績效管理與績效評估概述

績效管理與績效評估1一、績效評估在人力資源管理中的地位

人力資源管理模式工作崗位說明工作崗位評估目標確定績效管理與評估薪酬政策人力資源開發(fā)2組織機構原理績效管理方法如何激勵員工選拔、激勵和培訓員工的方法績效評估方法圖：績效評估是人力資源管理的核心內容3你知道嗎？由丹—布蘭斯特研究會進行的一項調查表明：管理人員最不愿意做的工作第一項是解雇員工；第二項就是正式評定員工的工作業(yè)績。4二、績效評估含義與性質1、績效的含義（1）績效=結果+過程（即行為和素質）（2）績效=做了什么（實際結果）+能做什么（預期結果）=工作業(yè)績績效的含義非常豐富，在不同的情況下，績效有它不同的含義。從字面上看，“績”是指業(yè)績，即員工的工作結果；“效”是指效率，即員工的工作過程。52、績效管理——廣義與狹義廣義績效管理：明確企業(yè)戰(zhàn)略，對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解、細化，使企業(yè)戰(zhàn)略目標落實到部門和個人，從而通過推動戰(zhàn)略執(zhí)行而提高企業(yè)經營業(yè)績的過程狹義績效管理：為員工設定工作目標、對目標的實現(xiàn)程度進展考核并根據(jù)考核結果制定獎懲決策的過程63、績效評估

績效評估是指企業(yè)的各級管理者通過某種手段對其下屬的工作情況進行定量與定性評估的過程?？冃гu估無疑是以績效為導向，但是績效導向并不意味著只關注結果，它也關注取得這些結果的過程，即員工在取得未來優(yōu)異績效進程中行為和素質。7績效性質1、績效的多因素性激勵M技能S機會O環(huán)境E績效P（客觀性）外因（主觀性）內因圖1-2：績效因素P=F（SOME）此公式說明，績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù)8

有幾種意見：組織因素、工作因素、個人因素

一將無能，累死千軍

個人業(yè)績先天才能才能興趣個性生理努力程度受到激勵職業(yè)道德工作設計出勤獲得支持培訓裝備已經預期合作伙伴影響業(yè)績的因素92、績效的多維性:除了產量指標完成情況外，質量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至團結、服從、紀律等硬、軟方面都需要綜合考慮，逐一評估。管理人員也要從工作績效、工作能力、工作態(tài)度等方面進行評估。3、績效的動態(tài)性：員工的績效是會變化的隨著時間的推移，績效差的可能改進績效，績效好的也可能逐步變差，因此管理者千萬不能憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。10績效管理的兩大難題Measuretherightthings

選擇適當?shù)闹笜诉M展衡量Measurethingsright

以適宜的方式對選定的指標進展衡量11績效管理的范疇績效管理包含一系列以有效和高效率方式實現(xiàn)目標的行動?？冃Ч芾戆ǎ航M織績效、部門績效、建造一種產品或效勞的流程的績效、以及員工績效等。12某公司的中層管理人員考核表考核指標評分周期實際分數(shù)工作量完成情況滿分20分月工作質量和效果滿分20分月重大工作任務完成情況滿分20分月協(xié)作和團隊精神滿分10分月對下級的領導能力滿分10分月溝通能力滿分10分月創(chuàng)新能力滿分10分月13隨著企業(yè)管理成熟的提高，

企業(yè)的績效文化也會逐步形成時間企業(yè)管理成熟度企業(yè)內部形成“績效文化”系統(tǒng)的績效評估有效的內部績效報告系統(tǒng)績效管理零星的績效評估工作14績效文化的形成需要“軟硬兼施〞、“公私兼顧〞“軟”：定性的指標“硬”：定量的指標“公”：企業(yè)的戰(zhàn)略“私”：個人的發(fā)展軟硬兼施公私兼顧15三、績效管理決策樹16這是個認識問題能力差是因為下級素質不高么？這績效差是因為下級的能力不足造成的么？上下級是否都同意下級的績效不夠好，需要改進嗎？能力差是因為下級所受培訓不當或不足么？能力差是因為提供的人、財、物、時間等資源不足嗎么？是不是你對下級的指導不夠，過多或不恰當？是不是你對下級的績效沒給反饋或不及時、確切？這是個素質問題這是個培訓問題這是個資源問題這是個指導問題這是個反饋問題+–++++++––––轉去5、6、7、8轉去4、6、7、8轉去4、5、6、8轉去4、5、7、8轉去4、5、6、7–2FEDCBA654178–轉去317這績效差是因為下級的能力不足造成的么？是否是你對下級的承諾太多或公司的政策太多，不可信？工作環(huán)境是否不足？任務是否太單調、無聊、無意義？目標是否不恰當、不現(xiàn)實過難、過易或交代不清？你的獎懲是否分明，是否獎優(yōu)懲劣，適當拉開差距？你的獎懲是否符合員工的需要，是否及時？你對下屬的不良行為是否不聞不問，懲戒十分簡單、過頻？你對下級是否有足夠的思想教育，你是否能當表率？++++++++–––––––3這是個氛圍、任務這是個信用問題這是個目標問題這是個需要問題這是個懲戒問題這是個公平問題轉去10、11、12、13、14、15轉去9、10、11、13、14、15轉去9、10、11、12、14、15轉去9、11、12、13、14、15轉去9、10、12、13、14、15這是個教育問題–GHIJKLM1514131211109轉去9、10、11、12、13、15轉去9、10、11、12、13、1418績效管理的現(xiàn)狀一項對全美3500家公司的調查說明，有高達30～50%的員工認為企業(yè)績效評價體系不完善甚至無效。中國IT企業(yè)實施績效管理的3種情況幾乎沒有作用效果不能維持改進不能持續(xù)19四、績效評估的方法201、有關績效評估的一些技術考慮信度效度時間和經費21（1）信度（Reliability）指評估的一致性（不因評估方法與評估者的改變而導致不同的結果）和穩(wěn)定性（不同的時間內重復評測的結果應相同）A、標準數(shù)：評估系統(tǒng)至少要有10個標準要求，不多于25個標準要求，這樣才能有更高信度B、量表本身：量表形式很多，以評估工作質量為例，可用以下典型形式[1]不滿意[2]需要改進[3]達到期望[4]超過期望[5]杰出22（2）效度（Validity）是指績效評估所獲得的信息與待評估的真正工作績效之間的相關程度?？冃гu估系統(tǒng)是否能評估出員工的真正績效。不同的崗位，采取不同的標準要求來評估績效，要分類進行評估。如：保衛(wèi)工作后勤工作生產營銷財會等等高層管理工作中層管理工作基層（一級）管理工作秘書（行政）工作研究性工作23〔3〕時間與經費

不同的績效評估需要的時間與經費不一樣，發(fā)一分評估表，也許幾個小時就可以完成，而行為錨定評分法〔behaviorallyanchoredratesystem,英文縮寫為BARS〕也許需要三至六個月的努力。242、一些常用的績效評估方法評估量表法圖尺度評價法關鍵事件法行為錨定等級評價法評語法目標管理法360度反響方法平衡記分卡關鍵績效指標〔KPI〕25評估量表法強迫選擇量表行為尺度評定量表行為觀察量表混合型標準量表HumanResourceManagement26強迫選擇量表強迫選擇量表四個行為選項為一組選擇出最能反映與最不能反映被評估者實際情況的兩個選項。評估者不知道各選項的分值評估者難以把握評估結果員工無法在評估中產生自我激勵優(yōu)點個人偏好受到控制操作簡單缺點理論假設員工的差異能夠被觀察、被描述對員工評估的差異不但能夠在行為選項中得到充分的反映，而且能夠通過統(tǒng)計結果顯示員工在工作中表現(xiàn)的極端行為的程度差異在行為選項中得到充分反映，而且能夠通過統(tǒng)計結果顯示選項所具有的區(qū)分能力與分值是不同的HumanResourceManagement27行為尺度評定量表行為尺度評定量表用具體行為特征的描述表示每種行為標準的程度差異。一些具有實際意義的事件可能被舍棄行為歸屬和相應的分組很難判定評估標準可能缺乏獨立性存在評估者判斷差異優(yōu)點提高了績效評估效果與效率有利于員工的績效改進評估結果有依據(jù)缺點理論假設大多數(shù)評估誤差并非評估者的故意歪曲與偽造。要盡力幫助評估者得到真實的評估結果為評估者提供他們能夠觀察到并能夠真實把握的行為評判標準保證員工的回答不會被誤解，為員工提供檢查自己回答的基礎HumanResourceManagement28行為觀察量表行為指標可能不全面以同樣的標準評估每一行為優(yōu)點使用方便可單獨作為崗位說明書的補充較為全面的評估有助于反饋評估者偏見減少評估正確性提高缺點設計要點將相似事件歸為一組，形成一個行為指標將相似的行為指標歸為一組，形成一個評估標準檢查每個評估標準的內部一致性檢驗各評估標準的相關性將每個行為指標劃分為五級頻率標度。排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標將行為指標分組，形成不同的評估標準，而且在此基礎上所包含的評估指標數(shù)目也最少。HumanResourceManagement29混合型標準量表主觀性較強評估結果與組織戰(zhàn)略的一致性不強優(yōu)點減少了某些評估誤差評估者易操作缺點要點對相關績效維度進行界定然后分別對每一個維度內部代表優(yōu)、中、差績效的內容加以說明將這些說明與其他維度中的績效等級說明混合在一起。評估者不知道評估的標準，只需對員工的實際表現(xiàn)做出優(yōu)、中、差的水平判斷HumanResourceManagement301〕圖尺表評價法31工作績效評價表員工姓名職位部門員工編號績效評價原因：年度例行晉升績效不佳工資試用期結束其他員工到現(xiàn)職時間最后一次評價時間正式評價日期時間說明：請根據(jù)員工從事工作的現(xiàn)有要求仔細地對員工的工作業(yè)績加以評價。請核查各代表員工績效等級的小方框。如果績效等級不合適，請以N/A字樣標明。請按照尺度中所標明的等級來核定員工的工作績效分數(shù)，并將其填寫在相應的用于填寫分數(shù)的方框內。最終的工作績效結果通過將所有分數(shù)進行加總平均而得出評價等級說明O：杰出(Outstanding)在所有方面的績效都十分突出，并且明顯地比其他人的績效要優(yōu)異的多32V：很好（VeryGood）工作業(yè)績的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求。工作績效是高質量的并且在考核期間一貫如此G：好（Good）是一種稱職的和可信賴的工作績效水平，達到了工作績效的要求I：需要改進（ImprovementNeeded）在績效的某一方面存在缺陷，需要進行改進U：不令人滿意（Unsatisfactory）工作績效水平總的來說無法讓人接受，必須立即加以改進。績效評價等級在這一水平上的員工不能增加工資N：不做評論（NotRated）。在績效等級表中無法利用標準或因時間太短而無法得出結論一般性工作績效評價要素評價尺度評價事實依據(jù)或評語1：質量：所完成工作的精確度徹底性和接受性O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分數(shù)332、生產率：在某一特定的時間段所生產的產品數(shù)量和效率3、工作知識：實踐經驗和技術能力以及在工作中所運用的信息4、可信度：某一員工在完成任務和聽從指揮方面的可信任程度一般性工作績效評價要素評價尺度評價事實依據(jù)或評語O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分數(shù)分數(shù)分數(shù)345、勤勉性：員工上下班的準時程度、遵守規(guī)定的工作休息/用餐時間的情況以及總體的出勤率6、獨立性：完成工作時不需要監(jiān)督和只需要很少監(jiān)督的程度O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下一般性工作績效評價要素評價尺度評價事實依據(jù)或評語分數(shù)分數(shù)35姓名職位評價期間評價者姓名評價者職位部門評價尺度定義1、未能達到工作要求2、基本達到工作要求3、全部達到工作要求4、很好地達到了工作要求5、超過了工作要求行政秘書職位的工作績效評價表實例36被評價職位：行政秘書工作內容和責任評價A、打字速寫權重：30%評價等級12345?????評價等級12345?????評價等級12345?????評價等級12345?????評價等級12345?????B、接待權重：25%D、文件與資料管理權重：15%C、計劃安排權重：20%E、辦公室一般管理權重：10%第二部分：工作內容的評價尺度37員工是否能夠按要求報告工作并堅持在工作崗位上？是的不是如果不是，請予以解釋聽從指揮并遵守工作規(guī)章制度？是的不是如果不是，請予以解釋在工作中能與同事自覺保持協(xié)調一致并主動積極進行配合？是的不是如果不是，請予以解釋該員工是否具備順利完成工作所必須的知識、技術、能力和其它方面的資格要求？是的不是如果不是，請予以解釋請說明員工需要采取何種特定的行動來改善其工作績效請根據(jù)以上的情況總結該員工的總體工作績效水平第三部分：工作績效評價表38第四部分：簽名此份報告是根據(jù)本人對工作以及員工行為的觀察和了解而得到的。本人的簽名只說明我已經看過這份工作績效評價表，但這并不意味著我同意以上的結論評價者姓名日期審查者姓名日期員工姓名日期392〕關鍵事件法40什么是關鍵事件法？關鍵事件就是一種書面考核資料。按照關鍵事件考核方法，經理應對員工表現(xiàn)中最令人贊許和最令人難以承受的行為進行書面的記錄。當一個員工與工作有關的關鍵事件發(fā)生時，經理便將其記錄下來。每個員工的關鍵事件清單在整個考核期間內始終予以保留。41負有的職責目標關鍵事件安排工廠的生產計劃監(jiān)督原材料采購和庫存控制監(jiān)督機器的維修保養(yǎng)充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種指令在保證充足的原材料供應的前提下，使原材料的庫存成本最小不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產為工廠建立了新的生產計劃系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機器利用率20%上個月使原材料庫存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定購富余了20%；而“C”部件的訂購卻短缺了為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器部件故障而阻止了機器的損壞運用關鍵事件法對工廠助理管理人員進行工作績效評價舉例42關鍵事件法的優(yōu)點它為你向下屬人員解釋績效結果提供了一些確切的事實證明它還會確保你在對下屬人員的績效進展考察時，所依據(jù)的員工在整個年度的表現(xiàn)而不是最近一段時間的表現(xiàn)保存一種動態(tài)的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例43關鍵事件法的缺點對于什么是關鍵事件，并非在所有的經理人員那里都具有一樣的定義每天或每周記下對每個員工的表現(xiàn)和評價會很費時間它可能使員工過分關注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經理的“小黑本〞。443）評語法（EssayAppraisalForm）——這是一種常見的用一篇簡短的書面鑒定來進行的評估方法45員工：工作績效追蹤記錄致上級主管：所記錄的內容均有助于您完成下年度的績效評估和發(fā)展規(guī)劃，本表是與復查分開的，所有跟蹤記錄的資料不需制訂，以便查閱，同時注意這些內容均是具有及時性主管下次復查日期內容條目日期46第一部分致員工在填寫該部分之前，請閱讀工作績效評價和發(fā)展規(guī)劃手冊A、利用為該績效評估期間制定的目標，列出你工作中最重要的業(yè)務B、現(xiàn)在，請列出在該績效評估期間完成上述業(yè)務所取得的成績47C、參照你的成績和目標，列出在工作中你運用的技能、技術、培訓D、請說明在你所在的職位上，你能應用的自己擁有的知識和技能，包括在該職位上你愿意做的事情48第二部分評價致主管：請在充分閱讀工作績效評估和發(fā)展規(guī)劃手冊后，完成該部分審查工作。在該職位上，該工作的工作績效要求你在按指定的標準和既定目標核對下級績效評估進行評價。這些目標都應是簡要的、定量化的；并附有完成的目標日期，這一系列的目標都應附在本審核的后面。A、請列出并說明哪些成就遠超過預想的地方B、請列出哪些取得的成就比預想要差的地方49第三部分改進計劃請針對哪些需要改進和確認發(fā)展規(guī)劃的領域提出意見A、利用第二部分B內容，談一談該員工如何提高和改進自己的工作以達到既定的目標B、請為公司指定一個發(fā)展規(guī)劃（綱要），內容涉及采取的步驟、參加的會議、特殊的職能、就業(yè)訓練、研討班、社團活動、專業(yè)化組織機構等方面50第四部分

工作績效表現(xiàn)定級和評價（意見）A、根據(jù)已表述的工作責任心和表現(xiàn)，在下述表格中打“√”的方式對員工在工作中的總體表現(xiàn)和作用進行評價B、針對總體評價作出額外的意見進行解釋，也對那些影響你工作表現(xiàn)的因素提出意見，并提出合適的評定方法C、如員工指導他人工作，請說明對支持以認可的行動計劃的成績不滿意需要達到超過改進期望期望杰出的51第五部分晉升和總結晉升，根據(jù)對員工的鑒定以及晉升相關因素進行評價——目前的工作層次缺乏責任心——目前職務層次得到充分發(fā)展——能承擔更高層次的責任——其它短期潛能的評價長期潛能的評價52A、同意：主管鑒字日期部門領導復查日期人事部門復查日期B、員工意見員工鑒字（員工的鑒字并不表明已同意審查，僅說明該程序已完成）53工作業(yè)績60%獎勵40%工作態(tài)度30%40%提薪30%工作能力30%20%晉升50%人事考核544）行為錨定等級評價法（BehaviorallyAnchoredRatingScale）55行為錨定等級法的目的在于：通過一個等級評價表，將關于特別優(yōu)良或特別差的績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關鍵事件評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結合起來。下面是一個關于海軍招募新兵的推銷技巧的行為錨定等級評價表推銷技能說服候選人加入海軍的能力；用海軍所能提供的福利和各種機會來有效地使候選人對海軍產生興趣的能力；辦理手續(xù)的能力；將不同的推銷技術有選擇地運用到不同的候選人身上的能力；有效地推翻對參加海軍所存在的異議的能力。如果一個候選人說他只對核武器感興趣，如果不是從事此類的工作，他是不會參加海軍的，這個時候，招募人員并不放棄，而是與這位年輕人談起電子領域的技術，并強調在海軍中可能獲得電子技術方面的培訓海軍招募人員會嚴肅地反對對待加入海軍的意見；努力用相關的和反面的事實來駁倒這種觀點，為海軍職業(yè)進行辯護9856當與一名高年級高中生交談時，招募人員會提起出自同一學校的已經加入海軍的其他高年級學生的名字來如果一個候選人只適合海軍中的一種工作，那么招募人員將極力向候選人傳達這樣一種信息：這種生活是極為有意義的當一位候選人正在猶豫應當加入哪一軍種的時候，招募人員應當盡力描繪海軍在海上的生活以及在港口的意義在面談中，招募人員對一位候選人說“我將盡力將你送入你想要去的學校，但是坦率地說，至少在今后的三個月中，它還不會開學，因此你為什么不作出第二次選擇并且馬上就走呢盡管候選人一再強調他已經決定參加海軍了，可招募人員還是堅持要向他再提供一些小冊子和電影資料當一位候選人陳述了反對加入海軍的意見時，招募人員就終此了談話，因此認為此人肯定是對加入海軍不感興趣圖：行為錨定等級評價表（海軍招募人員)134256757行為錨定等級評價法的步驟：（1）獲取關鍵事件（2）建立績效評價等級（3）對關鍵事件重新加以分配（4）對關鍵事件進行評定（5）建立最終的工作績效評價體系58應用舉例三位研究人員對一家連鎖店中的結帳員設計了一個行為錨定等級評價法。他們搜集了大量的關鍵事件，然后將他們劃分為如下的8種工作績效評價要素：1、知識和判斷能力；2、知覺能力3、人際關系能力；4、經營或接待能力5、對結帳顧客的組織能力；6、包裝能力7、貨幣交易能力8、觀察能力然后他們分別為這些績效要素設計了各自的行為錨定評價等級。他將工作績效從“非常差”到“非常好”一共劃分為9個等級59優(yōu)點：1、對工作績效的計量更為精確2、工作績效評價標準更為明確3、具有良好的反饋功能4、各種績效評價要素之間具有良好的獨立性5、具有較好的連貫性605）目標管理法（ManagementByObjectives）61MBO步驟：（1）確定組織目標（2）確定部門目標（3）討論部門目標（4）對預期成果的界定（確定個人目標）（5）工作績效評估（6）提供反饋626〕360度反響方法

(360DegreeFeedback)63什么是360度反響方法一種從經理人員、客戶、合作者、供給商等方面來收集員工行為特征及其影響的信息收集與反響、評估方法。64360度反響方法的一般功用促進組織開展；標準員工行為，支撐組織戰(zhàn)略和文化的變革；提高團隊效率；評價員工的績效，并回報員工。65360度反響方法的應用360度反響方法適宜于對組織中高層管理人員的評價行為；360度反響方法適宜于對管理者的技能、知識和行為模式進展評價；在使用360度反響方法收集信息過程中，問卷調查和面對面訪談是兩種有效的方式。66360度反響過程的管理方案介紹360度反響過程選擇評估者分發(fā)問卷處理問卷進展反響67有效應用360度反響方法的關鍵選擇收集和提供反響信息的正確方法；激發(fā)組織成員對使用這種方法的熱情和參與意識；保證所收集信息的實用性和質量；進展有針對性的培訓與開發(fā)活動并不斷跟蹤調查。68360度反響方法與人力資源管理360度反響能夠提供一個有效反映組織行為和業(yè)績的通用模型。能夠保證組織綜合、客觀地收集到相關信息；可以增強和支撐員工個人以及組織的開展目標；69360度反響與員工培訓和開發(fā)利用360度反響方法，有助于組織提高其員工培訓與開發(fā)系統(tǒng)；有助于改進員工個人的意識，明確組織對員工的預期；能夠改進人力資源開發(fā)行動的決策水平；有助于識別員工培訓活動的先后順序；能夠改進監(jiān)視過程；70360度反響與績效評價360度反響方法能夠改進組織的績效評價過程。有助于組織與員工之間就組織目標進展溝通。能夠在績效評價過程中使用從多個方面收集到的信息。便于組織與員工之間對績效評價結果進展公開溝通。71360度反響法的優(yōu)點更能夠發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題和成績；評估結果更讓人信服，也容易被員工承受；72360度反響法的主要缺點評估信息收集和處理的本錢較高；影響組織與員工之間的直接交流和溝通737〕平衡記分卡

BalancedScorecard

〔BSC〕74什么是平衡記分卡？羅伯特?卡普蘭、戴維?諾頓在?綜合記分卡?中指出：平衡記分卡是“一種革命性的評估和管理工具〞。平衡記分卡必須從企業(yè)戰(zhàn)略管理出發(fā)，從四方面來確定衡量的指標：財務、客戶、內部措施和學習與不斷提高。為了掌握平衡記分卡，我們要利用兩個主要手段：戰(zhàn)略圖與控制板。戰(zhàn)略圖是視覺形象，它考慮到“財務、客戶、內部措施和學習與不斷提高〞四種根本前景?？刂瓢迨窃谒姆N前景的根底上建立的，包括有助于衡量一個目標的成功或失敗的各方面的情況，制定目標，最后還有為了到達確定的目標而采取的主動行動。75平衡記分卡平衡記分卡分成四個方面的衡量指標。財務：希望你的企業(yè)對投資者具有巨大的吸引力和帶來豐厚利潤。為了使股東們滿意，我們必須完成怎樣的財務目標？指標：獲利能力、增長、股東價值；衡量方法、目標值、責任?？蛻簦簽榱巳〉米坑谐尚У某晒绾问鼓愕念櫩透械綕M意。為了完成財務目標，我們應該如何滿足客戶需求？指標：形象、效勞、價格/本錢；衡量方法、目標值、責任。內部措施：為了使股東和客戶滿意，我們必須檢查到達此目的所采取的方法。為了使股東和客戶滿意，我們應該怎樣改善我們的內部流程為了是股東和客戶滿意，我們應該怎樣改善我們的內部措施和流程？指標：獲利能力、增長、股東價值；衡量方法、目標值、責任。學習與不斷提高：重要的是分析員工的能力、知識、技術資源和內部改進可能創(chuàng)新的價值。為了實現(xiàn)上述目標，組織應當如何提升自己的能力？指標：變革效率、持續(xù)學習、溝通效率；衡量方法、目標值、責任。768〕關鍵績效指標

KeyPerformanceIndex

(KPI)77關鍵績效指標特征1、將員工的工作與公司的遠景、戰(zhàn)略及部門的目標想連接，層層支持，使每一個員工的個人績效與部門的績效和公司的整體效益直接掛鉤。2、保證員工的績效與內、外部客戶的價值連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值效勞。3、員工績效評估指標的設計是基于公司的開展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。關鍵績效指標與一般績效指標相比，更注重把個人和部門的目標與公司整體的成敗聯(lián)系起來，也就是更具有長遠的戰(zhàn)略意義。因為關鍵績效指標體系集中評估我們需要的行為，對員工而言，關鍵績效指標體系使得員工能按照績效測量標準和獎勵標準去做，這就真正發(fā)揮了作用績效評估指標的牽引和導向作用。設計關鍵績效指標應該符合明智〔SMART〕原那么：1、關鍵績效指標必須是具體的〔specific)2、關鍵績效指標必須是可以測量的(measurable)3、關鍵績效指標必須是可以到達的(attainable)4、關鍵績效指標必須是相關的(relevant)5、關鍵績效指標必須以時間為根底(time-based)78關鍵績效指標如何分步實施建立關鍵績效指標體系，其主要步驟如下：1、確定個人與部門業(yè)務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響。2、確定每一職位的業(yè)務標準，定義成功的關鍵因素，即滿足業(yè)務重點所需要的策略手段。3、確定關鍵績效指標，是判斷一項績效標準是否到達的實際因素。4、關鍵績效指標的分解與落實。這一過程可以表現(xiàn)為：公司經營目標業(yè)務流程大部門目標部門運作流程部門目標個人崗位目標以市場營銷人員為例，要確定其關鍵績效，首先必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，確定營銷部門實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的職責和關鍵成功要素，然后通過層層分解，確定營銷部門、內部職能部門和業(yè)務部門及相關流程的關鍵績效指標體系，進而分解為營銷人員的績效評估指標。市場營銷人員某一評估周期的關鍵績效指標體系為：1、客戶滿意度，2、銷售訂貨額，3、貨款回收，4、銷售費用，合同錯誤降低率。還可以加上如：團隊合作、市場分析、客戶關系等定性的關鍵績效指標。79行政管理崗位的關鍵績效指標

對關鍵績效指標難以量化