企業(yè)管理診斷報(bào)告

公司管理診療報(bào)告/7/9XXX有限公司

目一、 公司介紹（略） 3二、 管理診療回想 31. 診療的目的與指導(dǎo)思想 32. 診療的方式 33. 公司運(yùn)行管理初判斷 4三、 公司存在問題 41. 公司發(fā)展戰(zhàn)略 42. 機(jī)構(gòu)設(shè)立有待繼續(xù)完善 53. 監(jiān)督及溝通機(jī)制缺失 54. 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制缺失 55. 綜合管理有待進(jìn)一步加強(qiáng) 56. 技術(shù)力量分散且局限性 57. 生產(chǎn)管理需細(xì)化 68. 質(zhì)量控制沒有按質(zhì)量體系規(guī)定執(zhí)行 69. 營(yíng)銷及售后職能歸屬不清晰 610. 成本管理應(yīng)逐步開展 611. 信息化技術(shù)沒有被廣泛用水平 612. 公司文化構(gòu)建不清晰 7四、 對(duì)策與建議 71. 加大公司戰(zhàn)略宣貫 72. 改革組織機(jī)構(gòu) 73. 完善核心規(guī)章制度及工作流程 74. 加強(qiáng)工作計(jì)劃管理 75. 建立監(jiān)督及考核評(píng)價(jià)機(jī)制 86. 改革分派方式并建立激勵(lì)機(jī)制 87. 逐步提高信息化技術(shù)的應(yīng)用水平 88. 哺育XXX公司公司文化 8五、 管理提高方案及實(shí)施方略 81. 短期（.8-.12）管理提高方案及實(shí)施方略 92. 中期（.1-.12）管理提高方案及實(shí)施方略 93. 長(zhǎng)久（.1起）管理提高方案及實(shí)施方略 10結(jié)束語(yǔ) 10公司介紹（略）管理診療回想本次診療從7月1日至7月14日，歷時(shí)2周，診療過程中得到了上至董事長(zhǎng)，下至普通員工的普遍理解、支持與配合，使本人較順暢地理解到公司運(yùn)行管理的各方面信息。診療的目的與指導(dǎo)思想本次診療的目的是理解公司戰(zhàn)略規(guī)劃，理解決策層發(fā)展思路，初步判斷公司發(fā)展過程中的管理瓶頸。通過與決策層、中層及骨干人員工的溝通，理解公司運(yùn)行的基本狀況、員工心態(tài)，為了提高管理提供指導(dǎo)。進(jìn)一步理解公司管理基本狀況，為改善公司的生產(chǎn)、質(zhì)量、技術(shù)及人力資源等管理體系奠定基礎(chǔ)。診療內(nèi)容涉及人力資源、績(jī)效管理、計(jì)劃管理、生產(chǎn)組織、質(zhì)量管理、技術(shù)研發(fā)、綜合管理等公司管理多個(gè)方面。本次分析和調(diào)查是將公司的各項(xiàng)管理工作放在將來規(guī)劃需求和規(guī)范化公司管理平臺(tái)上進(jìn)行審視。以戰(zhàn)略、務(wù)實(shí)、全方面的眼光來調(diào)研，分析公司管理的現(xiàn)狀，涉及發(fā)展戰(zhàn)略、組織構(gòu)造、公司運(yùn)行、人力資源及公司文化等。從大處著眼，細(xì)節(jié)著手，以科學(xué)的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度提出適合公司將來發(fā)展的管理提高規(guī)劃。診療的方式通過隨機(jī)性的訪談、調(diào)查問卷、工作現(xiàn)場(chǎng)走訪和觀察、查閱有關(guān)資料等四種方式對(duì)公司的管理現(xiàn)狀進(jìn)行了具體的理解，并在此基礎(chǔ)上對(duì)公司管理現(xiàn)狀作出初步判斷。訪談的側(cè)重點(diǎn)是公司發(fā)展戰(zhàn)略與定位、管理思想、變革思路、組織氛圍、公司現(xiàn)狀、經(jīng)營(yíng)目的、人力資源現(xiàn)狀、員工心態(tài)、員工培養(yǎng)、員工激勵(lì)、員工忠誠(chéng)度與滿意度、薪資福利、績(jī)效管理、員工對(duì)公司的認(rèn)同度、公司日常管理、員工需求、公司制度建設(shè)、流程規(guī)劃、生產(chǎn)管理、產(chǎn)品質(zhì)量控制、技術(shù)研發(fā)等。分析內(nèi)容涉及戰(zhàn)略問題、組織問題、公司文化問題、人力資源問題及其它問題?，F(xiàn)場(chǎng)觀察重點(diǎn)為員工心態(tài)與精神面貌、工作及生產(chǎn)環(huán)境、文化氛圍、生產(chǎn)及現(xiàn)場(chǎng)管理、文化標(biāo)記系統(tǒng)、員工勞動(dòng)保護(hù)等。診療過程中查閱了公司介紹、質(zhì)量體系文獻(xiàn)、崗位職能職責(zé)、生產(chǎn)、采購(gòu)、人力資源、員工手冊(cè)等有關(guān)資料。公司運(yùn)行管理初判斷通過對(duì)公司各層次員工的訪談及調(diào)查問卷的分析、每天的工作現(xiàn)場(chǎng)走訪觀察和實(shí)時(shí)查閱有關(guān)文獻(xiàn)及資料，對(duì)公司的管理有了較全方面的理解。對(duì)于公司運(yùn)行管理的初印象，運(yùn)用SWOT分析模型，能夠清晰地看到公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、存在的機(jī)會(huì)和威脅。優(yōu)勢(shì)（Strength）劣勢(shì)（Weakness）穩(wěn)定的定單；擁有對(duì)公司將來發(fā)展高度認(rèn)同的，且穩(wěn)定的管理團(tuán)體；擁有一批純熟的技術(shù)工人；較強(qiáng)的生產(chǎn)設(shè)備及檢測(cè)設(shè)備；項(xiàng)目制的定單管理模式。公司基礎(chǔ)管理相稱單薄，影響公司發(fā)展；生產(chǎn)組織計(jì)劃性不強(qiáng)，控制不力；團(tuán)體意識(shí)較單薄、溝通協(xié)調(diào)有較大提高空間；管理人員知識(shí)老化、人才儲(chǔ)藏局限性；沒有獨(dú)立的營(yíng)銷及服務(wù)團(tuán)體；公司戰(zhàn)略思想沒有能充足宣貫，中層沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，行動(dòng)難以統(tǒng)一；公司文化方面建設(shè)沒有開展，公司凝聚力沒有形成。機(jī)遇（Opportunities）威脅（Threats）政府頒布了《中國(guó)制造2025》白皮書，中長(zhǎng)久宏觀政策向好；公司本身變革帶來機(jī)遇；短期整體經(jīng)濟(jì)萎靡，易于引進(jìn)人才。公司自我變革和XXX公司能力欠缺，帶來公司核心競(jìng)爭(zhēng)力衰退。公司存在問題本次診療涉及公司公司管理的各個(gè)層面，在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)的例如勞動(dòng)紀(jì)律、產(chǎn)品質(zhì)量等突出問題是公司管理深層次問題的外在體現(xiàn)，故本報(bào)告沒有對(duì)具體的問題給出分析及建議，而是對(duì)公司運(yùn)行管理體現(xiàn)較突出的12個(gè)方面的核心問題作出剖析。公司發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)公司發(fā)展戰(zhàn)略問題，通過問卷調(diào)查理解，公司100%中層及50%的普通員工選擇對(duì)公司戰(zhàn)略“理解一點(diǎn)”，但全部員工都沒有給出公司戰(zhàn)略的內(nèi)容。在對(duì)董事長(zhǎng)的訪談中理解到公司較清晰的經(jīng)營(yíng)目的及戰(zhàn)略，但根據(jù)對(duì)中層及普通員工的調(diào)查問卷及訪談，中層及普通員工對(duì)公司發(fā)展的信心及對(duì)公司戰(zhàn)略的理解僅限于本身對(duì)工廠良好運(yùn)行狀態(tài)的直觀感受，各部門沒有與公司經(jīng)營(yíng)目的及戰(zhàn)略相對(duì)接的對(duì)應(yīng)規(guī)劃及計(jì)劃。機(jī)構(gòu)設(shè)立有待繼續(xù)完善公司機(jī)構(gòu)設(shè)立與職能需求有脫節(jié)現(xiàn)象，如銷售及服務(wù)職能不集中，附屬部門不清晰，在調(diào)研中理解到探傷職能附屬關(guān)系出現(xiàn)認(rèn)識(shí)偏差，一說屬于生產(chǎn)、另一說屬于質(zhì)量；生產(chǎn)制造部門沒有能推行生產(chǎn)核心的作用，特別是計(jì)劃調(diào)度職責(zé)推行不力；部門之間各自為政的狀況嚴(yán)重，需要通過合并及剝離進(jìn)一步構(gòu)造調(diào)節(jié)。監(jiān)督及溝通機(jī)制缺失公司運(yùn)行的監(jiān)督機(jī)制總體失效，類似上班時(shí)玩手機(jī)、在車間不戴安全帽、竄崗，工作不按流程，計(jì)劃不能嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)象比比皆是，沒有進(jìn)行日常的勞動(dòng)紀(jì)律、工藝紀(jì)律檢查，質(zhì)量巡檢也流于形式。調(diào)研中理解到，除項(xiàng)目組偶然開項(xiàng)目會(huì)外，部門間及部門內(nèi)基本沒有會(huì)議溝通，日常工作溝通，部門間出現(xiàn)推萎扯皮現(xiàn)象較多，且始終沒有改善跡象。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制缺失業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)缺失，即使有部分員工因責(zé)任心強(qiáng)或?qū)竞屠习逵懈星?，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，但以出勤為根據(jù)的薪酬制度，造成干好干壞一種樣，加上監(jiān)督機(jī)制不到位，注定總體上員工責(zé)任心不強(qiáng)，效率不高，員工出工不出力，工作隨意。工資的重要部分年終核發(fā)，“發(fā)多發(fā)少看老板心情”（員工語(yǔ)），即使有某些考核，一年已過去，基本上起不到警示作用。綜合管理有待進(jìn)一步加強(qiáng)古人曰“工欲善其事，必先利其器”。要規(guī)范公司管理，應(yīng)先做實(shí)基礎(chǔ)管理，在勞動(dòng)紀(jì)律、后勤管理、計(jì)劃管理、檔案管理、物料管理、作業(yè)原則化、員工培訓(xùn)以及責(zé)任制等方面應(yīng)進(jìn)一步規(guī)范并細(xì)化，先做到有“有法可依”，然后再按規(guī)則辦事。后續(xù)在此方面應(yīng)加大規(guī)范及執(zhí)行力度，為公司管理水平的提高奠定基礎(chǔ)。技術(shù)力量分散且局限性技術(shù)力量分散。如生產(chǎn)部門的周忠義及何桂化一種負(fù)責(zé)圖紙模具設(shè)計(jì)一種負(fù)責(zé)焊接工藝，這些工作應(yīng)歸口技術(shù)部門，而技術(shù)部門這兩個(gè)方面能力缺失，如此分散了技術(shù)的力量，同時(shí)不利于技術(shù)能力的長(zhǎng)久積累。技術(shù)部門只設(shè)計(jì)特殊工藝，常規(guī)工藝由車間自行解決，如此弱化了技術(shù)人員現(xiàn)場(chǎng)工藝能力的能力，同時(shí)如監(jiān)管不到位，增加了車間工藝安排的隨意性。對(duì)產(chǎn)品制造過程中的核心工藝問題現(xiàn)場(chǎng)解決問題能力局限性。生產(chǎn)管理需細(xì)化生產(chǎn)管理粗放，生產(chǎn)制造部門分解完圖紙隨一張生產(chǎn)任務(wù)單下發(fā)后，重要的工作由項(xiàng)目經(jīng)理與車間溝通協(xié)調(diào)解決，生產(chǎn)過程跟蹤、調(diào)度被動(dòng)，沒有生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)過程，易出現(xiàn)不可控狀態(tài)。不僅生產(chǎn)計(jì)劃，安全生產(chǎn)、質(zhì)量控制、現(xiàn)場(chǎng)管理、設(shè)備維修、成本控制這些生產(chǎn)系統(tǒng)的基礎(chǔ)工作沒有規(guī)范化，也沒有計(jì)劃性地開展的跡象。質(zhì)量控制沒有按質(zhì)量體系規(guī)定執(zhí)行現(xiàn)在公司通過ISO9000認(rèn)證，并含有完整的《質(zhì)量手冊(cè)》及《程序文獻(xiàn)》，但實(shí)際質(zhì)量管理并沒有按質(zhì)量體系的規(guī)定執(zhí)行；核心件或核心部位質(zhì)量規(guī)定有專項(xiàng)控制，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)少檢、漏檢現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)重，不合格品基本不做標(biāo)記、不做隔離。公司即使有“首件檢、自檢、互檢、巡檢”規(guī)定，基本不執(zhí)行，即使執(zhí)行流于形式，不解決實(shí)際問題。類似PDCA戴明環(huán)等質(zhì)量改善辦法在質(zhì)量管理中沒有得到應(yīng)用；另外量檢具的管理應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)。營(yíng)銷及售后職能歸屬不清晰現(xiàn)在公司沒有營(yíng)銷及售后部門，銷售由老板親自負(fù)責(zé)，售后功效分散，存在客戶維護(hù)及市場(chǎng)拓展不便的問題，同時(shí)會(huì)給售后問題的解決、資源的有效調(diào)用，以及公司對(duì)外形象帶來不利影響（如項(xiàng)目經(jīng)理工作調(diào)節(jié)）。成本管理應(yīng)逐步開展工廠管理的核心是成本管理?，F(xiàn)在公司產(chǎn)品在制造過程中基本沒有成本統(tǒng)計(jì)、分析及管控環(huán)節(jié)，在產(chǎn)品定價(jià)利潤(rùn)空間不高時(shí)，粗放的管理消耗掉可觀的公司利潤(rùn)，更有甚者會(huì)給公司管理造成很大壓力。應(yīng)逐步建立成本統(tǒng)計(jì)、分析與管控制度，減少浪費(fèi)（原材料消耗、輔料消耗、質(zhì)量損失等）、增加公司利潤(rùn)。信息化技術(shù)沒有被廣泛用水平現(xiàn)在公司在信息化應(yīng)用方面比較單薄，生產(chǎn)沒有ERP，倉(cāng)管為手工帳，連一套辦公系統(tǒng)也沒有，首先工作效率低，另首先各部門各自為政，現(xiàn)成信息孤島，溝通協(xié)調(diào)負(fù)荷大。公司文化構(gòu)建不清晰公司沒有形成明確的公司文化，制度建設(shè)中沒有考慮公司文化的構(gòu)建，也沒故意識(shí)地開展哺育公司文化活動(dòng)，構(gòu)建主動(dòng)健康的公司文化。公司凝聚力的形成將是公司發(fā)展的不竭動(dòng)力。對(duì)策與建議對(duì)標(biāo)規(guī)范的公司管理，XXX公司在“制度化、流程化、原則化、表單化、數(shù)據(jù)化”等方面尚有諸多欠缺，由于公司現(xiàn)在存在執(zhí)行力等方面的突出問題，基礎(chǔ)管理工作大多沒有開展，究其因素管理跟不上是根本，現(xiàn)試著從公司戰(zhàn)略到業(yè)績(jī)考核等8個(gè)方面給出解決方案。此8條“對(duì)策與建議”與上述12個(gè)方面問題并不一一對(duì)應(yīng)，但內(nèi)容覆蓋對(duì)應(yīng)問題。加大公司戰(zhàn)略宣貫指定部門為公司經(jīng)營(yíng)目的及戰(zhàn)略管理部門，負(fù)責(zé)組織經(jīng)營(yíng)目的及戰(zhàn)略分解并監(jiān)督執(zhí)行，形成公司正式的文獻(xiàn)，組織會(huì)議宣貫并定時(shí)回想，確保公司中層干部理解公司經(jīng)營(yíng)目的，理解公司發(fā)展戰(zhàn)略，思想上與公司保持統(tǒng)一，行動(dòng)上與公司保持一致。改革組織機(jī)構(gòu)梳理整合職能部門歸屬關(guān)系，完善機(jī)構(gòu)調(diào)協(xié)及人力資源配備。探傷職能歸入質(zhì)量部門；倉(cāng)庫(kù)、設(shè)備附屬生產(chǎn)；后勤并入辦公室；考慮公司規(guī)模，成立供銷部，推行采購(gòu)和銷售職能；各部門的崗位及智能職責(zé)的設(shè)立進(jìn)一步梳理細(xì)化，徹底解決現(xiàn)在存在的職能職責(zé)的缺失，交叉等問題（詳見附件一《機(jī)構(gòu)設(shè)立及人力資源配備方案》）。完善核心規(guī)章制度及工作流程為確保公司各項(xiàng)工作高效有序開展，由公司責(zé)成有關(guān)部門開展各項(xiàng)制度及工作流程的梳理，特別是核心業(yè)務(wù)流程及作業(yè)原則的梳理工作，以“制度化、流程化、原則化、表單化、數(shù)據(jù)化”為導(dǎo)向，逐步完善各項(xiàng)制度及流程。加強(qiáng)工作計(jì)劃管理公司的經(jīng)營(yíng)目的及各項(xiàng)工作任務(wù)能否得到有效執(zhí)行，計(jì)劃制訂與否得當(dāng)以及過程控制是核心。擬定辦公室為工作計(jì)劃管理部，公司制訂年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，部門須制訂年，月（滾動(dòng)）、周（滾動(dòng)）工作計(jì)劃，公司及部門計(jì)劃必須經(jīng)公司總經(jīng)理同意，辦公室對(duì)各部門的計(jì)劃執(zhí)行狀況進(jìn)行跟蹤，組織考核，并負(fù)責(zé)考核的應(yīng)用；公司激勵(lì)管理人員制訂個(gè)人工作計(jì)劃，并予以輔導(dǎo)；公司建立工作質(zhì)詢機(jī)制，推開工作計(jì)劃得到有效執(zhí)行（詳見附件二《XXX公司會(huì)議質(zhì)詢制度》）。建立監(jiān)督及考核評(píng)價(jià)機(jī)制確保工作任務(wù)和公司各項(xiàng)規(guī)章制度得到恪守，日常監(jiān)督必不可少，在崗位設(shè)立中明確勞動(dòng)紀(jì)律、工藝紀(jì)律、質(zhì)量控制、工作流程等各方面的監(jiān)督職責(zé)，公司牽頭規(guī)定有關(guān)部門制訂檢查的原則，確保檢查及處分做到有理有據(jù)（詳見附件三《員工違規(guī)行為處分制度》及附件四《XXX公司橫向監(jiān)督機(jī)制》）；公司對(duì)于各部門的工作，以每月KPI指標(biāo)得分狀況及日常體現(xiàn)為根據(jù)，予以績(jī)效輔導(dǎo)，并把成果明確地與收入及任用掛鉤（詳見附件五《各部門KPI指標(biāo)》）。改革分派方式并建立激勵(lì)機(jī)制對(duì)于管理人員及生產(chǎn)輔助人員，工資重要構(gòu)成為基本工資+績(jī)效+獎(jiǎng)罰，基本工資+績(jī)效與出勤掛鉤，績(jī)效還要以KPI指標(biāo)為根據(jù)進(jìn)行考核；直產(chǎn)人員以車間為單位，對(duì)項(xiàng)目工作量進(jìn)行測(cè)算，指定或競(jìng)標(biāo)給對(duì)應(yīng)車間，允許車間二次分派。公司設(shè)立項(xiàng)目、質(zhì)量改善、現(xiàn)場(chǎng)改善、降本增效等專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，并制度化，激勵(lì)員工主動(dòng)主開工作，變被動(dòng)為主動(dòng)。逐步提高信息化技術(shù)的應(yīng)用水平根據(jù)公司實(shí)際，能夠擬定技術(shù)部門為公司信息化推動(dòng)部門，負(fù)責(zé)整個(gè)公司信息化的策劃、推廣及維護(hù)?，F(xiàn)在能夠考慮是上一套辦公系統(tǒng)（有免費(fèi)和試用版本），簡(jiǎn)樸的倉(cāng)庫(kù)管理軟件；后續(xù)再考慮生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃的公布，甚至是ERP系統(tǒng)的必要性、可行性。哺育XXX公司公司文化為了公司的長(zhǎng)久發(fā)展，同時(shí)為了加緊公司變革步伐，XXX公司有必要故意識(shí)地哺育公司文化。首先老板需要提煉出公司文化的核心并進(jìn)行宣貫，公司制訂的各項(xiàng)制度必須進(jìn)行公司文化審查，確保不能與公司文化相抵觸；同時(shí)公司應(yīng)有組織地開展針對(duì)員工的規(guī)章制度的宣貫，以及開展各類文體活動(dòng)，以增進(jìn)公司文化的形成。管理提高方案及實(shí)施方略“冰凍三尺非一日之寒”，公司管理規(guī)范化需要逐步推動(dòng)，公司管理“制度化、流程化、原則化、表單化、數(shù)據(jù)化”是大方向，但在不同時(shí)段有不同的問題，公司現(xiàn)在最大的短板是部門溝通及執(zhí)行力的問題，中期是涉及制度化、流程化、原則化等方面的體系建設(shè)問題，長(zhǎng)久的任務(wù)是基于表單化、數(shù)據(jù)化分析基礎(chǔ)上的決策及持續(xù)改善。短期（.8-.12）管理提高方案及實(shí)施方略短期需要解決的核心問題是執(zhí)行不力的問題。執(zhí)行力解決需明確組織關(guān)系、職能職責(zé)、工作任務(wù)及跟蹤考核。重要工作以下：組織編制《機(jī)構(gòu)設(shè)立及人力資源配備方案》并組織實(shí)施，明確各部門的職能職責(zé)。此項(xiàng)工作于7月31日之前完畢。組織編制《各部門KPI指標(biāo)》并組織實(shí)施，明確各部門的工作任務(wù)。此項(xiàng)工作于8月8日之前完畢。組織編制《質(zhì)詢會(huì)議管理制度》并組織實(shí)施，對(duì)各部門的重要工作逐項(xiàng)進(jìn)行調(diào)度。此項(xiàng)工作于8月8日之前完畢。組織各部門編制《月度工作計(jì)劃》并組織實(shí)施，使公司的各項(xiàng)工作都處在受控狀態(tài)。此項(xiàng)工作于8月11日之前完畢。組織編制《員工違規(guī)行為處分制度》并組織實(shí)現(xiàn)，逐步規(guī)范公司員工行為。此項(xiàng)工作于8月11日之前完畢。組織核心崗位人員的培訓(xùn)及招聘，此項(xiàng)工作實(shí)時(shí)進(jìn)行。注：各部門亟需改善的工作，如生產(chǎn)組織方式的調(diào)節(jié)、工藝布局的改善、產(chǎn)品質(zhì)量的提高等都將在部門的《月度工作計(jì)劃》中予以體現(xiàn)，因部門的月度工作計(jì)劃是需公司總經(jīng)理審批的，故工作安排不會(huì)出現(xiàn)大的偏差。組織機(jī)構(gòu)調(diào)節(jié)時(shí)，因缺少后備人才，待新的架構(gòu)穩(wěn)定后，再擇機(jī)對(duì)人員進(jìn)行必要的調(diào)節(jié)。以上變革勢(shì)必給管理人員增加較大工作量，且會(huì)經(jīng)常性出現(xiàn)處分狀況，員工抵觸狀況難免，為支持變革，建議對(duì)現(xiàn)在每月核發(fā)的基本工資額度做適宜上調(diào)。中期（.1-.12）管理提高方案及實(shí)施方略中期設(shè)立為一年，核心是鞏固和提高低六個(gè)月的管理成果、提高管理水平，重要的任務(wù)是以“制度化、流程化、原則化”為導(dǎo)向完善公司管理體系，以體系的高度對(duì)公司進(jìn)行治理，大部分工作將開始于，工作的重心在，這類工作一并作為工作內(nèi)容：組織編制《經(jīng)營(yíng)目的大綱》，并進(jìn)行目的分解。此項(xiàng)工作完畢于12月31日之前（執(zhí)行）根據(jù)XXX公司實(shí)際，公司指定部門牽頭有劃性地組織有關(guān)部門編制XXX公司核心的工作流程、制度