企業(yè)戰(zhàn)略管理基本知識

企業(yè)戰(zhàn)略管理基本知識1、什么是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是一系列決定公司長期績效的決策和措施。包括環(huán)境監(jiān)測、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施及評估和控制。軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略軍事戰(zhàn)略——戰(zhàn)爭中對抗各方制勝的謀略。背景：戰(zhàn)爭主體：參戰(zhàn)各方目的：消滅對方，保存自我邏輯：你死我活活動：謀劃與行動企業(yè)戰(zhàn)略——商戰(zhàn)中競爭各方制勝的謀略。背景：風險主體：競爭各方（企業(yè)）目的：贏得優(yōu)勢——實現(xiàn)持續(xù)的生存和發(fā)展邏輯：競爭（法律和社會壓力范圍內(nèi)）課題：——投資方向——資源配置——組織文化活動：重大的，全局性的，長遠性的，綱領性的——謀劃與行動戰(zhàn)略管理演進第一階段：基本財務規(guī)劃。努力做到與預算相符，尋求更好的運營控制。第二階段：以預測為基礎的規(guī)劃。通過預測下一年度情況，尋求更有效的成長規(guī)劃。第三階段：外部導向的規(guī)劃。通過戰(zhàn)略性思考，尋求對市場和競爭作出更快反應。第四階段：戰(zhàn)略管理。管理所有資源，尋求競爭優(yōu)勢，獲取未來成功。20世紀80年代，通用電氣率先過渡到戰(zhàn)略管理，90年代大部分公司開始轉換到戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略與公司業(yè)績實施戰(zhàn)略管理的公司業(yè)績超過不實施戰(zhàn)略管理的公司。未必要有一個正規(guī)過程。中小企業(yè)可以不定期、非正式地確定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略規(guī)劃的實際作用比規(guī)劃本身更重要。如果高層管理脫離各部門實際，低層經(jīng)理看不到公司使命，結果相反。戰(zhàn)略的非連續(xù)性亨利·明茲伯格：戰(zhàn)略形成“常常是一個不定期的、不連續(xù)的過程，在適配與沖動之中進行。在戰(zhàn)略發(fā)展過程中，既有穩(wěn)定時期，也有變化、摸索、局部變遷、全球變遷時期。”人們傾向于持續(xù)一個特定行為過程，直到碰到某種沖擊，或被證明錯誤。所謂戰(zhàn)略漂流或組織慣性。觸發(fā)事件是引發(fā)戰(zhàn)略變革的事。新任首席執(zhí)行官：問一系列問題。外部機構干涉：銀行、行政機關。所有權變更的威脅：外部收購壓力。管理層意識到業(yè)績差距。案例一：人民大學以人文社會科學為主的世界一流大學。戰(zhàn)略管理觀戰(zhàn)略管理必須解決三個問題：企業(yè)所處的地位和環(huán)境是什么樣的，如何抓住新的機會，如何面對威脅，如何在變化發(fā)生之前作出反應？我們想成為什么樣的企業(yè)，企業(yè)目標是什么，如何確定各項目的優(yōu)先順序，準備進入哪些領域？企業(yè)怎樣才能實現(xiàn)目標，如何配置資源，如何領導和控制戰(zhàn)略實施？2、戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理包含四個模塊：環(huán)境分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施評估與控制戰(zhàn)略因素：優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅，對公司未來最重要。環(huán)境分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施評估與控制戰(zhàn)略管理過程基本模塊戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定是根據(jù)公司的優(yōu)勢與劣勢，為了更有效地管理環(huán)境中的機會與威脅而開發(fā)的長期規(guī)劃。包括明確公司使命、確定可達到的目標、形成戰(zhàn)略、確定政策指南。公司使命一個組織的使命就是其目的，或者說存在的理由。表明企業(yè)宗旨、經(jīng)營理念。良好構思的企業(yè)使命能夠使企業(yè)明確一個最基本的、獨特的目的，區(qū)別本企業(yè)與其他企業(yè)，規(guī)定企業(yè)提供的產(chǎn)品的范圍以及所服務的市場。不但說明本企業(yè)目前是什么，也包含企業(yè)將要成為什么。對內(nèi)對外，說明公司是誰，在做什么，將要做什么？使命定義可寬可窄。廣義的使命描述好處是公司的業(yè)務和產(chǎn)品領域不受限制，壞處是不明確。狹義的使命描述明確表示了業(yè)務和市場，但限定了公司的產(chǎn)品和市場。德魯克：一個企業(yè)不是由他的名字，章程和條例來定義的，而是由他的使命與遠景來定義的。企業(yè)只有具備了明確的使命與遠景，才可能制定明確而現(xiàn)實的戰(zhàn)略目標。以需求為導向而不是以產(chǎn)品為導向公司需求導向產(chǎn)品導向某化妝品公司創(chuàng)造魅力與希望生產(chǎn)女士化妝品某電信公司提供信息溝通便利生產(chǎn)程控交換機某娛樂公司組織休閑娛樂活動提供娛樂場所公司不宜適宜某制筆公司提供信息傳遞服務提供信息記錄手段某電影公司制作電影提供文化娛樂服務表述范圍不宜太寬、太窄，在現(xiàn)有基礎上提高1-2檔目標目標是所規(guī)劃行動的最終結果。表現(xiàn)在什么時間，盡可能保質保量完成什么任務。3M公司：每股紅利年增長10%，所有者權益回報率（ROE)達到20%-25%，資金使用回報率達到27%，設想：開放式的陳述。愿望性質，無時間、指標限制。世界一流大學?？梢允牵韩@利性、效率、成長性、聲譽、對員工貢獻、對社會貢獻、市場領先、技術地位、管理者個人需求。公司目標體系的實際例子麥當勞公司：……每天……在每一個飯店……為每一個顧客提供100%的顧客滿意度。Anheuser-Busch公司：使我們所有大公司的領導者在他們所在地行業(yè)中擁有很高的素質，同時超越顧客的期望。獲得美國啤酒市場50%的市場份額。在國際啤酒市場上建立和維持占統(tǒng)治地位的領導者的地位。為我們所有的職員提供富于挑戰(zhàn)性和有益的工作，令人滿意的工作環(huán)境，個人發(fā)展和提高的機會，以及競爭性的工資補償。獲得兩為數(shù)的年度每股收益率，提高于收益增長相一致的紅利發(fā)配，當機會合適的時候重新購買股票，追求有利可圖的國際啤酒業(yè)的擴張，獲得高質量的公司收益和現(xiàn)金流回報，通過達到這些目標為股東提供卓越的匯報。McCormick公司：獲得20%的股東權益回報率。獲得每年10%的凈銷售增長率。維持每年15%的平均每股收益增長率。維持總債務對總資產(chǎn)40%或更低的比率。將凈收入的25-35%以紅利的形式發(fā)給股東。有選擇性地進行購并那種能夠與公司現(xiàn)有業(yè)務形成互補以及能夠提高總受益的公司和業(yè)務。處置公司業(yè)務中那些不能帶來足夠回報或者與現(xiàn)有戰(zhàn)略不相匹配的部分。公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略（部門層次）職能戰(zhàn)略政策把戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施連接起來指導決策的指南。公司運用政策來確保所有員工的決策和行動支持公司使命、目標與戰(zhàn)略。中文里所謂“方針”。3M公司：研究人員必須把15%的時間用于他們承擔的項目之外的事情。英特爾公司：在產(chǎn)品遭到競爭對手封殺前，自己用更好的產(chǎn)品替代。（領先目標，廉價出售現(xiàn)有產(chǎn)品）通用電氣：在任何競爭領域都必須是第一或第二。戰(zhàn)略實施通過行動計劃、預算與規(guī)程的開發(fā)，把戰(zhàn)略與政策推向行動。涉及公司文化、結構、資源配置以及不同層次的變革。行動計劃是為了完成一個單獨計劃要進行的行動或步驟?？赡苌婕肮局亟M、變革文化等。預算是用資金表達的行動計劃。不僅是把戰(zhàn)略變成詳細計劃，而且可反映戰(zhàn)略對未來財務的預期影響。規(guī)程即標準操作規(guī)程，用來詳細描述一項特定任務或工作做法的一系列步驟和技巧。如用傭金封頂來降低旅行社費用，強調有效銷售來提高回款率。評估與控制評估與控制就是監(jiān)測公司的活動與業(yè)績，以比較實際業(yè)績與期望業(yè)績。可發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略的弱點，使整個戰(zhàn)略過程重新開始。準確、快捷、無偏見的信息是評估控制的基礎?；跇I(yè)績評估結果，管理層要調整戰(zhàn)略制定或戰(zhàn)略實施，或者兩者一起調整。戰(zhàn)略管理過程包含反饋和學習過程。過程中每一個模塊的信息，都可以用于前面各模塊的調整。明茲伯格的戰(zhàn)略決策模式企業(yè)家模式。戰(zhàn)略由一個鐵腕人物制定，關注焦點和機遇，問題則在其次。比爾·蓋茨，明確的使命，富有競爭力，堅韌不拔和技術自信，都來自蓋茨精神。但企業(yè)家模式容易犯冒失、盲目的毛病。適應模式。響應現(xiàn)有問題，給出解決方案，不主動尋求機會。零碎戰(zhàn)略，小步前進。規(guī)劃模式。系統(tǒng)收集信息，總結多種可行戰(zhàn)略，選擇適宜戰(zhàn)略。主動尋求新機會，也響應現(xiàn)有問題。循序漸進模式。由規(guī)劃模式、適應模式以及較小程度的企業(yè)家模式綜合而成。公司高層對公司使命和目標有合理而明確的想法，戰(zhàn)略制定時，又選擇反復、交互學習、試探方式，小步探索，逐步確定。規(guī)范戰(zhàn)略決策過程規(guī)劃模式是標準模式，全面、理性、適應性強。八個步驟：評估當前業(yè)績：1、用投資收益率、盈利性等評估當前業(yè)績。2、評估公司當前戰(zhàn)略態(tài)勢（使命、目標、戰(zhàn)略與政策）。評價公司治理：董事會和高層管理者的業(yè)績。分析外部環(huán)境：找到顯示機會與威脅的戰(zhàn)略因素。分析內(nèi)部環(huán)境：決定優(yōu)勢與劣勢的戰(zhàn)略因素。綜合分析戰(zhàn)略因素（SWOT）：指出問題所在領域，評價公司使命和目標，按需要修訂?？偨Y、評估并選擇最佳方案。執(zhí)行選定戰(zhàn)略。評估戰(zhàn)略：通過反饋控制行為。合理性、客觀性客觀現(xiàn)實邏輯分析理性地分解問題合理的計劃創(chuàng)造性、革新性追求、理想對既成框架的挑戰(zhàn)打破原有的企業(yè)文化改變對既成事物的看法管理者緊張狀態(tài)現(xiàn)實過程未來投入目前投入目前產(chǎn)出未來產(chǎn)出經(jīng)營管理生產(chǎn)管理戰(zhàn)略管理4、中國企業(yè)戰(zhàn)略觀中國企業(yè)戰(zhàn)略觀點剖析貓論：唯實論觀點。沉沒于短期行為，難成大器。石論：摸著石頭過河，盲目性。圖論：建立一套行動地圖，單靠時間向量填充，流于形式。語論：靠文人專家粉飾，建立精美戰(zhàn)略文本，出經(jīng)驗不出效益