淺談工程項(xiàng)目的激勵(lì)模式選擇

淺談工程項(xiàng)目的激勵(lì)模式選擇

1企業(yè)激勵(lì)理論研究不成熟代理理論是過去30年合同理論最重要的發(fā)展之一。其中心任務(wù)是在利益和信息不對(duì)稱的環(huán)境下，根據(jù)合同內(nèi)容制定最佳合同，從而鼓勵(lì)代理從事這項(xiàng)工作。經(jīng)過30余年的發(fā)展,委托代理理論已由最初的雙邊代理理論逐漸發(fā)展為比較成熟的激勵(lì)理論體系。然而,隸屬于企業(yè)理論下的委托代理理論主要是由企業(yè)組織設(shè)計(jì)的針對(duì)個(gè)人代理人的激勵(lì)理論。因此,其在工程領(lǐng)域的應(yīng)用大多局限于建設(shè)單位或施工單位內(nèi)部,具體而言就是企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)。而大部分工程項(xiàng)目的交付進(jìn)程涉及到的參與方往往是企業(yè)組織而不是個(gè)人,而目前關(guān)于企業(yè)間激勵(lì)的理論還很不成熟,這方面的研究也基本上是空白,現(xiàn)有關(guān)于企業(yè)間激勵(lì)的研究也只是委托代理理論的簡(jiǎn)單套用,不夠全面也不夠系統(tǒng)。本文的研究旨在在現(xiàn)有激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上系統(tǒng)地構(gòu)建一個(gè)可行的工程項(xiàng)目組織激勵(lì)的理論體系,以期在完善工程項(xiàng)目管理理論的同時(shí)在實(shí)踐中發(fā)揮一定的指導(dǎo)作用。2項(xiàng)目組織的生長(zhǎng):道德風(fēng)險(xiǎn)問題與傳統(tǒng)意義上的經(jīng)濟(jì)組織不同,工程項(xiàng)目組織是指“為達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)而受某些共同目的約束的由項(xiàng)目參與方(通常是多個(gè)企業(yè)組織,如發(fā)包人、承包人、監(jiān)理公司、供貨單位、設(shè)計(jì)單位、政府等)組成的團(tuán)體”。工程項(xiàng)目組織的產(chǎn)生和解體與工程項(xiàng)目是同步的,其壽命周期視項(xiàng)目參與方的需要而定。項(xiàng)目組織對(duì)項(xiàng)目投資人及參與方的權(quán)利、義務(wù)約束可以是顯性的,如項(xiàng)目參與方之間簽訂的合約;也可以是隱性的,如聲譽(yù)、社會(huì)認(rèn)同程度等。在一個(gè)工程項(xiàng)目組織中,業(yè)主通常是組織的“發(fā)起人”,在確定項(xiàng)目組織的參與人之后,就產(chǎn)生了傳統(tǒng)企業(yè)組織激勵(lì)理論中與代理人相類似的“道德風(fēng)險(xiǎn)”問題,其產(chǎn)生原因源于項(xiàng)目參與方間信息不對(duì)稱,其根源是業(yè)主與項(xiàng)目組織其它參與人之間存在委托代理關(guān)系。因此,與企業(yè)組織類似,道德風(fēng)險(xiǎn)問題成為關(guān)系項(xiàng)目成敗、維系項(xiàng)目組織生存而亟待解決的問題。委托代理關(guān)系將項(xiàng)目組織與一般的企業(yè)組織聯(lián)系起來,使項(xiàng)目組織與一般企業(yè)組織具有可比性,進(jìn)而使本文應(yīng)用成熟的企業(yè)組織激勵(lì)理論解決項(xiàng)目組織中的委托代理問題成為可能。3行業(yè)內(nèi)靜態(tài)激勵(lì)的適用條件激勵(lì)理論中的靜態(tài)激勵(lì)模式假定委托代理雙方的交易只有一次。委托人設(shè)計(jì)合約誘使代理人努力工作,進(jìn)而最大化自己的預(yù)期收益。與此類似,工程項(xiàng)目組織靜態(tài)激勵(lì)適用的條件是:業(yè)主和承包人間的委托代理關(guān)系只持續(xù)一個(gè)項(xiàng)目周期。很明顯,靜態(tài)激勵(lì)模式下業(yè)主需要在有限的項(xiàng)目周期內(nèi)向承包人提供足夠的激勵(lì),為了抑制雙方的道德風(fēng)險(xiǎn),靜態(tài)激勵(lì)模式多以顯性激勵(lì)合約的形式出現(xiàn),即在合約中將項(xiàng)目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、創(chuàng)新等要求與獎(jiǎng)金(或罰金)直接掛鉤。3.1業(yè)主對(duì)單一受益人的激勵(lì)不需要當(dāng)工程項(xiàng)目組織中只有一個(gè)承包人時(shí),業(yè)主對(duì)單一承包人的激勵(lì)不需要也不可能借助其它承包人的信息。激勵(lì)的關(guān)鍵問題是要制定一個(gè)適宜的激勵(lì)強(qiáng)度(β)。(1)激勵(lì)強(qiáng)度原理的應(yīng)用傳統(tǒng)激勵(lì)理論中的雙邊代理模型(單一代理人、單一任務(wù)、單一時(shí)期)得出了著名的“激勵(lì)強(qiáng)度原理”,最優(yōu)激勵(lì)強(qiáng)度β=π′(e)/(1+rV″c(e)),由此影響激勵(lì)強(qiáng)度的四個(gè)因素分別是:承包人增量努力所創(chuàng)造的增量利潤(rùn)π′(e);業(yè)主對(duì)所希望活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估的精確度V;承包人的風(fēng)險(xiǎn)偏好r;承包人對(duì)激勵(lì)的敏感性c″(e)。激勵(lì)強(qiáng)度原理的應(yīng)用主要體現(xiàn)在顯性激勵(lì)合約上。顯性激勵(lì)是指委托人用正式合約將代理人的報(bào)酬直接與某一可以計(jì)量的指標(biāo)掛鉤,這種合約可以由第三方(如法院)公證并強(qiáng)制執(zhí)行。工程項(xiàng)目組織下的顯性激勵(lì)表明:當(dāng)承包人的努力不可觀察而努力的結(jié)果比較容易觀測(cè)時(shí),就可以將一種相對(duì)客觀度量結(jié)果,如承包人成本節(jié)約的數(shù)量、工期縮短的天數(shù)等與獎(jiǎng)金(或罰金)掛鉤,顯性激勵(lì)是目前工程項(xiàng)目中最常見的激勵(lì)模式。盡管顯性激勵(lì)本身比較容易操作,但這種機(jī)制本身還存在一些不足:首先,激勵(lì)目標(biāo)上存在偏差,這主要是指業(yè)主激勵(lì)的初衷是承包人的“努力”行動(dòng),但激勵(lì)的對(duì)象卻是行動(dòng)的結(jié)果;其次,一些項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)(如項(xiàng)目質(zhì)量、安全、創(chuàng)新等)很難量化在合約中,承包人的道德風(fēng)險(xiǎn)就不可避免;再次,顯性激勵(lì)很容易受到承包人風(fēng)險(xiǎn)偏好程度的制約,激勵(lì)效果難以發(fā)揮;最后,當(dāng)存在多個(gè)承包人時(shí),項(xiàng)目產(chǎn)出具有團(tuán)隊(duì)性質(zhì),成果很難分解,顯性激勵(lì)也因此失去應(yīng)有作用。(2)委托代理問題雙邊委托代理模型考慮的是單一代理人從事單一任務(wù)的情形,這在工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)實(shí)中很難滿足。事實(shí)上,幾乎所有承包人從事或者顧及的工作都不止一項(xiàng),即便是一項(xiàng)工作也會(huì)涉及多個(gè)維度。多任務(wù)問題出現(xiàn)后,顯性激勵(lì)的直接后果是導(dǎo)致承包人只關(guān)注與報(bào)酬相關(guān)的活動(dòng),完全忽視那些不可度量的活動(dòng),即使這些活動(dòng)對(duì)業(yè)主而言是重要的?；裟匪固啬放c米爾格羅姆最早研究了多任務(wù)委托代理問題,并提出了“等報(bào)酬原理”,其內(nèi)容是:如果委托人無法監(jiān)督代理人在兩種(或兩種以上)不同活動(dòng)之間的時(shí)間與注意力分配,那么,代理人花在每一種活動(dòng)中的時(shí)間與注意力的邊際收益率必定相等,否則,邊際收益率較低的活動(dòng)得不到任何時(shí)間或注意力。等報(bào)酬原理意味著,當(dāng)承包人的某些活動(dòng)對(duì)業(yè)主十分重要但活動(dòng)結(jié)果很難度量時(shí),業(yè)主不應(yīng)當(dāng)使用強(qiáng)激勵(lì),應(yīng)降低對(duì)承包人的激勵(lì)強(qiáng)度。3.2項(xiàng)目組織的專業(yè)化與日益開放的經(jīng)濟(jì)環(huán)境及日漸增長(zhǎng)的全球競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)相適應(yīng),工程項(xiàng)目越來越大型化、復(fù)雜化,其項(xiàng)目組織的實(shí)施也日益專業(yè)化、市場(chǎng)化。一個(gè)工程項(xiàng)目發(fā)包給多個(gè)承包人的現(xiàn)象已十分普遍,此時(shí)涉及的就是多代理人激勵(lì)問題,包括強(qiáng)調(diào)代理人間“競(jìng)爭(zhēng)”的錦標(biāo)賽激勵(lì)模式與強(qiáng)調(diào)代理人間“合作”的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)模式。(1)以“浚人”為核心的項(xiàng)目組織激勵(lì)模式激勵(lì)理論的早期貢獻(xiàn)可以表述為“信息提供原理”,即“設(shè)計(jì)激勵(lì)合約時(shí),把任何能夠減少用以估計(jì)代理人選擇誤差的績(jī)效度量計(jì)入支付的決定因素,并且將增加估計(jì)努力誤差的績(jī)效度量排除在外”。信息提供原理表明,在由多個(gè)承包人組成的工程項(xiàng)目組織中,一個(gè)承包人的獎(jiǎng)金(或罰金)不應(yīng)取決于該承包人控制之外的事情,因?yàn)檫@樣會(huì)使承包人承擔(dān)不必要的風(fēng)險(xiǎn)。如果對(duì)承包人的績(jī)效度量除了該承包人的努力還包含一些對(duì)其它承包人績(jī)效同樣起作用的影響因素,那么相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的優(yōu)勢(shì)就凸顯出來了?！板\標(biāo)賽”是一種典型的相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià),其核心是在相似的工作背景下按承包人在工作競(jìng)賽中取得的相對(duì)名次來分配事先確定好的酬金。錦標(biāo)賽激勵(lì)的關(guān)鍵是績(jī)效的相對(duì)名次而不是產(chǎn)出的絕對(duì)數(shù)量,這種激勵(lì)模式能夠降低績(jī)效評(píng)價(jià)的成本、過濾掉績(jī)效評(píng)價(jià)中的共同影響因素,進(jìn)而抑制業(yè)主的道德風(fēng)險(xiǎn)。將錦標(biāo)賽引入項(xiàng)目組織激勵(lì)是一種嘗試也是一種創(chuàng)新,當(dāng)項(xiàng)目組織中多個(gè)承包人的工作具有相似性或相互間的工作互補(bǔ)關(guān)系很弱時(shí),可以嘗試這種激勵(lì)模式。例如,在平行發(fā)包的工程項(xiàng)目合同的擬定中,可以將額外的酬金獎(jiǎng)勵(lì)給項(xiàng)目完成最出色的承包人。但錦標(biāo)賽的確是一種相對(duì)較強(qiáng)的激勵(lì)模式,諸多研究成果表明錦標(biāo)賽會(huì)導(dǎo)致成員間的“相互攻擊”、“相互拆臺(tái)”甚至“串謀”,不利于承包人間的合作。(2)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的興起—監(jiān)督強(qiáng)度原理及工程項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)1972年,阿爾欽和德姆塞茨(Alchian&Demsetz)首次指出了團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的基本特征和“搭便車”困境產(chǎn)生的內(nèi)在根源,為團(tuán)隊(duì)激勵(lì)理論的形成奠定了基礎(chǔ)。他們認(rèn)為,團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的本質(zhì)是團(tuán)隊(duì)成員的生產(chǎn)相互依賴、相互影響,團(tuán)隊(duì)整體總產(chǎn)出易于觀測(cè)而單個(gè)成員的工作績(jī)效難以度量。因此,如果不能給團(tuán)隊(duì)成員按勞付酬的話,勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致“搭便車”的出現(xiàn)。而要擺脫這一困境,需要引入一個(gè)專門的監(jiān)督者且賦予監(jiān)督者剩余索取權(quán)。自20世紀(jì)80年代開始,以霍姆斯特姆為先驅(qū)的一批經(jīng)濟(jì)學(xué)者,探討了如何解決團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中的“搭便車”難題,并形成了團(tuán)隊(duì)激勵(lì)理論的基本框架。監(jiān)督強(qiáng)度原理就是在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的背景下產(chǎn)生的:“搭便車”是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)面臨的一個(gè)難題,抑制這一問題可以選擇加大監(jiān)督強(qiáng)度,但監(jiān)督是有代價(jià)的,監(jiān)督成本和監(jiān)督成果是相互制衡的。監(jiān)督強(qiáng)度原理表明應(yīng)當(dāng)根據(jù)現(xiàn)有條件選擇一個(gè)合適的監(jiān)督強(qiáng)度。另一方面,團(tuán)隊(duì)成員間特有的“相互監(jiān)督”及“同伴間壓力”能夠自發(fā)地緩解“搭便車”問題。事實(shí)上,強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目參與人間“合作”的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)在工程項(xiàng)目領(lǐng)域已經(jīng)得到了越來越多的關(guān)注,國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)界備受追捧的Partnering及Alliancing管理模式的實(shí)質(zhì)就是一種團(tuán)隊(duì)激勵(lì),不同的是Project-specificPartnering管理模式通常只持續(xù)一個(gè)項(xiàng)目周期,屬于靜態(tài)激勵(lì)范疇;Alliancing管理模式通常指的是項(xiàng)目參與人間長(zhǎng)期的合作關(guān)系,參與人更看重項(xiàng)目組織共同的未來收益,屬于動(dòng)態(tài)激勵(lì)內(nèi)容。4動(dòng)態(tài)激勵(lì)模式雙邊代理模型假定委托代理關(guān)系只有一次,這個(gè)假定與現(xiàn)實(shí)也是嚴(yán)重不符的。拉德納和魯賓斯坦利用重復(fù)博弈模型證明,委托代理雙方保持長(zhǎng)期交易的前提下,如果雙方具有足夠的“耐心”,帕累托最優(yōu)激勵(lì)就能夠?qū)崿F(xiàn)。事實(shí)上,委托代理雙方很多時(shí)候都維持著一種長(zhǎng)期、穩(wěn)定的交易關(guān)系,形成了不同代理人之間的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)本身與代理人之間的長(zhǎng)期重復(fù)博弈,即動(dòng)態(tài)激勵(lì)或隱性激勵(lì)機(jī)制。動(dòng)態(tài)激勵(lì)的重要啟示是:當(dāng)委托代理關(guān)系重復(fù)多次時(shí),即使沒有顯性激勵(lì)合約,“時(shí)間”本身也能解決激勵(lì)問題。在我國(guó),動(dòng)態(tài)激勵(lì)模式在工程項(xiàng)目中的應(yīng)用還不多見。長(zhǎng)期以來,國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理大多是業(yè)主通過組建一個(gè)臨時(shí)性部門(如基建辦公室)對(duì)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及試運(yùn)營(yíng)進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)管理。這種模式針對(duì)工程管理經(jīng)驗(yàn)較為豐富的業(yè)主,或者技術(shù)簡(jiǎn)單、工程量較小的項(xiàng)目發(fā)揮了較好的作用。但隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,能源、交通、化工等大型工程項(xiàng)目增多,傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式很難滿足現(xiàn)代市場(chǎng)對(duì)高質(zhì)高效低成本的工程要求。而延長(zhǎng)交易次數(shù)、建立長(zhǎng)期聯(lián)系的動(dòng)態(tài)激勵(lì)模式能夠有效抑制短期機(jī)會(huì)主義行為,是工程項(xiàng)目管理發(fā)展的必然趨勢(shì)。4.1未來關(guān)系合約的內(nèi)涵對(duì)于關(guān)系合約的研究早在上世紀(jì)60年代就開始了,當(dāng)時(shí)就認(rèn)為關(guān)系合約是基于雙方共同合作的態(tài)度,追求長(zhǎng)期的交易激勵(lì),并以未來收益的喪失為威脅保障合約的實(shí)施。自上世紀(jì)90年代,經(jīng)濟(jì)學(xué)家們開始用博弈論的方法來討論如何締結(jié)最優(yōu)關(guān)系合約。有關(guān)學(xué)者把“關(guān)系合約”定義為基于未來關(guān)系價(jià)值的非正式協(xié)議,其主要特點(diǎn)是“自我實(shí)施”,不需要第三方的干預(yù)。關(guān)系合約貫穿于企業(yè)內(nèi)與企業(yè)之間,企業(yè)內(nèi)或企業(yè)間的非正式協(xié)議和不成文的行動(dòng)規(guī)則都屬于關(guān)系合約的范疇。4.2向管理主體轉(zhuǎn)變Alliancing是上世紀(jì)90年代興起的一種建設(shè)工程領(lǐng)域的新型管理模式,自產(chǎn)生以來受到了廣泛的關(guān)注,其實(shí)質(zhì)是一種團(tuán)隊(duì)、動(dòng)態(tài)激勵(lì)。這種管理模式是通過項(xiàng)目的各個(gè)參與方簽訂Alliancing協(xié)議做出承諾并且組建工作團(tuán)隊(duì),在兼顧各方利益的條件下,明確團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo),建立完善的協(xié)調(diào)和監(jiān)督機(jī)制,實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的合理分擔(dān)和矛盾友好解決的一種項(xiàng)目管理模式。Alliancing管理模式涉及的主體有:業(yè)主、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、施工單位、材料供應(yīng)商及設(shè)備供應(yīng)商。這種管理模式將傳統(tǒng)的縱向命令及控制關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)主方、設(shè)計(jì)方、施工方和供貨方的橫向協(xié)作聯(lián)系。Alliancing管理模式需要多種要素:共同的目標(biāo),明晰的責(zé)任,公平合理的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān),積極的溝通,信守承諾、相互信任和完善的獎(jiǎng)懲機(jī)制,而這些都體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和動(dòng)態(tài)激勵(lì)的核心理念。5影響激勵(lì)機(jī)制選擇的關(guān)鍵因素本文系統(tǒng)地構(gòu)建了工程項(xiàng)目組織的激勵(lì)體系,其中涉及了三種常見的激勵(lì)模式:絕對(duì)激勵(lì)機(jī)制、相對(duì)激勵(lì)機(jī)制及團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制。對(duì)于一個(gè)工程項(xiàng)目組織,如何選擇最優(yōu)的激勵(lì)模式呢?很多學(xué)者研究了不同激勵(lì)機(jī)制的決定問題,盡管研究結(jié)果不盡相同,但代理人的生產(chǎn)力始終是一個(gè)需要考慮的關(guān)鍵因素。2006年,OlaKval準(zhǔn)y與TrondE.Olsen在前人研究的基礎(chǔ)上,在多邊雇傭合約的背景下,研究了在關(guān)系合約下激勵(lì)機(jī)制選擇問題,其主要結(jié)論如下:最優(yōu)的激勵(lì)機(jī)制依賴于代理人的生產(chǎn)力水平,其主要原因是代理人的生產(chǎn)力將影響委托人關(guān)系合約下的違約概率,生產(chǎn)力水平越高,違約的可能性越小,此時(shí)相對(duì)激勵(lì)(或接近于絕對(duì)激勵(lì))會(huì)被經(jīng)常使用;當(dāng)代理人的生產(chǎn)力水平比較低時(shí),違約的成本也較低,委托人違約的可能性較大,此時(shí),團(tuán)隊(duì)激勵(lì)會(huì)較多的被使用。因此,代理人生產(chǎn)力從低到高變化時(shí),激勵(lì)機(jī)制將逐步由團(tuán)隊(duì)激勵(lì)過渡到相對(duì)激勵(lì)或絕對(duì)激勵(lì)。由此可見,代理人生產(chǎn)力水平的高低是決定某一種激勵(lì)機(jī)制使用