2023愛分析·流程數(shù)字化應(yīng)用實踐報告

報告編委報告指導(dǎo)??勇 愛分析 合伙?&?席分析師報告執(zhí)筆?李進寶 愛分析 ?級分析師外部專家（按姓?拼?排序）王晨志 泛微?絡(luò) 副總裁張社麗 藍(lán)凌軟件 副總裁2

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流程數(shù)字化應(yīng)用實踐報告特別鳴謝（按拼?排序）3

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流程數(shù)字化應(yīng)用實踐報告?錄!" # !$" # %&" # !$%" # !'關(guān)于愛分析# !(研究咨詢服務(wù)# !)法律聲明# $*4

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流程數(shù)字化應(yīng)用實踐報告報告綜述從流程執(zhí)?到分析決策，BPM

向流程?腦進化流程中臺實現(xiàn)流程全?命周期管理與能?復(fù)?結(jié)語報告綜述5

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流程數(shù)字化應(yīng)用實踐報告!"流程數(shù)字化，是指通過信息技術(shù)和數(shù)字化?具來對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進?管理、優(yōu)化和執(zhí)?。這包括將各種環(huán)節(jié)、步驟、決策點等轉(zhuǎn)化為數(shù)字化的流程，以便實現(xiàn)更?效、更準(zhǔn)確、更可控的業(yè)務(wù)操作。流程數(shù)字化的核??標(biāo)是提升業(yè)務(wù)效率、降低錯誤率、加強數(shù)據(jù)的可追溯性和監(jiān)控能?，從?更好地?持組織的業(yè)務(wù)運營。從技術(shù)架構(gòu)?度，流程數(shù)字化市場可以劃分為平臺層和應(yīng)?層，具體市場劃分詳?下圖。圍繞流程運?全?命周期，包括流程設(shè)計、流程建模、流程優(yōu)化、流程監(jiān)控和流程執(zhí)?五個環(huán)節(jié)，平臺層包含

BPM、流程挖掘、流程中臺、OA

等特定市場。應(yīng)?層是指?向垂直?業(yè)和通?場景的流程數(shù)字化解決?案。1

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流程數(shù)字化應(yīng)用實踐報告報告綜述圖

1：流程數(shù)字化市場全景地圖本報告重點研究

BPM

和流程中臺兩個特定市場。經(jīng)過多年建設(shè)實踐和發(fā)展，BPM

已經(jīng)成為企業(yè)流程管理的主要基礎(chǔ)設(shè)施，同時也在不斷進化。?隨著企業(yè)流程管理需求復(fù)雜度的提升，以及??智能、流程挖掘等多種流程管理技術(shù)和?具的融合，流程中臺成為流程數(shù)字化的重要發(fā)展趨勢。2

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流程數(shù)字化應(yīng)用實踐報告從流程執(zhí)?到分析決策BPM

向流程?腦進化3

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流程數(shù)字化應(yīng)用實踐報告#"

流程執(zhí)?到分析決策，BPM

向流程?腦進化隨著企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和流程管理?向深?，如何挖掘數(shù)據(jù)價值以賦能流程管理成為新命題。一??，在數(shù)字化階段，企業(yè)對

BPM

的需求不僅局限于通過業(yè)務(wù)流程管理執(zhí)?來實現(xiàn)流程執(zhí)?管控和效率提升，還希望進一步實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動的流程優(yōu)化和智能決策。另一??，BPM

作為企業(yè)流程管理的基礎(chǔ)設(shè)施，本?沉淀了?量的企業(yè)流程數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)的價值有待挖掘。在此背景下，企業(yè)的

BPM

平臺正在向“流程?腦”進化，基于流程數(shù)據(jù)整合與分析，提供數(shù)據(jù)洞察、流程監(jiān)控、流程檢查等能?，實現(xiàn)對企業(yè)流程的智能監(jiān)測和優(yōu)化。通過對業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)的分析，輔助企業(yè)管理者實時獲取數(shù)據(jù)，全?掌握企業(yè)經(jīng)營管理狀況，并獲取決策?撐。以最基礎(chǔ)的發(fā)票報銷流程為例，傳統(tǒng)流程管理模式下，審批負(fù)責(zé)?只能看到一張待簽字的紙質(zhì)單據(jù)，但要做出是否審批的決策，則需要與報銷?溝通獲取相關(guān)信息才能做出判斷。?基于數(shù)據(jù)分析能?的數(shù)字化流程管理平臺，應(yīng)當(dāng)能夠基于各系統(tǒng)流程數(shù)據(jù)的打通，?動追溯報銷費?情況、業(yè)務(wù)情況、客?情況、項?情況等相關(guān)數(shù)據(jù)，結(jié)合審批規(guī)則，輔助審批負(fù)責(zé)?做出決策。4

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流程數(shù)字化應(yīng)用實踐報告從案例

1:

TCL

華星依托藍(lán)凌

MK-BPM

平臺實現(xiàn)流程數(shù)字化轉(zhuǎn)型，賦能企業(yè)跨部?、跨系統(tǒng)協(xié)作當(dāng)前全球正經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)格局重構(gòu)，中國制造業(yè)的應(yīng)?型創(chuàng)新突?猛進，科技實?和創(chuàng)新能?不斷提升。在?質(zhì)量發(fā)展的帶動下，多家創(chuàng)新型科技企業(yè)規(guī)模不斷擴?。伴隨著企業(yè)快速擴張，管理復(fù)雜度也不斷提?，企業(yè)原有的流程管理模式難以滿?跨部?、跨區(qū)域、乃?跨國協(xié)作的需求。制造業(yè)企業(yè)經(jīng)歷短時間快速擴張后，流程管理問題逐漸凸顯。制造業(yè)企業(yè)通常存在以下流程管理問題：nnnnn流程問題導(dǎo)致企業(yè)運?成本過?，制造業(yè)企業(yè)亟需優(yōu)化現(xiàn)有流程，解決跨組織、跨系統(tǒng)協(xié)作中管理效能低下的問題。TCL

華星希望升級流程管理平臺，解決企業(yè)規(guī)模快速擴張帶來的管理難題TCL

華星光電技術(shù)有限公司（簡稱

TCL

華星）成?于

2009

年，是一家專注于半導(dǎo)體顯?領(lǐng)域的創(chuàng)新型科技企業(yè)。作為全球半導(dǎo)體顯??頭之一，TCL

華星在國內(nèi)外設(shè)有多家基地，擁有

9

條?板?產(chǎn)線、5

?模組基地，投資?額超

2600

億元。5

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流程數(shù)字化應(yīng)用實踐報告缺乏全?流程梳理和規(guī)劃，關(guān)鍵業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)效能低下，溝通成本?；流程系統(tǒng)?舊，配置化程度低，定制開發(fā)和運維成本?；流程引擎之間不能實現(xiàn)信息共享；只考慮系統(tǒng)功能，數(shù)據(jù)安全性較弱；移動端開發(fā)能?薄弱。制造業(yè)企業(yè)的流程痛點同樣也是

TCL

華星需要解決的問題。隨著全球液晶?板?業(yè)重組整合加快，TCL

華星也不斷擴?企業(yè)規(guī)模，隨之?來的是管理復(fù)雜度提升，如跨部?協(xié)同場景增加。TCL

華星內(nèi)部有多套流程引擎，部分由

IT

團隊?研，部分來?多家供應(yīng)商。錯綜復(fù)雜的系統(tǒng)給

TCL

華星帶來以下流程痛點：圖

2：TCL

華星的流程痛點上述痛點對

TCL

華星的業(yè)務(wù)運作造成了不可忽視的影響。例如，數(shù)據(jù)孤島的存在使得業(yè)務(wù)協(xié)同成本?、效率低，導(dǎo)致企業(yè)難以把握客?需求，新品上市速度降低。TCL

華星亟待轉(zhuǎn)變

IT

運營模式，通過引?流程管理平臺，實現(xiàn)

IT

架構(gòu)升級，更好地服務(wù)于跨部?協(xié)作，并梳理出以下需求：nnnnTCL

華星選擇藍(lán)凌作為合作伙伴，打造核?業(yè)務(wù)能?管理平臺6

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流程數(shù)字化應(yīng)用實踐報告推動流程更深、更精準(zhǔn)優(yōu)化，各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)協(xié)同提效；深化智能制造，加快新品上市，快速響應(yīng)客?需求；集約化?產(chǎn)管理，多地研發(fā)、?產(chǎn)和運營數(shù)據(jù)共享；推動運營變?，實現(xiàn)“效率領(lǐng)先”戰(zhàn)略可持續(xù)。TCL

華星根據(jù)上述需求，開展

BPM（業(yè)務(wù)流程管理）產(chǎn)品選型?作。在項?

POC

階段，TCL

華星的主要訴求是驗證流程引擎的運?和集成能?，如接?歧義性、流程運?狀態(tài)等，并使?一套真實的業(yè)務(wù)系統(tǒng)與競標(biāo)?商的

BPM

系統(tǒng)對接。在此過程中，藍(lán)凌

MK-BPM

能夠提供開箱即?的???具，TCL

華星的

IT

?員只需完成簡單的對接，即可實現(xiàn)流程引擎授權(quán)。與以往需要

IT

?員?接?的?式開發(fā)相?，有效降低了系統(tǒng)集成成本。TCL

華星項?負(fù)責(zé)?認(rèn)為，藍(lán)凌

MK-BPM

系統(tǒng)不僅能降低集成開發(fā)?作量，還能夠基于統(tǒng)一的流程引擎，進?流程數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析。此外，MK-BPM

的流程運?更加靈活，其復(fù)雜流程運?能?與

TCL華星的需求?度一致。MK-BPM

的分級授權(quán)也是藍(lán)凌的一?亮點，不僅能根據(jù)??的群體下放運維權(quán)限，還能做到?系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)隔離。經(jīng)過全?評估后，TCL

華星最終選擇藍(lán)凌作為合作伙伴。項?開始后，藍(lán)凌對

TCL

華星的企業(yè)流程進?了全?梳理和評估，根據(jù)

TCL

華星流程痛點中的數(shù)據(jù)孤島、效能低下等問題，總結(jié)出以下項?痛點，并針對性地設(shè)計了解決?案：表格

1：項?痛點&解決?案7

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流程數(shù)字化應(yīng)用實踐報告根據(jù)項?解決?案，藍(lán)凌將

MK-BPM

標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品以本地化部署的?式交付給

TCL

華星的技術(shù)團隊。在此過程中，藍(lán)凌負(fù)責(zé)規(guī)劃系統(tǒng)集成?案，并執(zhí)?

MK-BPM

系統(tǒng)與

TCL

華星第一套流程引擎的對接?作。項?落地過程中，“教練式”的交付模式是一?難點。TCL

華星希望采購藍(lán)凌

MK-BPM

系統(tǒng)后，具體的流程實施由企業(yè)內(nèi)部

IT

?員執(zhí)?，避免對?商產(chǎn)?依賴。因此，藍(lán)凌需負(fù)責(zé)為

TCL

華星的培訓(xùn)團隊提供培訓(xùn)服務(wù)。在項?落地過程中，盡管藍(lán)凌有產(chǎn)品配套的實施?檔，但涉及到代碼開發(fā)問題，?檔難以覆蓋所有操作。為此，TCL

華星要求藍(lán)凌提供更詳盡、易于學(xué)習(xí)的資料，便于在企業(yè)內(nèi)部推?。針對這一需求，藍(lán)凌為

TCL

華星開發(fā)了一套線上教練系統(tǒng)，?于

MK-BPM

流程操作指引。該系統(tǒng)在

TCL

華星內(nèi)部反饋良好。如今，藍(lán)凌已將上述流程操作指引編?標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品當(dāng)中。TCL

華星基于

MK-BPM

系統(tǒng)深化業(yè)務(wù)流程數(shù)字化，提?運營效率，助?創(chuàng)新平臺效能提升經(jīng)過兩個?零??天的系統(tǒng)對接和

IT

?員培訓(xùn)，該項?順利上線。TCL

華星基于藍(lán)凌

MK-BPM，打造華星核?業(yè)務(wù)能?管理平臺，深化業(yè)務(wù)流程數(shù)字化，提?了運營效率，助?智慧研發(fā)、智慧供應(yīng)鏈、智能制造等創(chuàng)新平臺效能提升。8

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流程數(shù)字化應(yīng)用實踐報告圖

3：TCL

華星核?業(yè)務(wù)能?管理平臺架構(gòu)系統(tǒng)上線之后，??數(shù)量達

4.3

萬。?前

TCL

華星核?業(yè)務(wù)能?管理平臺有近

200

個流程模板，18萬流程實例。在不改變原業(yè)務(wù)習(xí)慣的前提下，藍(lán)凌通過

API

實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與

MK-BPM

的深度融合。MK-BPM

不存儲業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，只提供流程驅(qū)動服務(wù)。使?者可通過配置化操作完成，?需代碼編寫。9

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流程數(shù)字化應(yīng)用實踐報告圖

4：TCL

華星核?業(yè)務(wù)能?管理平臺運?效果此外，該項?使

TCL

華星集成效率?幅提升。以企業(yè)職業(yè)衛(wèi)?安全管理系統(tǒng)

EHS

為例，只需

6

步操作，即可完成

MK-BPM

與該系統(tǒng)的流程集成，從?實現(xiàn)

EHS

審批能?升級，以及其他異構(gòu)系統(tǒng)與該系統(tǒng)的端到端業(yè)務(wù)協(xié)同。TCL

華星項?負(fù)責(zé)?認(rèn)為，該項?有效改善了企業(yè)流程管理效率，解決了企業(yè)規(guī)模擴?導(dǎo)致的管理難題。TCL

華星在藍(lán)凌的幫助下突破了協(xié)作場景限制，在數(shù)字化時代更順暢地實施企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。10

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流程數(shù)字化應(yīng)用實踐報告流程中臺實現(xiàn)流程全?命周期管理與能?復(fù)?11

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流程數(shù)字化應(yīng)用實踐報告$" 實現(xiàn)流程全?命周期管理與能?復(fù)?流程中臺，是指集成

BPA、BPM、iPaaS、流程挖掘等?具，具備流程全?命周期管理能?的企業(yè)級流程能?共享與服務(wù)平臺。為適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境，企業(yè)需要及時調(diào)整業(yè)務(wù)，開發(fā)新流程。根據(jù)具體業(yè)務(wù)需求，企業(yè)會在流程?命周期每個階段使?專?的開發(fā)和管理?具，但流程?具之間缺乏協(xié)同性，導(dǎo)致企業(yè)流程管理效率低下。此外，不同流程?具獨?使?，會出現(xiàn)流程能?復(fù)?率低、流程開發(fā)能?浪費的情況。因此，企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)向流程中臺，希望通過整合流程管理和?動化?具，實現(xiàn)流程能?復(fù)?，并提?流程全?命周期管理能?。企業(yè)對流程中臺的需求體現(xiàn)在流程全?命周期管理能?和流程能?復(fù)?兩??。圖

5：企業(yè)流程中臺的流程全?命周期12

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流程數(shù)字化應(yīng)用實踐報告流程中臺一??，流程中臺將企業(yè)所有流程服務(wù)納?能?復(fù)?平臺統(tǒng)一管理，企業(yè)需要從流程治理、開發(fā)、?動化、集成和優(yōu)化五個??管理企業(yè)流程，并使?流程中臺統(tǒng)籌各階段所需流程?具，提供流程全?命周期一站式服務(wù)。另一??，流程中臺需要將常?流程組件、RPA

等進?封裝，允許企業(yè)??以拖拉拽?式迅速構(gòu)建或調(diào)整流程，實現(xiàn)流程能?復(fù)?。13

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流程數(shù)字化應(yīng)用實踐報告案例

2:

揚?江藥業(yè)搭建業(yè)務(wù)流程中臺，實現(xiàn)跨組織、跨部?、跨系統(tǒng)和跨??的業(yè)務(wù)流程?動化疫情對包括制藥?業(yè)在內(nèi)的各?各業(yè)帶來巨?沖擊。作為中國制藥?業(yè)的頭部企業(yè)，揚?江藥業(yè)更加迫切地感受到，公司整體管理體系需要跟上市場的快速變化。疫情壓?下，揚?江藥業(yè)的軟件應(yīng)?系統(tǒng)難以滿?業(yè)務(wù)需求，改造升級迫在眉睫揚?江藥業(yè)集團創(chuàng)建于

1971

年，集團總部位于江蘇省泰州市，現(xiàn)有員?

16000

余?，旗下20

多家成員公司分布泰州、北京、上海、南京、?州、成都、蘇州、常州等地；營銷?絡(luò)覆蓋全國各省、市、?治區(qū)。此前已經(jīng)成功實施的

SAP

ERP、QMS、DMS、WMS、LIMS、SRM、CRM

等軟件應(yīng)?系統(tǒng)，?論在功能的覆蓋?和靈活度上，都不能完全滿?揚?江藥業(yè)集團?前企業(yè)流程優(yōu)化和業(yè)務(wù)提升的需求，且系統(tǒng)間都是孤?存在的。業(yè)務(wù)的多變性決定了需要由更靈活更智能的業(yè)務(wù)中樞處理機制來引領(lǐng)未來企業(yè)管理發(fā)展趨勢的轉(zhuǎn)型?向。新冠疫情推動醫(yī)藥企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型要做得更加徹底，利?強有?的數(shù)字化轉(zhuǎn)型?具，打通企業(yè)內(nèi)務(wù)部的數(shù)據(jù)價值鏈，以技術(shù)創(chuàng)新、?產(chǎn)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等?段保持在制藥?業(yè)中的持續(xù)領(lǐng)先。在此背景下，揚?江藥業(yè)邀請

IBM

?態(tài)伙伴上海德慧信息技術(shù)有限公司，啟動了業(yè)務(wù)流程?動化項?的規(guī)劃與設(shè)計?作。揚?江藥業(yè)實現(xiàn)跨系統(tǒng)的調(diào)?和復(fù)?，以積?化的?式組裝出新的功能與流程項?覆蓋揚?江藥業(yè)的財務(wù)、?事、經(jīng)營、?產(chǎn)、研發(fā)等各個領(lǐng)域。在?商幫助下，揚?江藥業(yè)對業(yè)務(wù)流程進?了全?梳理，歸總為?政辦公流程,

業(yè)務(wù)運營流程,

??資源流程,

財務(wù)資14

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流程數(shù)字化應(yīng)用實踐報告?流程,

審計監(jiān)督流程,

信息技術(shù)流程,

研發(fā)?產(chǎn)流程,

市場銷售流程,

分銷流程,

零售流程,質(zhì)量管理流程,

采購中?流程,

物流中?流程以及項?管理流程等

14

?類

300

多個細(xì)分?項。接下來，項?組利?

IBMCloudPakforAutomation

開放出原有應(yīng)?系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)功能，實現(xiàn)了跨系統(tǒng)的調(diào)?和復(fù)?，以積?化的?式組裝出新的功能與流程，形成全新的揚?江企業(yè)業(yè)務(wù)集成平臺。2020

年

5

?，一期項?正式上線，經(jīng)過

3000

多?時運?，從?作效率、流程?持業(yè)務(wù)復(fù)雜度等??均取得了很?程度的提升。例如，在?員?職流程??，沒有實施流程?動化之前，新員?從得到

Offer、報到、最后進??作狀態(tài)，需要數(shù)天才能分配到?作。現(xiàn)在，新員?得到

offer

以后可以在線提交材料進?預(yù)先登記，只有制藥?業(yè)特殊的體檢等環(huán)節(jié)需要現(xiàn)場進?外，其余的包括薪資確認(rèn)、電?合同審批、宿舍分配、郵箱創(chuàng)建，內(nèi)部辦公系統(tǒng)開通等都會通過?動化?式進?處理，讓員?在?職當(dāng)天就可以進??作狀態(tài)，??提升了?職體驗。項?經(jīng)驗總結(jié)1.

項?中的各?理念統(tǒng)一，溝通順暢。在項?之初，上海德惠與揚?江

CIO、業(yè)務(wù)部?、財務(wù)部?負(fù)責(zé)?在戰(zhàn)略層?達成一致：?上?下進?業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，明確階段?標(biāo)。2.

采?減少對原有

IT

資產(chǎn)的沖擊的理念，此?法所獲得的企業(yè)業(yè)務(wù)集成平臺，既保護了揚?江藥業(yè)原有的

IT

資產(chǎn)，?可以讓現(xiàn)有的應(yīng)?系統(tǒng)最?化的發(fā)揮它們的功效和能?，使所有的IT

系統(tǒng)、應(yīng)?系統(tǒng)與系統(tǒng)平臺和諧、?縫地形成一個整體。?且，此種實施?法還是一種循序漸進的、由淺及深的過程，對企業(yè)現(xiàn)有的?常業(yè)務(wù)與應(yīng)?系統(tǒng)不會帶來沖擊與影響，并且會將以往企業(yè)實施較?變?時對管理者和業(yè)務(wù)?員造成的?作障礙減?最少，極?地調(diào)動了企業(yè)管理者和員?的積極性和興趣，對新流程的認(rèn)同度和參與度?漲。參考資料：公開資料15

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流程數(shù)字化應(yīng)用實踐報告結(jié)語16

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流程數(shù)字化應(yīng)用實踐報告%"愛分析認(rèn)為，超?動化是流程數(shù)字化未來的發(fā)展?向。超?動化指利?

RPA、iPaaS、AI、低代碼、BPM、流程挖掘等?動化技術(shù)，實現(xiàn)組織端到端流程?動化以及新業(yè)務(wù)流程快速編排，幫助組織提升效率、創(chuàng)新能?和客?體驗的平臺產(chǎn)品或解決?案。企業(yè)的超?動化實現(xiàn)之路需要經(jīng)歷由淺?深的四個階段：任務(wù)?動化、流程?動化、運營?動化和運營?主化。任務(wù)?動化主要解決開發(fā)、審批、集成等單點型問題，任務(wù)?動化為企業(yè)運營賦予“神經(jīng)元”。流程?動化通過跨業(yè)務(wù)/部?/系統(tǒng)/平臺，解決企業(yè)線條型問題，流程?動化為甲?運營賦予

“局部神經(jīng)”。運營?動化構(gòu)建可組裝的?作流，甲?實現(xiàn)新業(yè)務(wù)快速編排，運營?動化為甲?運營賦予完整、靈動的“神經(jīng)系統(tǒng)”。

?模型或?qū)映?動化進?第四階段——運營?主化。在該階段，AI

由?具升級為超?動化“?腦”，?來控制運營?動化階段的“神經(jīng)系統(tǒng)”。屆時，企業(yè)運營?式將產(chǎn)?變?。17

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流程數(shù)字化應(yīng)用實踐報告結(jié)語關(guān)于愛分析愛分析是一家專注數(shù)字化市場的研究咨詢機構(gòu)，成?于中國數(shù)字化興起之時