如何發(fā)揮績效工資的激勵機制

隨著市場經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)的績效工資管理在實施過程中也出現(xiàn)了不少的問題。如何更加完善公司薪酬管理體系，正確處理工資分配關系，建立與市場經(jīng)濟、現(xiàn)代企業(yè)制度和公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應的崗位績效工資運行機制，成為目前需要思考和解決的問題。一、企業(yè)概況山西焦化集團是一家大型煤炭綜合利用企業(yè)，是全國首批82家循環(huán)經(jīng)濟試點企業(yè)和首批資源節(jié)約型、環(huán)境友好型示范企業(yè)之一。為了全面提升企業(yè)運營質量，公司在各個方面實行績效管理制度，將“績”、“效”作為各項工作的最終指標，尤其在工資管理方面實行績效管理辦法，全面發(fā)揮績效工資的激勵機制，最大化發(fā)揮激勵和約束作用。2015-2017年，山西焦化職工收入穩(wěn)步增加，而各類績效考核工資在職工總薪酬中的占比分別為22%、26.8%、27.5%，呈逐年穩(wěn)步增加趨勢，二、山西焦化發(fā)揮績效工資激勵機制的科學實踐結合實際，公司建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相匹配的崗位績效工資分配機制，，實行以崗位工資為核心的崗位績效工資制，職工工資由崗位工資、績效工資、輔助工資等三部分組成，其中，績效工資是企業(yè)根據(jù)經(jīng)濟效益和職工勞動業(yè)績確定的獎勵性工資，是體現(xiàn)職工勞動與報酬的最具體形式。他們的具體做法是：（1）公司從績效考核兌現(xiàn)中拿出一定的比例額度，專門用于生產一線艱苦崗位的考核分配。（2）動態(tài)調整生產崗位崗級偏差。對出現(xiàn)的工資崗級不平衡問題，及時組織崗位評價小組，深入基層實地調研，合理評價崗位，使工資崗級核定不斷趨于科學、合理。（3）推行技能等級鑒定延期取證政策。對職工流向生產一線艱苦崗位或缺員的關鍵生產崗位，原崗位技能等級工資待遇保留至下次技能等級鑒定，鼓勵職工向艱苦崗位流動，保證了生產安全穩(wěn)定運行對人員的需求。（4）嚴格執(zhí)行公司文件、制度，堅持正向調配，嚴控一線職工“倒流”進入非生產崗位，除公開招聘的外，對“倒流”進入管理崗位的職工，在崗位工資執(zhí)行80%的基礎上再降0.2個崗位系數(shù)，一年后執(zhí)行相應崗位工資。與此同時，山西焦化集團嚴肅工資分配紀律，每月對各單位工資分配情況進行檢查，杜絕了工資違規(guī)發(fā)放行為；簡化工資審批流程，嚴格工資發(fā)放紀律，不定時抽查，對查出的問題嚴加考核；由人力資源部負責公司績效工資考核、發(fā)放，嚴格獎勵與考核。通過幾年的實施，企業(yè)安全生產管理水平逐年提高，企業(yè)經(jīng)濟效益不斷增加，干部職工安定和諧，有效調動了全員工作積極性。三、目前存在的問題（一）績效工資管理制度激勵性不大，還存在平均主義的現(xiàn)象。目前整體上，公司同一級別不同崗位的職工均實行相同的標準，即使同一個級別的崗位，工作難度、工作負荷、責任、風險也不一定相同，但是同一級別的職工，崗位工資與獎金完全相同，沒有體現(xiàn)崗位之間的差別，這種分配制度不利于職工工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。即使分配制度相對完善，但是在實際的操作中依然存在問題。（二）崗位等級工資制。目前的分配基本上還是沿襲傳統(tǒng)的崗位等級工資制度，在各崗位之間，沒有很好的體現(xiàn)出責任大小、勞動技能、勞動強度、工作環(huán)境這些要素的差別。崗位績效資金基本只和職務等級掛鉤，與具體的工作職責、工作特點、崗位價值沒有很大關聯(lián)，各部門基本上都是同一級別采用同一標準。（三）績效工資的獎勵與考核雖然有專業(yè)區(qū)分，但在每個專業(yè)區(qū)域內，領導與職工的差距有些大，這就導致不能最大程度激勵職工在自己專業(yè)領域發(fā)揮自己的個人能力和水平，以致部分職工一心只想當領導而忽視了專業(yè)技術的進步。（四）考核不是很到位。由于每個二級單位情況都不相同，人力資源部針對每個二級單位制定了相應的考核細則，這就對大家造成“有偏心”的印象，引起員工的心理落差和失衡。在責任追究方面更是不能真正落實到個人，而是由責任單位集體承擔處罰金額。同時，人為因素較多，考核人員受主觀因素左右、考核執(zhí)行不嚴謹，考核結果有時會引起爭議，使個別指標的考核流于形式。四、對今后工作的幾點建議（一）完善績效考核制度。建立工資管理信息系統(tǒng)，完善工資信息化管理，依靠技術手段，不斷規(guī)范績效工資管理，減少人為差錯，杜絕違規(guī)操作，提高工作效率。（二）改進績效工資管理工作，提高工作標準。修訂完善公司工作制度、工作流程，制定相應的薪酬政策，使績效工資管理工作更加適應企業(yè)發(fā)展的形勢。（三）按照公司核定的年度工資總額，計劃安排好每月工資發(fā)放，強化工資額度管控，合理核定各子公司和自負盈虧單位的績效工資基數(shù)，做好具體發(fā)放工作。（四）拉大生產一線崗位與其他崗位的績效獎勵差距，向生產一線艱苦崗位傾斜，對不適合這些崗位工作的人員合理調整。進一步加強高技能人才考核聘任管理，不斷完善考核聘任機制，技師、高級技師聘任向在關鍵或主要崗位上的員工傾斜，建設一支數(shù)量充足、結構合理、素質優(yōu)良，適應公司發(fā)展的高技能人才隊伍，為公司發(fā)展儲備人材。（五）認真開展工作調研，根據(jù)實際情況實行相對應的措施。對定崗定編、“AB”角互換，到六個生產廠和六個生產輔助單位實地調研，定期與干部職工溝通和征求意見，對存在的問題和困難進行整理匯總，為今后工作的順利開展提供參考和解決依據(jù)。（六）努力提高勞動用工、薪酬管控等工作水平，進一步夯實管理基礎，做好各項法規(guī)和政策待遇調整情況的宣貫工作，提升職工對人力資源工作的滿意度。五、結束語企業(yè)實施績效工資制度，主要目的是促進人力資源工作質量和效果，提高職工的工作效