變革企業(yè)薪酬的雙通道方案

變革企業(yè)薪酬的雙通道方案

20xx年是A公司進(jìn)行全面梳理與結(jié)構(gòu)調(diào)整的一年。人力資源部門在這場變革中承載了兩個(gè)最主要的角色：一是既有組織系統(tǒng)運(yùn)行的維護(hù)者；二是市場開業(yè)后新的組織系統(tǒng)規(guī)劃建設(shè)者。然而，如何實(shí)現(xiàn)兩個(gè)系統(tǒng)的平穩(wěn)過渡及運(yùn)轉(zhuǎn)，對企業(yè)人力資源策略的制訂和實(shí)施提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

A公司的薪酬結(jié)構(gòu)由月工資、福利、年終獎三個(gè)單元組成，薪酬按管理層級分為職員、業(yè)務(wù)主管、見習(xí)助理、項(xiàng)目助理、項(xiàng)目經(jīng)理、副總、董事長/總經(jīng)理共七個(gè)層級。其中包括：

（1）月工資單元。包含基本工資、績效工資以及補(bǔ)貼：

基本工資的價(jià)值分配以職位為基礎(chǔ)，整個(gè)工資體系含A/B/C/D/E/F/G七層共40個(gè)等級。績效工資以基本工資為基數(shù)，與績效考核結(jié)果掛鉤，考核為A/B/C/D/E時(shí)，績效系數(shù)分別為0.5/0.4/0.3/0.2/0.1，績效工資=基本工資×績效系數(shù)。

補(bǔ)貼的名目較多，包括交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、餐補(bǔ)、過節(jié)費(fèi)、獨(dú)生子女費(fèi)等多個(gè)項(xiàng)目。除了過節(jié)費(fèi)、餐補(bǔ)全員發(fā)放，獨(dú)生子女費(fèi)按國家政策發(fā)放，其他補(bǔ)貼均以職位為基礎(chǔ)進(jìn)行發(fā)放。

（2）福利單元。除國家規(guī)定的社保險(xiǎn)種之外，還包括補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)、帶薪年假、旅游等項(xiàng)目。

（3）年終獎單元項(xiàng)目。在A公司開業(yè)運(yùn)營前僅為年終雙薪。

除此之外，公司變革前的薪酬體系調(diào)整主要包括績效調(diào)薪、調(diào)職調(diào)薪、特別調(diào)薪和試用合格調(diào)薪四種類型，均在員工調(diào)薪簽批的次月開始執(zhí)行。

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，A公司薪酬體系主要存在以下問題：

◆薪酬科目名稱不規(guī)范，概念不清晰；

◆工資等級范圍、幅寬和重疊度設(shè)計(jì)不合理；

◆崗位價(jià)值評估系統(tǒng)缺失，以職位定薪的激勵作用不足；

◆關(guān)鍵崗位的薪酬水平定位出現(xiàn)偏差，失去外部競爭力；◆績效工資與基本工資掛鉤，不利于薪酬總額總體控制；

◆薪酬調(diào)整機(jī)制不健全，沒有打開與市場對接的通道。

針對以上問題，人力資源部根據(jù)系統(tǒng)及市場薪酬水平，進(jìn)一步完善了現(xiàn)有薪酬體系，使員工薪酬與公司效益直接掛鉤。在薪酬總額控制的前提下，通過薪酬杠桿保留住核心及骨干人才，淘汰不適合組織發(fā)展的員工，進(jìn)而提高員工的歸屬感及成就感，激發(fā)員工潛能。針對薪酬體系方面所存在的問題，結(jié)合行業(yè)案例、相關(guān)數(shù)據(jù)和信息，人力資源部先后兩次重新設(shè)計(jì)了薪酬體系方案。

方案一：基于崗位價(jià)值評估的

薪酬體系設(shè)計(jì)

崗位價(jià)值評估又稱職位評估或工作評價(jià)，指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進(jìn)行評價(jià)，以確定崗位在組織中的相對價(jià)值，并依據(jù)結(jié)果建立崗位價(jià)值

序列的過程。

基于職位價(jià)值評估的薪酬體系設(shè)計(jì)，針對崗位價(jià)值進(jìn)行評估，并以此判斷各個(gè)崗位在企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中貢獻(xiàn)大小，進(jìn)而確定該崗位對應(yīng)的薪級位置，由薪級決定薪酬。該設(shè)計(jì)主要包含以下步驟：

◆對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新梳理，確定組織職位關(guān)系。

◆對職位進(jìn)行內(nèi)部價(jià)值評估及外部市場調(diào)查，確定職位價(jià)值，編制職位矩陣圖。制訂企業(yè)薪酬策略，繪制薪酬曲線。

◆根據(jù)薪酬策略及薪酬報(bào)告重新設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)。

◆根據(jù)薪酬策略及薪酬結(jié)構(gòu)重新設(shè)計(jì)薪檔表，設(shè)計(jì)過程中需考慮中位值、帶寬、重疊度等因素。

◆應(yīng)用線性回歸分析，檢驗(yàn)設(shè)計(jì)出的薪酬體系是否符合企業(yè)薪酬策略。

◆結(jié)合員工崗位、職級、學(xué)歷、職稱、工齡等因素設(shè)計(jì)薪酬初次套檔辦法，將公司現(xiàn)有員工套入新的薪酬體系。崗位價(jià)值評估著眼于從事該崗位工作人員的最佳特質(zhì)，而非目前在職人員的情況。筆者認(rèn)為，該設(shè)計(jì)方法在企業(yè)操作時(shí)應(yīng)重點(diǎn)考慮以下問題：

衡量公司所有崗位之間的相對價(jià)值。崗位價(jià)值衡量的是公司所有崗位的相對價(jià)值，而不是某一個(gè)崗位的絕對價(jià)值。崗位價(jià)值評估要求有適應(yīng)企業(yè)特定需求的評估模型，并對其主要影響因素有清晰概念界定，以平衡公司薪酬設(shè)計(jì)基準(zhǔn)，解決內(nèi)部公平性問題。否則每個(gè)評估者的評分會出現(xiàn)概念偏差，不能真實(shí)反映出崗位之間的價(jià)值差異，無法正確地提供崗位對比的基礎(chǔ)并劃分出不同的等級。

評估結(jié)果具有一定的穩(wěn)定性和可比性。崗位價(jià)值結(jié)果具有一定的穩(wěn)定性和可比性，這就要求公司在發(fā)展目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)計(jì)上都具有穩(wěn)定性。一旦企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生變化，則企業(yè)流程設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)計(jì)、工作內(nèi)容都將隨之而變，崗位價(jià)值也會隨之變化，這樣就需要公司重新進(jìn)行評估。

評估過程需要運(yùn)用多種評價(jià)技術(shù)和手段。在崗位價(jià)值評估過程中需要運(yùn)用多種評價(jià)技術(shù)和手段，一次成功的崗位價(jià)值評估需要做扎實(shí)的基礎(chǔ)工作，特別是組織設(shè)計(jì)、流程分析再造、統(tǒng)計(jì)、數(shù)據(jù)處理等，運(yùn)用專業(yè)的崗位價(jià)值評估工具對所有崗位做出相對公平的評估。否則，將會導(dǎo)致價(jià)值評估的結(jié)果流于形式。

總之，該設(shè)計(jì)方法可以幫助企業(yè)建立崗位價(jià)值級別的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，通過價(jià)值評估建立公司的薪酬層級關(guān)系圖。其實(shí)施需要建立在對組織進(jìn)行完善的結(jié)構(gòu)分析、崗位分析及流程分析的基礎(chǔ)上，并且要求執(zhí)行人員具備運(yùn)用多種分析、統(tǒng)計(jì)等技術(shù)手段分析問題的能力。然而，因其評估流程相對固定，所以難以適應(yīng)多變的組織模式，獨(dú)立的薪酬系統(tǒng)對員工專業(yè)程度的關(guān)注能力偏弱，因此薪酬模式的可復(fù)制性也較差。

方案二：基于職位類別劃分的

薪酬體系設(shè)計(jì)

職位類別薪酬管理體系從支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的角度出發(fā)，規(guī)范設(shè)計(jì)部門職位，明晰部門職位價(jià)值，并在此基礎(chǔ)上制訂出《職位說明書》，依據(jù)《職位說明書》將員工歸入相應(yīng)類別職位。

基于職位類別劃分的薪酬體系設(shè)計(jì)是將該公司的所有職位按照其價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值衡量的基本特征，主要分為領(lǐng)導(dǎo)管理、專業(yè)支持、行政服務(wù)、業(yè)務(wù)管理、作業(yè)操作五個(gè)序列，分別設(shè)計(jì)相對應(yīng)的薪酬體系。其中，領(lǐng)導(dǎo)管理序列的薪酬體系以職位為基礎(chǔ)，專業(yè)支持序列的以能力為基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)管理序列的以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，行政服務(wù)及操作序列以綜合素質(zhì)為基礎(chǔ)。通過這種分類措施，可為不同工作性質(zhì)的員工建立職業(yè)發(fā)展通道，保障核心人才利益。該設(shè)計(jì)主要包含以下步驟：◆依據(jù)企業(yè)價(jià)值流程標(biāo)準(zhǔn)及詳細(xì)的層級描述，進(jìn)行職位類別劃分。

◆對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新梳理，確定組織職位關(guān)系。

◆根據(jù)各職位類別特點(diǎn)進(jìn)行分類，根據(jù)各專業(yè)領(lǐng)域?qū)緲I(yè)務(wù)流程的支持大小設(shè)立層級，設(shè)計(jì)不同固浮比例的薪酬體系及薪檔表。

◆將職位根據(jù)職位類別的定義放入對應(yīng)的類別及層級中。

◆結(jié)合員工崗位、職級、學(xué)歷、職稱、工齡等因素設(shè)計(jì)薪酬初次套檔辦法，將公司現(xiàn)有各類員工套入各自的薪酬體系當(dāng)中。

職位類別管理體系可為不同專業(yè)、不同素質(zhì)的員工打開晉升通道，同時(shí)讓企業(yè)及員工對職位認(rèn)識由注重資歷、職稱轉(zhuǎn)向注重職責(zé)大小和業(yè)績貢獻(xiàn)。筆者認(rèn)為，企業(yè)在操作該設(shè)計(jì)方法時(shí)應(yīng)考慮以下幾個(gè)問題：

職位類別的劃分是依據(jù)職業(yè)功能分析的結(jié)果。職位類別管理理念關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及具備功能。因此，在職位類別劃分時(shí)應(yīng)從宏觀的組織目標(biāo)及角度出發(fā)，關(guān)注組織需具備的功能和能力。

管理需要企業(yè)建立完善的績效激勵機(jī)制。職位類別的實(shí)施需要根據(jù)職位層級的不同，制定不同的職位關(guān)鍵績效指標(biāo)和績效考核標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工真正關(guān)注崗位、關(guān)注長期績效。

必須建立在任職資格及素質(zhì)要求模型的基礎(chǔ)上。崗位價(jià)值評估及素質(zhì)模型系統(tǒng)為員工職業(yè)生涯發(fā)展提供指引，使企業(yè)內(nèi)部建立一系列的連續(xù)等級，便于員工理解企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，使員工明確自身職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，引導(dǎo)其向更高的目標(biāo)前進(jìn)。同時(shí)，職位模型的建立還可以運(yùn)用到人員選聘以及建立科學(xué)、高效的培訓(xùn)體系中。有了清晰的職位類別劃分及明確的任職資格及素質(zhì)要求界定，企業(yè)就能夠做到“因崗選人”，而不是“因人設(shè)崗”，使員工強(qiáng)烈地意識到只有不斷學(xué)習(xí)、提高，才能勝任現(xiàn)有崗位及實(shí)現(xiàn)未來發(fā)展目標(biāo)，從而在企業(yè)內(nèi)形成學(xué)習(xí)知識、鉆研技術(shù)的良好氛圍。

該設(shè)計(jì)方法更多關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，關(guān)注的是影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織功能，再從組織功能需求出發(fā)對企業(yè)人力資源進(jìn)行分類管理。這種薪酬體系的建立將打破單一薪酬體系的模式，使薪酬體系成為縱向差異化及橫向一體化的多元化模式。

支持變革的企業(yè)文化：

發(fā)揮制度有效性的前提這兩種薪酬體系發(fā)揮有效性的共同前提，是必須擁有支持變革的企業(yè)文化。正因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略需要這種變革，因此需要根據(jù)即時(shí)的市場數(shù)據(jù)為員工提供有競爭力的薪酬，并讓管理者清楚理解并運(yùn)用這種薪酬制度。

新的薪酬結(jié)構(gòu)能夠給組織帶來變化，也能提供一些新環(huán)境下的問題解決辦法。它可以促進(jìn)企業(yè)變革，提高企業(yè)的市場反應(yīng)能力，關(guān)注員工而不是崗位，減少了同質(zhì)化崗位數(shù)量，豐富員工的工作內(nèi)涵，使管理層獲得更大的薪酬決策自由，激勵員工橫向流動和職業(yè)生涯發(fā)展等。但是，成功的薪酬結(jié)構(gòu)改革還必須具備以下前提：

◆企業(yè)有清晰的戰(zhàn)略。

◆管理層充分理解薪酬改革所帶來的正面和負(fù)面效應(yīng)。

◆人力資源部門具有豐富的人