海爾的企業(yè)文化

海爾的公司文化作者：張海園“成功就是能夠把一批人的力量激發(fā)和凝聚在一起干共同的事業(yè)”——張瑞敏 “管理沒有捷徑，捷徑就是陷阱”——楊綿綿“天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)”——《道德經(jīng)》從“黃腳板”到“綠腳板” 海爾的6S大腳印是海爾管理中的一大法寶，在海爾每一種車間的入口處或作業(yè)區(qū)顯眼的地方都能夠看到，6S腳印是一塊60厘米見方的圖案，紅框白地上印有兩個(gè)比普通人的腳都要大兩圈的綠腳印，腳印的正上前方高懸著6S標(biāo)語(yǔ)：“整頓、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”。6S來(lái)源于日本出名的現(xiàn)場(chǎng)管理法5S，5S就是這五個(gè)詞英語(yǔ)翻譯的頭一種字母的簡(jiǎn)稱，海爾的6S是在5S的基礎(chǔ)上加上Safety，即稱為6S。每日班前后，班長(zhǎng)都要帶領(lǐng)全班人員在這里進(jìn)行班會(huì)，工作有失誤的員工規(guī)定站在腳印上檢討自己的工作，獲得同伴的協(xié)助；當(dāng)班體現(xiàn)優(yōu)秀的員工要站在腳印上介紹自己的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，把好的體會(huì)和工作辦法同大家分享。在以前，海爾6S大腳印的顏色是黃色的，只有當(dāng)班工作出了問題的員工才在班會(huì)上站到大腳印上進(jìn)行反省，接受班長(zhǎng)的批評(píng)，屬于負(fù)激勵(lì)。這種激勵(lì)方式對(duì)海爾的管理曾經(jīng)起到非常重要的作用，由于制度公平，就事論事，以改善工作為目的，因此受到員工的普遍接受并逐步成為一種自覺的行為。1998年，江澤民主席到海爾參觀，欣然站到6S大腳印上，旁邊的吳邦國(guó)副總理開玩笑說“主席，您站錯(cuò)了，那是工作有問題才站的”，主席反映機(jī)敏，立刻說“吾日三省吾身嘛！”。這件事觸動(dòng)了海爾集團(tuán)的管理人員，后來(lái)逐步地把黃腳板改為綠腳板，激勵(lì)當(dāng)天工作體現(xiàn)好的員工站在上面，介紹個(gè)人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也沒有取消工作有問題的員工站在上面，大家認(rèn)為那是勇于承認(rèn)錯(cuò)誤的體現(xiàn)。海爾是個(gè)強(qiáng)文化的公司，海爾的公司文化是獨(dú)一無(wú)二的，強(qiáng)調(diào)海爾人同心同德干事業(yè)；海爾人觀賞兢兢業(yè)業(yè)、日清日高的踏實(shí)作風(fēng)；海爾堅(jiān)持以人為本的人才觀念，認(rèn)為一流的公司是一流的人才干出來(lái)的；海爾堅(jiān)持變革創(chuàng)新的發(fā)展觀念，認(rèn)為創(chuàng)新是海爾發(fā)展的源動(dòng)力；海爾堅(jiān)持把民族興盛為己任，自信中國(guó)人一定能夠發(fā)明出世界級(jí)的公司。海爾通過的艱辛奮斗，從一種落后、虧損的集體小廠發(fā)展到今天的國(guó)際化公司，經(jīng)歷了一條十分不平凡的道路，在這個(gè)過程中沉淀下來(lái)貴重的海爾文化，已經(jīng)成為支持海爾持續(xù)發(fā)展的不竭源泉。張瑞敏、楊綿綿和其它一批海爾員工對(duì)海爾的發(fā)展投入了滿腔的熱情和抱負(fù)，海爾的文化已經(jīng)深深打下了這一代創(chuàng)業(yè)者的精神烙印，這是海爾公司文化的基礎(chǔ)和發(fā)源，將對(duì)海爾的發(fā)展產(chǎn)生十分深遠(yuǎn)的影響。海爾文化的內(nèi)涵：“在海爾，公司文化是一種核心競(jìng)爭(zhēng)力”海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越敬業(yè)報(bào)國(guó)：是海爾人勤勉敬業(yè)，報(bào)效國(guó)家的價(jià)值觀，和四川長(zhǎng)虹曾經(jīng)提出的以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)是同一種信念。體現(xiàn)了海爾人對(duì)國(guó)家民族的赤膽忠心，將個(gè)人、公司的價(jià)值觀上升到愛國(guó)主義的層面，以民族興盛為己任。追求卓越：體現(xiàn)了海爾人一貫的“要么不干，要干就爭(zhēng)第一”的精神。這種精神最初能夠追溯到張瑞敏忍痛砸冰箱的事件上，后來(lái)高起點(diǎn)引進(jìn)德國(guó)冰箱技術(shù)，生產(chǎn)當(dāng)時(shí)中國(guó)最佳的冰箱。以及7年專業(yè)化，奪得中國(guó)冰箱歷史上第一塊金牌。還涉及在多元化擴(kuò)張后，努力在各個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中都達(dá)成行業(yè)第一名的成績(jī)。正是這種追求卓越，回絕平庸的精神，使海爾能夠不停的自我超越，始終保持中國(guó)家電行業(yè)“領(lǐng)頭羊”的地位。海爾作風(fēng)：快速反映、立刻行動(dòng)海爾人做事，最講究的就是一種“快”字，也就是效率，說干就干，絕不含糊。對(duì)問題要立刻解決，決不拖沓，慢騰騰地做事在海爾是行不通的。張瑞敏在談到加入WTO后，中國(guó)公司如何與國(guó)際公司競(jìng)爭(zhēng)的問題時(shí)，曾堅(jiān)定地認(rèn)為中國(guó)公司只有在速度方面，才可能建立起趕上國(guó)際公司的競(jìng)爭(zhēng)力，以速度沖擊規(guī)模，其它在規(guī)模、技術(shù)、人才、品牌等等方面與跨國(guó)公司相比都不在同一種數(shù)量級(jí)上。那么，公司的速度最后反映在哪里？公司速度外部體現(xiàn)在公司新產(chǎn)品開發(fā)、對(duì)市場(chǎng)的供應(yīng)、滿足消費(fèi)者的需求等方面；在公司內(nèi)部則體現(xiàn)在公司內(nèi)每一種員工的工作效率上，只有這種公司內(nèi)部每一名員工的高效率，才會(huì)最后體現(xiàn)出公司對(duì)外反映的高效率。快速反映、立刻行動(dòng)規(guī)定海爾的員工時(shí)時(shí)處在一種主動(dòng)的工作狀態(tài)上，以可能達(dá)成的最高效率完畢工作，爭(zhēng)取在同樣的時(shí)間寬度上，做出更多的成績(jī)。 例如在1999年7月，歐洲海爾的經(jīng)銷商Y先生規(guī)定海爾在3個(gè)月內(nèi)制作出5種產(chǎn)品樣機(jī)。按照國(guó)際水平這需要6個(gè)月的時(shí)間，但當(dāng)一種半月后，在Y先生來(lái)海爾進(jìn)行訪問時(shí)，擺在他面前的是5個(gè)系列、25種產(chǎn)品樣機(jī)。Y先生激動(dòng)萬(wàn)分，對(duì)25種產(chǎn)品全部定貨，并決定原本向別的廠家訂的產(chǎn)品由海爾來(lái)做，提出規(guī)定下次在來(lái)海爾時(shí)能夠見到樣機(jī)。讓他再次吃驚的是當(dāng)他第二天準(zhǔn)備離開時(shí)，他看到了海爾設(shè)計(jì)人員連夜設(shè)計(jì)的樣機(jī)，望著科研人員充滿血絲的眼睛，Y先生不由地發(fā)出感慨：“海爾的這種精神讓我想起了25年前菲利浦。”創(chuàng)新是海爾文化的核心海爾在的發(fā)展歷程中，變革創(chuàng)新始終貫穿其中，張瑞敏在公開場(chǎng)合不止一次地提到，創(chuàng)新是海爾持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力。海爾的創(chuàng)新有觀念的創(chuàng)新，例如斜坡球體理論，賽馬不相馬的人才觀念，“沒有淡季的市場(chǎng)，只有淡季的思想”等等。有管理的創(chuàng)新，例如最初的OEC管理，“休克魚”兼并擴(kuò)張，到后來(lái)的市場(chǎng)鏈流程再造。有組織構(gòu)造的創(chuàng)新，例如早期的直線職能制到后來(lái)的事業(yè)部制，以及現(xiàn)在的市場(chǎng)鏈組織構(gòu)造。另外尚有海爾的戰(zhàn)略創(chuàng)新，在別的公司追求規(guī)模、進(jìn)行多元化時(shí)，海爾卻穩(wěn)扎穩(wěn)打走專業(yè)化，抓質(zhì)量奪名牌；在許多公司多元化失敗時(shí)，海爾卻大張旗鼓地進(jìn)行多元化擴(kuò)張，并且重要采用兼并擴(kuò)張的方式；同樣在其它公司陷入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，海爾提出國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌，進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，建立國(guó)際名牌，在海爾的戰(zhàn)略軌跡中，海爾總能夠先人一步，敢為天下先。“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰”的危機(jī)意識(shí)今天的海爾即使成為了一種大公司，但是海爾的領(lǐng)導(dǎo)者卻始終保持一種高度的危機(jī)意識(shí)。“在海爾，不是‘居安思危’而是‘居危思進(jìn)’”，張瑞敏常引用比爾.蓋茨的話來(lái)教育員工，“微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月”，“微軟如此強(qiáng)大，尚有如此強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，海爾有什么理由高枕無(wú)憂呢？”WTO使中國(guó)的國(guó)門徹底得開放，一家中國(guó)本土公司從誕生之日起，面對(duì)的可能就是激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)公司特別在充足競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境下的公司，面對(duì)的不僅是本土的公司，尚有大量跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)。某些國(guó)際家電巨頭曾說，“到中國(guó)，我們第一種要打倒的就是海爾”，這是由于海爾是中國(guó)現(xiàn)在最有實(shí)力的家電公司，能夠擊敗海爾，那么擊敗其它公司自然就不在話下。國(guó)際公司即使在中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗北了，也不會(huì)真正威脅到它的整體，由于中國(guó)只但是是它的一種分公司，而對(duì)于海爾這樣的中國(guó)公司則不同，在中國(guó)的本土市場(chǎng)上被打敗，就將直接威脅到公司的生存。本土公司要想在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中取勝，首先要在本土決戰(zhàn)中要取勝，在這種國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化的環(huán)境下，海爾的這種危機(jī)意識(shí)能夠促使海爾人時(shí)刻保持蘇醒的頭腦，克服中國(guó)人常見的“小富即安”的局限性，堅(jiān)持不懈地把公司做強(qiáng)、做大。以人為本的管理理念海爾的“以人為本”指的是公司發(fā)展以員工為本。海爾的以人為本首先反映在海爾的“源頭論”上。過去是“大河有水小河滿”，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，公司是大河，工人是小河，只要公司不倒閉，就得發(fā)工資給員工。海爾認(rèn)為員工不是小河，應(yīng)當(dāng)是大河的源頭，每個(gè)員工都是一種源頭，只要每個(gè)員工充足地把自己的活力噴發(fā)出來(lái)，大河就水源充足，不會(huì)像黃河斷流。黃河斷流是由于源頭沒有水了，長(zhǎng)江水災(zāi)是由于源頭水土保持出了問題，只要“源頭”即員工好，“大河”這個(gè)公司就會(huì)好。張瑞敏從創(chuàng)業(yè)到后來(lái)的國(guó)際化，都把對(duì)員工素質(zhì)的提高放在工作的首位，無(wú)論從員工的思想意識(shí)還是從員工的知識(shí)技能等方面，都下大氣力進(jìn)行培養(yǎng)。張瑞敏不僅重視個(gè)人的學(xué)習(xí)，并且非常重視組織的學(xué)習(xí)，在1998年，海爾曾經(jīng)掀起了建立學(xué)習(xí)型組織的浪潮，許多員工都參加多個(gè)各樣的學(xué)習(xí)班，張瑞敏本人運(yùn)用每個(gè)禮拜六同高層領(lǐng)導(dǎo)干部一起進(jìn)行培訓(xùn)，以公司現(xiàn)在的問題為實(shí)戰(zhàn)案例，邊解決問題，邊培訓(xùn)下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力和業(yè)務(wù)能力。張瑞敏上任的第一件事是借錢為員工發(fā)工資，這是考慮了員工的基本需求，接著制訂了13條紀(jì)律，規(guī)范了員工的行為；后來(lái)隨著公司效益的提高，逐步為員工配備班車，解決住房問題，同時(shí)又嚴(yán)格提出OEC管理。他首先能夠進(jìn)一步關(guān)心員工的生活，另首先又對(duì)員工工作嚴(yán)格規(guī)定，對(duì)員工生活的關(guān)心提高了員工的歸屬感和凝聚力，對(duì)員工工作的嚴(yán)格規(guī)定是公司管理的基本確保。公司的發(fā)展，張瑞敏感到最大的瓶頸就是人才，特別是國(guó)際化階段，對(duì)人才的素質(zhì)規(guī)定更高。為解決公司的人才問題，海爾首先建立了一種人才機(jī)制：為員工發(fā)明了一種公開、公正、公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，實(shí)施“能者上，庸者下，平者讓”，實(shí)施“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，為每一種員工發(fā)明了一種“賽馬”的空間；同時(shí)隨著公司的發(fā)展壯大，為員工發(fā)明了無(wú)數(shù)個(gè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，以至許多三十幾歲的年輕人就承當(dāng)起副總裁，部長(zhǎng)等重要職位。海爾的管理模式海爾定律（斜坡球體論）：公司猶如放在斜坡上的一種球體，受到來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部職工惰性而形成的制約力，如果沒有一種止動(dòng)力它就會(huì)下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理。同時(shí)要想促使它向上移動(dòng)，還需要一種拉動(dòng)力，這好比公司的創(chuàng)新能力。二力缺一不可。以這一理念為根據(jù)，海爾集團(tuán)發(fā)明了"OEC管理"即“日事日畢，日清日高”：O--Overall全方位

E--Everyone每人Everything每件事Everyday每天

C--Control控制Clear清理海爾發(fā)明性地發(fā)明了OEC管理辦法，使海爾的目的、理念落到了實(shí)處，這種嚴(yán)格的管理制度確保了海爾的工作效果不下滑，是海爾進(jìn)一步發(fā)展的基礎(chǔ)。其日清日高的管理思想同日本公司出名的TQM倡導(dǎo)的持續(xù)改善有異曲同工之處。對(duì)日常的工作，海爾提出“1%工程”理論，只要每天改善1%，那么在7個(gè)月后業(yè)績(jī)就會(huì)翻一倍。能夠想象，如果沒有海爾這種扎實(shí)的基礎(chǔ)管理和工作作風(fēng)，公司的多元化、國(guó)際化等發(fā)展戰(zhàn)略就不可能有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。海爾文化的三個(gè)層面物質(zhì)文化是表層：表層的公司文化是能夠見于形，聞?dòng)诼暤耐怙@部分，普通用人們常說的公司形象識(shí)別系統(tǒng)（CI）來(lái)表達(dá)，如廠旗、廠歌、公司標(biāo)記、員工的行為等。制度文化是中層：公司的各項(xiàng)規(guī)章制度、組織構(gòu)造等是中層文化部分，例如海爾的“三工制度”、日清制度等。它普通含有可操作性和原則性，強(qiáng)調(diào)如實(shí)的執(zhí)行。精神文化是核心：精神文化是指深植于員工內(nèi)心深處的意識(shí)形態(tài)，涉及抱負(fù)信念、價(jià)值觀取、行為準(zhǔn)則向等。例如敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越，快速反映、立刻行動(dòng)等理念。道、氣、器：老子曾經(jīng)有道、氣、器的理論，“道”是根本而無(wú)形的規(guī)律；“氣”是原始而有形的東西，“器”是世間萬(wàn)物；“道”生“氣”、“氣”生“器”，三者相似，成就萬(wàn)物。海爾的公司文化三層次就好比是道、氣、器，“道”是核心文化，“氣”是制度文化，“器”是表層文化。到海爾參觀學(xué)習(xí)的人數(shù)每年超出20萬(wàn)人次，有的公司表達(dá)，海爾的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)好是好，但是他們學(xué)不了。根本因素就在于，表層的物質(zhì)文化、制度文化比較容易復(fù)制，但是深層的精神文化卻是不能復(fù)制的，不同公司的精神文化層次都不同，而制度文化又是根據(jù)價(jià)值觀來(lái)制訂的，因此生搬硬套是根本不行的；文化中最核心的是精神層面的文化建設(shè)，這種層面的文化建設(shè)需要相稱長(zhǎng)的時(shí)間，是一種潛移默化的成果，沒有這種文化做基礎(chǔ)，即使表面上看比較像，但實(shí)質(zhì)上卻不同。例如創(chuàng)新的觀念，能夠自覺的去研究市場(chǎng)、研究技術(shù)等等，逐步地變?yōu)橐环N本能后，這種文化理念才真正地扎下根，這決不是僅僅依靠幾條規(guī)章制度就能夠?qū)崿F(xiàn)的。海爾文化的管理、傳輸文化是什么？文化就是人的觀念，文化建設(shè)就是變化人的觀念！1997年，日本松下電器公司來(lái)到海爾進(jìn)行文化交流，這家馳名世界的跨國(guó)公司以代表日本戰(zhàn)后一代創(chuàng)業(yè)者而著稱，其領(lǐng)導(dǎo)就是被奉為公司經(jīng)營(yíng)之神的松下幸之助，其獨(dú)特的公司文化被全世界公司家學(xué)習(xí)研究，這也是其初次與中國(guó)的公司進(jìn)行公司經(jīng)營(yíng)方面的交流。松下第一代創(chuàng)業(yè)者之一的薄信興參事聽了海爾文化的介紹，參觀了整潔有序的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、工人們精神飽滿的工作狀態(tài)和員工合理化建議箱等，很受觸動(dòng)，他說“在海爾，我仿佛看到了30年前的松下！在海爾這樣好的公司里介紹松下文化，我感到緊張和信心局限性……我們得加油干，否則就趕不上海爾了！”海爾公司文化演變過程，就是海爾人觀念意識(shí)變化的過程，其中最核心的問題就是人的觀念。從名牌戰(zhàn)略向多元化轉(zhuǎn)變過程中，有的員工認(rèn)為多元化沒有必要，冰箱廠的日子已經(jīng)較好了，搞什么多元化擴(kuò)張呢？在從多元化在向國(guó)際化轉(zhuǎn)變中，有些員工認(rèn)為太渺茫，摸不到，缺少吸引力。張瑞敏作為海爾文化的總設(shè)計(jì)師，這時(shí)認(rèn)為首先要做的就是變化員工的觀念，讓員工理解為什么這樣做，和如何去做？文化部長(zhǎng)蘇芳雯在評(píng)價(jià)張瑞敏的這方面的特點(diǎn)時(shí)由衷地贊許：“張首席有一種特別的能力，能夠把目的清晰地展示給別人，并且能夠設(shè)定合理的途徑達(dá)成目的。”海爾的文化在很早以前就得到過高度的贊揚(yáng)，這是海爾長(zhǎng)久主動(dòng)主動(dòng)進(jìn)行文化建設(shè)工作的成果。張瑞敏和他的領(lǐng)導(dǎo)班子自創(chuàng)業(yè)起就故意識(shí)地收集、提煉和歸納涉及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理等各方面的新思想、新理念，協(xié)助員工克服舊觀念，養(yǎng)成新作風(fēng)，還主動(dòng)地學(xué)習(xí)、借鑒歐美跨國(guó)公司和日本大公司經(jīng)營(yíng)管理科學(xué)，使國(guó)外的先進(jìn)理論與本公司的實(shí)際緊密結(jié)合，建成現(xiàn)有世界最新管理理念，又含有中國(guó)傳統(tǒng)文化色彩的獨(dú)特的海爾文化體系。海爾公司文化建設(shè)的指導(dǎo)原則必須要有具體的目的早在1985年海爾引進(jìn)德國(guó)生產(chǎn)線時(shí)，為了激勵(lì)士氣，在車間里拉起了“全廠為年產(chǎn)臺(tái)而奮斗！”的橫幅。德國(guó)專家問橫幅上是什么意思，當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)的是11萬(wàn)臺(tái)，如果德國(guó)人懂得海爾的目的只有臺(tái)，人家必定要懷疑你的實(shí)力，甚至?xí)绊懙胶献鳎紤]到這些，便給翻譯成“全廠為而奮斗！”這就是最初提出的一種目的。公司組織的存在就是要實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目的，公司文化的管理從根本上講就是為公司經(jīng)營(yíng)目的服務(wù)的，有效的管理就要有具體可行的目的。二、海爾文化建設(shè)非常重視有效工具的使用海爾人報(bào)是海爾文化建設(shè)最重要的宣傳工具，海爾人報(bào)每月一期，專門對(duì)海爾每天發(fā)生的方方面面的事跡進(jìn)行報(bào)道。現(xiàn)有公司經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略方針，又有公司管理的知識(shí)理論；既宣傳先進(jìn)事跡，又毫不留情的對(duì)落后現(xiàn)象進(jìn)行批評(píng)；同時(shí)海爾人報(bào)又是員工交流思想感情的場(chǎng)合，許多員工在報(bào)上講述自己的故事，暢談自己的抱負(fù)追求。漫畫是海爾解釋其文化理念的一種獨(dú)特方式，這些漫畫都是員工自己根據(jù)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理等理念的理解畫出來(lái)的，海爾文化中心每年都會(huì)對(duì)員工的漫畫進(jìn)行評(píng)獎(jiǎng)。有一種員工在體現(xiàn)“創(chuàng)新就是發(fā)明一種資源”這個(gè)理念時(shí)，畫了一只剛剛鉆出蛋殼的小雞，用蛋殼的一部分做了一把雨傘，用來(lái)遮風(fēng)擋雨，這幅漫畫獲得了當(dāng)年的漫畫一等獎(jiǎng)。在海爾的食堂、車間的墻壁上，隨處可見這種漫畫欄，詮釋了海爾的“賽馬理論”“OEC理論”“創(chuàng)新理念”“多元化理念”等，生動(dòng)、幽默，令人在會(huì)心一笑中理解了海爾理念的真諦。講故事：海爾人善于用生動(dòng)的故事來(lái)敘述海爾的理念，重視典型的樹立。由于在擬定公司的價(jià)值觀時(shí)，提出一種理念不算困難，困難的是人別人接受這個(gè)理念，張瑞敏把《圣經(jīng)》講故事的辦法，應(yīng)用在海爾的文化傳輸上，用通俗易懂的方式體現(xiàn)了復(fù)雜的思想內(nèi)涵。例如海爾倡導(dǎo)創(chuàng)新，尊重每個(gè)人的價(jià)值，提出“人人是人才”的標(biāo)語(yǔ)，一開始有的員工反映平淡，他們可能會(huì)想，“我只是一種小工人，算什么人才？”這時(shí)海爾文化中心找到了一種辦法：把由一種工人發(fā)明的技改成果以這位工人的名字來(lái)命名，并且由文化中心把這件事作為一種故事在全部員工之中推開，很快工人之中就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。再例如海爾在兼并紅星洗衣機(jī)廠后很快，公布了一則解決決定：質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。海爾的管理者認(rèn)為這決不是范萍一種人造成的，重要是管理上的漏洞，當(dāng)時(shí)剛剛兼并紅星很快，正是需要例子來(lái)加強(qiáng)干部的管理。海爾規(guī)定掌管全局的領(lǐng)導(dǎo)干部要首先承當(dāng)責(zé)任，先檢查管理上的問題，即范萍的上級(jí)要負(fù)責(zé)任，強(qiáng)調(diào)80/20原則，只有這樣才干使“范萍們”的錯(cuò)誤減少。范萍事件在紅星廠引發(fā)強(qiáng)烈震動(dòng)，在此之前，該廠從未由于產(chǎn)品質(zhì)量問題追究過領(lǐng)導(dǎo)干部的責(zé)任。多數(shù)員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)承當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。海爾洗衣機(jī)分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人觸動(dòng)很大，決定自罰300元，并做了書面檢討，同時(shí)制訂方法，從體系上對(duì)洗衣機(jī)的質(zhì)量進(jìn)行整治。運(yùn)動(dòng)會(huì)是海爾一年一度的節(jié)目，它由海爾工會(huì)負(fù)責(zé)組織，目的是提高公司的凝聚力和倡導(dǎo)拼搏向上的精神。每年的運(yùn)動(dòng)會(huì)上，全世界的海爾員工代表聚集一堂，省市領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)來(lái)參加祝賀，還把某些經(jīng)銷商、供應(yīng)商代表也請(qǐng)來(lái)。海爾各個(gè)事業(yè)部的員工構(gòu)成競(jìng)賽隊(duì)伍和表演隊(duì)伍，不僅有傳統(tǒng)的體育競(jìng)技項(xiàng)目，尚有大量的海爾自創(chuàng)的項(xiàng)目。三、海爾文化建設(shè)是全員參加公司從上到下，都重視個(gè)人行為、價(jià)值觀的建立。在海爾人報(bào)上，經(jīng)常為一種問題，部長(zhǎng)、處長(zhǎng)和基層員工各抒己見。許多員工還把海爾文化帶到了家里，許多家眷都對(duì)海爾的事跡很理解，公司還定時(shí)舉辦家眷聯(lián)誼會(huì)，無(wú)形中提高員工的歸屬感和公司凝聚力。有一位青年女工在文章中曾寫到：“那是一塊有魔力的地方，只要你進(jìn)入其中，便會(huì)不由自主的一起飛躍、跳躍?！彼摹⒑柟疚幕ぷ髦匾暣筇幹?、小處著手海爾的文化建設(shè)始終被當(dāng)作一項(xiàng)系統(tǒng)工程來(lái)抓，但是在具體操作層面上又非常重視細(xì)節(jié)的工作，標(biāo)語(yǔ)要喊，具體工作更要做。反過來(lái)，只有這樣從小處入手，才會(huì)讓員工實(shí)實(shí)在在地感受到公司倡導(dǎo)的理念，否則任何宏大的標(biāo)語(yǔ)都會(huì)流于空談。在海爾曾經(jīng)發(fā)生過一種叫“小餅不小”的故事，一種工人給海爾報(bào)的“心橋信箱”寫了一封信，埋怨他總也買不到食堂賣的一種小餅，他在信中問是不是都留給干部了。文化中心對(duì)這個(gè)問題很重視，認(rèn)為這個(gè)工人沒有對(duì)工作不滿意，沒有對(duì)領(lǐng)導(dǎo)不滿意，僅僅對(duì)一種小餅沒吃到而不滿意，這是一件好事情，小餅雖小，但對(duì)這個(gè)員工來(lái)說可能就是大事。于是立刻進(jìn)行調(diào)查，成果發(fā)現(xiàn)這種小餅的味道比較好，而食堂由于小餅比較難做，因此每次做的都不多，去晚的員工經(jīng)常買不到。他們從系統(tǒng)上考慮問題，實(shí)施發(fā)票供應(yīng)的辦法，喜歡吃的先買票，這樣就確保了什么時(shí)候都能夠買到。張瑞敏與海爾文化公司文化和重要領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人特點(diǎn)能夠說親密有關(guān)，特別對(duì)于創(chuàng)業(yè)期的公司來(lái)說，公司文化更加直接地反映了領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的目的、價(jià)值觀和行為特點(diǎn)。這是由于公司的重要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者控制著公司，公司正處在發(fā)展、轉(zhuǎn)型的時(shí)期，公司領(lǐng)導(dǎo)者在諸多時(shí)候都親歷親為，這個(gè)時(shí)期的公司領(lǐng)導(dǎo)人往往含有超凡的個(gè)人魅力，會(huì)對(duì)其跟隨者產(chǎn)生深刻的精神影響，這種個(gè)人魅力就容易轉(zhuǎn)變成公司組織的觀念和價(jià)值觀。海爾的文化部長(zhǎng)蘇芳雯在回想海爾文化的發(fā)展歷程時(shí)指出，“作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)的張瑞敏對(duì)海爾文化的形成起了根本性的作用，海爾是張瑞敏一步步帶出來(lái)的，海爾文化本身在很大程度上就體現(xiàn)了張瑞敏本人的價(jià)值觀”。分析張瑞敏的個(gè)人內(nèi)在領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，我們大致能夠看到張瑞敏個(gè)人特點(diǎn)與海爾文化確有某些相通之處：充滿激情地追求目的：“抱負(fù)是醒者的夢(mèng)”，激情是一種來(lái)源于內(nèi)心深處的對(duì)事業(yè)的熱愛，它不僅能夠促使領(lǐng)導(dǎo)者不知疲倦的追求高遠(yuǎn)的目的，并且也會(huì)激勵(lì)身邊的跟隨者，給他們也帶來(lái)但愿，張瑞敏就是這樣一種抱負(fù)主義者，對(duì)抱負(fù)的追求充滿了激情。1995年，在海爾成立后來(lái)，他又一次提出了二次創(chuàng)業(yè)的標(biāo)語(yǔ)，提出進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的目的，直到今天，已經(jīng)年過五十的張瑞敏還是每天工作14個(gè)小時(shí)以上，這種勤勉的作風(fēng)除了來(lái)源于一種敬業(yè)精神，更多的還是一種追求抱負(fù)的激情在起作用。不停地自我超越：張瑞敏不停的為自己和公司提出新的目的和方向，從冰箱第一到各個(gè)品類產(chǎn)品成為第一，從國(guó)內(nèi)名牌到國(guó)際名牌，從一種落后的國(guó)有公司逐步發(fā)展成為上市公司，到現(xiàn)在成為一家能夠與國(guó)際一流公司進(jìn)行合作并且同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的公司，張瑞敏和他的海爾始終沒有停止超越，超越了自我，也就實(shí)現(xiàn)了超越對(duì)手。早在1988年，在海爾獲得中國(guó)冰箱史上的第一塊金牌時(shí)，張瑞敏寫了一篇文章，題目就是：《成功了，再贏一次！》，這種再贏一次的精神激勵(lì)著海爾人不停地否認(rèn)自己，不停地獲得進(jìn)取。自信：自信就是相信自己的判斷，杰出的領(lǐng)導(dǎo)者都是很自信的人，不自信的人成為不了杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，不自信的人容易妥協(xié)，更別指望別人的信賴和跟隨了。在1989年，中國(guó)的冰箱市場(chǎng)在經(jīng)歷了幾年快速增加后，遭遇了市場(chǎng)疲軟的狀況，幾乎全部的冰箱廠家都進(jìn)行了降價(jià)的方法，但張瑞敏在具體分析了市場(chǎng)環(huán)境和本身的優(yōu)勢(shì)后，不降價(jià)反而提價(jià)12%，成果是海爾冰箱銷量提高了20%，證明了海爾實(shí)施的高質(zhì)量、創(chuàng)名牌方略的成功，這也是一種自信的心理體現(xiàn)。踏踏實(shí)實(shí)的工作作風(fēng)：張瑞敏曾說，“我和楊綿綿總裁都年過50了，但是我們每天仍然工作超出14個(gè)小時(shí)，我們一向都不指望明天就會(huì)有什么大的成果產(chǎn)生，但是如果我們不這樣做，就注定了明天不會(huì)有大事發(fā)生，即使有大事發(fā)生，也多半不是什么好事情。”這種一步一種腳印的精神，就像打地基夯土同樣，撒一層土，扎實(shí)，再撒一層，再扎實(shí)，如此重復(fù)地干，地基才是最牢固的。從這里不難理解為什么海爾嚴(yán)格的OEC管理在海爾能夠發(fā)揮巨大的作用，由于在海爾人的意識(shí)中，從總裁到基層員工都有這種塌實(shí)的精神。強(qiáng)烈的民族自尊心和責(zé)任感：對(duì)于一種中國(guó)的公司家，往往同時(shí)肩負(fù)著某種民族的責(zé)任。今天，在全球化競(jìng)爭(zhēng)的大背景下，一國(guó)的強(qiáng)大往往體現(xiàn)在本國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，或者更加直接地體現(xiàn)在擁有多少個(gè)世界級(jí)的大公司，國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在微觀的公司競(jìng)爭(zhēng)層面。張瑞敏在1985年去德國(guó)引進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備時(shí)，德國(guó)專家的話曾經(jīng)深深觸動(dòng)了他的民族自尊心。德國(guó)人說，“中國(guó)的煙花是最佳的，但除了煙花其它的都不行”，通過大概后來(lái)，海爾的冰箱進(jìn)入了德國(guó)，海爾作為大型的家電廠商在一次德國(guó)的博覽會(huì)上受到禮遇時(shí)，張瑞敏說：“我才第一次有揚(yáng)眉吐氣的感覺”。重視學(xué)習(xí)：不停的學(xué)習(xí)—實(shí)踐—總結(jié)—再學(xué)習(xí)—再實(shí)踐—再總結(jié)的循環(huán)，張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)能力并不是天生含有的，這和他后天的學(xué)習(xí)、實(shí)踐分不開的，早在張瑞敏青年時(shí)代，就對(duì)管理產(chǎn)生了濃厚的愛好，運(yùn)用業(yè)余時(shí)間閱讀了大量的書籍，這為他后來(lái)的事業(yè)打下了最初的理論基礎(chǔ)。張瑞敏非常重視吸取西方的管理科學(xué)，他特地囑咐在香港等地工作的同事，協(xié)助他收集最新的管理書籍，每月他都要讀某些新書，因此他對(duì)管理理論的理解始終都是比較超前的。例如在幾年前《第五項(xiàng)修煉》流行時(shí)，張瑞敏為它的經(jīng)理們每人買了一本，以提高他們的系統(tǒng)思考的能力和建立學(xué)習(xí)型組織的意識(shí)。從1993年到1995年，張瑞敏運(yùn)用兩年時(shí)間在中國(guó)科技大學(xué)接受了MBA教育，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)了當(dāng)代管理理論課程。另外一種重要的知識(shí)來(lái)源是從中國(guó)的傳統(tǒng)文化中吸取思想精髓，張瑞敏十分推崇《老子》、《論語(yǔ)》、《易經(jīng)》《孫子兵法》等古代思想名著，引用其中的哲學(xué)思想用于公司的管理實(shí)踐中。張瑞敏絕不是一種只談理論的人，他同時(shí)也是一種十分杰出的實(shí)干家。在海爾的許多管理流程都是他親自設(shè)計(jì)的，例如OEC，市場(chǎng)鏈就是他的發(fā)明。他對(duì)基層的操作業(yè)務(wù)也是很理解，他常能夠在下面檢查工作時(shí)發(fā)現(xiàn)某些不符流程的問題，以致下面的經(jīng)理們都驚奇他的眼睛。這種實(shí)踐特別對(duì)基層的考察，能夠最佳的檢查他的管理思想與否有效，發(fā)現(xiàn)存在的潛在問題，采用方法進(jìn)行改善?？偨Y(jié)是張瑞敏的另一件法寶。張瑞敏是一種十分善于總結(jié)的人，他能夠一針見血地指出問題，也能夠言簡(jiǎn)意賅地提煉出精髓來(lái)。海爾的成功管理經(jīng)驗(yàn)被他系統(tǒng)地總結(jié)出來(lái)，結(jié)合當(dāng)代的管理理論進(jìn)行分析，無(wú)論對(duì)理論研究者還是對(duì)管理實(shí)踐者來(lái)說都有較好的借鑒。張被邀請(qǐng)到多個(gè)場(chǎng)合進(jìn)行演講，傳輸海爾的管理精髓，這也和他的高超的理論水平分不開的。海爾文化的本源還是中國(guó)的傳統(tǒng)文化，或者具體集中在“中庸”兩個(gè)字上，對(duì)外部?jī)?yōu)良文化實(shí)施拿來(lái)主義，海爾的發(fā)展史同時(shí)就是一種虛心向世界一流公司學(xué)習(xí)的歷史。海爾在早期學(xué)習(xí)日本松下、后來(lái)又以美國(guó)GE為標(biāo)桿。在這個(gè)過程中同時(shí)吸取了兩家公司所代表的兩種東西方文化中的精髓部分，日本的公司文化包含有精細(xì)、改善、集體主義，美國(guó)公司的文化中更多是變革、創(chuàng)新、強(qiáng)調(diào)個(gè)體。因此在海爾的文化中現(xiàn)有精細(xì)化、零缺點(diǎn)的日清日高管理辦法，又有變革創(chuàng)新、賽馬不相馬等經(jīng)營(yíng)理念。重視細(xì)節(jié)：張瑞敏本身現(xiàn)有恢宏的哲學(xué)思想，又有縝密的操作能力，也就是說既能在大處著眼，又能從小處著手。張瑞敏什么時(shí)候都不放棄對(duì)單個(gè)人的研究，重要研究干部，重要研究終端，從終端出發(fā)來(lái)思考問題，強(qiáng)調(diào)80/20原則抓干部工作。例如，他經(jīng)常一種人去車間，檢查現(xiàn)場(chǎng)的工作狀況，經(jīng)常在細(xì)微之處發(fā)現(xiàn)某些問題，然后他會(huì)找到這位員工的部長(zhǎng)或處長(zhǎng)，讓他們解釋這個(gè)問題。這種對(duì)終端的深刻理解能夠檢查公司方略和管理與否有效果，并且能夠督促干部作好基礎(chǔ)管理工作。公司文化是公司的靈魂公司就像一種人同樣，有他的思想、行為、構(gòu)造。人有靈魂，公司也有靈魂，公司的靈魂就是公司的文化，一種穩(wěn)健的公司文化能夠保持公司發(fā)展的持續(xù)性，公司文化往往是唯一的，就像人的個(gè)性同樣，世上沒有兩個(gè)完全相似的公司文化。海爾的公司文化被認(rèn)為是海爾核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，由于它首先是唯一的、不可復(fù)制的，另首先它含有長(zhǎng)久可持續(xù)發(fā)展的特點(diǎn)。對(duì)海爾文化的分析，能夠給我們某些重要的啟示，這些理論性的指導(dǎo)對(duì)于其它想建設(shè)自己公司文化的組織，含有一定的參考價(jià)值：公司文化是領(lǐng)導(dǎo)者的文化，最高管理者要親自抓公司文化能夠說是公司的靈魂，對(duì)于一種創(chuàng)業(yè)期的公司來(lái)說，直接反映了公司領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的價(jià)值觀。公司文化直接影響員工的行為，有什么樣的文化，就有什么樣的組織行為，能夠說是公司的最高的上層建筑，只有最高領(lǐng)導(dǎo)親自抓，才干收到最佳的成果。公司大了后來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者更加不能面面俱到的管理，這是一種良好的公司文化能夠協(xié)助管理者統(tǒng)一公司的目的、理念和價(jià)值觀，直接管理越來(lái)，組織逐步傾向于自主性管理。公司文化最后體現(xiàn)在最基層的員工行為上再好的文化設(shè)計(jì)，如果其不能夠最后體現(xiàn)在基層員工的身上，都闡明了公司的文化建設(shè)沒有到位，由于基層員工占據(jù)了公司人數(shù)的絕大部分，任何實(shí)際的工作都是通過他們實(shí)現(xiàn)的，終端的執(zhí)行力和思想意識(shí)如何，直接影響到工作成績(jī)。公司文化也是一種生產(chǎn)力在出名的海爾“吃休克魚”兼并紅星洗衣機(jī)廠案例中，公司文化中心首先進(jìn)入紅星廠，向紅星廠員工講述海爾的公司精神“敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越”，80/20原則和OEC管理辦法，以無(wú)形盤活有形，將文化轉(zhuǎn)化成一種生產(chǎn)力資源。公司文化隨著公司發(fā)展變化而動(dòng)態(tài)演變：公司文化不是一成不變的，它時(shí)時(shí)刻刻在變，總的來(lái)說它會(huì)隨著公司的發(fā)展變化而動(dòng)態(tài)演變，公司的發(fā)展變化經(jīng)常是公司對(duì)外界環(huán)境變化的反映成果，公司文化也同樣受到對(duì)應(yīng)的影響，還會(huì)受到領(lǐng)導(dǎo)人、戰(zhàn)略公司內(nèi)在因素的影響。融合中國(guó)文化與西方管理的公司文化更適合中國(guó)公司有人說，文化就是人情，中國(guó)是很講人情的國(guó)家，理解中國(guó)人的人性特點(diǎn)，對(duì)建立公司文化十分重要。同時(shí)合理的使用西方的管理科學(xué)，建立與國(guó)際一流水平接軌的當(dāng)代管理制度，這是全球一體化趨勢(shì)下公司發(fā)展的客觀需要。附件：張總裁論經(jīng)營(yíng)之道原載于1999年6月1日《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》天下難事，必作于易；天下大事，必作于細(xì)。-----《道德經(jīng)。下篇》論一：公司文化張瑞敏：世界上最無(wú)價(jià)的東西是人心海爾的公司文化的核心的部分是體現(xiàn)對(duì)兩部分人尊重：對(duì)員工的尊重，對(duì)顧客的尊重。世界上最無(wú)價(jià)的東西就是人心了，是花多少錢也買不來(lái)的，要贏得別人的心，只有拿自己的心去換換，這跟談戀愛的道理同樣。因此，公司的領(lǐng)導(dǎo)人永遠(yuǎn)也不要覺得自己比這兩部分人聰穎，覺得能夠駕馭他們，如果是這樣，就會(huì)出大問題。我們對(duì)員工的標(biāo)語(yǔ)是“賽馬不相馬”，你是一種普通工人，但你的命運(yùn)不是領(lǐng)導(dǎo)賜予的，而是掌握在你自己手中。對(duì)顧客的標(biāo)語(yǔ)是“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)，”公司必須首先對(duì)顧客真誠(chéng)，才干換來(lái)顧客對(duì)公司的真誠(chéng)。海爾近幾年先后兼并了18家虧損公司，全部扭虧為盈，靠的都是對(duì)人心的重視。因此，盤活資產(chǎn)首先要盤活人，人永遠(yuǎn)是第一位的。論二：管理手段張瑞敏：當(dāng)時(shí)我還得規(guī)定“不許在車間隨處大小便”我剛到這個(gè)廠（指海爾的前身）來(lái)時(shí)還得規(guī)定工人“不許在車間隨處大小便”，由此能夠想象當(dāng)時(shí)中國(guó)工人的整體素質(zhì)水平。由于人員素質(zhì)不同，因此海爾始終強(qiáng)調(diào)用嚴(yán)格嚴(yán)密的規(guī)章制度對(duì)每一工序、每一環(huán)節(jié)、每一種人的有效控制，把每一種規(guī)定具體地貫徹到每一種人身上。現(xiàn)在這套方法叫“日清管理法”，即“日事日畢，日清日高?！逼鋵?shí)海爾的日常管理規(guī)定分解到每一種人身上顯得十分簡(jiǎn)樸，我就經(jīng)常對(duì)員工說：“什么是不簡(jiǎn)樸？把簡(jiǎn)樸的事情每天做好就是不簡(jiǎn)樸”。直到現(xiàn)在海爾也不能說已經(jīng)形成了一種成熟的管理模式，由于我們基礎(chǔ)差，因此我們還在不停地搜索。論三：價(jià)值觀的貫徹張瑞敏：要善于講故事在確立公司的價(jià)值時(shí)，提出理念不算困難，困難的是讓人認(rèn)同這些理念。我常想，《圣經(jīng)》為什么在西方進(jìn)一步人心？靠的是里面一種生動(dòng)的故事。推廣某個(gè)理念，講故事是一種很可取的方式。例如海爾倡導(dǎo)創(chuàng)新，倡導(dǎo)