定。業(yè)務(wù)業(yè)績收入：指到達公司賬戶的業(yè)務(wù)收入額。業(yè)務(wù)實際收入：指業(yè)務(wù)業(yè)績收入額中扣除了返款之后的實際收入。一.ViP營銷部績效考核辦法lViP營銷部月度績效考核方式考核權(quán)重權(quán)重比例考評分數(shù)a?當月業(yè)務(wù)業(yè)績收入85%85分B.當月新版本活躍數(shù)增量（相對上月）15%15分?當月業(yè)務(wù)業(yè)績收入考核得分=當月業(yè)務(wù)業(yè)績收入完成率x85分；?當月新版本活躍數(shù)增量（相對上月）考核得分=當月新版本活躍數(shù)增量完成率x15分；說明：?注意：收入考核中，區(qū)域總監(jiān)對應(yīng)區(qū)域收入指標，渠道經(jīng)理、直銷經(jīng)理、其他業(yè)務(wù)人員對應(yīng)個人收入指標；市場部人員對應(yīng)ViP營銷部整體收入指標；?各種形式的維權(quán)收入（維權(quán)代理保證金、代理費、買斷費，ViP用戶和解費、索賠收益、因索賠帶來的XX產(chǎn)品安裝收入等），均視為業(yè)務(wù)業(yè)績收入,納入當月考核數(shù)據(jù)，影響收款人及相應(yīng)區(qū)域的績效工資。?若根據(jù)公司發(fā)展需要，事業(yè)部開設(shè)其他與ViP用戶有關(guān)的非XX產(chǎn)品項目，ViP營銷部會根據(jù)公司要求修改上述考核權(quán)重，并調(diào)整相關(guān)考核獎懲方式；?新版本活躍數(shù)增量的區(qū)域任務(wù)，參見附表；2月度績效工資的核算方法?每月根據(jù)各項指標完成率情況計算分項得分，超額完成的可獲得超出比例加分。？將2個分項得分相加，即為當月綜合考核得分；?月度績效考核綜合得分設(shè)置上限150分。事業(yè)部全體人員，凡月度考核綜合得分超過150分的，一律按150分計算績效工資；?區(qū)域總監(jiān)每月得分數(shù)在80分以下，不享受績效工資；?區(qū)域各類業(yè)務(wù)人員、市場部人員每月得分數(shù)在70分以下，不享受績效工資；？區(qū)域各類業(yè)務(wù)人員、市場部人員每月綜合得分數(shù)在70分以上（含70分），區(qū)域總監(jiān)每月綜合得分數(shù)在80分以上時，按照實際得分值計發(fā)績效工資。計算方式為：（綜合考核總得分/100）X月績效工資；?個人或區(qū)域提前完成半年任務(wù)的，提前完成半年任務(wù)之后的月份的月度績效考核，不論實際完成率為多少，均一律按100%的完成率計算績效工資；☆示例如下（業(yè)務(wù)人員）☆例：設(shè)全額績效工資600元，則本月考核應(yīng)得績效工資為600*93%=558元。3月度績效工資的發(fā)放?月度績效考核核算的績效工資，在當月全額發(fā)放。ViP營銷部提成辦法1區(qū)域總監(jiān)提成區(qū)分線區(qū)域總監(jiān)的提成，根據(jù)當月考核得分來核算：?當月考核分90分以下（不含90分）屬于未完成任務(wù)范疇，對應(yīng)未完成提成比例。？當月考核分90分以上（含90分）屬于完成任務(wù)的范疇，對應(yīng)完成提成比例。2區(qū)域各級人員提成辦法提成對象:區(qū)域總監(jiān)、渠道經(jīng)理、直銷經(jīng)理、業(yè)務(wù)人員。直銷經(jīng)理、渠道經(jīng)理直接向區(qū)域總監(jiān)負責(zé)；直銷人員向所在區(qū)域的直銷經(jīng)理負責(zé)；渠道人員向所在區(qū)域的渠道經(jīng)理負責(zé)；說明：不設(shè)“區(qū)域非個人收入提成”。但是：渠道經(jīng)理對負責(zé)區(qū)域的渠道人員仍然負有培訓(xùn)、輔導(dǎo)、支持的管理職責(zé)。直銷經(jīng)理對負責(zé)區(qū)域的直銷人員仍然負有培訓(xùn)、輔導(dǎo)、支持的管理職責(zé)。1提成的方式和比例：提成應(yīng)按業(yè)務(wù)實際收入核算（即按扣除返款后的凈收入額計算）。區(qū)域總監(jiān)按區(qū)域總業(yè)績核算提成。只有當月考核分90分以上（含90分），才能按“完成任務(wù)”的標準計算提成，否則只能享受“未完成任務(wù)”的提成比例。渠道經(jīng)理、直銷經(jīng)理按區(qū)域總監(jiān)分配的個人任務(wù)核算提成。渠道人員、直銷員按照渠道經(jīng)理、直銷經(jīng)理分配的個人任務(wù)考核，享受業(yè)務(wù)提成。提成應(yīng)按業(yè)務(wù)實際收入核算。提成方式為:根據(jù)業(yè)務(wù)類型與收款額度，分別對應(yīng)不同的提成點。各種形式的維權(quán)收入（維權(quán)代理保證金、代理費、買斷費，ViP用戶和解費、索賠收益、因索賠帶來的XX產(chǎn)品安裝收入等）中，保證金是不能提成的。維權(quán)收入核算提成時，應(yīng)當扣除保證金；和解費、索賠收益、因索賠帶來的XX產(chǎn)品安裝收入等收入，若發(fā)生維權(quán)成本的，應(yīng)依據(jù)相關(guān)規(guī)定，按扣除成本后的收入數(shù)據(jù)核算提成。上述各層級人員提成條件與提成比例如下表所示：說明：?維權(quán)收入提成比例為5%,并且只能由區(qū)域總監(jiān)確認的具體業(yè)務(wù)簽約、經(jīng)辦人享受，不能再計入其他個人及各級區(qū)域（含市場部）提成計算的基數(shù)；2提成的發(fā)放：?實行月度提成核算。每月提成當月全額發(fā)放。3市場部人員提成辦法市場部人員按當月實際收入享受提成。提成月度核算，當月全額發(fā)放。篇三：工資制度與績效考核實施細則工資制度與績效考核實施細則一、 目的為鼓勵公司全體員工在有效控制風(fēng)險的前提下，保證公司各項業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長，建立起具有公司特色的價值分配機制和內(nèi)在激勵機制，追求公司經(jīng)濟效益的最大化，同時根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃、引進人才需要和當?shù)厥杖敕峙淝闆r，特制訂本實施細則相關(guān)條款。二、 適用范圍本辦法適用于同新疆中潤達融資擔(dān)保有限公司簽訂《勞動合同》的所有員工。三、 基本原則1、 職位價值導(dǎo)向原則：將職位本身的價值作為確定工資報酬的基礎(chǔ),員工工資的確定與職位掛鉤，不同價值職位領(lǐng)取不同薪酬。2、 效率優(yōu)先，兼顧公平原則：在價值分配上打破平均主義，工資報酬向為公司持續(xù)創(chuàng)造價值的員工傾斜、向關(guān)鍵崗位傾斜，對員工所創(chuàng)造的業(yè)績予以合理的回報。3、 可持續(xù)發(fā)展原則：工資報酬的確定與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，與公司的整體效益的提高相適應(yīng)。通過工資報酬來吸引人才，留住關(guān)鍵人才，激活人力資源，提高公司的核心競爭力。4、市場導(dǎo)向原則：在合理控制人工總成本的前提下，以市場為依據(jù)，制定合理的工資報酬水平，保證公司員工整體薪酬水平的市場競爭力，以吸引和保留優(yōu)秀人才。四、工資報酬構(gòu)成1、 報酬構(gòu)成：員工工資報酬由崗位工資、績效獎金、福利補貼、年終獎等部分組成。2、 崗位工資：即基本工資，是根據(jù)員工的學(xué)歷、專業(yè)技術(shù)職稱、所處崗位及任職年限等綜合因素，結(jié)合公司的實際情況而確定的。崗位工資實行按月發(fā)放，時間為每月25號。1） 崗位設(shè)置：根據(jù)公司工作需要暫設(shè)總經(jīng)理、部門經(jīng)理（包括擔(dān)保業(yè)務(wù)部、風(fēng)險控制部、財務(wù)資產(chǎn)部、綜合管理部）、項目經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員四類工作崗位。2） 崗位工資標準及職級調(diào)整：崗位工資標準：崗位工資采取等級基數(shù)法確定（具體等級基數(shù)標準詳見后面附表一）。職級調(diào)整：原則上每年進行一次等級調(diào)整，調(diào)整時間暫定為每年1月統(tǒng)一進行。調(diào)整的依據(jù)則根據(jù)各部門員工的學(xué)歷、工齡、職稱、日常工作表現(xiàn)等綜合因素，分別由部門經(jīng)理提出申請，按審批流程規(guī)定進行報批。部門經(jīng)理的職級調(diào)整則直接由總經(jīng)理審批?？梢砸患壱患壵{(diào)整，也可以連調(diào)幾級，但每個崗位累計調(diào)整最多不得超過10級。各類人員在試用期期間只發(fā)放崗位工資，不發(fā)放獎金，試用期滿后按有關(guān)規(guī)定確定職級、考核發(fā)放獎金。公司可根據(jù)工作需要采用多種用工和薪酬制度，具體辦法由公司股東會研究決定。3、績效獎金：即根據(jù)各部門和員工個人完成的工作量和工作業(yè)績情況，同時根據(jù)公司整體經(jīng)濟效益情況，依據(jù)有關(guān)經(jīng)濟責(zé)任制考核辦法，給予部門和員工必要的獎勵，暫按公司擔(dān)保業(yè)務(wù)收入的10%作為績效考核的專項獎金。具體分配方案由總經(jīng)理制定，報股東會審批。1） 考核辦法：采取百分制的記分辦法，進行按季分類考核，實行激勵與約束相結(jié)合的原則，依據(jù)公司有關(guān)制度及有關(guān)經(jīng)濟責(zé)任制考核辦法進行考核分配，做到有獎有罰，獎罰分明，上不封頂，下不保底。獎罰分配比例：依據(jù)各部門為公司創(chuàng)造價值的大小及公平原則，為了充分調(diào)動員工工作的積極性及團結(jié)協(xié)作精神，暫按公司部門劃分為總經(jīng)理占30%，業(yè)務(wù)部門占40%（擔(dān)保業(yè)務(wù)部、風(fēng)險控制部各占20%），非業(yè)務(wù)部門占30%（綜合管理部、財務(wù)資產(chǎn)部各占15%）進行考核?？己说闹饕笜擞校簱?dān)保業(yè)務(wù)指標、風(fēng)險控制指標、綜合管理指標、財務(wù)管理與費用指標等。獎罰辦法：公司盈利時，各部門各職位分別根據(jù)不同情況，按擔(dān)保業(yè)務(wù)收入的一定比例計算到各部門各職位的收入增加；發(fā)生代償時，各部門各職位分別根據(jù)不同情況，按實際發(fā)生代償額的一定比例計算到各部門各職位的收入扣減，若當月工資不足以扣減，則順延至次月，直到扣完為止。2） 考核程序：