第7章-企業(yè)文化的運(yùn)行與演化

第7章企業(yè)文化的運(yùn)行與演化引例：微軟復(fù)蘇之路微軟公布其2017年第二財季財報（2016年第四季度）后，由于財報數(shù)據(jù)高于預(yù)期且云計算業(yè)務(wù)傳出捷報，微軟股價上漲至65.78美元，公司市值達(dá)到5114.6億美元。值得注意的是，其市值上次超過5000億美元還是17年前，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的前夕。直到2014年，微軟還身陷尾大不掉的詬病中。2014年7月，微軟宣布進(jìn)行史上最大規(guī)模裁員，人數(shù)高達(dá)1.8萬人，其中大量來自諾基亞設(shè)備和服務(wù)團(tuán)隊，這也意味著，微軟在傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)外的探索再次失利。早前，微軟在MSN、Hotmail等產(chǎn)品策略上接連失算，錯失搶占互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口的良機(jī)。而在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，微軟似乎很長時間都沒有找到“船票”。那么如今，微軟緣何開始復(fù)蘇？薩提亞·納德拉（SatyaNadella）于2014年2月被任命為微軟CEO，此后提出“移動為先，云為先”的觀念。盡管從具體業(yè)務(wù)而言，云計算是微軟新一期財報中的最大驚喜：包含Azure云計算服務(wù)的“智能云”業(yè)務(wù)成為整體業(yè)務(wù)驅(qū)動引擎，營收增至69億美元，同比增長8%。但不為外界所知的是，薩提亞同樣提出新的企業(yè)文化，以改變員工工作狀態(tài)，其中就包括“一個微軟”。Tim指出，薩提亞自上而下推動“一個微軟”文化，號召員工將公司利益放在個人之上?！斑^去以單個產(chǎn)品論價值，如Windows、Office、Xbox等，現(xiàn)在更多談對整個微軟的貢獻(xiàn)?！边@在很大程度上能夠規(guī)避過去多線作戰(zhàn)、并行開發(fā)但相互之間毫無助力的狀況。例如，過去的Windows在PC、智能終端上是不同版本的系統(tǒng)，但如今微軟鼓勵工程師隊伍相互合作與分享，Windows已變成應(yīng)用平臺，無論是PC、手機(jī)或時興的VR/AR設(shè)備上的開發(fā)均可以協(xié)調(diào)合作?！拔覀冮_始意識到，整體能效大于個體能效?！盩im進(jìn)一步告訴記者，“一個微軟”的企業(yè)文化不僅僅停留在口頭，而是落歸到績效考核上。微軟亞太研發(fā)集團(tuán)傳播運(yùn)營及公共事務(wù)總監(jiān)商蓉亦向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者確認(rèn)了這一點(diǎn)?！叭缃竦目冃Э己朔譃閹讉€部分，除去個人表現(xiàn)部分之外，還列有團(tuán)隊協(xié)作方面的考核。”內(nèi)容概覽企業(yè)文化

生成維系與傳承動態(tài)管理實(shí)踐鏈接7-1啟示：山姆?沃頓的節(jié)約習(xí)慣和沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化

美國沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆?沃頓（SamWalton）出生于土生土長的農(nóng)民家庭。即使當(dāng)山姆成了億萬富翁，他仍然保持節(jié)約的習(xí)慣。他沒有購置過豪宅，進(jìn)出小鎮(zhèn)只開自己的舊貨車，每次理發(fā)都只花5美元。沃爾瑪把山姆的節(jié)約習(xí)慣貫徹到公司制度中，目的是為顧客節(jié)約每一分錢。美國大公司一般都有豪華辦公樓，但沃爾瑪?shù)目偛恳恢倍荚O(shè)在偏僻的小鎮(zhèn)平房中。為了給顧客節(jié)約開支，沃爾瑪商店的經(jīng)理每周至少到周圍其他商店10次以上，以確保自己商品的價格是最低的，并看看競爭對手有什么值得學(xué)習(xí)的地方。正是靠為顧客節(jié)約每一分錢的精神，靠節(jié)約的管理制度，沃爾瑪公司短暫的歷史創(chuàng)造了驕人的業(yè)績。一、

企業(yè)文化生成1、企業(yè)文化的源頭社會經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展（定性）企業(yè)管理層推崇和執(zhí)行的管理方式（定量）企業(yè)高層管理人員自身（定位）企業(yè)文化一、

企業(yè)文化生成1、企業(yè)文化的源頭從企業(yè)內(nèi)部角度看，影響企業(yè)文化生成的要素包括企業(yè)創(chuàng)始人、企業(yè)員工（特別是關(guān)鍵人物）和管理制度。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)文化的創(chuàng)造者和倡導(dǎo)者；其次，企業(yè)文化源于員工在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中產(chǎn)生的群體意識，企業(yè)員工是企業(yè)文化的弘揚(yáng)者；再次，企業(yè)制度是促進(jìn)員工對企業(yè)價值觀認(rèn)同，將企業(yè)價值觀內(nèi)化為員工行為的重要保障。主體維度社會層面企業(yè)層面?zhèn)€體層面空間維度民族文化行業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)人文化特性群體亞文化其他關(guān)鍵人物（如英雄）事件外來文化地域文化治理結(jié)構(gòu)文化宗教文化時間維度文化傳統(tǒng)企業(yè)傳統(tǒng)當(dāng)代文化企業(yè)文化生成的影響因素一、

企業(yè)文化生成1、企業(yè)文化的源頭2、企業(yè)文化的生成機(jī)制初級植入的機(jī)制次級勾勒與增強(qiáng)的機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)平時注意的、測量的、控制的是什么組織設(shè)計及結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)對關(guān)鍵事件及危機(jī)的反應(yīng)方式為何組織系統(tǒng)及程序領(lǐng)導(dǎo)資源分配所依循之看得到的標(biāo)準(zhǔn)組織的典禮、儀式細(xì)巧的角色示范、教導(dǎo)及訓(xùn)練空間、外觀及建筑物之設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)配置獎酬及地位看得見的標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)人物、事件的故事、傳奇、神話領(lǐng)導(dǎo)召募、甄選、拔擢、退休及調(diào)職之看得見的標(biāo)準(zhǔn)組織哲學(xué)、價值觀及章程的正式陳述文化生成機(jī)制一、企業(yè)文化的生成2、企業(yè)文化的生成機(jī)制一、企業(yè)文化的生成綜合來看，企業(yè)文化發(fā)端于創(chuàng)建者的個人文化，這種創(chuàng)建者的文化會在實(shí)踐的發(fā)展中加以沉淀和完善，逐漸發(fā)展出一套企業(yè)的組織規(guī)范，用來規(guī)范和引導(dǎo)企業(yè)成員的意識和行為方式。明確了組織規(guī)范之后，領(lǐng)導(dǎo)會營造相應(yīng)的文化氛圍，以使員工們能夠按照規(guī)范認(rèn)知和行動。同時對于進(jìn)入企業(yè)的成員來說，還會經(jīng)歷社會化的過程，以便其能夠較好地掌握和應(yīng)用相應(yīng)的組織規(guī)范。這樣，最終在組織規(guī)范的基礎(chǔ)上，企業(yè)成員們有了共享的價值觀和行為方式，逐漸形成了企業(yè)文化。企業(yè)文化的生成過程圖企業(yè)創(chuàng)建者的個人文化高級管理層組織規(guī)范社會化企業(yè)文化2、企業(yè)文化的生成機(jī)制一、企業(yè)文化的生成二、

企業(yè)文化的維系和傳承

1、

企業(yè)文化的維系維系企業(yè)文化組織的社會化過程設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和流程制定制度舉行典禮和儀式甄選成員二、

企業(yè)文化的維系和傳承

一是完全的順從，即成員個體完全接受組織的文化假設(shè)及規(guī)范。二是成員個體接受核心的、重要的文化假設(shè)，拒絕其它次要的部分，因而使自己能具有作業(yè)創(chuàng)新及角色創(chuàng)新的思想和能力，稱之為具備創(chuàng)造力的個人主義。三是完全拒絕企業(yè)的文化假設(shè)，稱之為造反者。通常完全順從的結(jié)果，可以依靠使用正式的、集體的方法加以社會化，而若要使成員個體保有個人的創(chuàng)新性，則適宜采用非正式的、隨機(jī)的、自我提升等技術(shù)。1、

企業(yè)文化的維系企業(yè)可以根據(jù)需要，設(shè)計不同的塑造方案以求得滿意的效果。通常組織的社會化可能面臨三種結(jié)果。二、

企業(yè)文化的維系和傳承

1、

企業(yè)文化的維系入門社會化的各種方法正式的與非正式的個體的與集體的固定的與可改變的序列的與隨機(jī)的二、企業(yè)文化的維系與傳承

2、企業(yè)文化的傳承傳承企業(yè)文化并不意味著全然保留企業(yè)文化。畢竟時過境遷，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境會隨著時間的推移而變化，企業(yè)要想有效地處理內(nèi)外部矛盾，就需要發(fā)展企業(yè)文化。從這個意義上說，傳承企業(yè)文化并不是保守，相反它的本質(zhì)是一種主動求變，是在繼承基礎(chǔ)上的發(fā)展與完善二、企業(yè)文化的維系與傳承

2、企業(yè)文化的傳承企業(yè)文化傳承的問題一般不會發(fā)生在企業(yè)文化的創(chuàng)建階段，當(dāng)企業(yè)文化的創(chuàng)建者還在或多或少地掌管企業(yè)時，即便外在的環(huán)境發(fā)生多么劇烈的變化，也很少有人可以挑戰(zhàn)到企業(yè)文化，甚至去威脅企業(yè)文化的核心基礎(chǔ)假設(shè)。只有在創(chuàng)建者不在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位，而且新的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)開始掌權(quán)時，傳承的問題才會真正地擺上議事日程。三、

企業(yè)文化的動態(tài)管理

1、

企業(yè)文化的自然演化企業(yè)文化的生成、維系、傳承呈現(xiàn)了運(yùn)動中的企業(yè)文化的基本面貌。實(shí)際上，對文化的生成、維系、傳承這幾個階段的研究可納入企業(yè)文化自然演化（naturalevolution）視角。企業(yè)文化動態(tài)演化曲線由兩部分組成，下半部分是企業(yè)文化演化發(fā)展的可能階段，上半部分是企業(yè)文化從最初的萌芽狀態(tài)演進(jìn)到相對成熟的理想狀態(tài)的示意。需要說明的是，特定的企業(yè)文化在發(fā)展過程中，有可能會跨越其中幾個階段，并不一定都是循序漸進(jìn)的。比如，有的企業(yè)可能從覺醒階段直接跨入體系化發(fā)展階段。企業(yè)文化的動態(tài)演化曲線三、

企業(yè)文化的動態(tài)管理

2、企業(yè)文化的發(fā)展周期企業(yè)文化動態(tài)演化階段三、

企業(yè)文化的動態(tài)管理

2、

企業(yè)文化的發(fā)展周期需要予以補(bǔ)充的是，發(fā)展至成熟階段并不意味著企業(yè)文化的動態(tài)演化會就此停止。恰恰相反，成熟后的企業(yè)文化仍需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而不斷演化，它存在三種變化可能，即一是優(yōu)化，二是創(chuàng)新、變革，三是衰敗。實(shí)踐鏈接7-2啟示：聯(lián)想螺旋型的企業(yè)文化

聯(lián)想企業(yè)發(fā)展與文化的發(fā)展是密切關(guān)聯(lián)的，即每個發(fā)展階段形成某種導(dǎo)向的企業(yè)文化，該文化又引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展競爭力。聯(lián)想的企業(yè)文化發(fā)展有四種文化導(dǎo)向的階段：（1）目標(biāo)導(dǎo)向——服務(wù)文化（2）規(guī)則導(dǎo)向——嚴(yán)格文化（3）支持導(dǎo)向——親情文化（4）創(chuàng)新導(dǎo)向——創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新文化三、

企業(yè)文化的動態(tài)管理

3、企業(yè)文化的動態(tài)管理企業(yè)文化的“動態(tài)管理”就是對該過程進(jìn)行長期監(jiān)控與主動調(diào)整，使之逐漸成為企業(yè)成長與發(fā)展的靈魂。企業(yè)文化動態(tài)管理