以TQM改善企業(yè)體質(zhì)

一、以TQM改善企業(yè)體質(zhì)近年來客觀環(huán)境對企業(yè)的沖擊臺幣升值人工成本的上升勞工不足保護主義自由化勞工意識的抬頭消費者及環(huán)保意識抬頭社會不安定企業(yè)應(yīng)有強健的體質(zhì)─即使低成長時代也能生存發(fā)展能守─合理化─降低損益平衡點效率高、沒浪費、不良品少能攻─不斷適時推出市場需求的新產(chǎn)品人和─企業(yè)經(jīng)營方針能集結(jié)全員力量，為（一）、（二）項的基礎(chǔ)。TQM是強化企業(yè)體質(zhì)的有效工具1.調(diào)查日本企業(yè)引進TQM的目的時,發(fā)現(xiàn)以┌強化企業(yè)體質(zhì)┘為第一目的者最多.2.戴明獎實施獎獲獎公司引進TQM之目的,如次頁。3.TQM可促使下列體質(zhì)改善發(fā)掘問題重視計劃重視過程重點指向重視事實全員有體系(system)指向（四）推動TQM須強化部門管理能力NO.企業(yè)名稱引進TQM之目的1鹿島建設(shè)培養(yǎng)出能保證永遠繁榮的┌健全體質(zhì)┘。2山形日本電氣引進TQM改善┌企業(yè)體質(zhì)┘。3橫河、HP確立品質(zhì)保證之體制改善┌企業(yè)體質(zhì)┘與HP公司積極協(xié)力合作4韻律鐘表全員參加┌改善體質(zhì)┘,使產(chǎn)品流通世界……5清水建設(shè)重視品質(zhì)經(jīng)營┌意識改革┘6日本制鋼所實施┌企業(yè)體質(zhì)┘改革,使經(jīng)得起環(huán)境變化。取得顧客信賴與滿足。二、認識PDCA管理循環(huán)對管理的誤解將管理當成┌理論性┘┌抽象性┘┌精神性┘將管理當成┌管制┘┌限制┘┌箝制┘將管理當成高階層或某些階層的事沒有重視管理目的或目標之明確將管理局限于┌愛拼才會贏┘不重視方法完全用K.K.D不重視事實管理將管理著重于┌人治┘(二)何謂管理1.┌設(shè)定計劃,并為達到此計劃之一切活動的全體┘-Dr.Juran

2.管理循環(huán)-整個管理活動可以PDCA循環(huán)表示,如下圖再發(fā)防止再發(fā)防止工作實施教育、訓(xùn)練決定達成目標的方法檢查要因處置計劃調(diào)查實施APCD應(yīng)急措施(三)管理活動分類管理活動─維持、改善維持是遵照標準從事工作并針對結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復(fù)正常（安定）狀態(tài)，使實力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動的基本，若是異?，F(xiàn)象不斷地發(fā)生，干部整天忙著處理，是不太可能有什么大改善的。改善是打破現(xiàn)狀、創(chuàng)造變化、提高實力、將目標放在較現(xiàn)在水準高的地方，擬定達成計劃并確實執(zhí)行，當然要隨時掌握實施結(jié)果，若有反效果或無法達成目標情形，則須再深入檢討，采取處置措施。不管是維持活動或改善活動，皆須轉(zhuǎn)動PDCA管理循環(huán)，而且能自主性地轉(zhuǎn)動PDCA從穩(wěn)定中求發(fā)展，如此單位的P.Q.C.D.S.M的實力能不斷地提高,個人的管理能力也能不斷地進步。PPQCDSM時間改善維持改善維持CDPACDPA收集數(shù)據(jù)不正常正常正常不正常教育訓(xùn)練明確相關(guān)標準明明明確明確以結(jié)果來診斷實施目計標劃再防發(fā)止教育訓(xùn)練方法計劃查檢過程應(yīng)急措施DCPA與比基較準日常點檢修改、制定標準應(yīng)急措施真因異常分析實績依標準實施訂定管理方法設(shè)定管理基準選定重要管理項目展開管理項目確定權(quán)限確定任務(wù)與職務(wù)范圍檢討現(xiàn)狀日常管理體系圖三、單位的任務(wù)與職務(wù)訂定時間改善維持改善維持CDPACDPA收集數(shù)據(jù)不正常正常正常不正常教育訓(xùn)練明確相關(guān)標準明明明確明確以結(jié)果來診斷實施目計標劃再防發(fā)止教育訓(xùn)練方法計劃查檢過程應(yīng)急措施DCPA與比基較準日常點檢修改、制定標準應(yīng)急措施真因異常分析實績依標準實施訂定管理方法設(shè)定管理基準選定重要管理項目展開管理項目確定權(quán)限確定任務(wù)與職務(wù)范圍檢討現(xiàn)狀（一）現(xiàn)狀檢討“管理由現(xiàn)狀出發(fā)”，為了有效地進行單位的日常管理，須就現(xiàn)狀分析，以明確單位┌應(yīng)該做什么┘一即任務(wù)與職務(wù)。（二）何謂任務(wù)與職務(wù)任務(wù)即各單位于組織系統(tǒng)中所應(yīng)發(fā)揮的作用、目的或功能。通?？砂琍·Q·C·D·S·M等功能。職務(wù)即各單位為完成其任務(wù)所應(yīng)擔(dān)負的事項或范圍.（三）如何訂定職務(wù)列出單位目前的業(yè)務(wù)或工作,并逐項檢討其目的,對于目的不明確或沒有意義的項目以及與其他單位劃分不清楚的項目皆標示記號。為了使后工程滿足，須向后工程請教應(yīng)做的項目，并列記之，對于雙方有不同意見的項目則標記號。由單位任務(wù)展開手段。將1.2.3.所列項目加以整理,對于有標示記號之部分進行溝通,并呈上級審核。（四）如何訂定任務(wù)從目前本單位所負責(zé)業(yè)務(wù)的目的思考須發(fā)揮的功能。由組織系統(tǒng)思考本單位應(yīng)發(fā)揮的功能。從滿足后工程的需求思考須發(fā)揮的功能。將1.2.3.綜合歸納成一段或二段完整的詞句,并使其內(nèi)容包含P·Q·C·D·S·M(非全部)之功能,然后呈上級審核。任務(wù)與職務(wù)表單位項目內(nèi)容1.任務(wù)2.職務(wù)主管填表四、管理項目何謂管理項目?為具體評價單位職務(wù)執(zhí)行的結(jié)果是否達到目的,所須掌握的項目,叫做管理項目。如何決定管理項目?分別從Q·C·D·的角度,就職務(wù)逐項思考"以什么項目來衡量職務(wù)結(jié)果的好壞",并列記之。將重復(fù)或沒有意義的項目刪除、合并。盡量使單位的管理項目能含有P,Q，C，D，M，S等功能之項目。明確各管理項目的定義及計算方式。整理后呈上級審核。重要管理項目一覽表單位管理項目定義或計算方式評價角度優(yōu)先順序重要管理項目管理基準目標上司關(guān)心后工程要求現(xiàn)況不穩(wěn)與任務(wù)關(guān)聯(lián)主管填表五、重要管理項目何謂重要管理項目？在單位的管理項目中，經(jīng)適當評價后，認為目前較重要的項目。如何決定重要管理項目？分別從、以3段或5段評價來衡量。整理后依優(yōu)先順位，確定4~6項（初期）為重要管理項目。呈上級審核。重要管理項目應(yīng)定期檢討，并依結(jié)果作適當調(diào)整、增訂、修正。六、管理基準與目標何謂管理基準？本單位現(xiàn)有相關(guān)條件（過程）在管制狀態(tài)下，┌應(yīng)該┘能夠充分發(fā)揮實力的水準值。如何決定管理基準？依過去數(shù)據(jù),90%以上可達成的水準為管理基準,但須去除異常值。若無過去數(shù)據(jù)，則以經(jīng)驗上有把握的水準為暫定管理基準。依季節(jié)性，分別設(shè)定管理基準。管理基準≦實力，管理基準≠平均值，管理基準≠目標。管理基準為一實力水準值，在單位的管理項目中，通常不須如┌管制圖┘般考慮上、下限。初期尚未能掌握實力，勿斤斤計較基準值的多少，經(jīng)PDCA運行后，自能明確實力。何謂目標？配合公司年度方針，本單位期望接受挑戰(zhàn)的水準值。目標須是將來可能達成者。若現(xiàn)狀與目標差距很大時，可考慮分段完成。七、明確管理方法與檢討相關(guān)標準(一)何謂管理方法?為掌握管理項目執(zhí)行結(jié)果是否超出基準,所采行的方式,其內(nèi)容包含:1.周期一查核執(zhí)行結(jié)果的頻率.通常課長為月或周;股長為周或日;領(lǐng)班為日、小時（批、件）、初品；作業(yè)員為100%自主檢查。三個月累績目標三個月累積移動累積推移圖三個月移動累積實績月實績月份達成率三個月累績目標三個月累積移動累積推移圖三個月移動累積實績月實績月份達成率目標管理界限月份推移圖員住宿管理辦法、考勤辦法……。（三）如何訂相關(guān)標準？

1.已有方法→現(xiàn)狀整理法：

(1)明確與管理項目有關(guān)的工作范圍。

(2)檢討目前如何做。

(3)檢討是否須標準化─全部?部分?是否標準化原則。

(4)整理并作適當修改(目前做得到)。2.沒有方法→重點整理法：

(1)究明因果關(guān)系。

(2)掌握影響度大的要因(K.K.D.)

(3)針對重要要因下對策。

(4)方法整理成標準。3.相關(guān)標準內(nèi)容可含點檢標準：

(1)何謂點檢標準？

為達成管理項目的管理基準，在重要過程（要因），須明確點檢項目及其點檢方法，并定為標準，如消防設(shè)施點檢標準、鍋爐自我點檢標準……。(2)如何定點檢標準？

①究明因果關(guān)系

②掌握影響度大的要因

③針對大要因設(shè)定點檢項目，由擔(dān)當選定

④檢討點檢項目的點檢方法—

圖表、抽樣、測定、實務(wù)擔(dān)當、對策擔(dān)當。

⑤初期可依K.K.D.暫定點檢項目，待有

數(shù)據(jù)再解析，將影響度小者剔除。

例：╳╳╳點檢標準點檢項目圖表抽樣·測定實務(wù)擔(dān)當對策擔(dān)當1.液體濃度查檢表1回/日,濃度分析╳╳╳○○○2.液體比重查檢表1回/30分,比重計測定╳╳╳○○○管理方法與相關(guān)標準的檢討計劃單位重要管理項目管理基準目標管理方法相關(guān)標準制訂或確認相關(guān)標準預(yù)定表查檢表名稱周期管理圖主管填表八、檢討相關(guān)表格(一)目的

為正確、迅速、簡易地收集各管理項目的結(jié)果數(shù)據(jù)與過程數(shù)據(jù)，須確認“是否有表格？”，“表格適當否？”，“表格例行化否？”(二)如何設(shè)計適當?shù)谋砀?/p>

1.以5W1H方式檢討

·WHY─目的為何

·WHAT─收集什么數(shù)據(jù)

·WHEN─期間、時間、周期

·WHERE─地點

·WHO─收集人、統(tǒng)計人

·HOW─如何抽樣、測定······等

2.根據(jù)上面的檢討,設(shè)計表格

·考慮層別

·考慮使多項管理項目的數(shù)據(jù)含于同一表格內(nèi)。

九、異常分析（一）問題的意義1、何謂問題要求（需要）與現(xiàn)狀的偏差，就是問題。進一步探討，我們可將問題分成兩個層次：異常問題應(yīng)該做到(得到、達到)而尚未做到（得到、達到）或不應(yīng)該發(fā)生者，表示現(xiàn)狀比基準不好，而實力沒有發(fā)揮出來。改善問題

希望做到（得到、達到）而目前尚未做到（得到、達到）者，表示現(xiàn)狀與期待有差距，而希望提升實力。

不良率8%不良率8%8%8%4%改善異常問題正常改善問題異常水準的提升（改善）水準的維持加工尺寸異常的維持清除突發(fā)性不良溫度索賠件數(shù)使異常復(fù)原變異的縮小扭力希望更安定希望縮小變異水準的提高希望提高產(chǎn)量不良率生產(chǎn)量希望減少不良問題內(nèi)容加工尺寸異常的維持清除突發(fā)性不良溫度索賠件數(shù)使異常復(fù)原變異的縮小扭力希望更安定希望縮小變異水準的提高希望提高產(chǎn)量不良率生產(chǎn)量希望減少不良變異大是由于什么不安定引起水準低是因為什么因素影響發(fā)生異常前有什么發(fā)生變化？防止再發(fā)生希望今后不再變化如何變化呢？其中影響最大的是什么？原因追求之重點變異大是由于什么不安定引起水準低是因為什么因素影響發(fā)生異常前有什么發(fā)生變化？防止再發(fā)生希望今后不再變化如何變化呢？其中影響最大的是什么？確實再現(xiàn)性明確定出新的方法（KNOWHOW）使其安定并得以持續(xù)下去對策之重點確實再現(xiàn)性明確定出新的方法（KNOWHOW）使其安定并得以持續(xù)下去（二）異常分析概念過程結(jié)果說明1、過程結(jié)果說明正常過程下「應(yīng)有」的實績（結(jié)果）即基準「實際發(fā)生正常過程下「應(yīng)有」的實績（結(jié)果）即基準「實際發(fā)生」的實績XY某種預(yù)料之外的變化Y某種預(yù)料之外的變化異常分析即在找偏離正常過程之變化的真因。2、異常真因「最多2-3個」、「通常為1個」。5%基準不良率5%3、5%基準不良率5%不良率改善目標基準未成交件抱怨率達成率不良率改善目標基準未成交件抱怨率達成率未成交件高抱怨率高達成率高為什么未成交件高抱怨率高達成率高為什么異常為什么分析原因少異常為什么分析原因少分析原因多分析原因多（三）異常分析的思考步驟1、此步驟與警察辦案或醫(yī)生診斷的推理方式相同。2、說明：（1）.以層別想法多角度說明異?，F(xiàn)象什么人、廠家、什么機器······什么單位、地區(qū)、什么時間·······什么產(chǎn)品、項目、部位······例:異常是a.觀察:三現(xiàn)⊕K.K.D⊕層別想法

b.統(tǒng)計方法:層別⊕什么人、廠家、什么機器······什么單位、地區(qū)、什么時間·······什么產(chǎn)品、項目、部位······(2).由（1）的資料推演異常過程的范圍。

(3).調(diào)查異常過程有何新變化。

(4).推演并調(diào)查發(fā)生變化的原因。

(5).查證。

以所收集的資料來證明原因是否合乎推理。

(6).異常分析正確的態(tài)度

A.分析者應(yīng)有的態(tài)度

a.客觀地自我檢討才會進步。

·找原因、非找籍口、理由。

·根據(jù)數(shù)據(jù)、事實，而非猜測、假設(shè)。

b.鍥而不舍,追根究底5W1H分析。

c.不可為分析而分析。

·統(tǒng)計手法主要用于界定異常真象。

·可能原因的推演則須配合專業(yè)知識。

B.上司對異常應(yīng)有的態(tài)度

a.「異常解決」重于「責(zé)任追究」若部屬于日常業(yè)務(wù)發(fā)生異常時能于過程徹底分析,并作再發(fā)防止;且屬于「善意實施」下的異常,最好不要太計較責(zé)任的追究。若部屬未進行上項活動，而發(fā)生同樣異常，則要嚴格追究責(zé)任。b.訓(xùn)練部屬以「邏輯思考步驟」報告異常處理過程。(四)異常分析應(yīng)注意事項無論個別事件或周期為月的異常皆可應(yīng)用上述的步驟進行分析。周期為月的異常系針對該月份所發(fā)生的所有個別事件的異常，再深入分析比較，不可將個別異常的分析直接抄入月異常分析報告就認為完案了。實績管理表單位基準線：··基準線：······目標線：管理項目時間(年/月)管理基準時間(年/月)周期實績實績主管填表異常分析對策表單位年月重要管理項目把握真因處理對策再發(fā)防止反省基準周期主管擔(dān)當十、異常處置執(zhí)行結(jié)果正常否異常處理穩(wěn)定發(fā)揮實力顯在化NOYES（一）何謂異常處置

（二）處置方式分為：

1、應(yīng)急措施

消除「異?，F(xiàn)象」,緊急「應(yīng)變」、「調(diào)整執(zhí)行結(jié)果正常否異常處理穩(wěn)定發(fā)揮實力顯在化NOYES「治標」的措施。此措施須重視時效，通常在原因分析以前就須進行。

2、再發(fā)防止

消除「異常真因」,使不重復(fù)發(fā)生,為「治本」的措施。

3、應(yīng)急措施的具體作法

(1)明確發(fā)生異常時的群體。

(2)將異?，F(xiàn)象迅速通知有關(guān)單位,并要求其參與處理。

(3)對過程采取處置措施,使異常現(xiàn)象暫時控制而不再惡化。(4)將異常群體選別，并對不良品修理，調(diào)整。

(5)處置內(nèi)容記入異常反應(yīng)處理單。（三）再發(fā)防止的具體作法

針對異常真因進行下列動作;

1、檢討相關(guān)標準標準有否？標準明確否？答案若是否定，則增訂標準。標準遵守否？若遵守標準而結(jié)果又不好，則修改標準。標準了解否？若不了解則須教育標準。2、對策愚巧化

若牽涉到要小心、注意、加強等因素，則盡量考慮愚巧法。3、再發(fā)防止→防患未然

·橫向作水平展開·縱向作源流管理·使同樣原因的問題不但不會在原發(fā)生單位重復(fù)發(fā)生，而且，整個企業(yè)皆不會重復(fù)發(fā)生；甚至，將最源頭因素消除4、反省·針對此次異常,主管再就下列幾項深入檢討是否不適當或值得肯定。①人員的想法(心智模式)②本身的想法、方向③單位的風(fēng)氣、體質(zhì)等。

·從反省中，除了認識自己想法，方向……等適當與否，并進一步明確未來須強化部分?！挝恢鞴艿姆词∫嗫纱偈蛊渖蠈又鞴艿姆词?。·反省并不一定能在體制上有所回應(yīng)。異常問題一覽表主管填表十一、實績報告與自主進行日常管理：（一）實績報告之目的：定期掌握本單位整體之營運管理狀態(tài)，以進行自我之檢討、自我診斷為主。總合（協(xié)力）管理體制的整合。

▓授權(quán)⊕回饋以收情報之互換、活用。

▓對策水平展開⊕源流管理之整合體制透過溝通使能建立共識，易于協(xié)調(diào)配合。（二）實績報告之作法:自我經(jīng)營之活動空間之尊重:心態(tài)上:自我反省、策勵將來，勇于讓問題顯在化平心靜氣、尋求原因、對策，以顧客為出發(fā)點，用對方立場發(fā)現(xiàn)考量問題看結(jié)果也看過程。發(fā)現(xiàn)、解決問題重于責(zé)任追究。作法上：

▓會議有一定之記錄，報告格式并編號歸檔。▓會議問題點列表追蹤至執(zhí)行完成，如記入?yún)R總的異常管理表或異常再發(fā)防止追蹤確認一覽表。▓依事實標準討論及報告。大體系、制度為著眼、從大方向著眼點（整體營運上、體質(zhì)上）避免討論枝微末節(jié)，使能預(yù)防>發(fā)現(xiàn)、解決>責(zé)任追究,達到見樹見林之實效。定期會議（CAPD），及正式之會議體制。實績月報會議程序如：

(1)上情下達。

(2)各擔(dān)當單位報告：

▓日常管理實績報告。（※1）

▓上次決議事項及異常解決確認報告（※2）▓相關(guān)活動進行狀況報告（如5S、提案、品管圈···）。

▓上月重點工作實施狀況及下月重點工作計劃。(3)部門(單位)標準書增修訂之宣導(dǎo)或?qū)嵤顩r報告。(4)協(xié)調(diào)溝通事項。(5)主管指示與總結(jié)。（※（1））使用表格如實績月報表、實績管理表。(※（2））表格如異常追查表。實績月報表單位年月重要管理項目基準實績差異原因分析再發(fā)防止相關(guān)標準書或愚巧法名稱預(yù)定提出日期異常追查表異常累積項次本月發(fā)生項次合計累積項次已解決項次未解決項次教育標準件數(shù)修改標準件數(shù)制定標準件數(shù)愚巧法件數(shù)填表十二、權(quán)限訂定（一）何謂權(quán)限

·執(zhí)行職務(wù)，以達成任務(wù)所必要的權(quán)力范圍。（二）何謂授權(quán)·主管將所有權(quán)限的一部分，交付給部屬，亦稱委讓權(quán)限。

·就部屬立場，接受主管交付的部分權(quán)限，則稱受權(quán)。（三）授權(quán)所表現(xiàn)的意義

1、責(zé)任與部屬共同承擔(dān)。

2、賦予部屬完成工作的權(quán)力。

3、讓部屬分享決策之權(quán)。

4、給予部屬達成目標所需的行動的自由。（四）為何要授權(quán)？主管可以專心于重要事項。培養(yǎng)人才。有發(fā)現(xiàn)部屬能力的機會。使能做出更好的工作成果。使工作的處理更迅速。提高部屬工作情緒。（五）授權(quán)原則權(quán)責(zé)相對─均衡不偏。授權(quán)不授責(zé)─上司立場，敢于授權(quán)培養(yǎng)擔(dān)當能