HRBP七大勝任力模型

分別為：聚焦客戶、理解業(yè)務、澄清問題、建立關系、成果導向、有效創(chuàng)新、專業(yè)能力，從這七方面來談談對HRBP勝任力的見解。勝任力之一：聚焦客戶現(xiàn)在人人談互聯(lián)網(wǎng)思維，我認為就是顧客思維、體驗思維，歸根結(jié)底都是客戶思維。原來人力資源的組織架構(gòu)，都是職能式的，以自我為中心，一向沒有考慮過：公司中人力資源部門應當服務的客戶是誰？有的說是員工。有的HR認為自己是管理部門，是協(xié)助公司去監(jiān)督和管理全部業(yè)務人員的，這似乎也無可厚非。但在追逐組織人本效益最大化的今天，恐怕人力資源部并非僅僅是管理部門，而是同時含有服務職能。事實上，人力資源的客戶，不僅是員工，尚有業(yè)務經(jīng)理、公司高管、甚至總裁、老板等。固然，能夠把員工當成客戶已經(jīng)不錯了，但有幾個人是真正站在員工角度考慮問題的？與其經(jīng)常埋怨員工難管，要我說是你沒本領針對不同的組織、不同的員工制訂有效的定制化解決方案。不能影響和激勵大家，還談什么員工的問題？現(xiàn)在，諸多公司人力資源部門都試圖成為一種經(jīng)營部門，由于只有需要你自負盈虧時，攤派制的行為習慣才干轉(zhuǎn)化為客戶思維。這時不得不考慮：你設計的產(chǎn)品是業(yè)務部門所需的嗎？如果無人埋單，你將毫無價值！這也是人力資源部經(jīng)常說的，“組織、機制變化人的行為”吧。固然，聚焦客戶不是簡樸的迎合，而是讓客戶滿意，可能組織模式的變化能夠協(xié)助人力資源從業(yè)者扭轉(zhuǎn)本身角色，懂得自己存在的價值，這個時候你不會設計一種績效考核的表就直接發(fā)給業(yè)務部門，而是認真理解業(yè)務部門的需求，明確績效考核終究能夠協(xié)助業(yè)務部門解決哪些問題，讓業(yè)務部門會用、愛用、搶著用。這樣，你就和客戶間建立了信任和粘性，這才是真正的聚焦客戶！勝任力之二：理解業(yè)務我給公司做咨詢時發(fā)現(xiàn)一種現(xiàn)象，一位公司老板想培養(yǎng)人力資源負責人，于是打算讓其輪崗，方便全方面理解公司業(yè)務。老板的想法是如果輪到銷售體系，最佳直接去一線做銷售和跟單，這樣對于快速理解業(yè)務非常有好處。而這位人力資源負責人，也覺得只要在銷售部門協(xié)助負責人做一做人員管理，就對人和業(yè)務都會理解。我完全同意這位老板的想法。這就像做飯，是一門實踐學科，看菜譜學也不能完全掌握。如果有機會進一步一線，將會有更加深刻的理解。同時，你將會和業(yè)務部門平等對話，不再是門外漢。但問題又來了，諸多HR是從參加工作開始就從事HR工作，沒有輪崗的機會，是不是就不能做好HR呢？其實不是。只要你有心，樂意多花時間去參加業(yè)務會議，多與員工和業(yè)務領導溝通，就能得到諸多有效的信息，也會逐步理解業(yè)務狀況。管理是相通的，即使可能行業(yè)不同，但都是某幾類工作的集合體，只要你懂得融會貫穿，理解業(yè)務并不是難事。對于人力資源從業(yè)者來說，之因此不理解業(yè)務，是由于沒有主動溝通，而只是被動接受或簡樸迎合。因此，理解業(yè)務不是空話，而是真的潛心去溝通、學習、研究、思考，一定要跨越這個鴻溝！而BP意為業(yè)務伙伴，可見理解業(yè)務是前提，否則何談伙伴？勝任力之三：澄清問題當你協(xié)助業(yè)務部門解決問題的時候，效果并不好的因素是什么？其實更多的是由于你沒有幫業(yè)務部門真正澄清問題。在我做顧問的一家公司的經(jīng)營分析會上，每個業(yè)務老總都在報告結(jié)束后，指出其它部門的諸多問題，卻不談自己的問題。我提出的第一種問題是：請問，這個會議的目的是什么（難道是批斗會）？第二個問題：你們剛剛說的都是問題嗎？這樣舉例，其實是想和大家澄清什么是問題。這里包含三個層面：第一，是你的問題還是別人的問題？我們往往會說別人的問題，但請問，別人的問題你能解決嗎？從解決問題的角度來看，首先要分析自己的問題，從本身角度剖析并解決才是最有效的。固然，別人的問題不是不能夠提，而是要先看自己，再看別人，給別人提建設性的意見才有價值。第二，是現(xiàn)實的問題還是演繹的問題？我們諸多時候會說某些話，例如某個員工會對領導說，大家都認為他/她不好，如果碰到這種狀況怎么辦？我會把它轉(zhuǎn)為現(xiàn)實的問題，即請問大家是誰？都有誰說了他/她不好？具體哪些不好？有什么事例證明嗎？這樣的問題都不可能找出有效的解決方案。于是，我們要經(jīng)常在自省，我們問的都是現(xiàn)實的問題嗎？第三，是將來的問題還是過去的問題？諸多人往往會說，“我原來就是這樣干的?！逼鋵嵲瓉硪呀?jīng)是過去式，我們要以發(fā)展的眼光看將來。在分析問題時，我們要看清晰，終究哪些是對將來產(chǎn)生影響的問題，如果這些問題真正找到了，并解決了，能夠給公司經(jīng)營帶來真正故意義的協(xié)助。但往往大家更喜歡沉迷于過去的經(jīng)驗里。至此，你是不是真正清晰了終究什么是問題？如果BP能夠協(xié)助業(yè)務部門真正澄清問題，其實離問題的解決已經(jīng)不遠。而HRBP一定要含有這個素質(zhì)。問題澄清后來，解決方案能夠交給COE（專家中心）完畢，亦或由HRBP與COE共同完畢。以上這三項是我認為HRBP含有的最重要的勝任力。接下來將接著談另外四個勝任力指標。即：建立關系、成果導向、有效創(chuàng)新、專業(yè)能力。勝任力四：建立關系我曾經(jīng)說過一句“豪言”：想做一種好的HR，一種必備條件是要有好酒量。聽眾們笑倒一片，但這并非笑談。特別是，如果你在酒文化盛行的地區(qū)，不能和業(yè)務部門拼拼酒量，怎么可能和業(yè)務部門建立信任？哪怕你不勝酒力喝倒下，也足見誠意！于是我在山東公司任職時，招聘的HR首先看酒膽，再看酒量，這是要契合業(yè)務特性和公司文化啊。但酒肉關系只是初級的關系，如果要真正贏得信任，必須為業(yè)務部門發(fā)明價值，一定要關注利益有關人。每當我們推行一件事，會涉及諸多人，例如績效管理，會涉及的利益有關人并非僅員工，還會涉及中、高層管理者，乃至總裁、董事長。不同層級對一件事的訴求往往不同，員工不但愿績效是為了扣錢；中層不但愿拍腦袋打分還要硬著頭皮面談；高層不但愿這只是一種形式……于是，當人力資源部門推行一件事時，一定要想清：這對各層級的價值是什么？影響當事人配合度的因素是什么？你有解決方案嗎？還是一道令下，將它硬推下去。這是不同的思維理念。而和業(yè)務部門建立關系，就一定要其感覺到我們是有價值的，是在協(xié)助他們。勝任力五：成果導向有業(yè)務部門評價HR部門做事是雷聲大雨點小、虎頭蛇尾。人力工作普通是短期內(nèi)很難出成效的，在推行中往往會受到質(zhì)疑，令人有較強的挫敗感。糾其因素，其實是做事時沒有“以終為始”的思維模式，沒有真正從業(yè)務角度出發(fā)，沒有預測到過程中會發(fā)生的問題，以及利益有關人的想法和需要。HR們的通病是，做事做給自己看，是以玩自我專業(yè)為核心目的，覺得這些專業(yè)能夠協(xié)助業(yè)務部門解決問題。殊不知，沒有摸清需求，諸多事就事倍功半。為什么諸多從業(yè)務部門轉(zhuǎn)做HR能做得不錯？因素就是他們理解業(yè)務，并擅于整合資源去推動業(yè)務，以解決問題為核心目的。HR存在的價值是什么？是專業(yè)的延展還是解決問題？從組織的角度來看，解決問題是王道，助力業(yè)務是王道，推動戰(zhàn)略是王道！勝任力六：有效創(chuàng)新做BP（即業(yè)務伙伴）的還需要創(chuàng)新？固然，BP的出現(xiàn)就是源于公司管理的過程中，不能“一人生病，全家吃藥”。不同的業(yè)務、不同的人員要出不同的解決方案，目的是有效！因此，把別人的方案抄過來的做法將不復存在。我最怕HR同行找我要多個方案、制度和表格，拿去稍做修改就給公司用上了?！澳脕碇髁x”的弊端是，你很難說清其中的邏輯，以及設計者的想法和碰到的問題。于是，當使用者挑戰(zhàn)HR時，可能就無言以對。我曾經(jīng)服務過的幾家公司都碰到過類似的問題，即公司發(fā)展大了，需要規(guī)范管理，于是從外企空降了某些HR高管?？战当鴿M腔熱血的將原來公司運用的有效工具及經(jīng)驗在新的公司中推行，但往往推行不下去。外企的成熟套路在民企就會碰到一堆質(zhì)疑，且外企的整個體系都是全球總部設計的，中國區(qū)只是執(zhí)行。其實，諸多人沒有認真研究過其因此然，于是在民企推行的過程中，被大家不停地質(zhì)疑。由于一種方案沒有絕對的好與壞，而只有適合與不適合的問題。因此，不經(jīng)思考、不做結(jié)合公司的價值性創(chuàng)新工作，其方案是無用且徒生煩惱。有HR曾問我，現(xiàn)在的員工不喜歡公司的制度，這些員工怎么這樣難管呢？我就反問：公司的制度是為什么而定的？員工不喜歡的因素是什么？需要員工喜歡嗎？如果員工不喜歡，對于公司經(jīng)營會產(chǎn)生什么樣的影響？其實我想說的是，一種公司的制度是能夠進行適度創(chuàng)新和修改的，核心在于合用、有用，體現(xiàn)價值。而BP崗位的出現(xiàn)，更是彰顯人力資源能夠協(xié)助業(yè)務部門做定制化的解決方案，由于業(yè)務不同、人不同，人力資源的解決方案也應當不同，這才干真正體現(xiàn)HR的價值。勝任力七：專業(yè)能力之因此把這個勝任素質(zhì)放在最后，并非其不重要，而是由于它是基礎。但對于HRBP來講，其人力資源專業(yè)不需要全模塊掌握，也就是說，BP是通才而非全才，通才即人力資源的每個模塊都懂得，但都不夠進一步；全才是不僅懂得，并且絕大多數(shù)比較進一步。但BP并非全部的模塊都不擅長，普通BP相對會擅長于招聘、激勵、團體建設等。這些專業(yè)能力的需要和塑造要看公司的實際狀況，以及對HRBP的角色定位。終究HRBP這個角色有那么重要嗎？在這里，我只想強調(diào)幾點：第一，HRBP不僅是一種角色，更是一種思維模式。你的組織中能夠不設BP的角色，但不能沒有業(yè)務思維，就像互聯(lián)網(wǎng)思維同樣，你的公司非互聯(lián)網(wǎng)公司，但不代表你不應當含有互聯(lián)網(wǎng)思維。第二，HRBP這個崗位將來最有價值，縱觀發(fā)達國家的人力資源發(fā)呈現(xiàn)狀，你會發(fā)現(xiàn)，共享服務（SSC）的那些基礎事務是很容易外包的（現(xiàn)在國內(nèi)也有諸多人力資源服務中心，含有很強的外包能力及專業(yè)性），專家中心（COE）也是能夠外包的，有太多的咨詢機構(gòu)能夠承接這些工作。而只有BP無法外包，由于BP的核心是理解業(yè)務，并能夠出具個性化的解決方案，因此，這個崗位的價值將越來越凸顯。第三，HRBP這個崗位并非把人力資源部改成了三駕馬車的模式，才能夠有這個角色的出現(xiàn)。即使沒有三駕馬車，僅是二駕或四駕，亦或現(xiàn)在的職能式的組織構(gòu)造不變，僅增加了BP的崗位也是能夠的，凡事不需教條，僅需有用！其實BP并不是個新詞，之因此大家現(xiàn)在熱捧，是由于互聯(lián)網(wǎng)來了，90后來了。隨著“全民創(chuàng)業(yè)、大眾創(chuàng)新”的理念推廣，現(xiàn)在的員工越來越難激勵和保存，公司該重新審視人力資源工作了。說