第3章海爾集團(tuán)員工滿(mǎn)意度現(xiàn)狀

I第1章緒論1.1研究背景隨著時(shí)代的快速進(jìn)步，人力資源投資成為生產(chǎn)要素和社會(huì)資本最主要部分。信息技術(shù)廣泛應(yīng)用，全球經(jīng)濟(jì)趨向一體化，人力資源管理已成為當(dāng)今各類(lèi)集團(tuán)及社會(huì)組織時(shí)刻關(guān)注的重心。員工滿(mǎn)意度對(duì)于集團(tuán)發(fā)展來(lái)有著很重大的意義，只有員工滿(mǎn)意度高，集團(tuán)才能有更強(qiáng)的發(fā)展動(dòng)力。但員工不滿(mǎn)意也容易使得集團(tuán)員工內(nèi)心渙散，對(duì)企業(yè)發(fā)展起不到促進(jìn)作用。通過(guò)對(duì)員工滿(mǎn)意度的調(diào)查，明白員工內(nèi)心的想法，了解員工是否滿(mǎn)意集團(tuán)的工作內(nèi)容，是否滿(mǎn)意集團(tuán)的薪酬和績(jī)效考核體系等等，以此制定具體的方針和發(fā)展內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)提高集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。海爾集團(tuán)從1984年創(chuàng)立至今，創(chuàng)新技術(shù)產(chǎn)品不在少數(shù)，因此員工滿(mǎn)意度的高低對(duì)于海爾集團(tuán)的發(fā)展至關(guān)重要。近幾年來(lái)，海爾也出現(xiàn)員工流失、員工積極性不高導(dǎo)致集團(tuán)效益降低等問(wèn)題。1.2研究目的和意義1.2.1研究目的海爾在人力資源管理方面的改善，擁有自己的人力資源管理體系。但員工流失率仍然很高，并且還沒(méi)有下降的表現(xiàn)。本文通過(guò)對(duì)員工滿(mǎn)意度理論人力資源管理方面的相關(guān)理論了解，結(jié)合海爾集團(tuán)公司在戰(zhàn)略發(fā)展中考核激勵(lì)機(jī)制不完善、工作環(huán)境不好、崗位匹配不合理、薪酬績(jī)效考核不公平以及員工本身問(wèn)題，導(dǎo)致員工滿(mǎn)意度降低的現(xiàn)狀。提出一些可行的意見(jiàn)，發(fā)揮好集團(tuán)人力資源管理的效果，以期望提高員工滿(mǎn)意度。1.2.2研究意義本文通過(guò)對(duì)海爾集團(tuán)員工滿(mǎn)意度影響因素的研究，了解公司內(nèi)部考核激勵(lì)機(jī)制，提出要有更多鼓勵(lì)員工的舉措，完善好集團(tuán)內(nèi)部設(shè)施。并且通過(guò)對(duì)員工滿(mǎn)意度的調(diào)查，增強(qiáng)員工在集團(tuán)發(fā)展前景的認(rèn)同感，促進(jìn)員工能力地發(fā)揮和體現(xiàn)，促進(jìn)員工培訓(xùn)讓員工得到晉升發(fā)展。同時(shí)讓上下級(jí)和同級(jí)之間的溝通更順暢，讓海爾集團(tuán)向更好的未來(lái)發(fā)展。1.3研究方法1.3.1實(shí)地調(diào)查法實(shí)地調(diào)查主要針對(duì)產(chǎn)品調(diào)查來(lái)說(shuō)的，是實(shí)地進(jìn)行\(zhòng)t"/item/%E5%AE%9E%E5%9C%B0%E8%B0%83%E7%A0%94/_blank"市場(chǎng)調(diào)查活動(dòng)的總稱(chēng)。在收集資料不夠及時(shí)準(zhǔn)確的時(shí)候，此時(shí)就要適時(shí)地進(jìn)行實(shí)地調(diào)查來(lái)解決問(wèn)題，獲取最新的資料和情報(bào)，讓調(diào)查工作能夠順利有效地就行。本文對(duì)海爾旗下不同子公司的員工進(jìn)行調(diào)查訪問(wèn)，以此獲取到更多有關(guān)海爾集團(tuán)員工滿(mǎn)意度的信息。1.3.2定性定量法定量\t"/item/%E5%AE%9A%E9%87%8F%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95/_blank"分析法指的是依據(jù)\t"/item/%E5%AE%9A%E9%87%8F%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95/_blank"社會(huì)現(xiàn)象的一些數(shù)量特征、\t"/item/%E5%AE%9A%E9%87%8F%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95/_blank"數(shù)量關(guān)系與數(shù)量變化進(jìn)行分析的方法。而且在企業(yè)管理上，定量分析法是根據(jù)\t"/item/%E5%AE%9A%E9%87%8F%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95/_blank"企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表為主要數(shù)據(jù)來(lái)源，能夠使用某種數(shù)理方式進(jìn)行加工整理，獲得企業(yè)信用結(jié)果。本文結(jié)合海爾薪酬體系數(shù)據(jù)以及員工受教育程度等等變量因素影響員工滿(mǎn)意度。1.3.3實(shí)證研究法實(shí)證研究法是認(rèn)識(shí)客觀現(xiàn)象，向人們提供實(shí)在、有用、確定、精確的知識(shí)研究方法，其重點(diǎn)是研究現(xiàn)象本身“是什么”的問(wèn)題。實(shí)證研究法試圖超越或排斥價(jià)值判斷，只揭示客觀現(xiàn)象的內(nèi)在構(gòu)成因素及因素的普遍聯(lián)系，歸納概括現(xiàn)象的本質(zhì)及其運(yùn)行規(guī)律。結(jié)合人力資源管理和集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，得出影響海爾集團(tuán)員工滿(mǎn)意度的因素之后，具體分析這些影響因素對(duì)于海爾集團(tuán)的發(fā)展以及其員工滿(mǎn)意度提升的重要作用。相關(guān)理論基礎(chǔ)2.1員工滿(mǎn)意度簡(jiǎn)述員工滿(mǎn)意度是員工通過(guò)比較實(shí)際獲得的價(jià)值與期望獲得的價(jià)值之間的差距后，對(duì)工作各方面滿(mǎn)足與否的\o"態(tài)度"態(tài)度和情緒反映。它與工作內(nèi)容是否具有挑戰(zhàn)性、工作群體發(fā)展、工資薪酬、組織管理等方面緊緊相連。\o"員工滿(mǎn)意度調(diào)查"員工滿(mǎn)意度調(diào)查在集團(tuán)發(fā)展的重要作用被越來(lái)越多的管理者關(guān)注，并成為集團(tuán)管理內(nèi)部和外部發(fā)展的重要因素。員工滿(mǎn)意度不好在集團(tuán)內(nèi)部的表現(xiàn)形式一般表現(xiàn)為對(duì)工作具體執(zhí)行時(shí)的情緒抵觸，出現(xiàn)工作遲到，做事不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)那闆r，整個(gè)公司的工作氛圍不佳以及工作內(nèi)容已經(jīng)不能調(diào)動(dòng)員工的積極性，更有甚者會(huì)出賣(mài)公司的機(jī)密信息。2.2員工滿(mǎn)意度相關(guān)理論2.2.1馬斯洛需求層次理論馬斯洛認(rèn)為，人都潛藏著這五種不同層次的需要：主要包括生理上的需求、安全上的需求、感情上的需求、尊重的需求以及自我實(shí)現(xiàn)的需求。如圖2-1所示，馬斯洛需求層次呈現(xiàn)金字塔型的需求模型。生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)圖2-1馬斯洛需求層次模型生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)馬斯洛認(rèn)為，有兩類(lèi)不同的需求存在于人類(lèi)價(jià)值體系中，一類(lèi)是本能或沖動(dòng)，叫做低級(jí)需求和生理需求，它是沿生物譜系上升方向逐漸變?nèi)醯?。另一?lèi)更高級(jí)需求，它是隨生物進(jìn)化而慢慢顯現(xiàn)的需求。一般來(lái)說(shuō)，人們的需求先是外部得到滿(mǎn)足，然后再向內(nèi)在得到的滿(mǎn)足進(jìn)行轉(zhuǎn)化。當(dāng)較低層次的需求差不多得到滿(mǎn)足后，其激勵(lì)作用就會(huì)下降，并且沒(méi)有了優(yōu)勢(shì)地位，這時(shí)較高層次的需求就會(huì)成為新的激勵(lì)，變成新的推動(dòng)行為的原因。2.2.2赫茨伯格的雙因素理論20世紀(jì)50年代末期，赫茨伯格研究了工作中的滿(mǎn)意和不滿(mǎn)意問(wèn)題因素之間的關(guān)系。發(fā)現(xiàn)到大部分工作本身和工作內(nèi)容方面的因素能夠是員工感到滿(mǎn)意，而大部分工作環(huán)境和工作關(guān)系方面的因素會(huì)讓員工感到不滿(mǎn)意。所以赫茨伯格把工作本身和工作內(nèi)容方面的因素稱(chēng)為激勵(lì)因素，而把工作環(huán)境和工作關(guān)系方面的因素稱(chēng)為保健因素。2.2.3弗魯姆期望理論1964年心理學(xué)和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆第一次提出期望理論，該項(xiàng)理論的核心是人的積極性不僅跟目標(biāo)價(jià)值相關(guān)密切，還與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性大小密切相關(guān)。如果一個(gè)人放大某種目標(biāo)的價(jià)值，那么可實(shí)現(xiàn)的概率也可能會(huì)相應(yīng)很高，這個(gè)目標(biāo)激發(fā)動(dòng)機(jī)的能量也越強(qiáng)。2.3影響員工滿(mǎn)意度的因素2.3.1企業(yè)背景分析1.組織管理了解集團(tuán)的發(fā)展歷史、集團(tuán)傳承的文化、集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型政策的理解和認(rèn)同程度如何。同時(shí)集團(tuán)管理者的錯(cuò)誤理念，不傾聽(tīng)員工意見(jiàn)，態(tài)度不友好以及不想管的行為都會(huì)將員工推向自己的對(duì)立面，很大程度降低了員工的滿(mǎn)意度。2.考核激勵(lì)機(jī)制具有標(biāo)準(zhǔn)的考評(píng)評(píng)分表，同時(shí)組織有與考核相關(guān)的培訓(xùn)系統(tǒng)，以保證員工對(duì)考核體系理解不會(huì)有極端看法。集團(tuán)內(nèi)部要有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，晉升制度以及團(tuán)隊(duì)榮損制度，在這些制度的作用下，能夠給予員工被認(rèn)同感，促進(jìn)員工積極性的提升，獲得更高的滿(mǎn)意度。3.企業(yè)前景對(duì)于集團(tuán)的發(fā)展前景十分看好，員工內(nèi)心有信心集團(tuán)能夠帶領(lǐng)他們走向更好的未來(lái)，員工本身的才能也能在集團(tuán)發(fā)展中得到體現(xiàn)。2.3.2工作環(huán)境分析1.員工辦公場(chǎng)地員工的辦公場(chǎng)所附近的環(huán)境是否能讓員工滿(mǎn)意，是相對(duì)嘈雜的還是比較安靜的郊區(qū)環(huán)境。同時(shí)除了一些基礎(chǔ)的辦公設(shè)施，還應(yīng)配備健身器材或者茶水間，可以讓員工能夠在工作之余得到較好的休息。2.集團(tuán)內(nèi)部配套設(shè)施集團(tuán)員工希望的內(nèi)部環(huán)境是比較安全、優(yōu)美、舒適的，機(jī)械設(shè)備是現(xiàn)代化的，勞動(dòng)的工具是比較充足的，對(duì)員工的保護(hù)設(shè)施是健全的，這能在一定程度上讓員工滿(mǎn)意度有提升。3.辦公的衛(wèi)生情況時(shí)刻保持公司內(nèi)部衛(wèi)生狀況良好，能夠讓員工在上班同時(shí)有一個(gè)良好的心情。如果看見(jiàn)較差的衛(wèi)生環(huán)境，就會(huì)影響到工作情緒，進(jìn)而影響滿(mǎn)意度。2.3.3工作本身分析1.崗位匹配度不同職位的人匹配程度要和個(gè)人能力水平相適應(yīng)，中高層人員和基層員工在各自部門(mén)要做好自己的本職工作。2.工作內(nèi)容集團(tuán)給予分配的工作安排是否能夠調(diào)動(dòng)起員工的積極性，同時(shí)工作要能夠具有一定的挑戰(zhàn)性。并且對(duì)于工作強(qiáng)度的要求和容忍度，一方面能否滿(mǎn)足個(gè)人的工作需要，一方面是否超出了個(gè)人能承受的負(fù)荷量。3.員工能力的發(fā)揮員工想要借助為集團(tuán)工作來(lái)表現(xiàn)自己的能力水平以及個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，但集團(tuán)的有些工作中員工不能很好的參與進(jìn)來(lái)或者員工的意見(jiàn)不能被管理者所參考，這些阻礙了員工能力的體現(xiàn)，員工缺乏參與決策的機(jī)會(huì)，使得其積極性被打擊。2.3.4工作回報(bào)分析1.薪酬和福利對(duì)薪酬、收入、五險(xiǎn)一金、法定假期以及年休假的滿(mǎn)意程度。2.員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)是集團(tuán)發(fā)展中要有的，它不僅是一種投資，也表示集團(tuán)對(duì)于員工在各方面發(fā)展的重視。3.晉升空間和渠道集團(tuán)要給予員工足夠大的晉升空間和公平的晉升渠道，讓員工在過(guò)程中發(fā)掘自己更多的能力。要保證有職位可升，同時(shí)要讓員工晉升的需求得到滿(mǎn)足。2.3.5工作群體分析1.員工個(gè)人觀念在集團(tuán)各方面情況地想要呈現(xiàn)完美期望的狀態(tài)，容易走上極端，只要遇到困難就變得憤世嫉俗，產(chǎn)生不合理的不滿(mǎn)情緒。同時(shí)把人際處理方面的問(wèn)題和在工作中遇到困難全部歸因于他人并不從自己身上找原因，難于溝通，與他人關(guān)系不和諧，產(chǎn)生不合理的不滿(mǎn)情緒。2.工作氛圍在集團(tuán)內(nèi)部，一個(gè)良好的工作范圍會(huì)帶動(dòng)各個(gè)部門(mén)員工共同學(xué)習(xí)和進(jìn)步。老員工帶新員工，新員工之間相互促進(jìn)，都是有利于員工滿(mǎn)意度的提升。相反的，如果員工之間相互猜忌，同時(shí)讓員工感覺(jué)到不公平待遇，那么所產(chǎn)生的負(fù)面情緒會(huì)影響一群人工作積極性。3.各層級(jí)之間的溝通上下級(jí)、同級(jí)之間能否溝通順暢，上級(jí)能否在溝通中尊重員工的意見(jiàn)。因此許多組織都希望培養(yǎng)出能讓員工共享的文化理念，定期組織員工團(tuán)建活動(dòng)等，依靠大家共同的努力，活動(dòng)中的溝通和交流來(lái)提升員工之間的感情和團(tuán)隊(duì)的凝聚力。海爾集團(tuán)員工滿(mǎn)意度現(xiàn)狀3.1海爾集團(tuán)概況海爾集團(tuán)成立于1984年，是一家全球領(lǐng)先的美好生活解決方案服務(wù)商。在持續(xù)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新過(guò)程中，海爾集團(tuán)始終堅(jiān)持“人的價(jià)值第一”的發(fā)展主線。海爾集團(tuán)主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈籼岢觥叭藛魏弦弧蹦Ｊ?，以其時(shí)代性、普適性和社會(huì)性實(shí)現(xiàn)了跨行業(yè)、跨文化的融合與復(fù)制。

海爾提出要建立物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代生態(tài)品牌，將傳統(tǒng)時(shí)代作為產(chǎn)品品牌，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代作為平臺(tái)品牌，而海爾要成為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生態(tài)品牌。評(píng)價(jià)生態(tài)品牌的基礎(chǔ)就是將用戶(hù)體驗(yàn)的升級(jí)增值作為標(biāo)準(zhǔn)。憑借這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，平臺(tái)首先要滿(mǎn)足用戶(hù)的最佳體驗(yàn)，不斷進(jìn)行用戶(hù)交互與迭代升級(jí)，變成生態(tài)系統(tǒng)，以期望達(dá)到生態(tài)圈內(nèi)利益攸關(guān)方的增值。

海爾集團(tuán)深進(jìn)推進(jìn)信息化流程，借助“虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合的零庫(kù)存下的即需即供”商業(yè)模式創(chuàng)新，努力建立滿(mǎn)足用戶(hù)動(dòng)態(tài)需求的體系，一如既往地為用戶(hù)不斷創(chuàng)新，成為中華民族自己的世界名牌！3.2海爾集團(tuán)人力資源管理概況3.2.1海爾集團(tuán)人力資源招聘管理招聘管理作為人力資源人才引進(jìn)重要環(huán)節(jié)，能夠保證引進(jìn)人才的質(zhì)量與水平，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與人員合理匹配，是公司人才需求戰(zhàn)略及用人機(jī)制的重要體現(xiàn)。公司招聘管理簡(jiǎn)要概述如下：招聘流程依據(jù)整體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)、人員供需情況確定擬招聘人數(shù)，執(zhí)行部門(mén)為綜合服務(wù)部，結(jié)合崗位特點(diǎn)等因素，依照一定步驟實(shí)施階段性用人招聘計(jì)劃。自成立起對(duì)公司內(nèi)部各個(gè)部門(mén)招聘各類(lèi)人才，招聘程序從發(fā)布對(duì)外招聘信息等多個(gè)方面進(jìn)行人員招募，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)性、規(guī)范性的考核考評(píng)（包含常規(guī)性筆試、問(wèn)答面試、小組討論等若干環(huán)節(jié)）確定錄用人選，并在確定錄用人員后對(duì)擬入選人員展開(kāi)為期三個(gè)月的試用，待三個(gè)月試用期后對(duì)擬錄用人員進(jìn)行綜合評(píng)估人員方可被正式錄用。按照公司實(shí)際的崗位需求，主要通過(guò)自主招聘、委托招聘或內(nèi)部推薦等方式實(shí)現(xiàn)。3.2.2海爾集團(tuán)員工培訓(xùn)管理公司的培訓(xùn)體系包括三大部分：培訓(xùn)管理部、課件研發(fā)部和能力認(rèn)證部。并且各分公司都有總公司培訓(xùn)管理部派遣專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)人員設(shè)立的培訓(xùn)組，他們負(fù)責(zé)培訓(xùn)的分析、計(jì)劃、實(shí)施和反饋等。培訓(xùn)組根據(jù)總部傳遞的最新培訓(xùn)課程對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，員工能從學(xué)會(huì)如何分析和解決問(wèn)題，同時(shí)管理人員自己要以日常生活工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn)行剖析培訓(xùn)。3.2.3海爾集團(tuán)績(jī)效審核管理績(jī)效考核是運(yùn)用科學(xué)方式和清晰標(biāo)準(zhǔn)為集團(tuán)運(yùn)營(yíng)及目標(biāo)達(dá)成提供參考性指導(dǎo)的有限手段。公司現(xiàn)行的整體考核體系，從部門(mén)、管理人員、一般基層人員三個(gè)維度制定三個(gè)不同的績(jī)效指標(biāo)考核表。公司基于市場(chǎng)發(fā)展形態(tài)和總體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，依據(jù)員工參與度、客戶(hù)服務(wù)及利潤(rùn)收入幾個(gè)方面來(lái)制定業(yè)務(wù)績(jī)效考核體系，圍繞重點(diǎn)開(kāi)展業(yè)務(wù)評(píng)分。部門(mén)考核包含公司戰(zhàn)略版圖下團(tuán)隊(duì)執(zhí)行、業(yè)務(wù)目標(biāo)等完成情況，以每個(gè)月為節(jié)點(diǎn)進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，對(duì)部門(mén)目標(biāo)完成情況進(jìn)行整體評(píng)估，最終評(píng)估數(shù)據(jù)作為當(dāng)月部門(mén)人員薪酬收入的參考數(shù)值之一。部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)將業(yè)務(wù)發(fā)展類(lèi)考核項(xiàng)目視為通用考核項(xiàng)目，是根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)來(lái)進(jìn)行個(gè)性化考核，部門(mén)在中心季度完成的重點(diǎn)任務(wù)，按完成情況在細(xì)分項(xiàng)目總進(jìn)行加分；對(duì)基礎(chǔ)管理、安全生產(chǎn)及重大事件管控扣分，涉及安全生產(chǎn)及重大事故根據(jù)嚴(yán)重程度按2-5倍扣分值執(zhí)行，扣分最多扣完權(quán)重，最終通過(guò)專(zhuān)項(xiàng)會(huì)議討論并核定各部門(mén)考核值。作為部門(mén)檔次制定的參考指標(biāo)為市場(chǎng)前端部門(mén)對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)干部業(yè)績(jī)考核要求，包括正副職經(jīng)理在內(nèi)的中層管理人員。圍繞各部門(mén)分管區(qū)域階段性重點(diǎn)工作完成度、個(gè)人管理工作執(zhí)行力、各項(xiàng)工作創(chuàng)新推進(jìn)度等情況計(jì)算個(gè)人得分，計(jì)算出中層管理人員個(gè)人績(jī)效。公司對(duì)中層管理人員月度考核設(shè)定相應(yīng)得分排名納入年終個(gè)人績(jī)效評(píng)估，績(jī)效評(píng)估結(jié)果將對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)崗位等次構(gòu)成一定影響，并與中層管理人員個(gè)人薪酬提成、年終獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。基層人員績(jī)效大致由兩部分構(gòu)成：一是業(yè)務(wù)發(fā)展績(jī)效考核，業(yè)務(wù)目標(biāo)完成度的量化得分，更多傾斜于新客戶(hù)拓展得分；二是客戶(hù)感知績(jī)效考核，主要包括客戶(hù)維護(hù)、服務(wù)質(zhì)量等考核指標(biāo)。除此之外，根據(jù)員工內(nèi)部專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)成績(jī)、特殊貢獻(xiàn)等因素屬于績(jī)效考核加分項(xiàng)目，各部門(mén)根據(jù)工作內(nèi)容由中層正職管理人員進(jìn)行加分項(xiàng)目設(shè)定。3.2.3海爾集團(tuán)員工薪酬管理薪酬福利是留住人才和激勵(lì)員工士氣最直接的手段，它以物質(zhì)回饋為基礎(chǔ)，是集團(tuán)對(duì)員工貢獻(xiàn)度認(rèn)可的一種積極反映。作為人力資源管理的重要功能，薪酬福利管理影響集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展。海爾公司在發(fā)展過(guò)程中不斷改進(jìn)薪酬福利制度，制定了一套與實(shí)體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)高度融合的薪酬福利體系，主要是由基本工資、年度獎(jiǎng)金、福利津貼、加班費(fèi)所構(gòu)成?；竟べY是在現(xiàn)行薪酬制度根據(jù)不同崗位級(jí)別設(shè)置相應(yīng)的薪酬計(jì)算方式。其中，中層管理人員薪資由部門(mén)績(jī)效考核指數(shù)和月薪標(biāo)準(zhǔn)兩項(xiàng)指標(biāo)組成，月薪標(biāo)準(zhǔn)包含崗位檔次、在職年限、部門(mén)檔次三項(xiàng)內(nèi)容；一般基層人員薪資由一定比例底薪和提成組成。一方面底薪以部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)為參考，底薪所得收入占個(gè)人薪酬收入比例的40%，另一方面提成以客戶(hù)績(jī)效考核與服務(wù)績(jī)效考核兩項(xiàng)個(gè)人業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)為參考，提成所得收入占個(gè)人薪酬收入比例60%。同時(shí)未轉(zhuǎn)正員工工資以基層員工工資為準(zhǔn)，不發(fā)放提成。年度獎(jiǎng)金由兩部分構(gòu)成，一方面根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)及對(duì)部門(mén)貢獻(xiàn)情況按一定比列發(fā)放年度績(jī)效獎(jiǎng)金，另一方面根據(jù)個(gè)人月度基本工資發(fā)放慰問(wèn)金，金額約等于月度收入的平均值。福利津貼包括公司為員工購(gòu)買(mǎi)五險(xiǎn)一金、月度電話(huà)通訊費(fèi)150元、月度餐補(bǔ)200元、生日金200元等，為中級(jí)以上級(jí)管理人員購(gòu)買(mǎi)商業(yè)保險(xiǎn)。加班費(fèi)一般是營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)市場(chǎng)前端部門(mén)工作人員不享受加班津貼，后端支持部門(mén)按節(jié)日或工作日加班按國(guó)家規(guī)定發(fā)放1.5至3倍工資。3.3海爾集團(tuán)員工滿(mǎn)意度現(xiàn)狀3.3.1員工流失率員工流失的原因有多種：有受到不公平的待遇，薪酬不滿(mǎn)意；有的是因?yàn)閮?nèi)部違規(guī)被直接開(kāi)除；有的是跟隨老員工跳槽到其他地方等等。同時(shí)主要崗位人才的流失，使得公司在產(chǎn)品創(chuàng)新方面受到阻礙，并且無(wú)法保證產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題，讓公司管理者感覺(jué)很疲憊。表3-1海爾集團(tuán)公司2015-2016年流失員工情況時(shí)間在職員工數(shù)新進(jìn)員工數(shù)流失員工員工流失率2015春節(jié)開(kāi)工后2061294714.9%2016年春節(jié)開(kāi)工后1751075318.79%注：?jiǎn)T工流失率=流失員工數(shù)/（原員工總數(shù)+新進(jìn)員工數(shù)）3.3.2員工積極性海爾集團(tuán)員工關(guān)心的薪酬福利、績(jī)效、崗位的匹配程度等都不能滿(mǎn)足員工的現(xiàn)實(shí)期望，抱怨聲中多是表達(dá)對(duì)于工資不能按時(shí)發(fā)放，對(duì)管理層的經(jīng)營(yíng)表示不滿(mǎn)意。當(dāng)出現(xiàn)這種負(fù)面情緒時(shí)，員工對(duì)待工作的態(tài)度也會(huì)因此變得消極，不認(rèn)真對(duì)待生產(chǎn)的每一處環(huán)節(jié)，嚴(yán)重影響公司的工作氛圍。更有甚者會(huì)因此選擇跳槽其他公司并泄露集團(tuán)相關(guān)機(jī)密信息。3.3.3員工規(guī)范海爾員工在工作中或者在工作之余，只要在海爾集團(tuán)內(nèi)部，其規(guī)范都要時(shí)刻保持最好狀態(tài)。就比如在午間休息要注意時(shí)間，不能休息到正常工作時(shí)間，這不僅會(huì)影響集團(tuán)形象，也會(huì)使得工作進(jìn)度變慢，效率降低；同時(shí)要注意吸煙的情況，公司內(nèi)部禁止吸煙，要注意自身規(guī)范。海爾集團(tuán)員工滿(mǎn)意度存在的問(wèn)題4.1缺乏內(nèi)部組織管理及優(yōu)化4.1.1忽視人力資源規(guī)劃海爾集團(tuán)進(jìn)行了一系列有關(guān)人力資源管理調(diào)整，也有了很多管理方面的創(chuàng)新，取得了一定的成績(jī)，但對(duì)集團(tuán)在再造過(guò)程中這個(gè)因素沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，阻礙海爾集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展。員工素質(zhì)適應(yīng)不了集團(tuán)這樣的發(fā)展需求，在一線管理人才方面極為缺少，但是一般的技術(shù)人員卻有很多。顯示的是海爾集團(tuán)的人力資源規(guī)劃方面考慮不周到，這已嚴(yán)重制約了海爾的健康發(fā)展。4.1.2人才流失較多由于上下級(jí)之間溝通渠道不順暢，薪酬水平過(guò)低和績(jī)效考核體系不夠完善，使得大量技術(shù)人才和管理人才的流失，知識(shí)型和年輕型員工成為流失主體，最不穩(wěn)定的是剛接收的本科院校的畢業(yè)生，工作三年內(nèi)流失率最高。這樣的現(xiàn)象不僅讓集團(tuán)發(fā)展成本提高，而且降低了現(xiàn)有員工的工作積極性，不利于企業(yè)快速發(fā)展。4.1.3企業(yè)文化了解程度不高對(duì)不同業(yè)績(jī)的員工區(qū)別分析原因所在，用最明顯的方式去鼓勵(lì)或者批評(píng)一個(gè)人的做法，而不是以整個(gè)團(tuán)隊(duì)作為考核的中心點(diǎn)。所以在海爾集團(tuán)內(nèi)部形成了這樣的價(jià)值觀念：我做好我自己應(yīng)該做的，就能有獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)對(duì)企業(yè)的發(fā)展歷史、企業(yè)傳承的文化、企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型政策的理解和認(rèn)同程度不深。4.2工作環(huán)境狀況不佳4.2.1配套設(shè)施不健全企業(yè)內(nèi)部的健身設(shè)施不全，讓員工不能完全做到工作和休息相結(jié)合，在一定程度上降低員工工作積極性，促使?jié)M意度的下降。4.2.2衛(wèi)生情況有待提高有些員工會(huì)有抽煙的習(xí)慣，素質(zhì)不佳的會(huì)在公共環(huán)境下進(jìn)行，使得衛(wèi)生狀況極差。同時(shí)員工辦公室桌子的整潔程度也需要及時(shí)整理，給人一種不干凈的感覺(jué)。無(wú)論哪個(gè)員工看見(jiàn)之后，心情也會(huì)變得不好，導(dǎo)致工作效率降低，滿(mǎn)意度也會(huì)隨之降低。4.3員工特長(zhǎng)發(fā)揮不全面海爾集團(tuán)近幾年來(lái)一直在招新人，是內(nèi)部一線人才的不斷缺失，但沒(méi)有挖掘出現(xiàn)有員工身上的其他特長(zhǎng)。公司員工能夠知道自己應(yīng)該做的事情是什么，也僅限于此，不懂得發(fā)揮自己的特長(zhǎng)。所以要在不同的崗位配備具有不同能力和技能的員工，這就需要海爾集團(tuán)在識(shí)才方面要將“賽馬不相馬”模式發(fā)揮到極致才行。4.4集團(tuán)內(nèi)部各體系不合理4.4.1考核激勵(lì)機(jī)制不公平公司考核機(jī)制不健全，績(jī)效考核體系形同虛設(shè)。雖然制定了考核績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，但在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中卻未真正落實(shí)過(guò)。公司有規(guī)定的具體上班時(shí)間，但缺少完善的考勤體制作為約束，如果只是依靠員工自身的自律能力，遲到早退的現(xiàn)象還是會(huì)出新的。哪怕實(shí)行本人刷臉打卡，相關(guān)配套機(jī)器早已購(gòu)置完畢，但依舊不能很好的投入使用。4.4.2薪酬體系固化薪酬體系的不合理性，使得不同層次的職位員工的工資差距較大。公司不能結(jié)合自身的發(fā)展實(shí)際情況、沒(méi)有正確的績(jī)效考核體系和完善的管理制度作為保障，從現(xiàn)在的體系實(shí)施的表現(xiàn)來(lái)看，并沒(méi)有形成有效的激勵(lì)機(jī)制，大多數(shù)員工對(duì)于工作的積極性還是沒(méi)辦法被調(diào)動(dòng)。4.4.3培訓(xùn)有待提高公司培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)針對(duì)性有待提升，公司的所有培訓(xùn)都是由以總部的課件研發(fā)部進(jìn)行設(shè)計(jì)，其培訓(xùn)需求雖由各地區(qū)的分公司調(diào)研分析，但存在調(diào)查的不全面、不深入的情況。這也使培訓(xùn)課程雖在專(zhuān)業(yè)知識(shí)方面具有較高的水平，但并不夠完善。培訓(xùn)不僅沒(méi)有與公司的發(fā)展相契合，對(duì)公司職位的培訓(xùn)需求也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。海爾集團(tuán)的培訓(xùn)在培訓(xùn)開(kāi)始前對(duì)新入職員工進(jìn)行知識(shí)技能的調(diào)查，并且一段時(shí)間就會(huì)進(jìn)行需求調(diào)查，其主要內(nèi)容是學(xué)員所掌握的知識(shí)結(jié)構(gòu)和技能狀況進(jìn)行一定的了解。但并沒(méi)有因此深入下去，不清楚到底是只有新員工需要培訓(xùn)還是管理層也同樣需要。培訓(xùn)需求分析在培訓(xùn)實(shí)施時(shí)的作用較為有限，但不能不重視，其形成的人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)的信息數(shù)據(jù)庫(kù)，能夠促進(jìn)海爾集團(tuán)公司人事開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的形成與完善。海爾集團(tuán)公司目前對(duì)于員工的招聘主要以畢業(yè)大學(xué)生為主，社會(huì)招聘也更注重本科以上學(xué)歷的應(yīng)聘者，對(duì)于他們的培訓(xùn)更需要有針對(duì)性。4.5溝通協(xié)作能力有待提高4.5.1員工之間團(tuán)結(jié)協(xié)作能力較低海爾集團(tuán)在內(nèi)部流程實(shí)行上下兩道工序，首先是上下道工序之間的人員關(guān)系很緊張，經(jīng)常在溝通中發(fā)生口角，給平行溝通造成了很大的障礙；其次加劇了員工的部門(mén)分割意識(shí)，將自己的部門(mén)和自己的工作視為最高目標(biāo)，很少考慮團(tuán)隊(duì)問(wèn)的合作。海爾內(nèi)部的溝通障礙造成了一種壓抑的工作氣氛，很多員工因?qū)@種工作氛圍不滿(mǎn)而離開(kāi)了海爾。4.5.2上下級(jí)和同級(jí)之間溝通問(wèn)題企業(yè)文化建設(shè)成功的顯著標(biāo)志就是企業(yè)中的所有人都能夠暢通無(wú)阻地進(jìn)行溝通。海爾集團(tuán)內(nèi)部等級(jí)觀念較強(qiáng)，上級(jí)在和下級(jí)談話(huà)或布置工作任務(wù)時(shí)，往往采取單項(xiàng)溝通的方式，而留給員工進(jìn)行雙向溝通的機(jī)會(huì)并不是很多。海爾集團(tuán)員工滿(mǎn)意度提高策略5.1優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)5.1.1提高領(lǐng)導(dǎo)管理水平團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)首先需明確下屬人員工作職責(zé)分配，根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)制定團(tuán)隊(duì)的任務(wù)分配與工作量化表，做到獎(jiǎng)懲有依有據(jù)，并以身作則樹(shù)立典范，不斷改進(jìn)與下屬間的溝通方式。同時(shí)組織實(shí)施管理人員領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)培訓(xùn)，并在管理人員考評(píng)中納入團(tuán)隊(duì)建設(shè)成效，將管理人員約談結(jié)果納入管理人員考核標(biāo)準(zhǔn)，加大對(duì)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行及運(yùn)作流程的梳理和提升。聯(lián)合用人及監(jiān)察部門(mén)，開(kāi)展對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)及執(zhí)行情況的監(jiān)督和匯報(bào)，針對(duì)存在問(wèn)題嚴(yán)重的團(tuán)隊(duì)提出相應(yīng)的整改措施。5.1.2完善集團(tuán)考核激勵(lì)機(jī)制在集團(tuán)考核方面，要能有多個(gè)考核主體，不僅僅是公司管理者。在其工作領(lǐng)域中面對(duì)不同領(lǐng)域的對(duì)象包括領(lǐng)導(dǎo)、同事、客戶(hù)等等，要做好多方面的反饋工作。然而那些考核結(jié)果不是很好的員工，集團(tuán)要考慮到員工利益告知結(jié)果并解決員工心中的疑慮，提出有建設(shè)性意見(jiàn)。針對(duì)不同能力、不同級(jí)別的人員要進(jìn)一步細(xì)化激勵(lì)體制，最大限度地提升員工工作熱情和積極性。在征詢(xún)員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上可以對(duì)業(yè)績(jī)突出的員工強(qiáng)化物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)部門(mén)人數(shù)評(píng)選出3%的個(gè)人優(yōu)秀獎(jiǎng)，3%的團(tuán)隊(duì)進(jìn)步獎(jiǎng)；以考察員工個(gè)人績(jī)效積點(diǎn)為主，新增獎(jiǎng)金分配。同時(shí)對(duì)不同群體應(yīng)該制定不同的獎(jiǎng)勵(lì)形式，包括崗位晉升、商業(yè)及假期福利、表彰記功等方式。針對(duì)高級(jí)管理人員更多以福利和表彰的形式進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，中級(jí)管理人員以晉升方式和表?yè)P(yáng)激勵(lì)為主適當(dāng)?shù)母＠麨檩o，基層管理人員以合理獎(jiǎng)金支持、晉升及崗位貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等形式予以激勵(lì)，以保證人才流失率不再迅速提高。5.1.3增強(qiáng)集團(tuán)文化滲透性從進(jìn)一步完善公司集團(tuán)文化建設(shè)著手，注重加強(qiáng)身邊典范精神宣傳，引導(dǎo)和鼓勵(lì)員工建立正面的人生觀與價(jià)值觀，宣揚(yáng)艱苦創(chuàng)業(yè)、財(cái)務(wù)知足、寬容感恩的思想，并同步做好對(duì)“合作共贏、以禮待人、勤勉互助”相關(guān)精神的理念宣傳。豐富精神傳導(dǎo)的形式，以各類(lèi)趣味和創(chuàng)新主題性的活動(dòng)為抓手。挖掘員工需求創(chuàng)新活動(dòng)形式，舉辦各色促進(jìn)員工成長(zhǎng)與家庭和諧的家庭式自制蛋糕、插花等親子活動(dòng)，同時(shí)邀請(qǐng)相關(guān)專(zhuān)家開(kāi)展關(guān)于壓力釋放、溝通技巧、黨和國(guó)家精神傳達(dá)的主題講座。公司也可考慮制作內(nèi)部流通的每月簡(jiǎn)報(bào)，宣傳當(dāng)月優(yōu)秀模范員工的先進(jìn)事跡，傳播正能量你，讓員工在這樣的文化滲透環(huán)境下，能夠看到海爾集團(tuán)未來(lái)的更好的發(fā)展前景。5.2優(yōu)化工作環(huán)境 5.2.1完善辦公條件建設(shè)一些可以讓員工工作之余娛樂(lè)的地方，將以前的閱覽室、員工活動(dòng)中心區(qū)域重新規(guī)劃運(yùn)作起來(lái)。并且給員工提供類(lèi)似茶水間的地方，里面有自助咖啡、蛋糕之類(lèi)的以及沙發(fā)可以提供給員工簡(jiǎn)單休息。那些陳舊的基礎(chǔ)設(shè)施能換就換，可以讓員工更加舒適的環(huán)境中工作。同時(shí)那些還能繼續(xù)使用的設(shè)備要定期去檢查，及時(shí)維護(hù)保養(yǎng)。5.2.2改變公共衛(wèi)生狀況企業(yè)有專(zhuān)門(mén)的人進(jìn)行打掃，但辦公室內(nèi)的區(qū)域都是員工自己打掃，可以讓員工可以輪流打掃。同時(shí)人員素質(zhì)不一樣，有的時(shí)候煙霧到處彌漫著，煙灰、碎紙屑隨處可見(jiàn)，這對(duì)其他員工的身體健康造成很大的影響，也污染工作環(huán)境。應(yīng)該在公司外圍設(shè)立一個(gè)專(zhuān)門(mén)吸煙的區(qū)域，然而在辦公室內(nèi)、樓道等要貼出禁止吸煙的指示牌。也可以買(mǎi)些像綠蘿、多肉植物，既能凈化空氣，也能讓員工看了心情舒暢。5.2.3改善員工工作餐不少員工表示飯菜的量雖然是足夠的，但品種和花樣較少、種類(lèi)比較單一。根據(jù)這個(gè)情況公司可以適當(dāng)提高員工就餐標(biāo)準(zhǔn)，可以制定一周七天不同菜品而且要保證葷素搭配，或者是提供自助餐使員工有較多的挑選空間，能夠滿(mǎn)足不同員工對(duì)飯菜的不同需求。也要適當(dāng)對(duì)員工喜歡餐食進(jìn)行調(diào)查研究，有針對(duì)性的準(zhǔn)備餐飯，這樣能保證每位員工挑選到自己喜歡吃的，也能避免單一種類(lèi)的出現(xiàn)。5.3平衡好工作內(nèi)容5.3.1提高員工和崗位的匹配度通過(guò)擴(kuò)大不同級(jí)別的薪酬范圍，有效彌補(bǔ)因集團(tuán)中管理崗位少，可以通過(guò)職位晉升的方式來(lái)使自己加薪。員工要認(rèn)真努力去工作，積極提升自己的業(yè)績(jī)水平，就算沒(méi)有達(dá)到晉升標(biāo)準(zhǔn)也能相應(yīng)的有加薪提成，并且加薪程度能滿(mǎn)足員工需要。因此，能讓員工不再看重職位頭銜，而是在自己的崗位上不斷發(fā)掘自己新的技能和特長(zhǎng)，增加員工能動(dòng)性，為公司創(chuàng)造價(jià)值。5.3.2適當(dāng)增加工作挑戰(zhàn)難度公司注意不同員工的工作能力和偏好，尊重員工的個(gè)人意愿，最大限度使員工感受到工作的樂(lè)趣。在設(shè)置工作目標(biāo)時(shí)，可以增加一定的工作難度，給員工提供一個(gè)較具挑戰(zhàn)性的工作平臺(tái)，有助于員工充分挖掘自身的潛力。一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)員工尤其是擁有高學(xué)歷、高技能的青年員工族群，相比老員工更希望從事一些能發(fā)揮自身能力和特長(zhǎng)、富有挑戰(zhàn)性的工作，并從中獲取滿(mǎn)足感、成就感，對(duì)未來(lái)的職業(yè)生涯發(fā)展起到一定的催化作用。5.3.3拓寬員工能力展現(xiàn)渠道針對(duì)公司員工反映的工作枯燥乏味等問(wèn)題，可以進(jìn)行崗位輪換、人員流動(dòng)的制度，對(duì)有意愿進(jìn)行工作崗位轉(zhuǎn)換的員工，通過(guò)這樣公開(kāi)的機(jī)制讓員工保持較高的工作激情，并且讓員工能夠積極參與到集團(tuán)的各項(xiàng)不同難度的工作中。要定期召開(kāi)座談會(huì)和定期調(diào)查的方式及時(shí)了解員工情況，召開(kāi)學(xué)習(xí)交流會(huì)讓有能力的人將自己的經(jīng)驗(yàn)分享出來(lái)，在這樣的學(xué)習(xí)和取長(zhǎng)補(bǔ)短的過(guò)程中發(fā)掘自己的能力。5.4完善薪酬待遇5.4.1優(yōu)化薪酬管理體系公司薪酬體系要符合生產(chǎn)發(fā)展的具體情況，不能盲目的制定。要進(jìn)一步將員工崗位的類(lèi)別和職責(zé)細(xì)化，通過(guò)有效明確崗位職責(zé)和對(duì)員工工作內(nèi)容量化，擬定一套符合公司現(xiàn)實(shí)要求的薪酬設(shè)計(jì)體系。在薪酬水平的衡量上要與時(shí)俱進(jìn)，在此基礎(chǔ)上適度調(diào)髙薪酬水平，使其具有一定的競(jìng)爭(zhēng)能力，極大程度上降低集團(tuán)員工的離職率，可以吸引更多優(yōu)秀人才，改善集團(tuán)內(nèi)部年齡結(jié)構(gòu)整體偏大的問(wèn)題。5.4.2暢通員工晉升空間首先通過(guò)在縱向方面可以進(jìn)行職位的晉升，在橫向方面進(jìn)行職位的轉(zhuǎn)換，讓員工可以有多重職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，使員工的職業(yè)生涯更大限度的與集團(tuán)的發(fā)展保持一致。其次促進(jìn)公司本部與下屬企業(yè)、各下屬企業(yè)之間的干部交流，制定并定期貫徹崗位輪換制度，建立后備干部選拔機(jī)制，增加年輕干部在管理崗位的比例，充分調(diào)動(dòng)公司青年員工的工作積極性。5.4.3提高員工的培訓(xùn)力度培訓(xùn)需求要參考員工提出的意見(jiàn)，通過(guò)設(shè)立專(zhuān)用的員工建議搜集渠道，直接調(diào)查員工培訓(xùn)需求，由員工提供他們工作中日常中遇到的缺乏的知識(shí)或能力，對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)歸納，選取適宜的意見(jiàn)對(duì)培訓(xùn)的課程進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷摹Ｗ屆恳粋€(gè)員工都可以參與到培訓(xùn)中，讓愿意將自己的經(jīng)驗(yàn)分享出來(lái)的員工，將自己親身經(jīng)歷的一些案例做成視頻短片，也可以是一段奮發(fā)向上的文字。不只是成功的案例，一些失誤案例也有許多可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)。讓培訓(xùn)變成每一個(gè)海爾集團(tuán)員工的事，在海爾內(nèi)部營(yíng)造集體學(xué)習(xí)的氛圍，將使培訓(xùn)的效果不知不覺(jué)滲透到工作當(dāng)中。5.5關(guān)注員工心理健康發(fā)展5.5.1加強(qiáng)心理健康教育從員工體質(zhì)健康入手，強(qiáng)化員工體質(zhì)鍛煉。在公司休息的區(qū)域多增加一些運(yùn)動(dòng)設(shè)施，鼓勵(lì)員工要經(jīng)常鍛煉。設(shè)施免費(fèi)對(duì)內(nèi)部員工開(kāi)放，同時(shí)優(yōu)化辦公區(qū)域綠化環(huán)境，營(yíng)造文明、衛(wèi)生、環(huán)保的工作氛圍，使辦公環(huán)境更適合身心健康的發(fā)展；通過(guò)常規(guī)性健康保障，如提高年度體檢項(xiàng)目、保健操推廣等舉措完善員工體質(zhì)健康計(jì)劃的實(shí)施。二是在辦公室播放廣播體操音樂(lè)，鼓勵(lì)員工進(jìn)行短暫放松與休息。通過(guò)工會(huì)安排每周一次運(yùn)動(dòng)，如瑜伽、羽毛球等。同時(shí)運(yùn)用大眾喜聞樂(lè)見(jiàn)的新型運(yùn)動(dòng)