《卓有成效的管理者》Word電子版

PAGEPAGE4卓有成效的管理者[美]彼得·德魯克著

1、卓有成效是可以學(xué)到的 4為什么需要卓有成效的管理者 5什么樣的人才算是管理者 8管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí) 12卓有成效的前景 21卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎? 242、掌握自己的時(shí)間 27對(duì)使用時(shí)間情況的診斷 39砍掉浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng) 45統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間 533、我能作哪些貢獻(xiàn) 57如何使專業(yè)人員卓有成效 67正確的人際關(guān)系 70要開講究效率的會(huì)議 764、如何充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì) 77要用人所長 78如何調(diào)動(dòng)上司的積極性 1015、重要的事情先做 108擺脫昨天 112要有先后次序 1176、決策的要素 122兩件典型的決策事例 123決策的要素 1327、有效的決策 153決策與電腦 170結(jié)論必須學(xué)會(huì)卓有成效 176

1、卓有成效是可以學(xué)到的管理者必須要講工作效率?！笆鼓稠?xiàng)工作產(chǎn)生效益”與“完成某項(xiàng)工作”畢竟是近義詞。不管他在什么樣的機(jī)構(gòu)里工作，不管他是在企業(yè)里或是在醫(yī)院里，在政府機(jī)構(gòu)里或是在工會(huì)里，在大學(xué)里或是在軍隊(duì)里，作為管理者他首先必須要按時(shí)做完該做的事情，那就是說他必須要有工作效率。然而，一些管理者往往缺乏工作上的高效率。他們普遍才智較高，富于想像力，并具有很可觀的知識(shí)水平。可是這些才智、知識(shí)和想像力似乎與一個(gè)人的工作效率并沒有必然的聯(lián)系。有些人才華橫溢，但他們的工作效率卻往往低得令人咋舌。他們不理解，對(duì)問題能進(jìn)行深入的觀察本身并不算一項(xiàng)了不起的成就。他們也不知道，要將一個(gè)人的洞察力變成工作效率必須經(jīng)過艱苦、系統(tǒng)地訓(xùn)練。而從另一方面來看，不管在什么機(jī)構(gòu)里，人們總能見到一些工作效率頗高的埋頭苦干者。就在其他人來來去去忙得不亦樂乎的時(shí)候，(許多有才華的人常常將這種無謂的忙碌與“發(fā)揮創(chuàng)造性”混淆在一起，)這些埋頭苦干者卻一步一個(gè)腳印，最終還是他們先把事情干完，這使我們想起了龜兔賽跑的寓言。智力、想像力和知識(shí)都是重要的資源，但是，只有通過管理者富有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而言．資源本身還是有一定的局限性的。為什么需要卓有成效的管理者這個(gè)問題可以說是不言而喻的。在我們這個(gè)時(shí)代里，有關(guān)管理的書籍和文章可謂是汗牛充棟，但很少有人重視管理者的效率問題，這到底是為什么?忽視效率的一條理由是：效率只是機(jī)構(gòu)內(nèi)部一些知識(shí)工作者的—項(xiàng)特殊技能。在過去，這樣的知識(shí)工作者并不是太多。對(duì)體力勞動(dòng)來說，我們需要的只是效率，即只需要有把事情做好的能力就行，并不需要你去選擇該做哪些事情。衡量體力勞動(dòng)的效率有界線分明的數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在過去的一百年中，我們已經(jīng)學(xué)會(huì)了如何來測(cè)量體力勞動(dòng)的效率，如何來規(guī)定對(duì)體力活的質(zhì)量要求．這使我們有可能讓每個(gè)工人的產(chǎn)量大幅度地增加。在過去，干體力活的人——不管是操作機(jī)器的工人還是在前線打仗的士兵——在一切機(jī)構(gòu)里都占統(tǒng)治地位。因此，不需要太多高效率的人，只有在最高層發(fā)號(hào)施令的那些人才需要效率。他們?cè)跈C(jī)構(gòu)人員比例中只占很小的一部分，不管是否站得住腳，我們暫且可以把他們都當(dāng)成是高效率的。這可以說是“上帝”的恩賜，因?yàn)樵诟鱾€(gè)領(lǐng)域里總有少數(shù)人已經(jīng)掌握了其他人要經(jīng)過千辛萬苦才能學(xué)到的東西。這種情況還不僅僅存在于企業(yè)和軍隊(duì)內(nèi)。一百年前美國南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期的“政府”只由位數(shù)不多的幾個(gè)人所組成，這對(duì)今天的人來說簡(jiǎn)直是難以理解的。林肯總統(tǒng)的作戰(zhàn)鄰里只有下列50個(gè)文職人員，其中絕大多數(shù)既不是“管理者”，也不是決策者，他們只是報(bào)務(wù)員而已。公元1900年前后，西奧多·羅斯福當(dāng)美國總統(tǒng)時(shí)，全體政府工作人員加在—起數(shù)目也不是太多。只要將現(xiàn)在位于國會(huì)大廈前草坪上那眾多的美國政府辦公大樓中拿出任何一幢樓來給他們辦公便綽綽有余了。過去的醫(yī)院里從來沒有任何“健康服務(wù)專業(yè)人員”、x光及化驗(yàn)技術(shù)員、營養(yǎng)師、治療專家以及社會(huì)工作者等等。現(xiàn)在的醫(yī)院需要為每100個(gè)病人雇用多到250個(gè)諸如此類的人員。在過去．除了幾個(gè)護(hù)士外，醫(yī)院只雇用清潔工、廚師及侍女。只有醫(yī)生是知識(shí)工作者，而護(hù)士便是他們的助手。換句話說，過去機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵便是如何讓這些體力勞動(dòng)者按照要求把活干好，而知識(shí)工作者在當(dāng)時(shí)的機(jī)構(gòu)里面只是極少數(shù)。實(shí)際上，早期的知識(shí)工作者者只有極小—部分人在機(jī)構(gòu)里工作，絕大部分都是作為專業(yè)人員自己開業(yè)營生，好一點(diǎn)的還可以雇一名辦事員幫忙。他們工作效率的高低往往只涉及和影響到他們本人。然而，今天的情況就不同了，到處都是從事腦力工作的機(jī)構(gòu)，而且都頗有規(guī)模。現(xiàn)代社會(huì)是個(gè)有組織的大機(jī)構(gòu)社會(huì)。在每個(gè)大機(jī)構(gòu)內(nèi)，包括軍隊(duì)內(nèi)部，重心巳轉(zhuǎn)向知識(shí)工作者，她們?cè)诠ぷ髦行枰褂酶嗟闹腔郏皇前l(fā)達(dá)的肌肉或靈巧的雙手。那些受過教育的，懂得如何使用知識(shí)、理論和概念的人漸漸地取代了需要體力技能的人而成為機(jī)構(gòu)里的主力。當(dāng)他們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域里可以為機(jī)構(gòu)作出貢獻(xiàn)時(shí)，他們往往就很講效率。現(xiàn)在，對(duì)工作效率問題再也不能采取想當(dāng)然的態(tài)度了，再也不能繼續(xù)對(duì)其采取視而不見的態(tài)度了。我們?yōu)轶w力勞動(dòng)所設(shè)立的一套強(qiáng)制性的檢測(cè)系統(tǒng)——從工程設(shè)計(jì)到質(zhì)量控制——對(duì)腦力勞動(dòng)來說，就顯得不大適用了。如果工程部繼續(xù)不斷地為一種銷路不好的產(chǎn)品畫出大批漂亮的圖紙來，這種浪費(fèi)簡(jiǎn)直會(huì)叫人哭笑不得。要做該做的事，這是腦力勞動(dòng)顯得有效的關(guān)鍵。要想用體力勞動(dòng)的尺碼來衡量腦力勞動(dòng)是絕對(duì)行不通的。我們無法對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的監(jiān)督。我們可以幫助他們，但是他們必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻(xiàn)，自覺地追求工作效益。前些時(shí)候，在一本名叫《紐約人》的雜志上，刊登了一幅漫畫，畫的是一間辦公室，門上有—串字：埃賈克斯肥皂公司銷售總經(jīng)理查爾斯·史密斯。室內(nèi)的墻上只掛著一塊大牌子，牌子上寫著個(gè)“思”字。坐在辦公室里的那個(gè)人把兩只腳高高地?cái)R在辦公桌上，正對(duì)著天花板在吐煙圈。門外剛好有兩位上了年紀(jì)的人經(jīng)過，其中一個(gè)問道：“你說史密斯是不是正在考慮肥皂的銷售問題?說實(shí)在的，我們對(duì)知識(shí)工作者正在考慮什么很難弄得清楚——然而，考慮問題就是他們要做的工作；他們就是以這種方式來進(jìn)行工作的。知識(shí)工作者的工作動(dòng)力取決于他的工作效益，取決于他在工作中是否能有所成就。如果一個(gè)人的工作缺乏效益，那么他對(duì)做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情很快就會(huì)消退，他就會(huì)變成每天從9點(diǎn)到下午5點(diǎn)打發(fā)時(shí)間的人。知識(shí)工作者的成果本身并不產(chǎn)生效益。他們并不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，比如一雙鞋或某個(gè)機(jī)器部件。他們生產(chǎn)的是知識(shí)、想法和信息。就這些“產(chǎn)品”本身而言，它們并沒有用處。只有當(dāng)另外一個(gè)具有知識(shí)水平的人將這些“產(chǎn)品”作為自己的輸入，并最后把它們轉(zhuǎn)化為輸出時(shí)．它們才會(huì)具有真正的價(jià)值。即便是最了不起的智慧，如果不將其應(yīng)用到實(shí)踐中去，那也只是毫無意義的一堆資料而已。因此，知識(shí)工作者不得不做一些體力勞動(dòng)者從來不需要做的事情，知識(shí)工作者必須講工作效率。他們無法使自己的輸出產(chǎn)品能像一雙制得很好的鞋一樣馬上就可以被使用。知識(shí)工作者是一種特殊的“生產(chǎn)因素”，通過這一因素，一些諸如美國、西歐和日本這樣高度發(fā)展的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)實(shí)體才使自己獲得并保持了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。美國是這方面的典型，教育就是美國在資源方面所擁有的一大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。盡管美國的教育還有很多有待改進(jìn)的地方，但它的投入是其他國家所望塵莫及的。教育是一項(xiàng)最為昂貴的投資，培養(yǎng)一名自然科學(xué)方面的博士需耗費(fèi)10—20萬美元的社會(huì)投資。就是培養(yǎng)一名沒有什么特殊職業(yè)技能的大專生，也需耗費(fèi)5萬美元以上的資金。這是唯有十分富裕的社會(huì)才能辦到的事。因此，教育便是美國這一世界上最富裕的國家所擁有的一項(xiàng)真正的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然這一優(yōu)勢(shì)能否得到充分發(fā)揮，還取決于知識(shí)工作者的工作是否富于成效。知識(shí)工作者的生產(chǎn)率實(shí)際上就是他們做好應(yīng)該去做的事情的能力。這也就是他們的工作效益。什么樣的人才算是管理者在現(xiàn)代企業(yè)組織里，每個(gè)知識(shí)工作者依靠地位和知識(shí)都可能成為“管理者”，他可能會(huì)被推上負(fù)責(zé)的崗位，并能為改善機(jī)構(gòu)的運(yùn)作能力和獲得成果做出自己的貢獻(xiàn)。這里所說的運(yùn)作能力也許是指企業(yè)推出一種新產(chǎn)品的能力，或者是指占領(lǐng)更大市場(chǎng)份額的能力。它也可以指一家醫(yī)院向病人提供病房服務(wù)的能力，等等。他(或者她)還必須負(fù)責(zé)決策；他不能只是貫徹上司的指令。他必須承擔(dān)起做出貢獻(xiàn)的責(zé)任來。由于學(xué)識(shí)淵博，他被認(rèn)為是最適合做決策工作的。他的決定也許會(huì)被取消，也可能會(huì)對(duì)他進(jìn)行降職或撤職處理。但是只要他一天處在管理者的位置上，他必須要堅(jiān)持自己的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，必須要做出自己的貢獻(xiàn)。絕大多數(shù)的經(jīng)理都是管理者，盡管有些不一定是。在當(dāng)今社會(huì)中，許多非經(jīng)理的人員也正在成為管理者。如我們已經(jīng)知道的。過去幾年中，一些從半腦力勞動(dòng)的機(jī)構(gòu)既需要“經(jīng)理”，也需要能做出貢獻(xiàn)的“專業(yè)人才”來負(fù)責(zé)、決策和發(fā)號(hào)施令。這—情況也許可從最近報(bào)紙上的一篇采訪報(bào)道中得到充分的說明。采訪的對(duì)象是一位參加過越戰(zhàn)的美國年輕的步兵上尉。當(dāng)有記者間道：“在那種混亂的局面下，你是怎么行使職權(quán)的?”這位年輕的上尉回答道：“在我們那里，我只是個(gè)負(fù)責(zé)人。假如他們?cè)趨擦掷镌庥鰯橙藚s又不知道該怎么辦，而那時(shí)我離他們太遠(yuǎn)，沒法告訴他們?cè)撛趺葱袆?dòng)。我的職責(zé)是要讓他們知道該怎么行動(dòng)，他們?cè)趺葱袆?dòng)將取決于當(dāng)時(shí)的情況，只能由他們自己來判斷。責(zé)任雖然在我，但決定怎么做卻取決于在場(chǎng)的個(gè)人?！痹谟螕魬?zhàn)中，每個(gè)人都是“管理者”。也有許多管理人員并不是管理者。換種說法，許多人雖是別人的上司——在他的名義下的人數(shù)往往還真不少——可是他對(duì)機(jī)構(gòu)的運(yùn)作能力并不產(chǎn)生很大的影響。制造廠里的工頭就屬于這一類人。根據(jù)該詞的字面意思，他們就是“監(jiān)工”。如果說他們是“經(jīng)理”的話，那是因?yàn)樗麄児芾韯e人的工作。但是，他們對(duì)工作的方向、內(nèi)容、質(zhì)量以及方法既沒有責(zé)任，也沒有管轄權(quán)。我們?nèi)耘f可以按效率和質(zhì)量的要求來對(duì)他們的工作進(jìn)行檢測(cè)和評(píng)估，我們已制訂出來的那些用以檢測(cè)和評(píng)估體力勞動(dòng)者的尺度對(duì)他們?nèi)匀贿m用。與此相反，一個(gè)知識(shí)工作者是否是管理者并不取決于他是否管理別人。一家企業(yè)的一位市場(chǎng)調(diào)研員手下可能會(huì)有200人，而另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)里的市場(chǎng)調(diào)研員卻是只身一人，身邊只有一名秘書。在為企業(yè)作貢獻(xiàn)這一點(diǎn)上，他們兩者之間不應(yīng)該存在什么差別。人多人少只是行政工作上的一些細(xì)節(jié)。有200人當(dāng)然可以比一個(gè)人工作做得多，但是這并不等于說200人的效益和貢獻(xiàn)肯定比一個(gè)人的大。對(duì)腦力勞動(dòng)，既不能以數(shù)量來衡量，也不能以投入多少來加以判斷。鑒別腦力勞動(dòng)的成果主要應(yīng)看其結(jié)果，而不是看機(jī)構(gòu)的規(guī)模有多大或者級(jí)別有多高。讓很多人在市場(chǎng)調(diào)研部工作也許會(huì)產(chǎn)生效益，諸如使洞察力更為深刻，使想象力更加豐富，使工作質(zhì)量進(jìn)一步提高，這無疑會(huì)讓公司增強(qiáng)快速發(fā)展和取得成功的潛力。事情如果真是這樣，那200個(gè)人工還是相當(dāng)便宜的。然而，也可能會(huì)發(fā)生另一種情況：由于200人在一塊工作，就會(huì)產(chǎn)生各種問題，如果他們都將問題帶到工作中來，那么經(jīng)理就會(huì)被這些問題弄得焦頭爛領(lǐng)，成天忙于“處理”這些問題，而無暇顧及市場(chǎng)調(diào)研，因此也就沒法做出任何根本性的決策。他也許成天忙于核對(duì)數(shù)字．根本沒有時(shí)問來考慮“我們的市場(chǎng)”到底怎么樣了。在這種情況下，他也許會(huì)忽略市場(chǎng)上一些重大變化．而恰恰就是這些變化最終導(dǎo)致了他公司的垮臺(tái)。當(dāng)然，單打獨(dú)于的市場(chǎng)調(diào)研人員也會(huì)有效益顯著和成效不大之區(qū)別。他也許能成為知識(shí)和豐富想象力的泉源，于是他的公司便興旺發(fā)達(dá)。或者，他會(huì)花很多時(shí)間去搜尋一些細(xì)節(jié)，一些被學(xué)者們誤認(rèn)為是研究成果的細(xì)節(jié)，而對(duì)市場(chǎng)本身卻采取視而不見、聽而不聞的態(tài)度，至于開動(dòng)腦筋考慮問題那就更談不上了。在從事腦力勞動(dòng)的機(jī)構(gòu)里，都有一些雖不管理別人但卻是管理者的人。我們很難找到另一個(gè)類似越南叢林這樣的例子，在那種情況下，部隊(duì)中的任何一員隨時(shí)都需要做出某些對(duì)整體來說是生死他關(guān)的決定。在實(shí)驗(yàn)室里工作的一位化學(xué)專家往往根據(jù)自己探索的思路做出決定，當(dāng)他這樣做的時(shí)候，他也許是在做出一個(gè)企業(yè)決策，而這一決策也許會(huì)對(duì)他公司的未來起到?jīng)Q定性的影響。他也許是實(shí)驗(yàn)室的主任，他也可能只是一個(gè)普普通通的化學(xué)技師．不負(fù)任何管理責(zé)任。同樣的道理，如何從財(cái)務(wù)的角度來對(duì)某種產(chǎn)品進(jìn)行決策，這可以是公司高級(jí)副總裁的職責(zé)。但是，年資較淺者也照樣可以作這樣的決策。在今天的大機(jī)構(gòu)里，這種情況可以說是屢見不鮮的。我將這些知識(shí)工作者、經(jīng)理以及專業(yè)人員都稱之為“管理者”，由于他們的地位或知識(shí)，人們期望他們?cè)诠ぷ髦心茏龀鰧?duì)整體效益有深遠(yuǎn)影響的決策。他們?cè)谥R(shí)工作者中并不占大多數(shù)，因?yàn)槟X力勞動(dòng)與其他一些領(lǐng)域一樣，總還有一部分日常事務(wù)性的、不需要什么技能的工作。但在知識(shí)工作者中，真正起管理作用的人數(shù)的實(shí)際比例往往要比以往任何一個(gè)機(jī)構(gòu)所公布的比例高得多。人們已開始認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)、這也可以從不少經(jīng)理和專業(yè)人員做出貢獻(xiàn)后立即受到重視并得到獎(jiǎng)勵(lì)這一點(diǎn)上充分反映出來。不過到目前為止，對(duì)下面這一問題心中有數(shù)的人還不是太多：即使是在最平常的機(jī)構(gòu)里，到底有多少人正在做著一些重大而又不可逆轉(zhuǎn)的決策?其實(shí)，知識(shí)的權(quán)威與職務(wù)的權(quán)威同樣都是合法的。專業(yè)人員做出的決策與最高管理層所做出的決策性質(zhì)應(yīng)該是一樣的。(這就是卡普爾先生的主要觀點(diǎn)。)我們現(xiàn)在都知道，就是基層經(jīng)理也可以做與公司總裁或政府機(jī)關(guān)管理者同樣的工作：即計(jì)劃，組織，綜合，調(diào)動(dòng)積極性，測(cè)定工作成效?；鶎咏?jīng)理管轄的范圍也許相當(dāng)有限，但在他的職權(quán)范圍之內(nèi)，他確確實(shí)實(shí)就是一位管理者。同樣道理，每一位決策者所做的事與公司總裁或行政機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)人所做的事是相同的，所不同的只是前者的決策范圍也許相當(dāng)有限。盡管他的名字和管轄范圍沒有出現(xiàn)在機(jī)構(gòu)圖表上，機(jī)構(gòu)內(nèi)部的電話本上也沒有他的名字，但他確實(shí)也是一位管理者。因此，不管你是第一把手還是初來乍到的新手，都必須要講究工作效率。本書所引用的許多例子都來自政府、軍隊(duì)、醫(yī)院、企業(yè)等單位的主要負(fù)責(zé)人的工作和經(jīng)驗(yàn)。這樣做的好處是這些資料常常在公開的記錄中有記載，因此比較容易獲得。另外，大事情總要比小事情容易分析．容易說明問題。然而，本書討論的并不是高層人員要做什么或該做什么的問題。本書是為那些對(duì)促進(jìn)機(jī)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)負(fù)有行動(dòng)和決策責(zé)任的知識(shí)工作者所寫的，是專門為那些被我稱之為“管理者”的人所寫的。管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)管理者所面臨的實(shí)際情況是：既要求他稱職有效，又讓他覺得很難做到這一點(diǎn)。除非他能刻意地在卓有成效上下功夫，否則他所處的環(huán)境將會(huì)迫使他做不成任何事情。為了更好地理解這個(gè)問題，讓我們先來看下機(jī)構(gòu)之外的知識(shí)工作者所處的實(shí)際環(huán)境。從大體上說，一個(gè)內(nèi)科醫(yī)生就不會(huì)有工作效率的問題。病人來找醫(yī)生看病時(shí)，就已具備了使醫(yī)生充分發(fā)揮知識(shí)的效用的一切因素。與病人在一起的那段時(shí)間里，醫(yī)生通常可以排除一切干擾．將自己的全部精力都花在病人身上。病人希望醫(yī)生做什么，是一目了然的。至于事情是否重要，都必須圍繞著病因來加以考慮。醫(yī)生根據(jù)病人的自述來決定什么必須先做，什么可以緩一緩。醫(yī)生的目標(biāo)十分明確：恢復(fù)病人的健康，或者至少必須減輕他的痛苦。內(nèi)科醫(yī)生并不需要有什么組織能力，但我們很少聽到他們?cè)诠ぷ餍噬蠒?huì)出什么毛病。而機(jī)構(gòu)內(nèi)部的管理者面臨著—種完全不同的處境。他通常會(huì)遇到四種情況，而自己基本上都無法控制。這些情況是機(jī)構(gòu)內(nèi)在因素所造成的，與他的日常工作是分不開的。他出于無奈，不得不與這些不可避免酌情況訂交道。然而，每種情況都向他施加壓力，將工作推向無效．使機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈。這四種情況是；1．管理者的工作時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。如果想從業(yè)務(wù)的角度給“管理者”下個(gè)定義，那不得不將管理者定義成“機(jī)構(gòu)的囚徒”。每個(gè)人都可以跑來占用他的時(shí)間．而管理者本身對(duì)此卻顯得毫無辦法。他無法像內(nèi)科醫(yī)生那樣可以伸出頭去對(duì)護(hù)士說道：“在接下來的半小時(shí)里，請(qǐng)不要讓人來打擾我?！惫芾碚咿k公桌上的電話鈴一響，他就得拿起電話與公司的重要客戶通話，要不就與市里的高級(jí)官員或自己的上司說話——于是，接下來的半個(gè)小時(shí)就泡湯了。2．管理者往往被迫按照“老一套辦法”開展工作，除非他們敢于采取行動(dòng)來改變他們周圍的一切。在美國，常?？梢月牭竭@樣的抱怨：公司總裁或者其他高級(jí)管理人員仍舊在管銷售或工廠，雖然他現(xiàn)在負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)。他本應(yīng)將時(shí)間花在提高企業(yè)的整體效益上。有時(shí)候，人們將這一不足之處歸咎于如下這一情況：美國的管理人員通常都是從職能部門的專業(yè)人員中提升而來的，他們?cè)趽?dān)負(fù)起綜合管理責(zé)任后并不能馬上丟棄那些長期養(yǎng)成的習(xí)慣。就是在一些晉升渠道完全不同的國家里，我們也能聽到類似的抱怨。例如，在以日耳曼民族為主的國家里，通向高層管理職位的渠道通常是核心秘書處，因?yàn)樵谀抢锕ぷ鞯娜硕急仨毷桥d趣廣泛的多面手。然而，就是在德國、瑞士和荷蘭的一些公司里，也還是可以聽到對(duì)高層管理人士只抓具體業(yè)務(wù)不抓總體管理的批評(píng)。而且這種傾向還不僅僅只局限在高層中；在各級(jí)管理人員中普遍存在著這種現(xiàn)象。產(chǎn)生這種現(xiàn)象除了管理人員的提升渠道和人的習(xí)慣勢(shì)力之外，一定還有其他原因。其根本的原因還是在于管理者所處的現(xiàn)實(shí)環(huán)境。除非他刻意想改變這一環(huán)境，否則他的面前將會(huì)出現(xiàn)一連串要干的事情，會(huì)讓他忙得無暇它顧。對(duì)內(nèi)科醫(yī)生來說，要干好擺在面前的一連串事情是很正常的。病人一進(jìn)來，醫(yī)生就會(huì)抬起頭來問道：“你今天怎么啦?”于是病人就會(huì)將有關(guān)的情況向醫(yī)生敘述。當(dāng)病人說道：“醫(yī)生，我睡不著覺。接連三個(gè)星期期都沒有睡好過。”病人是要讓醫(yī)生了解問題主要在哪里。即使通過進(jìn)一步的檢查，醫(yī)生發(fā)現(xiàn)失眠只是病人更為嚴(yán)重疾病的一種次要癥狀的話，那他也會(huì)采取某種措施，以便讓病人能安睡幾個(gè)晚上?？墒枪芾碚咚媾R的一連串工作卻很少告訴他任何情況，更不必說向他提示真正的問題出在哪里了。對(duì)醫(yī)生來說，病人的自述是問題的中心，因?yàn)樗苯雨P(guān)系到病人的痛癢。而管理者所面對(duì)的情況要比醫(yī)生復(fù)雜得多。哪些事情是重要的，是管理者必須去做的，哪些事情只會(huì)分散他的注意力，它們并不是一目了然的。它們也不會(huì)像病人敘述癥狀那樣可為醫(yī)生提供線索。如果管理者被迎面而來的一連串事務(wù)所左右，一頭扎進(jìn)事務(wù)堆里，那他就會(huì)把自己的時(shí)光消磨在這些具體事務(wù)里面。他也許是個(gè)杰出的人才．但那樣一來他的知識(shí)和才能肯定不能發(fā)揮作用，他原本可以取得的一些效率也會(huì)喪失殆盡。管理者需要的是一些標(biāo)準(zhǔn)，以幫助他識(shí)別哪些工作對(duì)他真正重要，哪些工作可以幫他提高效益，哪些工作有利于他多作貢獻(xiàn)，盡管在那一連串事務(wù)中間你無法找到這些標(biāo)準(zhǔn)。3．第三種讓管理者喪失工作效率的現(xiàn)實(shí)環(huán)境是因?yàn)樗硖帣C(jī)構(gòu)之內(nèi)。這也就是說只有當(dāng)別人能使用他的貢獻(xiàn)時(shí)，他的工作才會(huì)有效益。組織是使個(gè)人力量增值的—種手段，個(gè)人的知識(shí)—旦被組織所吸收，它就可以成為其他知識(shí)工作者做好工作的動(dòng)力和資源，甚至可以幫助他們開發(fā)出新的設(shè)想來。知識(shí)工作者通常不可能步調(diào)一致地在一起工作，因?yàn)樗麄兏愕氖侵R(shí)工作。他們各人都有自己的專長，關(guān)心自己的事情。有的人也許對(duì)稅務(wù)感興趣，有的人或者迷戀于細(xì)菌學(xué)，要不就對(duì)培訓(xùn)未來市府里的主要官員有熱情。而就在他隔壁辦公的另一位也許只對(duì)成本會(huì)計(jì)中的一些細(xì)節(jié)感興趣，或者只熱衷于醫(yī)院的經(jīng)營情況，要不只對(duì)政府所頒布的特許權(quán)的合法性問題情有獨(dú)鐘。他們各人都需要使用別人的成果。一般說來．與管理者的工作效率關(guān)系最密切的人往往不是管理者所能直接控制的人，他們往往是在其他領(lǐng)域里工作的人。從組織的角度看，他們只是“其他部門的人員”，或者他們是管理者的上級(jí)。除非管理者能主動(dòng)地去接觸這些人，使自己所做的貢獻(xiàn)對(duì)他們能發(fā)揮某種作用，否則管理者就不會(huì)有什么工作效益可談。4．最后，管理者身處組織之內(nèi)，受到組織之局限。不管他的組織是企業(yè)、研究所、政府機(jī)關(guān)、大學(xué)還是空軍，管理者總是把組織內(nèi)部的事看作是最實(shí)際和最重要的現(xiàn)實(shí)。如果他還要觀察外界情況的話，那也只能通過厚厚的一組透鏡，得到一些扭曲了的形象。外界正在發(fā)生什么，管理者很難得到第一手的情況。管理者了解外界情況往往是通過組織內(nèi)部的報(bào)告，這些報(bào)告經(jīng)過主觀加工，已將組織內(nèi)部的一些標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給外界的客觀情況，往往變得非常抽象。但是組織本身就是個(gè)抽象的概念。從數(shù)學(xué)角度來看，它只代表一個(gè)點(diǎn)，既沒有大小，也沒有延伸。與其所處的現(xiàn)實(shí)環(huán)境相比較，就是最大的組織也會(huì)顯得難以捉摸。具體地說，在組織之內(nèi)不產(chǎn)生結(jié)果，結(jié)果部存在于組織之外。比如，只有當(dāng)客戶愿意以他的購買力來交換企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，客戶便將你的成本以及企業(yè)的努力轉(zhuǎn)化為收入和利潤，因此，企業(yè)的唯一結(jié)果是因客戶的需要而產(chǎn)生的?？蛻羰菑南M(fèi)者的立場(chǎng)出發(fā)，根據(jù)市場(chǎng)的供求關(guān)系來作出決策的。如果客戶是社會(huì)主義的政府，那它就會(huì)在基本上不考慮經(jīng)濟(jì)價(jià)值的前提下來調(diào)節(jié)供求關(guān)系，并從這一立場(chǎng)出發(fā)進(jìn)行決策。不管哪一種情況，決策者都是企業(yè)外部的，而不是企業(yè)內(nèi)部的人。醫(yī)院所產(chǎn)生的結(jié)果主要表現(xiàn)在病人身上，這與上述情況是相仿的。不過病人并不是醫(yī)療機(jī)溝的一個(gè)成員。病人在那里治病時(shí)，醫(yī)院對(duì)他說來是“看得見摸得著”的，而他最大約愿望是盡可能早地離開醫(yī)院，回到原先的大地里去。在組織內(nèi)部發(fā)生的只是人工和成本。我們喜歡談?wù)撈髽I(yè)的“利潤中心”，那只不過是一種出于禮貌考慮的委婉語而已、組織里面其實(shí)只有人工中心。為了實(shí)現(xiàn)既定的效果，如果組織不得不做的事情越少，那末它的工作效率就越高。如果要用10萬人來生產(chǎn)市場(chǎng)需要的汽車或鋼鐵，這從根本上說是策劃上的嚴(yán)重失誤。企業(yè)的人手越少．規(guī)模越小，內(nèi)部活動(dòng)越有限，那組織就越接近于完美，組織存在的唯一理由就是為周圍環(huán)境提供良好的服務(wù)。這一外部環(huán)境就是我們今天所面臨的真實(shí)環(huán)境，想從內(nèi)部對(duì)這一環(huán)境進(jìn)行有效控制是很困難的，充其量也只能由內(nèi)外兩方面共同作用才會(huì)產(chǎn)生結(jié)果。比如，戰(zhàn)爭(zhēng)就是這樣，其結(jié)局往往是敵對(duì)雙方采取行動(dòng)和決策約結(jié)果。在商業(yè)上，人們可能通過促銷以及廣告等手段來影響顧客的價(jià)值觀念及對(duì)商品的選擇。除了出現(xiàn)像戰(zhàn)時(shí)經(jīng)濟(jì)這樣商品極端貧乏的局面外，顧客仍然擁有最后的決定權(quán)以及最有效的否決權(quán)?？墒?，對(duì)管理者來說，看得最清楚的是機(jī)構(gòu)的內(nèi)部。內(nèi)部的事是他首先需要考慮的，諸如內(nèi)部的關(guān)系、交往、問題和挑戰(zhàn)，他還隨時(shí)可以聽到內(nèi)部的不同意見及閑言碎語。除非他能做出特殊的努力，以使自己與外界保持直接的聯(lián)系，否則他就會(huì)在內(nèi)部事務(wù)中越陷越深，考慮問題只從內(nèi)部事務(wù)出發(fā)。他在機(jī)構(gòu)內(nèi)的職位越高，就越容易被內(nèi)部的一些問題和挑戰(zhàn)所吸引，就越不容易看到外界的發(fā)展情況。組織是存在于社會(huì)之中的一種人工制品，與生物有機(jī)體完全不同。然而它同樣也要受到支配動(dòng)、植物的生長的那條規(guī)律的制約：面積與半徑的平方成比例，而體積則與半徑的立方成比例。動(dòng)物的體積越大，它所消耗的資源也就越多。阿米巴蟲的每個(gè)部分隨時(shí)都與周閣環(huán)境保持著直接的接觸。因此，它不需要任何持殊的器官去察覺周圍的環(huán)境，或?qū)⒆约旱母鱾€(gè)部分聯(lián)成一體。可是一個(gè)大而復(fù)雜的動(dòng)物，比如一個(gè)人，就需要有一副完整的骨架子才能將身體支撐起來。他還需要各種各樣的特殊器官來進(jìn)行吸收和消化，完成呼吸和散發(fā)功能，把氧氣供給全身的組織，進(jìn)行生殖等等。最重要的是人需要腦器官以及許多復(fù)雜的神經(jīng)系統(tǒng)。阿米巴蟲的機(jī)體大多與生存和繁殖直接有關(guān)，而高等動(dòng)物的絕大部分機(jī)體，包括其能量?jī)?chǔ)備、食物供應(yīng)、能量供應(yīng)以及體內(nèi)組織，都是為克服結(jié)構(gòu)的復(fù)雜以及彌補(bǔ)與外界的隔絕而服務(wù)的。組織與生物不同，存在并不是其根本的目的，僅僅使同類繁衍不絕也不算成功。機(jī)構(gòu)是社會(huì)的一個(gè)器官，它應(yīng)該完成的是為外界環(huán)境做出自己的貢獻(xiàn)。然而，機(jī)構(gòu)如果越變?cè)酱?，表面上看越來越成功的話，那么機(jī)構(gòu)內(nèi)部事務(wù)也會(huì)變得更多，這些事務(wù)就有可能會(huì)占據(jù)管理者更多的精力、興趣和才能，最終會(huì)使他無法顧及自己真正的任務(wù)，無法為外界提供有效的服務(wù)。由于電腦和信息技術(shù)的出現(xiàn)，上述這一局面正在變得越發(fā)不可收拾。計(jì)算機(jī)是機(jī)械白癡，只能處理可被量化的資料，而且處理起來快速、精確、很少發(fā)生錯(cuò)誤。因此，它可以向你提供迄今為止尚未獲得過的大量信息。但是從總體上說，計(jì)算機(jī)目前只處理機(jī)構(gòu)內(nèi)部的信息，諸如成本與生產(chǎn)的數(shù)據(jù)、醫(yī)院有關(guān)病人的統(tǒng)計(jì)數(shù)字、培訓(xùn)報(bào)告等等。而關(guān)于外部的有關(guān)情況還缺少可用的量化形式，因此未能在計(jì)算機(jī)上加以處理，而到發(fā)現(xiàn)時(shí)卻往往已為時(shí)太晚了。這倒并不是由于我們對(duì)外界信息搜集的能力落后于計(jì)算機(jī)的技術(shù)能力。如果事情是這樣的話，那倒簡(jiǎn)單了，那我們只要加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)工作就行了，計(jì)算機(jī)可以幫助我們有效地克服這一局限性。真正的問題是：那些重要而又有關(guān)聯(lián)的外界情況往往有質(zhì)的方面，但卻難以被量化。它們還不是“事實(shí)”。作為“事實(shí)”，那畢竟是由某人定義并分類過的．特別是已被賦予了某種關(guān)聯(lián)性。在對(duì)其進(jìn)行量化前，還必須先要有一個(gè)概念，必須先要從無數(shù)現(xiàn)象中抽象出某個(gè)具體方面的概念來，并對(duì)其命名，最后才能對(duì)它進(jìn)行計(jì)算。使用薩立多胺所造成的悲劇就是—個(gè)例子，它造成了許多胎兒的畸形。等到歐洲大陸的醫(yī)生們面對(duì)充分的統(tǒng)汁數(shù)字開始意識(shí)到畸形胎兒的數(shù)量已大大超過正常數(shù)字時(shí)，他們才覺得其中一定有什么特殊的新原因。到這時(shí)才意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，往往太晚了，因?yàn)閾p害已經(jīng)造成。而在美國，沒有發(fā)生這種損害，那是因?yàn)橐晃还⑨t(yī)院的醫(yī)生察覺到一種質(zhì)的變化——用此藥后會(huì)出現(xiàn)一種輕微的皮膚刺痛感——并將這一現(xiàn)象與早先所發(fā)生的事件聯(lián)系了起來，于是在該藥被廣泛使用之前就向大家敲響了警鐘。福持公司的埃澤爾驕車是另一個(gè)類似的例子。在推出埃澤爾車前他們搜集了一切能夠得到的數(shù)量方面的資料。這些數(shù)據(jù)充分說明當(dāng)時(shí)正是將此車推向市場(chǎng)的最佳時(shí)機(jī)。至于美國消費(fèi)者在購買汽車這類消費(fèi)品時(shí)，他們的想法是否已出現(xiàn)了質(zhì)的變化，是否已從考慮收入轉(zhuǎn)變到只考慮到興趣與愛好了，統(tǒng)計(jì)數(shù)字并沒有對(duì)此提供有說服力的證據(jù)。等到有了充分?jǐn)?shù)據(jù)可以說明時(shí)，卻已經(jīng)太晚了，埃澤爾型車已經(jīng)投放市場(chǎng)，并且在銷售中失敗了。關(guān)于外界情況，真正重要的并不是其發(fā)展趨向，而是這一趨向中的一些變化。因?yàn)檫@些變化最終決定了機(jī)構(gòu)及其工作的成敗。對(duì)這樣的變化，必須要有所察覺；但卻無法被計(jì)算、定義或分類。就是做出來，結(jié)果還是那些數(shù)據(jù)，就像福特公司為埃澤爾型車所做的那樣，但這樣的數(shù)據(jù)與實(shí)際情況已不相一致。計(jì)算機(jī)是一架邏輯性很強(qiáng)的機(jī)器，這便是它的力量所在，但這也給它帶來了局限性。外界的重要情況無法以計(jì)算機(jī)可以接受的形式輸入進(jìn)去。而人的邏輯性雖然不是持別強(qiáng)，但他有察覺性，這是人的力量所在。危險(xiǎn)在于管理者對(duì)那些尚不能被計(jì)算機(jī)邏輯和語言所接受的信息可能采取不屑一顧的態(tài)度。管理者也許會(huì)只重視事實(shí)，而對(duì)那些可以察覺出來的變化卻視而不見。這樣一來，大量的計(jì)算機(jī)信息反而會(huì)使他與外界的實(shí)際隔離開來。計(jì)算機(jī)是潛在的最有用的管理工具，最終它將會(huì)使管理者意識(shí)到這種隔離，幫他們從內(nèi)部事務(wù)中解脫出來，將更多的時(shí)間和精力花在外部事態(tài)的發(fā)展上?？墒牵诋?dāng)前，還存在著“迷戀”只會(huì)處理內(nèi)部事務(wù)的計(jì)算機(jī)的危險(xiǎn)，對(duì)計(jì)算機(jī)一旦迷戀上之后，再要想擺脫也是很難的。計(jì)算機(jī)只能反映已存在在眼前的情況，而管理者出于無奈不得不在機(jī)構(gòu)內(nèi)部生話和工作。因此，除非管理者能主動(dòng)地去了解外界的情況，否則內(nèi)部的事務(wù)會(huì)使他忙得無暇顧及外部的現(xiàn)實(shí)。這四種現(xiàn)實(shí)環(huán)境是管理者無法改變的。它們是管理者賴以生存的必然條件。然而管理者必須明確：除非他能努力地去學(xué)習(xí)如何提高效率，要不他的工作將會(huì)是徒勞無益的。卓有成效的前景不斷提高效率也許是大幅度改善管理者工作績(jī)效、取得更大成績(jī)、使工作達(dá)到令人滿意程度的唯一可行的辦法。我們當(dāng)然可以使用各方面能力更強(qiáng)的入，也可以使用知識(shí)面更寬的人。不過我得承認(rèn)、在這兩方面已沒有太多的潛力可以挖掘，過不多久我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們正在試圖做一件不可能辦到的事，或者是想做一件原本就是無利可圖的事。我們不可能為此專門培養(yǎng)出一批新的超人來，我們還得用現(xiàn)有的這些人來管理我們的機(jī)構(gòu)。不少關(guān)于經(jīng)理培訓(xùn)的書籍都把“未來的經(jīng)理”描繪成真正的“全能者”。我們被告知，高級(jí)經(jīng)理必須要有非凡的分析和決策能力，他應(yīng)善于與人相處，通曉組織、機(jī)構(gòu)中的權(quán)力關(guān)系，對(duì)數(shù)學(xué)有很深的造詣，對(duì)藝術(shù)有很強(qiáng)的洞察力，既有創(chuàng)造性又有想象力。看來是想要一個(gè)全才，而全才總是非常難覓。人類的經(jīng)驗(yàn)可以雄辯地證明：你隨時(shí)可以找到的人肯定不會(huì)是全才。于是，我們就只好用一些在某個(gè)方面能力較強(qiáng)者來管理我們的機(jī)構(gòu)。這些人只有某個(gè)方面的基本專長，而對(duì)其他方面卻很可能是一無所知。我們必須學(xué)會(huì)這么一種籌建機(jī)構(gòu)的方式：若某人在某一重要方面有一技之長、那就讓他充分發(fā)揮這一長處(本書第四章將詳細(xì)討論這一問題)。然而，如果我們一味拔高管理者的能力標(biāo)準(zhǔn)，那是沒法提高管理者的工作績(jī)效的。如果把希望寄托在全才上，那更是不會(huì)有任何結(jié)果。我們只有通過改進(jìn)他們工作中必須使用的一些工具的辦法來充分發(fā)揮人的能力，而不應(yīng)該把希望寄托在人的能力的重大突破上，這一情況或多或少也適用于知識(shí)。不管我們對(duì)更有知識(shí)以及有更好知識(shí)的管理者是多么急需，為實(shí)現(xiàn)重大改進(jìn)而做出的努力往往未能取得應(yīng)有的效果。15年前，當(dāng)“運(yùn)籌學(xué)”剛剛開始出現(xiàn)時(shí)，有些年輕有為的業(yè)內(nèi)人士為未來的運(yùn)籌學(xué)者開出了一張必須達(dá)到的條件清單。他們提出的要求是：他必須是一位通曉一切的、在各個(gè)知識(shí)領(lǐng)域都能完成高級(jí)和獨(dú)創(chuàng)性的工作的廣見博識(shí)者。有一份研究報(bào)告認(rèn)為，運(yùn)籌學(xué)者必須具備大約62門先進(jìn)的自然科學(xué)與人文科學(xué)方面的知識(shí)。要真能找到這樣一個(gè)人，并讓他來做庫存水平或生產(chǎn)規(guī)劃方面的研究，我倒真覺得那實(shí)在是天大的浪費(fèi)。經(jīng)理的培訓(xùn)計(jì)劃當(dāng)然不會(huì)像培養(yǎng)運(yùn)籌學(xué)者那樣地雄心勃勃，但它也要求經(jīng)理具備會(huì)計(jì)、人事、營銷、價(jià)格、經(jīng)濟(jì)分析、行為科學(xué)(諸如購買心理學(xué))等一大堆知識(shí)技能，他還要了解從物理學(xué)到生物學(xué)到地質(zhì)學(xué)等一系列自然科學(xué)方面的知識(shí)。我們當(dāng)然也希望他們還能懂得當(dāng)代的技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)，了解現(xiàn)代世界經(jīng)濟(jì)和政府的復(fù)雜性。其實(shí)上述的兩個(gè)方面都是一個(gè)大領(lǐng)域。有些人把他們畢生的精力都花在某個(gè)領(lǐng)域亡也不見得就能怎么樣。一些學(xué)者只敢就其中的某一個(gè)領(lǐng)域里的某些細(xì)小方面從事專門研究，就是他們都不敢自吹自己已經(jīng)獲得了多少這方面的知識(shí)。當(dāng)然，我的意思并不是說我們連各個(gè)領(lǐng)域里的一些基本知識(shí)都不必再去掌握了。今天一些受過高等教育的年輕人有一個(gè)通病：不管他們是企業(yè)界的，還是醫(yī)務(wù)界的，或者是政府部門的，他們陶醉于精通某項(xiàng)面很窄的專業(yè)，而對(duì)其他領(lǐng)域的知識(shí)卻裝出一副不屑一顧的樣子。作為一名會(huì)計(jì)師，他當(dāng)然不必詳細(xì)地之了解“人際關(guān)系學(xué)”方面的具體做法；當(dāng)一名工程師，也不必去了解如何促銷某個(gè)新產(chǎn)品。但他至少有責(zé)任要了解那些是什么樣的領(lǐng)域，為什么要設(shè)立那些領(lǐng)域，那些領(lǐng)域想要完成什么任務(wù)。一個(gè)稱職的泌尿科醫(yī)生并不—定要精通精神病的治療，但他還是應(yīng)該了解精神病學(xué)是一門什么樣的學(xué)科。農(nóng)業(yè)部的官員不一定要熟悉國際法．但他還是需要懂得一點(diǎn)國際政治，以免他會(huì)制訂出地方保護(hù)主義的農(nóng)業(yè)政策，對(duì)國際關(guān)系造成損害。不過這與全才專家可不是一回享。全才專家是沒有的，而我們需要學(xué)會(huì)的恰恰就是如何充分發(fā)揮在某個(gè)方面有專長的人員的積極性，這就等于提高了工作效益。既然不能增加資源的供應(yīng)量，那就只得設(shè)法增加資源的產(chǎn)出量。提高工作效益就是讓能力和知識(shí)資源產(chǎn)生出更多更好結(jié)果的一種方法?？紤]到機(jī)構(gòu)的需要，管理者的卓有成效應(yīng)該受到高度重視。它也是管理者完成任務(wù)，取得成績(jī)的必要手段，因此，提高管理者的有效性理應(yīng)占有更為重要的位置。卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎?假如卓有成效能像音樂或繪畫天賦一樣是生來就有的話，那么事情就糟了。誰都知道，每個(gè)領(lǐng)域里有天賦的人總是極少數(shù)。于是我們不得不去找那些在效率方面有很大潛力的神童，早早對(duì)他們加以培養(yǎng)，讓他們充分發(fā)揮自己的才能。不過以這種方式根本無法找到足夠的人才來滿足現(xiàn)代社會(huì)對(duì)管理者的需要。另外，如果卓有成效只是一種天賦的話，那么我們今天的文明社會(huì)如果還不至于一觸即潰的話，那也一定會(huì)是非常脆弱的。大機(jī)構(gòu)的文明取決于是否有大批能講點(diǎn)效益、并有可能成為管理者的人。假如卓有成效是可以學(xué)到的，人們也許會(huì)提出這樣的問題：卓有成效應(yīng)該包括哪些方面?我們應(yīng)該學(xué)些什么?怎么個(gè)學(xué)法?那是不是一種必須通過概念才能學(xué)到的知識(shí)?還是必須通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)才能獲得的知識(shí)?或是要像學(xué)徒那樣學(xué)習(xí)才能學(xué)到這一技術(shù)?要不就是得通過反復(fù)實(shí)踐來養(yǎng)成習(xí)慣?好多年來我不停地在思考這些問題。我為許多機(jī)構(gòu)的管理者當(dāng)顧問，為他們提供咨詢，因此，卓有成效對(duì)我來說起碼有兩方面的意義。首先，當(dāng)顧問顧名思義只是做智囊，而沒有任何權(quán)力。所以做起事來必須要講效益，要不就會(huì)一事無成。其次，最有效益的顧問也得仰仗機(jī)構(gòu)里的人來把事情做好。因此，顧問工作效益的高低就決定了他最終是否能有所貢獻(xiàn)，是否能對(duì)別人有所幫助，還是只當(dāng)一名光花錢而不起作用的宮廷小丑而已。我很快便了解到，世界上根本沒有什么“高效率者的共同個(gè)性”。就我所知，稱職的管理者的脾氣、能力、業(yè)務(wù)范圍、工作方法、個(gè)性、知識(shí)以及興趣都是各不相同的。在他們中間，只有一點(diǎn)是共同的，那就是他們有把該干的事情干好的能力。在我所認(rèn)識(shí)的卓有成效的管理者中，有的件格外向、善于交際，有的潔身自好、超然離群，有的甚至病態(tài)似的害怕陌生人。有些是侵入，有些則是循規(guī)蹈矩者。有些是胖的，有些則很瘦。有的總是憂心仲仲，有些則悠然自得。有的視酒如命，有的滴酒不沾。有的充滿激情和魅力，有的待人十分冷淡。其中也有些人根符合“受歡迎的領(lǐng)袖”的標(biāo)準(zhǔn)、有些人卻顯得毫無吸引力。有些是學(xué)者．有些則幾乎沒有受過什么教育。有些興趣十分廣泛．有些除了自己的專業(yè)領(lǐng)域，對(duì)外界的—切既一無所知又從不過問。有些人雖算不上自私、但考慮問題時(shí)總以自己為中心，而有些人卻慷慨豁達(dá)。有些人將自己的工作放到高于—切的位置，有些人的興趣卻在工作之外——諸如對(duì)公益工作、教區(qū)工作、學(xué)中國詩歌或?qū)ΜF(xiàn)代音樂感興趣。在他們之中，有些擅長邏輯和分析，有些則相信自己的感覺和直覺。有些人做決策輕而易舉，有些人在每次采取行動(dòng)之前總要經(jīng)歷一番猶豫不決。這就是說，卓有成效的管理者相互之間也各有不同，這就如同醫(yī)生、中學(xué)教師或小提琴手之間完全不同是一樣的道理。卓有成效的管理者與不稱職的管理者部有各種不同的類型，如果光從類型、個(gè)性和才智上去鑒別，那是很難把兩者區(qū)分開來的。卓有成效的管理者有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是他們?cè)趯?shí)踐中都經(jīng)歷過一段訓(xùn)練。這一訓(xùn)練使他們工作起來都講效益，不管他們是在企業(yè)里，還是在政府機(jī)關(guān)，還是在醫(yī)院里或者是在大學(xué)里當(dāng)系主任。不管他們是干什么的，這些訓(xùn)練的內(nèi)容卻是一樣的。我的發(fā)現(xiàn)是：無論一個(gè)人的才智有多高，知識(shí)有多廣，是多么勤奮以及富于想象力，只要他沒有做過這些訓(xùn)練，那么他在工作效益上總是有缺陷的。從另外—個(gè)角度講，講究工作效益是一種習(xí)慣，是一套練習(xí)，是可以學(xué)到的。這—套東西看上去很復(fù)雜，其實(shí)十分簡(jiǎn)單。就是對(duì)7歲的小孩也不會(huì)有理解上的因難。不過這些練習(xí)要做得好也并不太容易，那需要你慢慢地養(yǎng)成習(xí)慣．就好像我們背乘法口訣一樣，你反復(fù)背誦，直到6×6＝36脫口而出，成為—種條件反射，成為你自己的一個(gè)根深蒂固的習(xí)慣。這些訓(xùn)練就是要通過反復(fù)的練習(xí)來達(dá)到目的。小時(shí)候，我的鋼琴教師對(duì)我說過的一番話也許可以被應(yīng)用到這種訓(xùn)練上來。他說道：“你不可能像阿瑟·施納貝爾那樣將莫扎持的樂曲演奏得那么生動(dòng)、但這并不等于說你就不能按他的練習(xí)辦法來練鋼琴?！蔽业慕處熯€忘了一點(diǎn)——她也許認(rèn)為那是不言而喻的——即使是施納貝爾，如果他當(dāng)初不進(jìn)行持之以恒的音階練習(xí)，那么他今天也不可能將莫扎持的樂曲演奏得那么漂亮、動(dòng)聽。這也就是說，沒有任何道理不讓普通人通過練習(xí)來獲得勝任某項(xiàng)工作的能力。若要將什么東西掌握到爐火純青的地步是不容易的，那也許需要有特殊的天賦。但卓有成效所要求的只是能夠勝任，它只需要做鋼琴手們通常所做的那種音階練習(xí)。這主要是指以下五種練習(xí)——作為—個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成如下五種習(xí)慣：1．卓有成效的管理者必須懂得如何有效地利用他們的時(shí)間。他們會(huì)利用自己所能控制的點(diǎn)點(diǎn)滴滴時(shí)間開展有條不紊的工作。2．卓有成效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們不滿足于埋頭工作，比較注意如何使自己的努力產(chǎn)生必要的成果。他們一接手工作，不是立刻一頭鉆進(jìn)上作里去，也不是馬上考慮工作的辦法和手段，而是首先白問道：“別人希望我做出什么樣的成果來?”3．卓有成效的管理者善于利用長處，不光善于利用他們自己的長處，而旦也知道如何利用上司、同事及下屬的長處。他們還善于抓住形勢(shì)提供的機(jī)會(huì)做他們想做的事。他們不會(huì)把工作建立在自己的短處相弱點(diǎn)上面，也決不會(huì)去做自己做不了的事情。4．卓有成效的管理考知道如何將自己的精力集中在一些重要的領(lǐng)域里．這樣一來，上佳的表現(xiàn)便能結(jié)出豐碩的成果。他們會(huì)按照工作的輕重緩急，制訂出先后次序，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有別的辦法，不這么做必然會(huì)一事無成。5．最后，卓有成效的管理者善于做出有效的決策。他們知道，要這樣做首先要解決條理和秩序問題，這就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們也知道，有效的決策總是在不同意見討論的基礎(chǔ)上作出的—種判斷，它決不會(huì)是“大家意見一致”的產(chǎn)物。他們認(rèn)為在很短的時(shí)間內(nèi)作出很多的決策，就難免會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤。機(jī)構(gòu)真正需要的只是數(shù)量不多的決策，但它們卻是些根本性的決策。組織真正需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是大轟大嗡那—套。以上這些便是管理者卓有成效的要素，也是本書的主要內(nèi)容。2、掌握自己的時(shí)間討論管理者的工作任務(wù)，絕大多數(shù)都是從工作計(jì)劃開始的，這聽起來似乎很有道理。但是這種說法有一個(gè)毛病，就是在實(shí)踐中不太可行。計(jì)劃是紙上談兵，只是美好的向往而已，很少能夠真正實(shí)現(xiàn)。依我看來，卓有成效的管理者并不一開始就著手工作。他們往往會(huì)從時(shí)間安排上著手，而不是從計(jì)劃入手。他們首先要了解自己的時(shí)間到底是怎么使用的，然后再試圖來重新安排自己的時(shí)間，削減那些花時(shí)間而又不產(chǎn)生價(jià)值的工作。最后，他們將自己可以支配的斷斷續(xù)續(xù)的時(shí)間匯合成大塊的可以持續(xù)的時(shí)間單元。以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基礎(chǔ)：*記錄時(shí)間*管理時(shí)間*統(tǒng)一安排時(shí)間卓有成效的管理者懂得，時(shí)間是個(gè)限制因素。任何流程的輸出量都會(huì)受到最緊缺資源的制約，而在我們稱之為“出成就”的這條流程里，這一制約因素就是時(shí)間。時(shí)間也是一種非同一般的資源。在其他一些主要資源中，資金實(shí)際上還是很充裕的。不過我們?cè)炔⒉恢?，?duì)經(jīng)濟(jì)增長以及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)產(chǎn)生制約的并不是資金供應(yīng)不足，而是對(duì)資金的需求量不大。人才是第三種制約因素，但總還是可以雇到人才，盡管耍雇到足夠的理想人才并不容易。然而，我們的確無法通過租用、雇用、購買或者其他手段來獲得更多的時(shí)間。時(shí)間的供應(yīng)是沒有伸縮性的。不管需求有多么強(qiáng)烈，時(shí)間的供應(yīng)就是這么多。它沒法用價(jià)格來進(jìn)行調(diào)節(jié)，也沒法為它來繪制邊際效用曲線。另外，時(shí)日稍縱即逝，根本無法儲(chǔ)存，昨天的時(shí)間已是一去不復(fù)返了。所以，時(shí)間才是最最短缺的東西。時(shí)間失掉以后是完全無法補(bǔ)償?shù)?。在一定的范圍?nèi)，我們可以用一種資源來替代另一種資源，比如，用銅來替代鋁，用資金來替代勞力。我們可以使用更多的智力，也可以使用更多的體力。但是沒有任何東兩可以替代已經(jīng)失去的時(shí)間。做任何工作都要耗費(fèi)時(shí)間，時(shí)間是必須具備的一個(gè)條件。完成任何工作都要耗費(fèi)時(shí)間?？墒?，絕大多數(shù)人都將這獨(dú)一無二的、失去之后無法補(bǔ)償?shù)?、干任何事情都不可缺少的資源并不太當(dāng)一回事。要說卓有成效的管理者與其他人有所不同的話，其最大的區(qū)別就在于他們對(duì)自己的時(shí)間十分愛惜。人在如何使用自己的時(shí)間問題上往往有許多不足之處。雖然人像其他生物一樣也有“生物鐘”，當(dāng)他乘飛機(jī)橫跨大西洋時(shí)，這“感覺更為明顯、但是人仍然缺乏可靠的時(shí)間感覺，這一點(diǎn)已從實(shí)驗(yàn)室里得到了證實(shí)。如果將“個(gè)人關(guān)在房間里，不讓他看到外界的光線或黑暗，那么他很快就會(huì)失去對(duì)時(shí)間的感覺。即使在黑暗中，絕大部分人尚能保持對(duì)空間的感覺；可是就算開著燈，在一間與外界定全隔絕的房間里呆上幾個(gè)小時(shí)之后，絕大多數(shù)人都估計(jì)不了自己已在房?jī)?nèi)呆了多久。所以，如果我們僅僅依靠自己的記憶，恐怕就說不清楚時(shí)間是怎么花掉的。我有時(shí)請(qǐng)一些自認(rèn)為記憶力很強(qiáng)的管理考將自己怎么使用時(shí)間的情況寫下來，然后我將這些寫成條條的估計(jì)暫時(shí)保存起來。與此同時(shí)，我又請(qǐng)這些管理者把自己時(shí)間的實(shí)際使用倩況記錄下來。過了幾周或數(shù)月后，我發(fā)現(xiàn)，這些反映時(shí)間的實(shí)際使用情況的記錄與他們當(dāng)初的估計(jì)相去甚遠(yuǎn)。一位公司的董事長十分肯定地對(duì)我說，他的時(shí)間大體上可以分為三個(gè)部分。三分之一的時(shí)間，根據(jù)他的感覺，是花在公司的高級(jí)管理人員身上的；另外三分之一的時(shí)間是花在重要客戶身上的；最后的三分之一時(shí)間是用在地區(qū)社會(huì)活動(dòng)中了。我們后來用六個(gè)多星期的時(shí)間，對(duì)他的實(shí)際活動(dòng)作了詳細(xì)的記錄，結(jié)果十分清楚：在上述三個(gè)領(lǐng)域里，他幾乎沒有花什么時(shí)間。他自己也知道，應(yīng)該把時(shí)間花到這些領(lǐng)域上去——記憶總是很幫忙的，它會(huì)告訴他已把時(shí)間花在上述這些事情上了。然而，實(shí)際記錄卻顯示：他把絕大部分時(shí)間都花在做調(diào)度工作上了，隨時(shí)了解他所認(rèn)識(shí)的一些客戶的訂貨情況，還為他們的訂貨不斷地打電話給工廠。其實(shí)這些訂貨中的絕大部分都進(jìn)行得很順當(dāng)，而他的干預(yù)只會(huì)延誤訂單的落實(shí)。然而，當(dāng)他的秘書拿著這份記錄來到他的辦公室時(shí)，他根本就不相信秘書所做的記錄。在幾次三番看到了類似的記錄之后，他才開始相信：關(guān)于時(shí)間的使用問題，記錄要比記憶可靠得多。因此，卓有成效的管理者懂得：要使用好他的時(shí)間，他首先必須要知道自己的時(shí)間實(shí)際上是怎么花掉的。管理者在時(shí)間使用方面所受到的壓力管理者常常面臨一些壓力，迫使他把時(shí)間花到不產(chǎn)生任何價(jià)值的事情上面去。任何一個(gè)管理者，不管他是否是經(jīng)理，往往不得不在那些對(duì)組織不產(chǎn)生任何好處的事上花費(fèi)很多時(shí)間。很多時(shí)間不可避免地被浪費(fèi)掉了。在組織中的位置越高，他在這方面所感到的壓力也就越大。一家大公的負(fù)責(zé)入有次對(duì)我說，他當(dāng)了兩年總經(jīng)理，在此期間，他每天晚上的時(shí)間幾乎都泡在飯局上、只有圣誕節(jié)和元旦是例外。這些飯局都是“公事”，每次都得耗費(fèi)好幾個(gè)鐘頭，不過他也沒有辦法來改變這一切。不管這些宴會(huì)是為服務(wù)了50年而行將退休的者職工舉行的，還是為公司有業(yè)務(wù)關(guān)系的一些州的州長所舉行的．總經(jīng)理總是非到場(chǎng)小可。這種禮節(jié)件的會(huì)見是他的一項(xiàng)任務(wù)。我的這位朋友對(duì)這種交際并不抱幻想，他知道這種飯局對(duì)公司以及他個(gè)人的發(fā)展并不能帶來什么好處，天天這樣吃飯也不合他的興趣與愛好。即使如此，他還得要去參加這樣的飯局，還得要殷勤待客。在管理者的工作經(jīng)歷中，諸如此類的浪費(fèi)時(shí)間現(xiàn)象可以說比比皆是。公司的一位最佳客戶若打電話來，銷售經(jīng)理自然不能說“我現(xiàn)在很忙”。他再忙也得接聽電話，盡管客戶想談的也許只是上個(gè)周末的一局橋牌或者是他的女兒進(jìn)入某所大學(xué)的可能性。醫(yī)院的行政負(fù)責(zé)人必須參加各個(gè)部門委員會(huì)的會(huì)議，要不醫(yī)生、護(hù)士、技術(shù)人員等就會(huì)感到自己沒有受到應(yīng)有的重視。當(dāng)一位國會(huì)議員來訪，并想打聽某方向的情況時(shí)，政府機(jī)關(guān)的管理者當(dāng)然不會(huì)對(duì)此掉以輕心，盡管這位議員所要的情況其實(shí)只要自已隨手翻翻電話本或《世界年鑒》便可得到。在整整一天的時(shí)間里，就會(huì)有很多這樣的事情。不當(dāng)經(jīng)理的也好不了多少。他們也同樣會(huì)面臨許多要占用他們時(shí)間的事情，這些事情即使對(duì)他們提高工作效率有些幫助，但這種幫助也不會(huì)太大。然而，他們又沒有辦法對(duì)這些事情置之不理。在每一位管理著的工作中，都有很大的一部分時(shí)間是被浪費(fèi)掉的，這些事情看上去雖然非做不可，但實(shí)際上卻毫無作用。為了保證最低的效益，管理者的絕大部分任務(wù)部需要有相當(dāng)多的整塊時(shí)間。每一次所花的時(shí)間若少于這個(gè)極限，事情就做不好，有時(shí)還得重新來過，那等于是浪費(fèi)時(shí)間。與一篇報(bào)告也許需要6到8個(gè)小時(shí)，寫第一稿至少要這么多時(shí)間。假如你準(zhǔn)備用7小時(shí)寫這份報(bào)告，但是你每次只寫15分鐘時(shí)間，每天寫兩次。分兩個(gè)星期寫完，采用這種辦法根本就不可能寫出報(bào)告來。可是，如果你把自己關(guān)起來，不讓電話來打擾，也沒有其他的干擾，全身心地投入進(jìn)去，也許5、6個(gè)小時(shí)后你就能寫出一篇被我稱之為“草稿”——初稿形成前的形式——的報(bào)告來。只有在草稿出來之后，你才能利用小塊的時(shí)間對(duì)它進(jìn)行修改，對(duì)它逐段逐句地進(jìn)行編輯。在實(shí)驗(yàn)室里做實(shí)驗(yàn)也是這樣。起碼要有5到12個(gè)小時(shí)的整塊時(shí)間來調(diào)試實(shí)驗(yàn)設(shè)備以及全少做完一次試驗(yàn)。如果中間被打斷的話，恐伯一切還得從頭做起。為了提高工作效益，每個(gè)知識(shí)工作者，特別是管理者需要學(xué)會(huì)如何才能省出大塊時(shí)間來。只有點(diǎn)點(diǎn)滴滴的時(shí)間是不夠的。盡管這些零星時(shí)間加在一起數(shù)量并不算少。若要做人的工作，情況更是如此。管理者的中心任務(wù)就是做人的工作，人是最耗時(shí)間的，其中大部分時(shí)間都是浪費(fèi)掉的。如果只準(zhǔn)備花幾分鐘的時(shí)間來做人的工作是不會(huì)有什么結(jié)果的。如果你想叫別人接受你的看法，那你必須要花上足夠的時(shí)間。如果哪位經(jīng)理覺得用15分鐘時(shí)間與下屬討論工作計(jì)劃、發(fā)展方向以及工作表現(xiàn)就可以了，那他恐怕是在自己欺騙自己。你真想影響別人，那你起碼得花上—個(gè)小時(shí)以上的時(shí)間。假如你想與別人建立起良好的人際關(guān)系，那么肯定需要花更多的時(shí)間。要與知識(shí)工作者建立關(guān)系特別花時(shí)間。不管出于什么理由，不管在知識(shí)工作者中有沒有等級(jí)與權(quán)力隔閡，不管他們會(huì)不會(huì)將自己看得過分重要，他們往往會(huì)要求上級(jí)以及同事在他們身上花費(fèi)比體力勞動(dòng)者更多的時(shí)間。除此之外，由于腦力活不像體力活那樣有明確的測(cè)定標(biāo)準(zhǔn)，于是很難用幾句話來概括某人的工作好壞。我們可以對(duì)體力勞動(dòng)者說：“標(biāo)準(zhǔn)是每小時(shí)做50個(gè)，你只做了42個(gè)。”但是對(duì)知識(shí)工作者。我們只能坐下來與他一塊先來回顧該做哪些工作以及為什么非要那樣做不可，然后才能看清楚他的工作做得如何。這樣做當(dāng)然是很費(fèi)時(shí)間的。既然知識(shí)工作者的工作計(jì)劃是由他自己安排的，他就必須了解別人希望他做出什么貢獻(xiàn)以及他為什么要做出這樣的貢獻(xiàn)。對(duì)必須使用他的知識(shí)成果的那些人的工作情況，他也需要有足夠的了解。為此，他就需要有大量的信息，需要與別人進(jìn)行探討，也需要?jiǎng)e人向他提供指導(dǎo)，所有這一切都需要時(shí)間。與一般的認(rèn)識(shí)正相反，他在這樣做的時(shí)候不但要占用他上級(jí)的時(shí)間，而且也要占用他周圍同事的時(shí)間。如果知識(shí)工作者想取得任何績(jī)效，那他必須將精力集中到整個(gè)機(jī)構(gòu)的工作成果和績(jī)效目標(biāo)上來。這也就是說他必須省出時(shí)間來做這些事情，必須將目光從自己的工作轉(zhuǎn)向出成效，從自己的專業(yè)轉(zhuǎn)向外部世界，因?yàn)橹挥型獠渴澜绮庞锌?jī)效可談。在大機(jī)構(gòu)里，凡是知識(shí)工作者工作頗有成效的地方，往往是因?yàn)楦呒?jí)管理人員肯拿出時(shí)間來，定期與他們進(jìn)行交流。這一交流的面很廣，有時(shí)甚至包括一些年資較淺的知識(shí)工作者。這些高級(jí)督理者會(huì)問道：“作為機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)你們的工作我們應(yīng)該了解些什么?關(guān)于本單位你們有些什么建議?你們是否發(fā)現(xiàn)還有哪些機(jī)會(huì)我們尚未充分利用?你們是否覺得還有哪些我們尚未意識(shí)到的潛伏危機(jī)?另外，關(guān)于本單位你們想從我這兒了解些什么?”其實(shí)在政府機(jī)關(guān)、企業(yè)單位、研究實(shí)驗(yàn)室以及軍隊(duì)機(jī)關(guān)里，也同樣需要進(jìn)行這種從容不迫的交流。如果沒有這樣的交流，知識(shí)工作者就容易喪失工作熱情，成為得過且過的人；或者就是只注重自己的專業(yè)領(lǐng)域，看不到整個(gè)機(jī)構(gòu)的需要和機(jī)會(huì)。然而，要進(jìn)行這樣的交流是很費(fèi)時(shí)間的，特別是因?yàn)檫@種交流必須在不慌不忙、輕松自在的氣氛下進(jìn)行。只有這樣，大家才會(huì)覺得“我們有足夠的時(shí)間，可以從從容容地交流看法”。這實(shí)際上意味著要以較高的速度干許多事情，但這同時(shí)也意味著必須騰出足夠的整塊時(shí)間來，而且中間盡可能不要有太多的間斷。要協(xié)調(diào)人際關(guān)系與工作關(guān)系是很費(fèi)時(shí)間的，如果做得太倉促，反而容易產(chǎn)生磨擦。這種協(xié)調(diào)工作在機(jī)構(gòu)里是不可缺少的。機(jī)構(gòu)里的人越多，協(xié)調(diào)相互關(guān)系所需要的時(shí)間也就越長，而可用于工作、完成任務(wù)以及產(chǎn)生結(jié)果的時(shí)間就會(huì)越少。在有關(guān)管理的文獻(xiàn)資料中，早就聽說過一種叫“管理幅度”的理論，它指一個(gè)管理者只能有效地管理幾個(gè)在工作上互相有關(guān)聯(lián)的下屬。(比如一個(gè)會(huì)計(jì)、一個(gè)銷售經(jīng)理和一個(gè)生產(chǎn)管理者，這三者只有通過協(xié)調(diào)一致的工作才能使自己的工作有所成效。)然而，位于不同城市的連鎖店經(jīng)理之間卻不需要請(qǐng)如此類的協(xié)調(diào)下作。于是一個(gè)地區(qū)副總裁就可以管理無數(shù)個(gè)連鎖店經(jīng)理，而且不用但心會(huì)違反“管理幅度”的原則。不管這一理論是行站得住腳．有—點(diǎn)是毫無疑間的：在一塊工作的人越多，花在協(xié)調(diào)關(guān)系上的時(shí)間也就越多，花在工作和完成任務(wù)上的時(shí)間就會(huì)越少。大機(jī)構(gòu)只有在大量地消耗掉其管理者的時(shí)間之后才會(huì)變得強(qiáng)大而有力量。所以，機(jī)構(gòu)越大，其管理者實(shí)際可以支配的時(shí)間就越少。在這種情況下，弄清楚自己的時(shí)間是怎么花的，如何才能把自己可以支配的零星時(shí)間用好，這就成了機(jī)構(gòu)管理者的一項(xiàng)十分重要的工作。機(jī)構(gòu)內(nèi)的人越多，要做人事方面的決策的需要也就越多?？墒?，決策越多，就越可能會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤。要做一個(gè)正確的人事決策往往需要有大量的時(shí)間，因?yàn)闆Q策所涉及到的一些問題只有在經(jīng)歷了幾個(gè)過程之后才能看得更加清楚。我有幸對(duì)一些卓有成效的管理考進(jìn)行過觀察，其中有些作決策很快，另一些則較慢。但是當(dāng)他們要做有關(guān)人事方面的決策時(shí)，他們都毫無例外地相當(dāng)慎重。他們往往需要做好幾次決定，最后才能真正下定決心。通用汽車公司是世界上最大的制造商，其前負(fù)責(zé)人艾爾弗留德，P．斯隆據(jù)說有—個(gè)習(xí)慣：任何人事任命第一次報(bào)上來時(shí)，他都不做裁決。他只作一次初步的判斷，就是這樣也往往要花上幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間。在幾天或幾個(gè)星期后，他會(huì)再一次來重新年慮這一問題，而且不受第一次判斷的影響。只有當(dāng)他好幾次見到這個(gè)名字之后，他才肯對(duì)此人的任用加以考慮。斯隆先生有“知人善任”的盛名，可是當(dāng)被問到他在挑選人才上有什么秘訣時(shí)，據(jù)說他這樣回答‘“根本沒有什么秘訣，我只是有這樣的感覺：最先見到的那個(gè)名字，往往是不太適合的人選。因此，我在裁決之前總要進(jìn)行再三斟酌、反復(fù)推敲?！比欢?，斯隆并不是個(gè)很有耐心的人。做如此重要決策的人并不是太多。然而，就從我所觀察過的一些卓有成效的管理者的情況看，他們都已學(xué)會(huì)了這一條：如果想要在人事問題上作一個(gè)正確的決策，那你必須要有好幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間進(jìn)行不間斷的考慮。一家不大不小的政府研究所所長，在需要解聘—個(gè)資歷較深的行政管理人員時(shí)，也遇到了同樣的問題。此人已50開外，過去一直在該研究所工作。有好幾年工作非常杰出，后來突然不行了、再也沒法做好他的工作。按照內(nèi)務(wù)部的有關(guān)規(guī)定，可以將他辭退，但是研究所沒有這樣做。當(dāng)然也可以將他降職使用，但是所長覺得這樣做會(huì)毀了他的一生，他畢競(jìng)在所里勤勤懇懇地工作了好多年，為所里做出過有益的貢獻(xiàn)。當(dāng)然他不能再留在行政管理工作崗位上了；他的不足之處實(shí)在大明顯了，留著他對(duì)整個(gè)所里的工作十分不利。所長與副所長已有好幾次在一塊考慮這個(gè)問題，但總找不到解決辦法。然而，有天晚上當(dāng)他們排除一切干擾．用三四個(gè)小時(shí)坐在一塊，潛心地研究這一問題時(shí)，一個(gè)“再明顯不過”的答案終于冒了出來。這是一個(gè)順理成章的辦法，他倆都有點(diǎn)弄不懂為什么以前就沒有想到這一點(diǎn)。這個(gè)辦法便是：將此人調(diào)離不太適合他的這一崗位，重新委任他去做另一項(xiàng)沒有行政管理績(jī)效要求的、但卻同樣重要的工作任務(wù)。在考慮下列一些重大決策時(shí)，最好能有大塊而又不間斷的時(shí)間：比如，應(yīng)讓誰參加研究某項(xiàng)具體問題的特別工作小組；必須向新單位的老經(jīng)理或者單位的新經(jīng)理提出哪些責(zé)任要求；是否需要將某個(gè)有豐富的銷售知識(shí)(這是完成工作所必須的)、但卻缺少技術(shù)培訓(xùn)的人提升到空缺的位置上去，還是應(yīng)將有第一流技術(shù)經(jīng)驗(yàn)但卻缺少銷售背景的人提升上去，等等。做人事決策是很費(fèi)時(shí)間的，其理由很簡(jiǎn)單：上帝創(chuàng)造人的時(shí)候并沒有想到他們將來要管理機(jī)構(gòu)。因此，要完成管理機(jī)構(gòu)的任務(wù)，不管是從數(shù)量上說還是從質(zhì)量上說，人才都顯得很不夠，而我們又不能用機(jī)器或模具來制造人才。人才總是這樣，最好也只是“大體上符合要求”而已。要開展工作，你總得用人，人是任何其他資源無法替代的，所以在做這方面的決策時(shí)，必須要用很多的時(shí)間來進(jìn)行考慮并做出判斷。東歐斯拉夫人的農(nóng)民有句諺語：“如果你在體力上比人家缺了點(diǎn)什么，那么你必須在智力上比別人多點(diǎn)什么。”這也許可以被認(rèn)為是對(duì)“能量守恒定律”的一種頗為新奇的解釋，但它卻更像是—條“時(shí)間守恒定律”。我們?nèi)裟軓捏w力勞動(dòng)上省出更多的時(shí)間來，那么就可以在腦力勞動(dòng)上花更多的時(shí)間。我們?nèi)粝胱屍胀üと恕C(jī)器操作人員以及一般工作人員工作起來順當(dāng)些，那么知識(shí)工作者就得花更大的工夫。我們的工作是脫離不開腦力勞動(dòng)的，必須將腦力勞動(dòng)放回到工作中去，而且必須讓腦力勞動(dòng)占更大的份量。對(duì)知識(shí)工作者的時(shí)間要求也不會(huì)下降。機(jī)器操作工現(xiàn)在每周只工作40小時(shí)，不久的將來也許每周只工作35個(gè)小時(shí)、他們的日子過得比以往什么人都更好(不管那些人當(dāng)時(shí)如何拼命地工作以及如何地富有)?？墒菣C(jī)器操作工那悠閑安逸的日子完全是由于知識(shí)工作者超時(shí)工作的結(jié)果。并不是說當(dāng)今工業(yè)化國家里的那些管理者不懂得如何安逸悠閑地過日子．而實(shí)際情況恰恰是不管什么地方的管理者都在超時(shí)工作，而且時(shí)間還是顯得不夠。管理者時(shí)間緊迫的問題不但不會(huì)緩和，而且還會(huì)加劇。出現(xiàn)這一情況的一條重要理由是：高生活水準(zhǔn)總是以經(jīng)濟(jì)的革新與變化為前提的。而管理者不付出巨大的時(shí)間和精力，就不可能出現(xiàn)這種革新與變化。如果時(shí)間短促，那就只能考慮—些自己熟悉的事情，或者只能做一些曾經(jīng)做過的事情。關(guān)于戰(zhàn)后英國的經(jīng)濟(jì)為什么會(huì)變得這么糟的問題，近來有不少討論。大家覺得其中一條原因就是：英國老一非企業(yè)家們希望自己能像工人們一樣過悠閑安逸的生活，和工人們—樣縮短工作時(shí)問。為使他們的愿望得以實(shí)現(xiàn)，唯一可行的辦法便是讓工業(yè)和企業(yè)按老軌道進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。這樣一來，革新與變化就被關(guān)在英國的國門之外了。不管是出于機(jī)構(gòu)的需要．還是人事考慮的需要，還是變化與革新的需要，管理者學(xué)會(huì)如何管理自己的時(shí)間已經(jīng)變得越來越重要了。而要管理好自己的時(shí)間，那首先得要了解自己的時(shí)間花到什么地方去了。對(duì)使用時(shí)間情況的診斷近一個(gè)世紀(jì)來．我們已經(jīng)懂得一個(gè)人要先做好時(shí)間使用的記錄，接著才能了解自己的時(shí)間是怎么使用的，最后才有可能管理好自己的時(shí)間。那就是說，對(duì)于體力勞動(dòng)，不管是熟練工作還是非熟練工作，我們已認(rèn)識(shí)到必須要這樣做，因?yàn)?900年前后出現(xiàn)的“科學(xué)管理”告訴我們：必須對(duì)做每件體力活需要多少時(shí)間作詳細(xì)的記錄。而時(shí)至今日，幾乎不會(huì)有任何一個(gè)國家在工業(yè)管理上會(huì)落后到不知道要對(duì)體力勞動(dòng)者的操作做系統(tǒng)的時(shí)間記錄。然而，迄今為止我們只知道將這種知識(shí)應(yīng)用于那些時(shí)間因素術(shù)太重要的工作中；換句話說，我們只是在用好時(shí)間與浪費(fèi)時(shí)間的差別主要反映在效率與成本上的那些領(lǐng)域里應(yīng)用這一知識(shí)。而在有些越來越重要的工作領(lǐng)域卻并沒有這樣去做，尤其是那些必須與時(shí)間打交道的腦力勞動(dòng)工作，特別是管理工作。在這一領(lǐng)域里，用好時(shí)間與浪費(fèi)時(shí)間的差別主要表現(xiàn)在工作的有效性和有結(jié)果上。要使管理工作卓有成效，第一步就是要將他實(shí)際使用時(shí)間的情況記錄下來。關(guān)于記錄時(shí)間的具體辦法，我們不在此討論了。有些管理者可能自已做記錄．其他諸如董事長之類的也許只是關(guān)照一聲，記錄的事情就出秘書代勞了。最關(guān)鍵的是要把時(shí)間記錄下來，而且必須真實(shí)．必須要把事情發(fā)生的確切時(shí)間記錄下來，干萬不可事后憑記憶再來追記。許多卓有成效的管理者都保持著做這種記錄的習(xí)慣，并對(duì)這些記錄每月定期進(jìn)行檢查。卓有成效的管理者至少每年兩次、每次3—4個(gè)星期要親自來做自己的工作記錄。每次親自做過記錄之后，管理者就有必要重新考慮并修訂他們的時(shí)間安排。但不到六個(gè)月，他們肯定會(huì)發(fā)現(xiàn)白己又有所偏離，常常會(huì)在一些無關(guān)緊要的瑣事上浪費(fèi)時(shí)間。這是一種練習(xí)，只有通過反復(fù)練習(xí)才能學(xué)會(huì)有效地使用自己的時(shí)間，也只有反復(fù)不斷地作出努力來管好自己的時(shí)間，才能避免上述這種偏離現(xiàn)象。第二步就是要對(duì)時(shí)間進(jìn)行有序的管理。為此，需要找出自己的哪些活動(dòng)是浪費(fèi)時(shí)間、不產(chǎn)生效果的，并盡可能將這些活動(dòng)從時(shí)間表上排除出去。要做到這一點(diǎn)，這里有些診斷性的問題，可以問一問自己。1．首先必須發(fā)現(xiàn)并排除那些根本不需要去做的事情和那些純粹浪費(fèi)時(shí)間而又不產(chǎn)生效果的事情。為此，需要對(duì)記錄上的所有活動(dòng)進(jìn)行仔細(xì)地審察：“如果根本不做這件事，將會(huì)怎么樣?”假如審察下來的結(jié)果是“沒有關(guān)系”的話，那么結(jié)論很明白：以后就不要再做這件事了，令人難以理解的是竟有這么多大忙人成天不停地忙著那些他們覺得難以割舍的事，比如沒完沒了的演說和宴會(huì)，請(qǐng)他們當(dāng)各種委員會(huì)及董事會(huì)的成員，所有這一切都會(huì)讓這些大忙人花去很大一部分時(shí)間。雖然他們本人往往也并不喜歡這些活動(dòng)，也無法真正去履行這些職責(zé)，但他們還是不得不年復(fù)一年地去參加這些活動(dòng)。其實(shí)，只要學(xué)會(huì)說個(gè)“不”字，問題就解決了。參加這種活動(dòng)對(duì)本人所在的機(jī)構(gòu)、對(duì)本人以及對(duì)舉辦這些活動(dòng)的組織來說，都不會(huì)有什么好處。那位每天晚上都有宴會(huì)的管理者曾告訴我們，在將這些飯局作些分析之后，他發(fā)覺至少有三分之一的宴請(qǐng)根本不需要公司的高級(jí)管理人員前去參加。有時(shí)他甚至覺得有點(diǎn)哭笑不得，因?yàn)橹魅瞬⒉徽嫘南Ｍ麜?huì)出席。他們發(fā)來邀請(qǐng)，那純粹是出于禮貌，其實(shí)他們很盼望他會(huì)謝絕邀請(qǐng)，如果他真的接受了邀請(qǐng)，反而會(huì)使他們感到手足無措。我還未曾看到過一個(gè)管理者(不管他的職務(wù)和地位如何)愿意主動(dòng)放棄一部分諸如此類的邀請(qǐng)的。2．下一個(gè)問題便是：“記錄上的哪些活動(dòng)可以由別人代為參加而又不影響效果的?”那邊常常需要出席宴會(huì)的董事長還發(fā)現(xiàn)，另外約有三分之一的正式宴會(huì)只要有公司的高級(jí)管理人員到場(chǎng)即可，并非每次都要他親自去參加不可。因?yàn)橹鬓k單位只是希望把公司的名字列在客人的名單上。好幾年來人們都在議論—種管理上的“授權(quán)委托”(“delegation”inmanagement)。不管是企業(yè)，還是政府機(jī)關(guān)、大學(xué)或部隊(duì)，這些機(jī)構(gòu)里的每位管理者都被告知要當(dāng)一名合格的“授權(quán)委托人”(dclegator)。其實(shí)，在一些大單位中，大多數(shù)管理者自己就在不斷鼓吹這一做法。我不知道這種做法到底有什么好處，鼓吹這種做法沒人要聽是在情理之中的，就是按他們的說法，這種委托論也顯得毫無意義。假如這種委托的意思是別人應(yīng)該“幫我”做部分工作的話，那就不對(duì)頭了。我們領(lǐng)工資是因?yàn)槲覀冏隽俗约旱哪欠莨ぷ鳌０此麄兊恼f法，最懶惰的管理者豈不成了最佳管理者了?這種論調(diào)不僅是荒唐的，而且是違反道德的。然而，我還從未見到過一個(gè)管理者看到自己的時(shí)間記錄而不改變自己的習(xí)慣的。他馬上就會(huì)學(xué)會(huì)將那些不—定要他過問的事推給別人去做。只要一看時(shí)間記錄，他便會(huì)恍然大悟：因?yàn)樗J(rèn)為重要的事、他所想做的事以及在他自己的責(zé)任范圍之內(nèi)的事，他都沒有足夠的時(shí)間去做。解決這一問題的唯一辦法是把那些可以由別人來做的事情統(tǒng)統(tǒng)交給別人去做。管理者的公務(wù)旅行便是一個(gè)極好的例子。諾思科特*帕金森教授在他的諷刺作品中指出，擺脫一位令人頭痛的上司的最佳辦法就是讓他到處去出差。把現(xiàn)代飛機(jī)當(dāng)作管理工具來用，這的確是過高地估計(jì)了它機(jī)的作用。出差當(dāng)然是必要的，不過這項(xiàng)任務(wù)大部分應(yīng)該由年輕入來承擔(dān)。對(duì)他們來說出差很新奇，在旅館里過夜體力也恢復(fù)得較快。他們還不怕旅途的疲勞，因此可以將工作做得比那些更有經(jīng)驗(yàn)、受過更好訓(xùn)練、但卻容易疲勞的上司更好。參加會(huì)議也是一例，雖然不會(huì)發(fā)生別人主持不了會(huì)議的情況，但是管理者總是要親自前去參加會(huì)議。在文件的初稿出來之前，管理者往往還要花上好幾個(gè)小時(shí)參與討論。在研究實(shí)驗(yàn)室里，一位資深物理學(xué)家要花不少時(shí)間用“通俗的語言”寫他的研究工作通報(bào)。而在他的周圍，有很多人具有足夠的科學(xué)知識(shí)，知道那位物理學(xué)家到底想說些什么，他們可以輕而易舉地寫出通俗易懂的工作通報(bào)來，而物理學(xué)家則只知道如何表達(dá)高等數(shù)學(xué)的復(fù)雜概念?？傊?，許多現(xiàn)在由管理者來做的工作實(shí)際上由別人來做反而顯得十分方便，所以這些工作就應(yīng)該由別人來做為好?！笆跈?quán)委托”一詞其實(shí)令人誤解，還會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)。把那些別人可以做的事情交付出去，這樣管理者也就不用再去“委托”他人，自己又可集中精力做好該做的工作，于是便可大大地提高自己的工作效率。3．通常來說，浪費(fèi)時(shí)間往往發(fā)生在管理者可以控制的范圍之內(nèi)，他自己完全能夠消除這種浪費(fèi)現(xiàn)象。他所浪費(fèi)的時(shí)間往往是別人的時(shí)間。這種毛病的癥狀并不明顯，但是我們有個(gè)簡(jiǎn)單的辦法可以診斷出這個(gè)毛病。那就是問問你的下屬。卓有成效的管理者早已學(xué)會(huì)用策略的、但卻毫不掩飾的語氣來詢問：“我常做哪些浪費(fèi)你們時(shí)間而又不產(chǎn)生效果的事情?”敢于問這樣的問題，不怕了解事情的真相，這便是卓有成效的管理者的—個(gè)標(biāo)志。即使管理者做一件頗有成效的工作，但這種做法本身仍舊會(huì)浪費(fèi)別人的時(shí)間。一個(gè)大機(jī)構(gòu)的高級(jí)財(cái)務(wù)主管心中清楚，他在召集辦公室會(huì)議時(shí)，浪費(fèi)了很多時(shí)間。不管會(huì)議的內(nèi)容是什么，他每次都把全部直系下屬叫來開會(huì)，結(jié)果每次會(huì)議都拖得很長。前來參加會(huì)議的人，為了表示對(duì)會(huì)議很關(guān)心．每人從要提出一二個(gè)問題，其實(shí)這種問題往往與會(huì)議議程風(fēng)馬牛不相及．因此會(huì)議開起來便沒有個(gè)邊。這位高級(jí)管理者開始并未意識(shí)到問題所在，直到有一天他問了其下屬后才恍然大悟，下屬們也都認(rèn)為這種會(huì)議浪費(fèi)了大家的時(shí)間。他一直覺得大家都特別重視自己在機(jī)構(gòu)里的地位，往往把自己是否了解情況看得很重，因此，他總擔(dān)心如果有些人沒有收到會(huì)議邀請(qǐng)，他們可能會(huì)產(chǎn)生被冷落的感覺。然而，現(xiàn)在就好了，該管理者升始用—種新的方式來滿足下屬的這種心理需求。他會(huì)先在下屬中傳閱一份打印通知，上面寫道：“我已邀請(qǐng)史密斯、瓊斯和魯濱遜三位先生十星期三下午3時(shí)前來四樓會(huì)議室參加會(huì)議，討論有關(guān)明年的預(yù)算撥款事項(xiàng)。如哪位覺得在這方面有興趣，或想?yún)⒓佑懻摚且矚g迎你前來參加會(huì)議。不過，不管是否參加會(huì)議，你不久就會(huì)收到一份詳細(xì)的討論紀(jì)要，向你介紹會(huì)議所做出的決定，同時(shí)還會(huì)向你征求對(duì)這些決定有什么意見?！痹瓉碛墒鄠€(gè)人花半天時(shí)間研究的問題，現(xiàn)在三個(gè)人再加上一個(gè)做會(huì)議記錄的秘書．花上不到一個(gè)小時(shí)的時(shí)間，就把事情辦完了，而且沒有人會(huì)覺得自己受到了冷落。許多管理者已意識(shí)到這種無成效和不必要的時(shí)間消耗，但都不大敢輕易地刪除這些活動(dòng)。他們擔(dān)心如果刪得不好會(huì)把重要的事情也給刪掉了。其實(shí)就是發(fā)生這種錯(cuò)誤，他馬上就會(huì)發(fā)現(xiàn)的．要糾正也不難。每位美國總統(tǒng)剛上臺(tái)時(shí)，他總會(huì)接受很多的邀請(qǐng)。但不久他就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他還有很多其他事情要做，而像雪片似地飛來的眾多邀請(qǐng)絕大多數(shù)并不能幫他提高工作效率。于是他就開始謝絕邀請(qǐng)，以至于最后使外界覺得他不太容易接近。少則幾個(gè)星期多則幾個(gè)月，報(bào)紙和電臺(tái)便開始報(bào)道說：“總統(tǒng)與外界正在失去聯(lián)系?！庇谑撬蜁?huì)進(jìn)行必要的調(diào)整，他會(huì)在被人剝奪工作效率與利用公開場(chǎng)合開展工作之間尋求一種較為合適的折中辦法。其實(shí)管理者若將他們的活動(dòng)砍得太多了也并不會(huì)有什么風(fēng)險(xiǎn)。我們通常總是容易過高地估計(jì)(而不是低估)自己的重要性，總認(rèn)為許多事請(qǐng)只有由自己來干才行。就是非常有成效的管理者也會(huì)做許多不必要的、不產(chǎn)生任何效果的事情。把活動(dòng)砍得太厲害了就會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的論調(diào)純系胡說八道。一個(gè)最有說服力的例子便是有些患嚴(yán)重疾病的人或殘疾者往往可以取得極高的工作效率。哈里·霍普金斯是個(gè)極好的例子。二戰(zhàn)期間，哈里是羅斯福總統(tǒng)最心腹的顧問。哈里幾乎是個(gè)垂死的人，連走路都覺得十分艱難，陰天才能工作幾個(gè)小時(shí)，這使他不得不將活動(dòng)減少到最低限度，只做那些最最關(guān)鍵的事情。因此，他不但沒有喪失工作效率，而且還被丘吉爾稱之為‘核心人物”，其戰(zhàn)時(shí)的貢獻(xiàn)是美國政府里其他人所沒法比擬的。這當(dāng)然算是個(gè)極端的例子，但它可以充分說明：如果認(rèn)真地去努力，我們的確可以管理好自己的時(shí)間；如果我們大膽地砍掉那些浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，工作效率絕對(duì)不會(huì)受損失?？车衾速M(fèi)時(shí)間的活動(dòng)以上三個(gè)診斷性的問題旨在說明管理者自己能控制那些耗費(fèi)時(shí)間又不產(chǎn)生效果的活動(dòng)。每位知識(shí)工作者、每位管理者都該用以上子個(gè)問題來檢查一下自己。但是，經(jīng)理也要關(guān)心因管理不善或機(jī)構(gòu)有缺陷而產(chǎn)生的時(shí)間流失現(xiàn)象。管理不善不但會(huì)浪費(fèi)大家的時(shí)間，特別會(huì)浪費(fèi)經(jīng)理自己的時(shí)間。1．首先必須找出那些因缺乏制度或遠(yuǎn)見卓識(shí)而產(chǎn)生的種浪費(fèi)時(shí)間現(xiàn)象。這些現(xiàn)象有一個(gè)共同的癥狀，那就是會(huì)反復(fù)出現(xiàn)“危急現(xiàn)象”，比如每年都會(huì)發(fā)生的危機(jī)。這種危急現(xiàn)象如果發(fā)生了第二次，那就決不能讓它再發(fā)生第三次。每年出現(xiàn)的庫存危急現(xiàn)象就是個(gè)例子。現(xiàn)在用上了電腦，于是我們就可以比過去更加容易地去對(duì)付這一危機(jī)了，但是費(fèi)用也比以往任何時(shí)候都高了，這么看來我們還很難說已經(jīng)取得了很大改進(jìn)。這種反復(fù)出現(xiàn)的危急現(xiàn)象是應(yīng)該可以預(yù)測(cè)出來的，因此，是可以被預(yù)防的，或者可以用一套普通員工都能掌握的常規(guī)辦法來加以處理。所謂“常規(guī)辦法”就是指一些缺乏判斷能力的新手也能做好的那些本來要很聰明的人才能做成的工作。這套辦法實(shí)際上就是一些精明強(qiáng)干的人在處理以往出現(xiàn)的危機(jī)時(shí)積累下來的經(jīng)驗(yàn)，并將它以常規(guī)處理辦法的形式表達(dá)出來。這種會(huì)反復(fù)出現(xiàn)的危急現(xiàn)象并不只局限于—個(gè)單位的下層，它還會(huì)影響到一個(gè)單位里的每一個(gè)人。好多年來．一家頗有規(guī)模的公司每年12月初都要陷入一場(chǎng)忙亂之中。由于公司業(yè)務(wù)的季節(jié)性很強(qiáng)．每年的最后—季度業(yè)務(wù)總是不多，因此，第四季度的銷售額和盈利常常難以測(cè)定。但是公司的管理層在每年第一季度末發(fā)表的中期報(bào)行中必須對(duì)全年的收入進(jìn)行預(yù)測(cè)。三個(gè)月后，當(dāng)進(jìn)入第四季度時(shí)、公司往往忙得要命，往往不得不采取緊急行動(dòng)，否則就難以達(dá)到管理層所提出的預(yù)測(cè)目標(biāo)。在三到五個(gè)星期里，管理層沒法做任何其他事情。其實(shí)只要大筆一揮，便可解決這一危機(jī)。而現(xiàn)在最高管理部門只預(yù)測(cè)某個(gè)階段的結(jié)果，而不再生硬地預(yù)測(cè)全年的數(shù)字了。這—改進(jìn)使董事、股東以及金融界人士十分高興。幾年前通常要發(fā)生的危機(jī)，現(xiàn)在已不再成為問題了。第四季度的銷售額比過去也有所提高．這是因?yàn)楣芾碚叩臅r(shí)間已不再被浪費(fèi)在搞全公司的突擊達(dá)標(biāo)上了。在麥克納馬拉接任美國防部長前，每當(dāng)6月30日財(cái)政年度即將結(jié)束時(shí)．五角大樓上下都會(huì)產(chǎn)生最后一分鐘的危機(jī)感。大大小小的管理者，不管是軍人還是非軍人．在5—6月期間，拼命突擊花錢，生伯國會(huì)撥給五角大樓當(dāng)年的經(jīng)費(fèi)用不完還要上繳。(這種最后時(shí)刻突擊花錢的毛病也同樣表現(xiàn)在俄羅斯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中。)然而，這種危機(jī)感完全是不必要的，麥克納馬拉一上臺(tái)就發(fā)現(xiàn)了這一問題。法律一直允許把那些必要但卻尚未用完的撥款子以保留。這種反復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)感往往就是人們馬虎和懶散的一種癥狀。好多年前，當(dāng)我剛開始做咨詢時(shí)，由于不懂生產(chǎn)知識(shí)，我不得不學(xué)習(xí)如何區(qū)分哪個(gè)是經(jīng)營得好的工廠，哪個(gè)