實例目標(biāo)與關(guān)鍵成果法導(dǎo)入方案

引進(jìn)方案OKR目的與關(guān)鍵結(jié)果法指一套有系統(tǒng)、有計劃，并加以執(zhí)行的目的管理方法。是每個成員為確保達(dá)成企業(yè)目的，所做的關(guān)鍵結(jié)果分析與行動實施。OKR考核“我要做的事”,不與薪酬和晉升直接掛鉤(另輔以KPI方案)。1、改變了監(jiān)督下屬工作的傳統(tǒng)方式，使管理人員與員工相同協(xié)商具體的工作目的和每個具體行動，放手讓員工努力去達(dá)成結(jié)果。重點在于尊重員工及小組設(shè)定目的和具體行動的自發(fā)性，充分2、各職能組織為實現(xiàn)各自設(shè)定的結(jié)果和行動，彼此密切協(xié)同，將全部績效型目的系統(tǒng)地連在一起,能發(fā)揮團(tuán)體的最全力氣。每個人自己的目的也同企業(yè)總目的息息相關(guān),更體現(xiàn)個人的貢獻(xiàn)度和自己當(dāng)前的任務(wù)是什么，然后聚焦在這些事上；而KPI考核“要我做的事”。但兩者都強(qiáng)調(diào)有目OKR目的與關(guān)鍵結(jié)果法是以目的為起始點，在管理者制定出全企業(yè)層面的總目的后,中層及基層主管、員工據(jù)以設(shè)定各自的部門目的及個別目的，并把最寶貴的最接近一線最有感觸的一線員工的見識、建議、積累的經(jīng)驗方法等更多的納入運(yùn)營進(jìn)程中發(fā)揮價值。引進(jìn)方法有兩種路徑容易以具體的目的表示出來，而結(jié)果也易于測定，能用具體、定量的方式來計劃。的一種引進(jìn)方法。①最高管理者依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營理念、長期經(jīng)營計劃及過去業(yè)績等資料，將年度內(nèi)企業(yè)所必須達(dá)成的事項，制定為企業(yè)總目的，對內(nèi)頒布通知。②各部門經(jīng)理依據(jù)企業(yè)總目的，分別議定各部門目的和每個具體行動，并頒布出來，稱為部門③各小組主管，則應(yīng)依據(jù)企業(yè)總目的與部門目的，為自己掌管的業(yè)務(wù)制定目的和具體行動，向④各部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管須制定各自應(yīng)達(dá)成的目的，并幫助每個成員都制定其個人目的和具體行動。員工同自己的上司商議，雙方協(xié)調(diào)后決議目的和具體行動。管理部門：發(fā)布企業(yè)結(jié)果目的，繪制并發(fā)布《目的體系模式圖》,發(fā)布《關(guān)鍵結(jié)果和行動實施表》《月(季)績效回憶表》部門負(fù)責(zé)人+員工：采用由下而上的方式，采用歸納法來匯集個人、部門的關(guān)鍵結(jié)果和相對應(yīng)的KR1、以產(chǎn)出為導(dǎo)向產(chǎn)出導(dǎo)向就是關(guān)切做事情的結(jié)果，而不是僅僅關(guān)切事情做了沒有。請個人先查上層目的，考慮企業(yè)總目的、職務(wù)或崗位職責(zé)說明等因素，在自己能做、必須做、想做的事情范圍內(nèi)找到對公司完成目的有利的部分，和上級管理者討論做行動方案的權(quán)衡取舍。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今后改變的開展方向。每個被考核者的目的結(jié)果不宜多，對每個目的不超越3個具體行動(多了你能做好?)。每個具體行動都必須是能夠直接完成相對應(yīng)目的的。不是“間接完成”,更不是“協(xié)助完成”例如目的：3個月內(nèi)新增600個新客戶分解出的關(guān)鍵結(jié)果有：投入宣傳費(fèi)100元，帶來20個新訪客，轉(zhuǎn)化3個客戶，拜會到150家推介手拉手優(yōu)惠運(yùn)動，帶來15個新客戶等。3、有進(jìn)度和自檢要標(biāo)明在“何期間內(nèi)”應(yīng)達(dá)成“何種結(jié)果”。必須是和時間相聯(lián)系的：例如不能說“肯定要到達(dá)勝利”而是“在9月開課并在8月28日有1200個客戶”。以利追蹤與考核。結(jié)果可分有正常值、最優(yōu)值、最低限度值。如果采用評分方法，可將分值范圍定在0到1分之間。而最理想的得分是不低于0.7。到達(dá)1分，說明目的定得太低或完成的很優(yōu)秀，這些情況出現(xiàn)后，需考慮調(diào)整。如果低于0.4分則說明可能存在問題。因為上下級還有不同部門之間，信息是不對稱的，溝通時應(yīng)注意掌握好以下幾個要點：1.充分了解雙方的期望充分了解企業(yè)的背景、期望。了解企業(yè)和部門的目的是出于對企業(yè)整體的開展和每位員工負(fù)詳細(xì)列出目的的人力、物資、資金等資源，(1)整理出自己職責(zé)內(nèi)的全面工作。(3)思索在部門內(nèi)應(yīng)用后的理想狀態(tài)是什么狀態(tài)?應(yīng)該履行哪些任務(wù)?化適當(dāng)?shù)哪康捻椖颗c目的水準(zhǔn)符合目的體系系統(tǒng)化細(xì)化目的與各部門目的相平均長期目的與短期目的體現(xiàn)員工意愿)九、檢討追蹤結(jié)果的內(nèi)容和方法無法戰(zhàn)勝的障礙因素是什么?實績是否受到其余偶然因素的影響?用何種方法解決這些障礙?事先預(yù)定的計劃，下屬就會養(yǎng)成自行培育出完成工作目的所需要的工素質(zhì)和工作能力，發(fā)揮個人的才智。如果計劃內(nèi)的某些標(biāo)準(zhǔn)及目的，職業(yè)經(jīng)理人自身都不熱衷進(jìn)行追蹤，那么下屬就不會去重視這件工作，養(yǎng)成偷懶、工作不規(guī)范的習(xí)慣，計劃、目的則成定期檢討與不定期檢討：提示1：拿出組織架構(gòu)圖----發(fā)布企業(yè)目的---列出KPI指標(biāo)400個左右---各部門、員工選出提示3：避免陷入耗時的資料整理中，避免陷入數(shù)據(jù)的搬運(yùn)。簡單和高效率是管理的追求。不能做出高績效的管理，不是好廚子。自檢者部門