工商管理畢業(yè)論文

基于競合的公司戰(zhàn)略定位內(nèi)容摘要:新經(jīng)濟(jì)條件下，公司戰(zhàn)略環(huán)境的變化推動公司戰(zhàn)略關(guān)系由競爭演變?yōu)楦偤稀Ｔ诟偤蠗l件下，公司要想長久保持競爭優(yōu)勢，就必須在競爭與合作的基礎(chǔ)上搞好自己的戰(zhàn)略定位，樹立戰(zhàn)略定位的新理念，明確戰(zhàn)略定位的取向和維度，在產(chǎn)業(yè)鏈競爭中增強自己的優(yōu)勢。核心詞：競合；產(chǎn)業(yè)鏈；戰(zhàn)略定位新時期經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，推動了新型公司戰(zhàn)略關(guān)系——競合的出現(xiàn)，公司競爭逐步演變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈競爭。在這一系列的變化面前，公司面對著唯一不變的課題：如何獲取和保持競爭優(yōu)勢？這就對公司提出了戰(zhàn)略創(chuàng)新的規(guī)定。如果一種公司的戰(zhàn)略定位是回避競爭與合作，這是極不現(xiàn)實的，同時，也是違反產(chǎn)業(yè)構(gòu)造的發(fā)展趨勢的；因此，公司只有順應(yīng)新的發(fā)展趨勢，主動主動地參加產(chǎn)業(yè)鏈競爭，才干成為這個時代的主角。這就規(guī)定公司首先明確地樹立戰(zhàn)略定位的新理念，進(jìn)一步確立戰(zhàn)略定位的取向和維度，方便在競爭中扮演好自己的角色。戰(zhàn)略定位重要是為理解決公司在激烈的競爭中，變什么和不變什么，所為什么和不為什么的問題。它決定了公司的發(fā)展方向與目的定位，是公司獲得成功的先決條件。因此諸多公司都對戰(zhàn)略定位的問題予以高度的重視，專門設(shè)立發(fā)展戰(zhàn)略部或發(fā)展戰(zhàn)略委員會，以此來制訂和實施公司戰(zhàn)略。但是也有人認(rèn)為，某些公司雖沒有明確的戰(zhàn)略定位，但、也同樣地獲取了成功，他們并以此來辯駁戰(zhàn)略定位的重要性以及其存在的必要性。其實,戰(zhàn)略定位更多地體現(xiàn)在公司的實際行動中。試想，一種公司擁有再好的定位，如果沒有執(zhí)行力，沒有貫徹到行動中；換言之，戰(zhàn)略定位的存在就只是公司里的一種擺設(shè)，那么、這樣的公司是必定無法獲得成功，即便是成功了，由于沒有執(zhí)行既定的定位，也與戰(zhàn)略定位無關(guān)；然而一種公司即使沒有明確地提出其定位，但是在行動中卻體現(xiàn)出了一致性，并完全按照某一定位執(zhí)行，那么其獲取成功也就局限性為奇了,而最后以公司行為總結(jié)出來的定位正是公司執(zhí)行過程中的真實寫照；更值得一提的是，適應(yīng)環(huán)境本身就是一種戰(zhàn)略，即使沒有明確的定位，但是在公司的發(fā)展過程中，使公司行為與環(huán)境不停地互動匹配，這就等同于一種不停試錯、不停改良的戰(zhàn)略定位。因此，公司認(rèn)為只有精心制訂并有效實施的戰(zhàn)略定位才是上策，采用環(huán)境適應(yīng)型不停地調(diào)節(jié)公司方向的是中策，盲無目的毫無定位地做生意式的是下策。即使不管采用哪一策，由于環(huán)境的動態(tài)性和復(fù)雜性、決策的有限性等，公司都會存在決策風(fēng)險，但、顯然通過精心制訂并有效實施的戰(zhàn)略定位更容易使公司獲得成功。只有通過深思熟慮的計劃，才干胸有成竹地從容地應(yīng)對將來將要面對的許許多多不可預(yù)料的挑戰(zhàn)，贏取成功的洗禮！公司戰(zhàn)略定位的核心理念：定位基點柯林斯和波勒斯(J.C.CollinsandJ.I.Porras)在《基業(yè)長青》(BuildingtoLast)中寫道，高瞻遠(yuǎn)矚的公司與普通公司間最大的區(qū)別在于有無核心理念和執(zhí)行程度。其中,高瞻遠(yuǎn)矚的公司和普通公司相比，會比較徹底地對員工灌輸公司的核心理念，發(fā)明出極其強而有力、幾乎成為教義般圍繞存在的理念的文化；高瞻遠(yuǎn)矚的公司和普通公司相比，會比較謹(jǐn)慎地根據(jù)與否符合本公司的核心理念來培養(yǎng)和挑選高級管理層；高瞻遠(yuǎn)矚的公司和普通公司相比,在諸如目的、方略、戰(zhàn)術(shù)和組織設(shè)計等方面，更能夠一貫地配合本公司的核心理念。其實，諸多公司都有自己的核心理念，只是大部分的公司把它束之高閣，并不執(zhí)行，因此有等于無罷了。公司要把核心理念貫徹于行動中最佳的方法就是，使公司的戰(zhàn)略定位圍繞公司核心理念而構(gòu)建。反之，如果戰(zhàn)略定位沒有圍繞公司核心理念而構(gòu)建，那么，首先這會使得戰(zhàn)略定位偏離公司原本的走向，另首先，還會把核心理念變成一堆流于形式的標(biāo)語，沒有實體的空殼。公司的核心理念由兩部分構(gòu)成，分別是公司的核心價值和核心使命。其中核心價值是指公司堅持的信念，就像人的價值觀同樣，一旦形成就很難變化，最后變成一種宗教化的東西引領(lǐng)著人的思維方式與行為方式。它沒有絕對的好與壞，正如柯林斯和波勒斯所言，在高瞻遠(yuǎn)矚的公司里，核心價值不需要理性或外界的必定，也不會隨著當(dāng)時的流行趨勢而搖晃不定，更不會跟著市場情勢的變化而變化。而核心使命是指公司存在的理由，謀求生存和發(fā)展是公司的宗旨,由此衍生出獲利這一目的，但是公司存在的根本目的則是其核心使命?？梢?，核心理念是對公司存在和行為的最高闡釋，是對公司本質(zhì)的總體思考，是隨著公司發(fā)展的不變的信條。因此，戰(zhàn)略定位要指導(dǎo)公司的發(fā)展方向，就必須把公司的核心理念作為定位基點；否則，如果僅僅只是關(guān)注內(nèi)外匹配、不管是由外而內(nèi)或是由內(nèi)而外的思維模式，同樣也是無法獲得公司所真正需要的戰(zhàn)略定位。公司的核心理念由諸多條目構(gòu)成，且這些條目之間并不含有很強的聯(lián)系性。而戰(zhàn)略定位則是非常清晰了然，幾乎都能夠用一句話來概括。以GE(通用電氣)為例，它的戰(zhàn)略定位很明確：一是要做大。使它擁有諸多市場，這就決定了GE的組織集團(tuán)化設(shè)計；二是要做精。在每個市場中都要數(shù)一數(shù)二，這就決定了GE將會退出無法達(dá)成這一規(guī)定的市場，也會進(jìn)入全部可能達(dá)成其規(guī)定的市場；三是要做活。也就是說，公司要在各個部分都保持靈活性，避免出現(xiàn)“大公司病”，這就決定了GE將會不停變革以增進(jìn)其活力。GE的戰(zhàn)略定位源于其核心理念，做大源于營造，做精源于領(lǐng)先，做活源于想象，三種取向并行不悖，再加上果斷的執(zhí)行力，如此有效的執(zhí)行力配之完美的核心理念，通力合作，在全部人的共同配合努力下，一種龐大而又充滿活力和生機(jī)的GE出現(xiàn)了。公司戰(zhàn)略定位的取向由于每一種公司的核心理念不同，以此為基點所構(gòu)建的戰(zhàn)略定位也有所不同的取向。加上定位決策者的智慧，公司的戰(zhàn)略定位變得相稱豐富。本人把數(shù)以千計的戰(zhàn)略定位加以歸納概括，認(rèn)為普通有“做大”、“做精”、“做活”、“做快”和“做小”五種取向，而這五種取向又能夠互相融合。例如GE的戰(zhàn)略定位就是做大、做精和做活三種取向的復(fù)合。決策者應(yīng)當(dāng)注意到，戰(zhàn)略定位的取向只是指明了公司的戰(zhàn)略定位思路，具體的戰(zhàn)略定位還要根據(jù)公司的核心理念和定位決策者的智慧。1.基于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的做大取向規(guī)模經(jīng)濟(jì)(economiesofscale)是指隨著產(chǎn)量的提高,單位成本呈下降的趨勢。固定成本的存在是規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的因素，由于產(chǎn)量越大，單位產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ǔ杀揪驮叫?。美國汽車大王亨利·福特所倡?dǎo)的大規(guī)模生產(chǎn)模式就是由此衍生而來的，為了提高生產(chǎn)規(guī)模，他發(fā)明了流水線，而福特公司的戰(zhàn)略定位就是“使汽車大眾化”。但是，做大取向普通適合于那些固定成本較大的公司，而對于固定成本較小或幾乎沒有的公司就不太適宜了。2.基于分工經(jīng)濟(jì)的做精取向早在亞當(dāng)·斯密的《國富論》中就提到了勞動分工對生產(chǎn)率的增進(jìn)作用。對公司而言，分工有兩種方式，一是專業(yè)化分工，二是模塊化分工。無論哪種分工方式，公司都能在此基礎(chǔ)上獲取分工經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，效應(yīng)的大小核心是在于公司在分工中員工能否從事自己最擅長的部分，并不停積累經(jīng)驗，獲取“經(jīng)驗曲線”效應(yīng)。例如，富士康的戰(zhàn)略定位是做世界級的代工公司，蘋果、戴爾、IBM、思科、諾基亞和索尼等出名公司都是它的客戶，即使富士康在這些品牌背后默默無聞，但是它憑借著把代工做精，同樣地躋身世界500強行列中?；趧?chuàng)新經(jīng)濟(jì)的做活取向普通來說，中小公司比大公司更靈活。但是大公司同樣能夠做活，例如像GE。做活的核心不在于公司規(guī)模大小的約束，而是在于公司的創(chuàng)新力，與否能不停地變化現(xiàn)狀，巧妙地根據(jù)公司環(huán)境的變化調(diào)節(jié)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展方向。今天從事貿(mào)易零售的公司，明天或許可能會去搞房地產(chǎn)，后天又可能轉(zhuǎn)向IT產(chǎn)業(yè)，盡管表面上的業(yè)務(wù)方向發(fā)生了變化，而實質(zhì)上公司卻在牢牢地堅持其核心理念。做活較為杰出的公司是美國的明尼蘇達(dá)礦務(wù)及制造業(yè)公司(簡稱3M公司),3M最早從事采礦業(yè),后來改為生產(chǎn)砂紙和砂輪，再后來又進(jìn)入汽車蠟和亮光用品市場，在發(fā)明了思高牌透明膠帶后來,3M索性把創(chuàng)新作為公司的核心理念，在通訊、汽車、醫(yī)療、交通、安保、建筑等十多個市場領(lǐng)域不停發(fā)明發(fā)明，最后獲得了巨大的成功。4.基于速度經(jīng)濟(jì)的做快取向現(xiàn)在的公司環(huán)境更趨復(fù)雜性與動態(tài)性，如何才干在市場的變化中搶先覓得商機(jī)？這就需要公司基于速度經(jīng)濟(jì)做快，做快重要體現(xiàn)在三個方面：一是快速進(jìn)入。這就規(guī)定公司一旦發(fā)現(xiàn)一種巨大的商機(jī)，就能夠快速搶占這一市場，從而領(lǐng)跑該市場，如箭牌口香糖進(jìn)入中國市場就是快速進(jìn)入；二是快速改善。一旦發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品不能滿足顧客需求時，就得對產(chǎn)品進(jìn)行改善，有時產(chǎn)品即使能滿足市場，為了發(fā)明需求和給競爭者設(shè)立障礙，也要不停地對產(chǎn)品進(jìn)行改善和更新，如Intel公司對CPU的快速改善；三是快速撤退。這是指公司一旦發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)萎縮，就根據(jù)對該產(chǎn)品生命周期的研究，做出與否快速撤退的決策，如果對萎縮業(yè)務(wù)的念念不忘，就只會造成公司陷入無法自拔的困境，如諸多風(fēng)險投資公司在項目獲利后就是快速撤退?；谶呇亟?jīng)濟(jì)的做小取向赫爾曼·西蒙(H.Simon)對公司中的“隱形冠軍”進(jìn)行了進(jìn)一步的研究，得出了某些對中小公司非常故意義的啟示。其中最重要的一條是，隱形冠軍能有助于避免公司產(chǎn)品向多元化發(fā)展。也就是說，隱形冠軍采用的是做小的定位取向，從而獲取邊沿經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。普通來說，消費者只重視重要產(chǎn)品的價格，而相對的對于某些邊沿產(chǎn)品予以較少關(guān)注，重要是由于這些產(chǎn)品在日常生活中極少用到，因此消費者不太理解該市場，并且這些產(chǎn)品的價格本身也不高，但、這恰恰就造就了邊沿產(chǎn)品較高的利潤率。尚有某些邊沿產(chǎn)品是主產(chǎn)品的附加，其存在就是為了能夠提高主產(chǎn)品的價格和層次，例如包裝等。邊沿經(jīng)濟(jì)效應(yīng)為中小公司開辟了一條基業(yè)長青的發(fā)展之路。公司戰(zhàn)略定位的維度波特的戰(zhàn)略定位理論認(rèn)為，戰(zhàn)略的實質(zhì)是選擇一種公司所特有的位勢，它涉及對以下三個維度的選擇：一是顧客定位(Who)，即公司為誰提供產(chǎn)品或服務(wù)；二是產(chǎn)品定位(What)，即提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)；三是模式定位(How)，即如何提供產(chǎn)品或服務(wù)。我認(rèn)為,這三個維度都隱藏著由外而內(nèi)的思維模式，無視公司內(nèi)部值的價重要性，因此，在此基礎(chǔ)上又增加了一種維度———文化定位(Why)，即為什么要提供這樣的產(chǎn)品或服務(wù)。這四個維度構(gòu)成了公司戰(zhàn)略定位的基本內(nèi)容，分別從不同角度詮釋了公司戰(zhàn)略定位，只有把它們徹底搞清晰、搞明白，才會對公司的發(fā)展方向有明晰的認(rèn)識。產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位中的產(chǎn)品指的是廣義上的產(chǎn)品(product)概念，是指公司提供應(yīng)市場以滿足需要和欲望的任何東西,涉及常說的產(chǎn)品和服務(wù)。戰(zhàn)略營銷大師菲利普·科特勒(P.Kotler)認(rèn)為產(chǎn)品可分為核心產(chǎn)品、外延產(chǎn)品和實際產(chǎn)品三個層次。公司向顧客提供的最后產(chǎn)品是這三個層次的有機(jī)結(jié)合：核心產(chǎn)品是產(chǎn)品層次中最基礎(chǔ)的一種層次，位于整個產(chǎn)品的中心，是顧客真正購置的基本服務(wù)或需求，如顧客買礦泉水是為理解渴，買快餐是為理解餓實際產(chǎn)品是產(chǎn)品的基本形式，是核心產(chǎn)品得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)，如顧客解餓能夠選擇買快餐、買零食、去飯店等等，諸多不同形式；外延產(chǎn)品是實際產(chǎn)品的補充，是提高最后產(chǎn)品價值的不可或缺的部分，如顧客去高檔飯店吃飯，飯店提供包間、停車等服務(wù)，而在普通小飯店，停車場就顯得多出了。總而言之，產(chǎn)品定位就是謀求公司供應(yīng)能力與顧客需求能力的匹配，謀求產(chǎn)品“賣點”與顧客“買點”的契合，只有向顧客提供有價值的產(chǎn)品，才干實現(xiàn)產(chǎn)品在市場上的驚險一跳。但，如果背離這基本規(guī)律所生產(chǎn)的產(chǎn)品即使再華麗、酷炫，最后只是無人問津的“廢品”，因此，產(chǎn)品必須是根據(jù)顧客的需求而存在的，才有其存在的價值。顧客定位顧客定位其實就是擬定公司是為誰提供產(chǎn)品或服務(wù),由于公司的戰(zhàn)略定位不同，因此公司選擇顧客的原則也不同，其顧客定位的細(xì)分辦法重要是在需求數(shù)量上強調(diào)大客戶，在需求頻次上強調(diào)老客戶，在需求層次上強調(diào)高端客戶，在需求時點上強調(diào)現(xiàn)在客戶。但是，這種顧客定位不是從公司的角度出發(fā)，而是從顧客的角度出發(fā)，因此不一定能夠和公司的總體戰(zhàn)略定位相匹配。因此，我建議顧客定位應(yīng)從公司角度出發(fā)，著重關(guān)注顧客對公司長久收入或利潤的奉獻(xiàn)度，并不停提高顧客讓渡價值。在需求數(shù)量上強調(diào)的大客戶或是需求頻次上強調(diào)的老客戶，不一定是對公司奉獻(xiàn)程度高的顧客群，普通大客戶或老客戶的議價實力較強，規(guī)定相稱多的服務(wù)和很大的價格折扣，從而減少了公司的獲利水平。出名的20—80法則認(rèn)為,20%的顧客發(fā)明了公司80%的利潤。顧客定位的核心就是要細(xì)分出這部分顧客，把他們作為公司的核心顧客重點看待。學(xué)術(shù)界已經(jīng)推出了專門的分析工具顧客盈利率分析(customerprofitabilityanalysis,CPA),能夠把顧客細(xì)分為白金顧客(最盈利者)、黃金顧客(盈利者)、鐵顧客(低盈利但有盼望者)和鉛顧客(非盈利并且是非盼望者)。公司就是要牢牢抓住白金顧客和黃金顧客，并努力把鐵顧客改造成黃金顧客甚至白金顧客，而不應(yīng)把目光放到鉛顧客身上。3.模式定位模式是指公司通過向顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)而盈利的行為方式。公司在產(chǎn)品定位和顧客定位之后，就需要進(jìn)行模式定，,擬定公司靠什么盈利。一種好的模式定位往往能夠提高整個戰(zhàn)略定位的層次，由于模式定位是公司最含有差別化的地方。例如，現(xiàn)在諸多報紙都是靠眼球經(jīng)濟(jì)模式來實現(xiàn)盈利，發(fā)行本身不盈利甚至虧本，以此吸引更多的讀者購置，從而獲取讀者的眼球，從而提高廣告收益；然而《公司經(jīng)營報》卻推行內(nèi)容經(jīng)濟(jì)模式，它的廣告量極少，版面編排緊湊，字號也比普通報紙小，為的就是在同樣的版面上為顧客提供更大的信息量，支持這一模式運行成功的則是《公司經(jīng)營報》海內(nèi)外龐大的信息網(wǎng)、關(guān)系網(wǎng)以及高人一籌的采編力量等。模式定位是建立在產(chǎn)品定位和顧客定位基礎(chǔ)上的，只有明確了產(chǎn)品定位和顧客定位，公司才懂得應(yīng)當(dāng)采用如何的模式為目的顧客群提供目的產(chǎn)品。從表面上看，模式定位解決的是如何提供產(chǎn)品和服務(wù)的問題；但實質(zhì)上，模式定位解決的是公司的盈利問題。光有了目的產(chǎn)品和目的顧客，公