該給管理減負了制度盡可能少一點

2/2該給管理減負了，制度盡可能少一點制度的生命力在于執(zhí)行，制度不執(zhí)行，有時候會比沒制度危害更大。此外，制度越多，控制越多，員工自主性越低，不信任感越大，企業(yè)的經(jīng)營效率和創(chuàng)新活力就必會越低。因此，好的制度不在多而在于能讓落后的員工變好，而壞的制度再多卻只能讓好的員工逐步變壞。對于這個問題，陳明老師認為，優(yōu)秀企業(yè)的制度一定不會太多，除了幾條“高壓線”以外，制度應(yīng)盡可能精而少。體系就是系統(tǒng)，“體系化”就是建立系統(tǒng)，打造組織。“體系化”的過程就是打造組織的過程，組織的力量體現(xiàn)在“讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績”。一般老板非常羨慕大企業(yè)的體系化建設(shè)，管理規(guī)范、制度完善。當企業(yè)渡過生存期后，老板基本上都要著手進行體系化建設(shè)，但現(xiàn)實中很多人把制度、流程理解成管理規(guī)范的代名詞，認為企業(yè)制訂各種制度，工作按流程走就是管理完善。如果制度、流程得不到執(zhí)行，那就是員工執(zhí)行力的問題。學(xué)習(xí)標桿企業(yè)主要就是引入標桿企業(yè)的一套制度流程。1制度盡可能少一些但從管理的角度來說，制度越多越全面，不一定就代表管理好。檢驗管理好壞與否只有有效性這個標準。相反，制度應(yīng)盡可能少一些。現(xiàn)在有不少管理者感到困惑：制度不完善不行，大量80后、90后進入企業(yè)，他們具有非常強的維權(quán)意識。企業(yè)處理他們必須有依據(jù)，沒有相應(yīng)的制度，你是無法處理他們的。如果循著這個思路，可能會走入一個誤區(qū)。制度制訂再完備，肯定也會有漏洞，有制度覆蓋不了的地方。一旦發(fā)現(xiàn)制度的漏洞，馬上就制訂新的制度完善它。這樣一來，制度越來越多，越來越復(fù)雜，企業(yè)也越來越?jīng)]有活力。員工只做制度規(guī)定的，制度束縛了員工的積極性和創(chuàng)造性。一位有經(jīng)驗的管理者曾經(jīng)說過，制度其實就是鼓勵人們鉆制度空子。這句話初聽起來不太好理解，因為在人們?nèi)粘Ｋ季S中，定制度就是為了防止漏洞，怎么現(xiàn)在變成鼓勵員工鉆空子呢？例如，企業(yè)制訂了某項制度，就意味著只要不違背這個制度就可以。制度一旦發(fā)布，員工很快就會找出這個制度沒有覆蓋到的地方，本質(zhì)上在鼓勵員工鉆這個空子。絕大多數(shù)情況下，該漏洞會超出制度制訂者的意料。群眾的智慧是無窮的，很多時候，鉆空子是被逼出來的。我們強調(diào)制度的時候，更要強調(diào)文化的作用，強調(diào)無形制度，制度的制定和執(zhí)行一定依賴于文化、習(xí)俗等。聯(lián)想的柳傳志有句非常經(jīng)典的話，“有制度按制度執(zhí)行，沒制度按文化來執(zhí)行”。優(yōu)秀企業(yè)的制度一定是不會太多，除了幾條“高壓線”以外，制度盡量少一點。制度目的是鼓勵人和激勵人。2如何定最少的制度我們制定制度的時候，首先要思考的是：制定制度的目的是什么？需要解決哪些主要問題？這個問題很突出嗎？必須要解決嗎？不突出的問題，就不要制定制度去管理它。通過這樣的判斷，制度的數(shù)量就會大大減少。1.制度只解決主要矛盾越嚴謹越完備的制度，不一定是好制度。每個制度只解決主要矛盾。很多企業(yè)制度復(fù)雜化的原因就是為了堵住一些小概率事件，制度就變得無比嚴謹和復(fù)雜。例如，北京海底撈火鍋店有一個制度規(guī)定，普通服務(wù)員可以具備免單的權(quán)力。一般人馬上會認為這個絕對不行，服務(wù)員肯定會濫用權(quán)力，給自己的朋友、親戚和老鄉(xiāng)免單。北京海底撈火鍋店是怎么做的呢？你行使了免單權(quán)，必須說明理由。一般主管人員都是從服務(wù)員崗位干上來的，很清楚服務(wù)員說明理由的真假。另外，某個員工一旦弄虛作假，被調(diào)查出來就會被立刻嚴肅處理。后來有人就問北京海底撈火鍋店的老板：“你制訂這條服務(wù)員可以免單的制度，就不怕員工濫用嗎？”海底撈的老板說：“濫用職權(quán)、弄虛作假的員工畢竟是少數(shù)??！不能因為少數(shù)人的原因而不執(zhí)行這個制度，另外，可以通過其他方式來管控這些少數(shù)人。”制定制度不要關(guān)注小概率事情。小概率事情就是個別現(xiàn)象，可以通過其他方式來管控。這一條保證了制度的簡單有效問題。2.制度要簡化工作制度從某種角度來講，就是使工作簡化，促進授權(quán)。例如，制度一旦制定以后，出現(xiàn)某類問題，就直接按制度執(zhí)行，不需要上報，在低層面的崗位就能解決，從而大大簡化工作。實踐中，管理者對流程設(shè)計也存在一定困惑。流程從本質(zhì)上講是解決經(jīng)濟性問題，可以理解成效率的問題。從理論上講，某項工作最經(jīng)濟的做法就是流程設(shè)計所要得到的目的。但事實上，企業(yè)流程冗長的主要原因就是把流程當成控制風(fēng)險的手段，當成相互制約的手段。認為多一個環(huán)節(jié)就是多一點控制，其實，多一個環(huán)節(jié)就多一點扯皮。顯然，風(fēng)險控制主要不是通過流程來解決，風(fēng)險控制主要通過結(jié)構(gòu)來解決。流程梳理和優(yōu)化也很重要。流程首先需要從梳理業(yè)務(wù)活動開始，找到完成業(yè)務(wù)活動最經(jīng)濟的辦法。流程梳理要把握兩個原則：一是從基層生產(chǎn)一線向上梳理。因為一線生產(chǎn)活動是組織的基礎(chǔ)，不管公司戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)如何變化，生產(chǎn)產(chǎn)品的工藝和方式不會變化，除非更換設(shè)備或者改善工藝。二是從一線營銷活動向后臺梳理。營銷活動是企業(yè)價值增值的部分，是利潤的來源，其他內(nèi)部環(huán)節(jié)是成本，其他活動必須統(tǒng)一到營銷活動中來。3P企業(yè)的體系化建設(shè)實踐P企業(yè)生產(chǎn)某種快速消費品，企業(yè)成立至今已有近20年歷史，目前銷售規(guī)模達到10億左右，市場集中在北方，員工人數(shù)約3000人，總部在一座大城市，制造工廠在異地。老板認為企業(yè)已經(jīng)渡過生存期，現(xiàn)在需要抓體系化建設(shè)，于是花高薪請了一批職業(yè)經(jīng)理人，例如人力資源總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、策劃總監(jiān)等。這些經(jīng)理人一加盟P企業(yè)，就趕緊出臺各種制度，強化總部職權(quán)；把營銷大區(qū)的權(quán)力上收，改變考核方法，把相對簡單的提成制改變?yōu)檫^程指標考核制。職業(yè)經(jīng)理人每人都按照自己過去的成功經(jīng)驗，給公司強推一套所謂的成功制度，但從此抱怨和動蕩就開始了?！翱偛恐恢朗跈?quán)控制，沒有服務(wù)，每天就知道下文件”“市場業(yè)務(wù)人員沒有活力，也沒有什么積極性，每天忙于填表、拍照、定位簽到等”“現(xiàn)在干什么事都很難，流程效率極低”“公司層級復(fù)雜”“這些人整天坐在辦公室，又不懂業(yè)務(wù)，還指手畫腳”“他們憑什么一來就位高權(quán)重，錢也多”……老板開始陷入深思。這是一個真實的企業(yè)案例。它提示我們，在體系化建設(shè)之前，必須樹立正確的理念，否則一開始就會走偏。這些理念包括：理念一：業(yè)務(wù)發(fā)展是第一位，業(yè)務(wù)發(fā)展帶動管理完善；理念二：管理主要靠沉淀，而非設(shè)計和移植一套制度；理念三：組織的功能發(fā)育要優(yōu)先于部門設(shè)置；理念四：整個變革需要循序漸進，避免急剎車、拐大彎；理念五：增量變革，過去的錯誤由組織來承擔(dān)，不追究個人責(zé)任；理念六：體系化建設(shè)的內(nèi)涵包括結(jié)構(gòu)、流程（工具和模板）、制度、機制和信息等，建設(shè)過程中必須遵循一定的順序。體系化建設(shè)的一般順序是：結(jié)構(gòu)、機制和制度（人力資源制度）。下面將以P企業(yè)為例，詳細介紹企業(yè)體系化建設(shè)的具體步驟。第一步，結(jié)構(gòu)優(yōu)化首先要激活隊伍，以業(yè)務(wù)發(fā)展為重。如何才能激活隊伍？要從優(yōu)化考核結(jié)構(gòu)入手。針對P企業(yè)的幾個主要市場進行定位。A市場相對比較成熟，以利潤考核為主；B市場是剛剛啟動的市場，以業(yè)務(wù)上量為主，考核銷量規(guī)模；C市場是個戰(zhàn)略性市場，暫時處于投入期，某種程度上不要考慮成本，關(guān)鍵看工作任務(wù)是否做到位。組織優(yōu)化，清晰責(zé)任。P企業(yè)是個中小企業(yè)，但卻按照大企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來設(shè)計，部門和崗位設(shè)計過細，小馬套大車。應(yīng)當優(yōu)先組織的功能發(fā)育，先把事情干起來。經(jīng)營責(zé)任下放，管理政策統(tǒng)一?；趨^(qū)域市場，強化經(jīng)營責(zé)任，根據(jù)承擔(dān)的業(yè)務(wù)責(zé)任，資源盡量下放。相關(guān)管理政策在公司層面體現(xiàn)統(tǒng)一性，例如用人政策等。總部和分公司（包括業(yè)務(wù)部門）的定位首先是服務(wù)，其次才是監(jiān)控。組織變革要以業(yè)務(wù)部門的需求為中心，總部的管理平臺(包括設(shè)在一線的職能部門)要及時、準確滿足業(yè)務(wù)部門的需求。組織機構(gòu)設(shè)置的目的就是服務(wù)客戶，創(chuàng)造價值。服務(wù)客戶的目的，是為了取得利潤。職能平臺的客戶就是一線業(yè)務(wù)部門，一線業(yè)務(wù)部門不需要的，就是多余的。職能平臺是以支持一線業(yè)務(wù)為中心，按需要多少來設(shè)立相應(yīng)的組織，提高后臺業(yè)務(wù)的綜合度，減少平臺部門設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時準確地服務(wù)一線部門。一線部門要準確清晰地提出并輸入需求，后臺要能清楚準確地理解一線部門的需求，按需求提供支持。只要一線部門的需求沒有發(fā)生變動，所有的協(xié)調(diào)工作，應(yīng)由后臺之間自行協(xié)調(diào)完成，而且必須在一線部門需求的時限內(nèi)完成。如果市場一線的需求變化了，要及時準確地提供給職能平臺。P企業(yè)一線業(yè)務(wù)部門只有不到三分之一的時間用在找目標、找機會以及將機會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時間用在頻繁地與后臺往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后臺應(yīng)解決的問題都讓一線部門來協(xié)調(diào)，拖了一線部門的后腿。我曾在P企業(yè)的一家分公司發(fā)現(xiàn)，總部一個月下發(fā)了60多份文件。一線部門花很多的時間應(yīng)付后臺的文件、報表和檢查，都花在內(nèi)耗上，不增值?？偛繉Ψ止镜氖跈?quán)不是一刀切。根據(jù)業(yè)務(wù)成熟度、團隊能力、業(yè)績責(zé)任承擔(dān)、檢討（自律）機制完善程度等方面對各分公司的權(quán)限大小進行微調(diào)。各級管理者要敢于承擔(dān)自己的崗位責(zé)任，勇于擔(dān)當，上一級職位要敢于授權(quán)。這樣就會使企業(yè)的管理擺脫僵化的中央集權(quán)。具體來說，P企業(yè)有個區(qū)域相對比較成熟，業(yè)績完成得不錯，干部隊伍能力和素質(zhì)不錯，這個區(qū)域公司應(yīng)該獲得較為充分授權(quán)。第二步，導(dǎo)入機制建立業(yè)績導(dǎo)向的機制。原來P企業(yè)業(yè)績評價沒有標準，資源配置沒有導(dǎo)向，會哭的孩子有奶吃。有的甚至通過“內(nèi)部營銷”來爭取資源。明確機制導(dǎo)向，具體包括：新業(yè)務(wù)、新市場主要關(guān)注產(chǎn)出，資源適當投入；成熟市場主要關(guān)注投入，注意控制成本，提高人均效率；也就是說，除了戰(zhàn)略性市場以外，資源配置是基于業(yè)績的，公司的資源配置向業(yè)績好的市場傾斜?？紤]市場結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。機會市場配置能力強的團隊，能力強、業(yè)績好的團隊，逐步收編和擴大一些區(qū)域市場。通過增量來具體導(dǎo)入機制。例如，在相類似的市場開展“霹靂行動”；在類似市場，開展業(yè)績競賽，根據(jù)銷量的增量進行獎勵，逐步打破干好干壞一個樣的機制；導(dǎo)入多勞多得的業(yè)績導(dǎo)向機制。第三步，制度建設(shè)制度流程建設(shè)主要靠沉淀，所謂七分沉淀，三分設(shè)計。管理制度構(gòu)建從人力資源制度開始。先從激勵制度開始，主要從薪酬和考核制度入手。例如，P企業(yè)中的矛盾突出體現(xiàn)為薪酬不公平。這是一個普遍性的問題，涉及企業(yè)歷史因素。原來和老板創(chuàng)業(yè)的元老和老員工，在創(chuàng)業(yè)階段，由于公司實力不夠，薪酬普遍比較低，這么多年沒有特別的變化。但現(xiàn)老板招聘的職業(yè)經(jīng)理人是根據(jù)市場工資水平確定的薪酬，沒有高薪水就不能吸引高手加盟。所以職業(yè)經(jīng)理人加盟時工資水平與市場水平接軌，普遍比老員工高。但是老員工的工資又不能立刻全部提升到市場水平。即使財力強大的企業(yè)，也需要“小步快跑”，老員工的薪水逐步提升需要一個過