組織行為效用最大化

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摘要：

1、組織行為學(xué)概述。對組織行為學(xué)研究對象、研究范圍和研究方法、學(xué)習(xí)目的、理論基礎(chǔ)、學(xué)科性質(zhì)有所了解。

2、組織的外部環(huán)境。包括經(jīng)濟全球化、科學(xué)技術(shù)發(fā)展、勞動多元化對組織行為的影響，并學(xué)習(xí)管理倫理和企業(yè)社會責(zé)任的基本理論。

3、個性和情緒。首先了解個性的概念和決定因素，再了解個性對組織行為的影響，其中有“大五”模型和影響組織行為的主要個性特質(zhì)，個性與職業(yè)的匹配并學(xué)習(xí)如何根據(jù)個性差異進行管理，以及了解情緒智力的含義和如何在工作中進行情緒管理。

4、知覺和歸因。學(xué)習(xí)影響知覺的基本因素，社會知覺的內(nèi)容以及社會知覺偏差的具體表現(xiàn)，凱利歸因理論的三個基本維度及常見的歸因偏差，和如何根據(jù)場合進行印象管理。

5、工作態(tài)度。學(xué)習(xí)態(tài)度的結(jié)構(gòu)和性質(zhì)，態(tài)度行成的過程及影響態(tài)度轉(zhuǎn)變的條件，工作滿意度與行為之間的關(guān)系，組織承諾的3部分構(gòu)成，心理契約和組織公民行為的基本內(nèi)涵。

6、工作環(huán)境中的激勵。學(xué)習(xí)人的行為模式和激勵的實質(zhì)，掌握主要激勵理論的基本內(nèi)容并能夠分析、解決實際問題，了解和運用管理工作中的激勵實務(wù)。

7、群體行為的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)如何識別群體，區(qū)別正式群體和非正式群體，解釋影響群體行為的主要因素，掌握群體決策的方法。

9、溝通。學(xué)習(xí)溝通的基本原理，了解人際溝通的三種基本方法及組織溝通中的正式溝通、小道消息與電子溝通。

10、沖突。學(xué)習(xí)組織中沖突的積極作用和消極作用，掌握沖突的過程，了解沖突行為意向，掌握解決沖突的策略和方法，正確把握激發(fā)沖突的方法。

11、領(lǐng)導(dǎo)。學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)、權(quán)力基礎(chǔ)、有關(guān)理論，了解提高領(lǐng)導(dǎo)工作有效性的途徑。

12、組織設(shè)計。學(xué)習(xí)組織的外部環(huán)境、戰(zhàn)略選擇以及技術(shù)因素對組織設(shè)計的影響，掌握組織設(shè)計的基本工作，了解部門化的基本方法，學(xué)習(xí)贏得競爭優(yōu)勢的新型組織結(jié)構(gòu)。

13、工作設(shè)計和工作壓力管理。把握工作重新設(shè)計、工作時間設(shè)計的方法，理解電子技術(shù)對工作設(shè)計的影響，了解工作生活質(zhì)量、工作——家庭沖突的理論和方法，學(xué)習(xí)工作壓力管理的方法。

14、組織文化與組織變革。學(xué)習(xí)組織文化的內(nèi)涵，掌握組織文化的塑造、維持和變革的規(guī)律與方法，了解有計劃組織變革的目的和推動理論，澄清與把握組織變革阻力的來源及其克服的措施。

15、案例討論。結(jié)合本課程各章的內(nèi)容，提供若干中外案例，各章至少選擇1個案例，參與討論分析，提出解決問題的方案。

16、教學(xué)實驗。結(jié)合所學(xué)知識，通過現(xiàn)場測試、情景模擬等技術(shù)，更好地掌握理論知識。

關(guān)鍵詞：個性領(lǐng)導(dǎo)理論溝通管理組織設(shè)計高績效團隊

一、個體心理與行為個體素質(zhì)、氣質(zhì)和特性等因素，是決定組織效能和生產(chǎn)、工作效率高低的重要因素之一，即個體是組織系統(tǒng)中不可忽視的一個細(xì)胞。在個體行為中，最重要的是要熟悉人的個性。

個性，是指人的一組相對穩(wěn)定的特征，這些特征決定著特定的個人在各種不同的情況下的行為表現(xiàn)。

研究的目的：

（一）根據(jù)個性類型合理使用人員

（二）根據(jù)員工個性特點采取不同管理方法

（三）根據(jù)個性特點合理設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)班子的個性結(jié)構(gòu)

研究員工個性是為了在企事業(yè)的管理實踐中，用來對下屬的選拔、安排、教育和培養(yǎng)等，以便有效地開發(fā)人力資源。

個性素質(zhì)的形成和發(fā)展，首先是由人的先天素質(zhì)，為其提供了必要的條件;但后天的社會條件，對個性的發(fā)展又起著決定性的作用。對管理者來講，應(yīng)努力為個性的發(fā)展和塑造創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，其目的是為了有利于實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

氣質(zhì)，又稱為脾氣，是人先天所具有的穩(wěn)定的、典型的心理特點，屬于個性的組成部分之一。從生理來講，氣質(zhì)是人的高級神經(jīng)活動類型在人的行為和活動中的具體表現(xiàn)。即所表現(xiàn)出的行為，就構(gòu)成了一個人的獨特的心理基礎(chǔ)。管理者要根據(jù)下屬不同的氣質(zhì)，采用不同的教育和管理方法。要多運用疏導(dǎo)、暗示、比喻等做法，即要多注意批評的方式和方法.才能達到比較好的效果。能力，是指人能夠順利完成某種工作任務(wù)的心理特征。

二、群體行為

群體，是指兩個以上相互作用、相互聯(lián)系的個體的組合。群體在當(dāng)今世界，是企事業(yè)單位的基本組成部分。

群體通常有如下分類：

（一）首屬群體和次屬群體；

（二）友誼群體和任務(wù)群體；

（三）實屬群體和參照群體；

（四）正式群體和非正式群體；

無論是正式和非正式群體，對在組織中的每一個成員，都有著重大的影響。在企業(yè)中要有良好的團隊合作精神，所謂團隊合作，美國著名的組織文化和社會心理學(xué)家尼克*海伊斯認(rèn)為，團隊是一個使人想到了運動員在進行接力賽的形象，想到了足球隊員在球場踢球的形象，這些形象表明，不同的團隊成員擔(dān)任不同的團隊角色，并且都對最終結(jié)果做出貢獻。在一個群體中，要處理好人際關(guān)系。對人際關(guān)系的制約，有四個主要因素：其一是距離的遠(yuǎn)近，實踐證明人與人接近的機會多，就容易形成比較密切的關(guān)系。其二是交往的頻率，人與人之間相互交往的頻率越高，彼此之間越容易了解，也就容易形成共同的感受和共同的經(jīng)驗。其三是態(tài)度的相似性，人與人之間在共同興趣和愛好、共同的理解、信念和價值觀，會引起彼此之間在感情上的融合，并能建立一種親密關(guān)系，所謂物以類聚、人以群分就是這個道理。其四是需要的互補性，性格不同的人，彼此之間如能相互取長補短，滿足對方的需要，也能建立起良好的人際關(guān)系。企業(yè)的管理者，要廣泛培養(yǎng)自己的愛好和興趣，要加強同下屬的思想交流和密切關(guān)系，不要使下屬對其產(chǎn)生敬而遠(yuǎn)之或畏而遠(yuǎn)之的關(guān)系。

三、領(lǐng)導(dǎo)行為

領(lǐng)導(dǎo)，是指能帶領(lǐng)、指引和影響下屬或組織，在一定條件下，來為實現(xiàn)某種目標(biāo)的行動過程的人。又分為兩大類：一類是作為特殊社會活動的領(lǐng)導(dǎo)行為，成為領(lǐng)導(dǎo)；另一類是作為特殊社會角色的領(lǐng)導(dǎo)角色，成為領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)，強調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)是一個過程和一種行為，究其核心是一種影響力。并強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的社交式，做自己下屬的核心和朋友，身居于其下屬之中，憑借其影響力，帶領(lǐng)下屬去完成組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)的成效，是一個綜合性的因素。這種因素，取決于領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的水平及客觀環(huán)境條件。實踐證明，沒有永恒不變的領(lǐng)導(dǎo)方法和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗。在以上三種因素中，領(lǐng)導(dǎo)者是主體，被領(lǐng)導(dǎo)者與環(huán)境是客體。因此，在承認(rèn)客觀條件存在著區(qū)別或差異的同時，就要充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的主觀能動作用。領(lǐng)導(dǎo)的職能，可分為組織職能和激勵職能。具體來講，其一是規(guī)劃目標(biāo)，在現(xiàn)代管理中，規(guī)劃目標(biāo)的核心，是決策工作。其二是制定規(guī)范，是指合理與有效的組織機構(gòu)及有關(guān)全局性的管理方法，以便保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。其三是對下屬的激勵，是指領(lǐng)導(dǎo)者正確的運用物質(zhì)和精神的動力，激發(fā)其下屬為實現(xiàn)組織目標(biāo)的態(tài)度和其行為效率。激勵的方式，主要有目標(biāo)激勵、強化激勵、支持性激勵、榜樣激勵、評比競賽激勵和領(lǐng)導(dǎo)行為激勵。其四是領(lǐng)導(dǎo)的正確用人，正確用人是事業(yè)成功的前提，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要具有正確的人才觀，這種人才觀，要求領(lǐng)導(dǎo)者要出于公心的愛才、識才和舉才、用才。因此，也就要求領(lǐng)導(dǎo)者，必須不斷地提高自身的素質(zhì)和加強修養(yǎng)。

四、有效的管理溝通針對一個組織來講，一個完整的溝通應(yīng)該包括從信息的發(fā)起者開始，通過一定的渠道傳遞給既定的聽眾，就具體的目標(biāo)進行交流，并形成一個完整的意見反饋。它的基本特征表現(xiàn)為信息的準(zhǔn)確性、完整性和溝通的及時性。當(dāng)然，評價一次溝通的有效性除了對信息的基本要求外，還應(yīng)該看溝通的結(jié)果是否與目標(biāo)相一致，對于現(xiàn)代企業(yè)而言，就是能否解決企業(yè)所面臨的現(xiàn)實問題，促進組織高效運轉(zhuǎn)。

要進行有效溝通，對于一個現(xiàn)代企業(yè)來講，首先應(yīng)該意識到自己本身便是一個系統(tǒng)，自身內(nèi)部的任何一個部分的變化或變動都會對整個系統(tǒng)產(chǎn)生連帶的影響。同時，溝通是一個包括狀況、假設(shè)、意圖、聽眾、方式、過程、產(chǎn)物、評價和反饋的修辭過程，是一個涉及個體、組織和外部社會多個層面的過程。另外，組織中的溝通氛圍將會促成鼓勵性溝通或防御性溝通。前者是與個體進行開放式的交流，促進組織和個體的發(fā)展，后者是與個體進行封閉式的交流，對個體是一種威脅，從而會降低組織的效率。最后，管理者組織內(nèi)的溝通氛圍也有著重要的影響。因此，對于一個企業(yè)來說，有效溝通的先決條件是要有一個溝通的良好氛圍，針對具體的溝通目標(biāo)，而不是溝通這本身來進行。在溝通過程中要注意溝通方式的靈活性，不要假設(shè)，應(yīng)該堅持找出新的解決方法。

五、組織開發(fā)

現(xiàn)代組織理論認(rèn)為：其一，組織是一個開放的系統(tǒng)，即組織是一個動態(tài)的、變化著的有機體，并且不斷地同外部環(huán)境進行著信息等的交換。影響組織存在的環(huán)境，主要有物理環(huán)境（布局、工作場所、氣候條件）、文化環(huán)境（社會規(guī)范、目標(biāo)、價值觀）、技術(shù)環(huán)境（知識手段）?？梢姯h(huán)境因素，對組織的存在和發(fā)展作用重大。其二，組織是一個社會技術(shù)系統(tǒng)，也就是組織不僅包括結(jié)構(gòu)和技術(shù)方面的要素，還包括社會的、心理的和管理方面的因素。因此，就要協(xié)調(diào)好這些要素和因素之間的關(guān)系。其三，組織是一個完整的系統(tǒng)，也就是組織是由許多子系統(tǒng)所組成的。如一個物流公司，就是由許多科、室、股和班組所組成。組織的作用，就在于不斷協(xié)調(diào)各個子系統(tǒng)和環(huán)境之間的關(guān)系，以便有效地完成公司的總目標(biāo)。組織的效能，又稱為組織的有效性，是指一個組織為實現(xiàn)其目標(biāo)，所能達到或完成的程度。這種效能主要有：其一是能在經(jīng)濟上獲得最大的利潤；其二是能向社會提供優(yōu)質(zhì)和有效的服務(wù)；其三是能提高生產(chǎn)質(zhì)量和工作質(zhì)量；其四是能提高在組織中每個成員士氣。那么，提高組織效能的原則和方法是什么。其一是要有明確的目標(biāo)和權(quán)責(zé)相稱；其二是組織的結(jié)構(gòu)要有利于對組織成員的挑戰(zhàn)；其三是要建立科學(xué)的管理層次和有適宜的管理幅度；其四是要建立和完善高效、迅速的信息傳遞及反饋系統(tǒng)；其五是組織內(nèi)部的民主氣氛和參與決策，隨著下屬人文化、技術(shù)和思想質(zhì)素的提高，從長遠(yuǎn)來看，任何企業(yè)都需要更多地實行民主管理和使組織中的各級成員都有機會參與各種決策；其六是組織管理要富有彈性，對組織中的成員不斷提出的新的要求，在管理上要及時和不斷進行調(diào)整和改進，以便調(diào)動下屬的積極性，也就是講，要根據(jù)客觀情況的變化，實行動態(tài)管理。

六、高績效團隊

高績效團隊是指對團隊的組織能力高度的認(rèn)同，其成員具有極高的責(zé)任感，不僅是對整個團隊的成功負(fù)責(zé)，而且關(guān)注個人的成長和發(fā)展，是一種能主動變革、高效率運作以實現(xiàn)既定目標(biāo)的團隊。塑造高績效團隊其一要考慮團隊成員的選拔與培訓(xùn)，培育共同的價值觀，提升員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)水平，為團隊整體目標(biāo)的實現(xiàn)打好基礎(chǔ)，充分考慮員工的個性特質(zhì)與工作的匹配程度，把合適的人放在合適的位置上扮演合適的角色，充分發(fā)揮個人潛能優(yōu)勢。其二要確立清晰的愿景和目標(biāo)，必須要有一個共同的目標(biāo)和愿景，就是讓大家知道“我們要完成什么”、“我能得到什么”。這一目標(biāo)是成員共同愿望在客觀環(huán)境中的具體化，是團隊的靈魂和核心，它能夠為團隊成員指明方向，是團隊運行的核心動力。其三是培養(yǎng)良好的團隊氛圍，個體的發(fā)展離不開良好環(huán)境的支持，良好的文化氛圍、科學(xué)的經(jīng)營管理合理的資源配置、職責(zé)明確的分工、公平的激勵機制等，都是團隊快速成長的良好的環(huán)境條件。其四是有效的激勵，具有自我實現(xiàn)需要的員工對團隊的期望值更高，未把這種期望變?yōu)楝F(xiàn)實績效上的提高，就必須充分發(fā)揮激勵機制，建立完善有效的激勵制度。其五是提高團隊的領(lǐng)導(dǎo)力，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠把企業(yè)文化和價值觀傳遞給員工，培養(yǎng)起隊員之間的凝聚力；善于同員工進行溝通，并采納合理的建議；隨時掌握員工身心的變化動態(tài)，從細(xì)微之處著手，尊重員工的需要和愿望，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性；善于平衡內(nèi)外關(guān)系，為團隊發(fā)展尋求最大的支持；懂得適當(dāng)?shù)氖跈?quán)；以身作則，通過自己的智慧和影響力帶動員工為最終的業(yè)績目標(biāo)奮斗。

參考文獻：

①吉姆·柯林斯《從優(yōu)秀到卓越》

②作者不詳《ge公司的員工激勵體制》中企人力資源網(wǎng)

③作者不詳《聯(lián)想靠文化解決：不同背景、不同收入員工》中企人力資源網(wǎng)

④魯直《人類功效學(xué)》

第二篇：簡歷：如何實現(xiàn)投遞效用最大化赫敦管理顧問（上海）有限公司中國區(qū)執(zhí)行董事兼首席職業(yè)顧問張建勤女士就簡歷撰寫問題做了一個探討。但是，簡歷完成以后，如何讓它的投遞效用最大化，讓這個“敲門磚”為你覓到一個合適的公司及職位呢。問：學(xué)長告訴我，簡歷投遞網(wǎng)撒得越大越好，真的是這樣嗎。

答。這個觀點是片面的。確實，你需要去尋找各種渠道，了解更多的信息，以便你可

以抓住合適的機會。但是，這并不表示你要沒有目標(biāo)地胡亂投遞。明明學(xué)的是管理，偏要去投遞高技術(shù)類的工作；明明只達到助理的水平，看見有主管的職位，想也不想就去投了；明明想做文職，偏去投遞銷售類的職位；還有在同一個公司投了不同崗位性質(zhì)和職級的兩三個職位，像這樣的情況舉不勝舉。這種沒有目標(biāo)性地胡亂投遞，哪怕你的網(wǎng)撒得再大，你也是在做無用功，不會有真正的實效的。

問。我投了很多簡歷，可都是石沉大海了，我該怎么辦呢。

答：其實這種簡歷的石沉大海，和上面所說的盲目投遞是直接相關(guān)的。當(dāng)然，簡歷沒有回復(fù)會有很多的因素在里面。例如：用人單位覺得你的背景與他們的要求不相符合；你的簡歷并沒有把你的特長突出，以至對方忽略了；用人單位已經(jīng)招到他們想要的人，你的簡歷他們并沒有看到；對方并不真的想現(xiàn)在招人，而是儲備人才等等?？傊?，簡歷沒有回音的原因有很多種，有些也是你所不能夠控制的。所以，千萬不要因此而對自己失去信心，一方面分析原因，一方面繼續(xù)努力，只有這樣，才能找到心儀的職位。

問。那怎樣才是一種正確的簡歷投遞方式呢。

答。首先，你要明確你想做哪些類的工作，根據(jù)需要撰寫完相應(yīng)的簡歷以后，再去通過招聘會、招聘類報紙和招聘網(wǎng)站尋找相應(yīng)的職位。在這個過程中，有兩點最為關(guān)鍵。

其一，學(xué)會去分析公司。目前的整個人才市場，相對來說也是魚龍混雜的，好的公司不少，但也不乏對你的職業(yè)成長根本不利的皮包公司?？吹街幸獾墓荆环料韧ㄟ^網(wǎng)絡(luò)、人脈了解一下該公司背景、經(jīng)營情況、企業(yè)文化、有無負(fù)面報道等等。如果各方面顯示都還不錯，那你就要仔細(xì)去閱讀它們的職位描述。

其二，找到自我能力和企業(yè)需求的結(jié)合點。分析一下，這個職位主要的工作職責(zé)，他們對這個職位的基本要求，你達到他們的條件了嗎。你怎樣在給這家公司的簡歷中，突出他們的需求點。記住，千萬不要用同一份簡歷去投遞所有的公司；也不要每天花個十分鐘就瀏覽好所有招聘類網(wǎng)站的新職位，并完成投遞。不經(jīng)過分析思考的盲目行為，是你的簡歷投遞無效的最主要原因。

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第三篇：簡歷：如何實現(xiàn)投遞效用最大化在上期的欄目中，赫敦管理顧問（上海）有限公司中國區(qū)執(zhí)行董事兼首席職業(yè)顧問張建勤女士就簡歷撰寫問題做了一個探討。但是，簡歷完成以后，如何讓它的投遞效用最大化，讓這個“敲門磚”為你覓到一個合適的公司及職位呢。

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問。我投了很多簡歷，可都是石沉大海了，我該怎么辦呢。

答：其實這種簡歷的石沉大海，和上面所說的盲目投遞是直接相關(guān)的。當(dāng)然，簡歷沒有回復(fù)會有很多的因素在里面。例如：用人單位覺得你的背景與他們的要求不相符合；你的簡歷并沒有把你的特長突出，以至對方忽略了；用人單位已經(jīng)招到他們想要的人，你的簡歷他們并沒有看到；對方并不真的想現(xiàn)在招人，而是儲備人才等等?？傊?，簡歷沒有回音的原因有很多種，有些也是你所不能夠控制的。所以，千萬不要因此而對自己失去信心，一方面分析原因，一方面繼續(xù)努力，只有這樣，才能找到心儀的職位。

問。那怎樣才是一種正確的簡歷投遞方式呢。

答。首先，你要明確你想做哪些類的工作，根據(jù)需要撰寫完相應(yīng)的簡歷以后，再去通過招聘會、招聘類報紙和招聘網(wǎng)站尋找相應(yīng)的職位。在這個過程中，有兩點最為關(guān)鍵。

其一，學(xué)會去分析公司。目前的整個人才市場，相對來說也是魚龍混雜的，好的公司不少，但也不乏對你的職業(yè)成長根本不利的皮包公司?？吹街幸獾墓荆环料韧ㄟ^網(wǎng)絡(luò)、人脈了解一下該公司背景、經(jīng)營情況、企業(yè)文化、有無負(fù)面報道等等。如果各方面顯示都還不錯，那你就要仔細(xì)去閱讀它們的職位描述。

其二，找到自我能力和企業(yè)需求的結(jié)合點。分析一下，這個職位主要的工作職責(zé)，他們對這個職位的基本要求，你達到他們的條件了嗎。你怎樣在給這家公司的簡歷中，突出他們的需求點。記住，千萬不要用同一份簡歷去投遞所有的公司；也不要每天花個十分鐘就瀏覽好所有招聘類網(wǎng)站的新職位，并完成投遞。不經(jīng)過分析思考的盲目行為，是你的簡歷投遞無效的最主要原因。

來源。文匯報在上期的欄目中，赫敦管理顧問（上海）有限公司中國區(qū)執(zhí)行董事兼首席職業(yè)顧問張建勤女士就簡歷撰寫問題做了一個探討。但是，簡歷完成以后，如何讓它的投遞效用最大化，讓這個“敲門磚”為你覓到一個合適的公司及職位呢。

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問。我投了很多簡歷，可都是石沉大海了，我該怎么辦呢。

第四篇：如何實現(xiàn)新農(nóng)村建設(shè)財政轉(zhuǎn)移支付效用最大化如何實現(xiàn)新農(nóng)村建設(shè)財政轉(zhuǎn)移支付效用最大化

中國經(jīng)濟時報時間/2006-06-2017：25：37

■專家建言■張孝德

2006年，中央財政用于"三農(nóng)"的支出將達到3397億元，比上年增加422億元。在大政方針確定的情況下，如何使財政轉(zhuǎn)移支付實現(xiàn)效用最大化，是目前新農(nóng)村建設(shè)中需要面對和解決的一個新問題。

謹(jǐn)防轉(zhuǎn)移支付資金使用的三個陷阱

（一）謹(jǐn)防讓轉(zhuǎn)移支付跟著要錢的走，使轉(zhuǎn)移支付成為向有錢者的支付。中央一號文件中提到的新農(nóng)村建設(shè)需要財政支付轉(zhuǎn)移的七個方面都是，解決"三農(nóng)"問題迫切需要錢。應(yīng)當(dāng)說中央向新農(nóng)村建設(shè)的財政轉(zhuǎn)移支付，不是錦上添花，而是雪中送炭。要使財政轉(zhuǎn)移支付實現(xiàn)效益最大化，就是要將有限的資金使用在最需要資金的領(lǐng)域、地區(qū)和農(nóng)村。但是，如果對財政轉(zhuǎn)移支付資金沒有一套從預(yù)算到監(jiān)督使用的剛性約束制度，那么財政轉(zhuǎn)移支付的資金分配就很難朝著既定的目標(biāo)走，可能會陷入跟著要錢的走的陷阱。這樣，財政轉(zhuǎn)移支付資金的分配就會服從于另一個規(guī)律，即錢向有錢者和有關(guān)系者配置。因為要錢需要成本，要錢也需要錢。由此形成的轉(zhuǎn)移資金配置的格局是，那些沒有錢、最需要錢的地區(qū)和鄉(xiāng)村，由于支付不起要錢的成本，在要錢上自然處于弱勢地位，得不到應(yīng)該得到的建設(shè)資金，而那些相對富裕的地區(qū)和鄉(xiāng)村，不僅有錢，而且關(guān)系也廣，在要錢公關(guān)上處于優(yōu)勢地位，反而能要到他們想要的錢。從表面看，轉(zhuǎn)移支付范圍沒有超出農(nóng)村，也沒有超越預(yù)算規(guī)定的范圍，但實際上形成的使用效果與最初的目標(biāo)大相徑庭。

（二）讓轉(zhuǎn)移支付跟著試點走，使新農(nóng)村建設(shè)變成形象工程。抓試點，以點帶面，是我們長期以來習(xí)慣使用的運動式管理方法。試點先行也成為我們啟動某項工作之前的慣例。試點也就自然成為資源配置的重點。如果試點真能發(fā)揮以點帶面的功能也罷，問題是多年來，我們在試點上屢次付出代價，不是"以點帶動面"，而是"以點代替面"。在新農(nóng)村建設(shè)啟動后，不同層次和不同類型的試點正在醞釀中，那么新農(nóng)村建設(shè)的試點是否會避免"以點代替面"結(jié)果。對此我們表示擔(dān)憂。在整個管理體制沒有發(fā)生變化的背景下，我們不能奢望這一次會比上一次好。如果新農(nóng)村建設(shè)不能有效地避免"以點代替面"這種結(jié)果，那么新農(nóng)村建設(shè)資金投向就有可能陷入投資跟著試點走的陷阱。如果大量的投資集中在各種各樣試點上，那么，新農(nóng)村建設(shè)資金所啟動的，不是整個新農(nóng)村建設(shè)，而是"以點代替面"的新農(nóng)村試點，是各級領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)志或形象工程。

（三）讓轉(zhuǎn)移支付跟著配套資金走，使轉(zhuǎn)移支付成為增加農(nóng)民負(fù)擔(dān)的轉(zhuǎn)移支付。長期以來，中央對地方的各種專項投資中有一個慣例，是地方額度配套進行。在新農(nóng)村建設(shè)中，要充分認(rèn)識這個做法的弊端，避免陷入讓轉(zhuǎn)移支付的資金跟著配套走的陷阱。如果轉(zhuǎn)移支付跟著配套走，可能會導(dǎo)致兩種結(jié)果：一是有錢的地方會得到更多錢，越?jīng)]錢的越得不到錢，使轉(zhuǎn)移支付失去維護公平的作用；二是為了得到投資，通過向老百姓攤派進行硬配套，結(jié)果使給予農(nóng)民實惠的轉(zhuǎn)移支付，變成了變相的攤派。我們主張有多少錢辦多少事。"十五"期間的城市建設(shè)中，在追求業(yè)績、貪大求洋的思想指導(dǎo)下流行的小錢辦大事、沒錢也辦事的做法，已經(jīng)使許多城市負(fù)債累累。如果將這種做法重復(fù)推廣到新農(nóng)村建設(shè)中，讓本來就處于弱勢的

農(nóng)民負(fù)債，這無疑會使其雪上加霜。

推進制度創(chuàng)新，保證財政轉(zhuǎn)移支付效用最大化

（一）建立透明的轉(zhuǎn)移支付分級細(xì)化預(yù)算制度。在我國現(xiàn)行的從中央到地方的五級政府管理框架下，對農(nóng)村的轉(zhuǎn)移支付是我國財政支出環(huán)節(jié)最多的一項支出。根據(jù)以往的經(jīng)驗和教訓(xùn)，支出經(jīng)歷的環(huán)節(jié)越多，層層跑冒滴漏導(dǎo)致財政資金使用風(fēng)險越大。鑒于我國現(xiàn)行財政預(yù)算體制存在諸多漏洞，圍繞建立透明的轉(zhuǎn)移支付的分級細(xì)化的預(yù)算制度，可嘗試進行以下改革。

一是要對新農(nóng)村建設(shè)的項目資金實行分級細(xì)化預(yù)算，堵住直通車式的轉(zhuǎn)移資金。中央財政的轉(zhuǎn)移支付只能對省級進行，要堵住以各種名目出現(xiàn)直通車式的中央財政直接對縣或鄉(xiāng)村的資金轉(zhuǎn)移。省級對下一級的轉(zhuǎn)移支付，也嚴(yán)格按照此原則進行。轉(zhuǎn)移資金要嚴(yán)格按照預(yù)算規(guī)則，進行分級分解，堵住各種以抓試點、搞模式為名，使轉(zhuǎn)移資金在關(guān)系鏈的作用下，形成不公平的直線轉(zhuǎn)移。盡量使建設(shè)新農(nóng)村的公共投資投放到最需要的農(nóng)村。

二是制定嚴(yán)格轉(zhuǎn)移資金分配的規(guī)則，實施自上而下的透明化轉(zhuǎn)移。要讓中央財政用于"三農(nóng)"的3397億元轉(zhuǎn)移資金，從中央到地方的每一個環(huán)節(jié)，都在公開透明的狀態(tài)下進行。每個環(huán)節(jié)按照什么規(guī)則轉(zhuǎn)移資金，每個地方得到多少轉(zhuǎn)移資金，都應(yīng)當(dāng)向社會公開。要使長期以來各級地方政府和中央在財政資金分配中的暗箱博弈，變成有規(guī)則的透明博弈。

三是為了減少轉(zhuǎn)移支付環(huán)節(jié)，建議這次新農(nóng)村建設(shè)資金的轉(zhuǎn)移支付，走出傳統(tǒng)的五級管理模式，實行中央到省、省到縣、縣到村三級轉(zhuǎn)移模式。最近幾年，在浙江、湖南等省進行的擴權(quán)到縣和省管縣的改革實踐證明，在現(xiàn)有行政管理框架下，在財政支出上實行三級管理是可行的。

（二）建立跟蹤轉(zhuǎn)移支付的監(jiān)督體系。改變長期以來存在的事后監(jiān)督的做法，建議啟動與新農(nóng)村建設(shè)轉(zhuǎn)移支付同步進行的全過程監(jiān)督體系。國家審計部門要從轉(zhuǎn)移支付的預(yù)算、資金分配、直到資金使用的每一個環(huán)節(jié)，進行全過程審計監(jiān)督。除此之外，還要充分發(fā)揮媒體的監(jiān)督功能和全社會的監(jiān)督作用，特別是廣大農(nóng)民的監(jiān)督作用。要將廣大農(nóng)民對新農(nóng)村建設(shè)資金的民主監(jiān)督同推進農(nóng)村的民主政治建設(shè)結(jié)合起來。

（三）導(dǎo)入轉(zhuǎn)移支付的績效預(yù)算和績效審計制度。針對目前我國財政資金管理中存在的重預(yù)算輕資金使用跟蹤管理、重支出輕支出效果控制的問題，建議導(dǎo)入此制度。財政部門不僅要嚴(yán)格控制預(yù)算支出是否按規(guī)定項目和要求執(zhí)行，還要從一開始就對預(yù)算支出效果進行評價，而且要和資金使用部門的績效考核掛鉤。在傳統(tǒng)的預(yù)算體制中，要錢難，但錢一到手，就成了短線風(fēng)箏，其結(jié)果無法控制。為了提高轉(zhuǎn)移資金的使用效率，不僅財政部門要搞績效預(yù)算，國家審計部門也要相應(yīng)地導(dǎo)入績效審計。應(yīng)將財政年度執(zhí)行績效評估、審計結(jié)果與下年度的預(yù)算支出進行掛鉤，對資金使用形成良性的激勵和約束機制。

使新農(nóng)村建設(shè)資金轉(zhuǎn)移支付效用最大化的三個關(guān)鍵點

（一）按新農(nóng)村建設(shè)的需求層次重點轉(zhuǎn)移，解決關(guān)鍵問題。中央對新農(nóng)村建設(shè)的投資不是錦上添花，而是雪中送炭。將新農(nóng)村建設(shè)最迫切和最基本的需求作為重點轉(zhuǎn)移對象，是新

農(nóng)村建設(shè)轉(zhuǎn)移支付要堅持的最基本原則。這個原則不僅是中央財政轉(zhuǎn)移支出的原則，更是各級地方政府支出的原則。就生產(chǎn)和生活而言，生產(chǎn)是重點；就公共設(shè)施和農(nóng)村社會保障而言，社會保障是重點。解決了生存問題，才能談發(fā)展。在農(nóng)民連起碼的生存問題都沒有解決之前，搞跨越式和高標(biāo)準(zhǔn)試點的做法，不是真正的新農(nóng)村建設(shè)，而是滿足為政者自己需求的形象工程建設(shè)。

（二）根據(jù)地區(qū)差異進行均衡轉(zhuǎn)移，解決和諧發(fā)展問題。據(jù)統(tǒng)計，中、西部農(nóng)村小康社會實現(xiàn)程度比東部地區(qū)分別低22.2個百分點和45.6個百分點。在資金有限的情況下，要按照公平的原則，對西部地區(qū)的農(nóng)村、對貧困地區(qū)的農(nóng)村進行重點轉(zhuǎn)移。

（三）按新農(nóng)村建設(shè)的不同類型進行有針對性的投資，有效地解決問題，不能搞一個模式，一刀切。十六屆五中全會對建設(shè)社會主義新農(nóng)村提出了一般的總體目標(biāo)，但對于處在不同發(fā)展階段、不圖地緣環(huán)境的農(nóng)村，需要重點解決的問題是大不一樣的。東部地區(qū)新農(nóng)村建設(shè)與西部地區(qū)新農(nóng)村建設(shè)就不能按一個模式和思路來搞。處在同一地區(qū)、或同一發(fā)展水平的農(nóng)村，由于所處的具體地緣環(huán)境不同，也應(yīng)有不同的發(fā)展模式。處在城市包圍中的農(nóng)村與處在偏遠(yuǎn)山區(qū)的農(nóng)村，同樣不能按一個模式來搞。

兩點建議

（一）加大對新農(nóng)村建設(shè)的后續(xù)政策研究。新農(nóng)村建設(shè)是一項長期的持續(xù)推進的系統(tǒng)工程。在中央有了戰(zhàn)略決策，上級政府也有轉(zhuǎn)移支付的政策后，要加大新農(nóng)村建設(shè)的后續(xù)政策研究。特別是新農(nóng)村建設(shè)轉(zhuǎn)移支付對新農(nóng)村建設(shè)驅(qū)動機制和投資效應(yīng)的研究，應(yīng)當(dāng)予以關(guān)注。

（二）要以新農(nóng)村建設(shè)轉(zhuǎn)移投資為切入點，推動公共財政體制和轉(zhuǎn)移制度創(chuàng)新。新農(nóng)村建設(shè)轉(zhuǎn)移投資不同于國債，隨著時間推移，將會成為中國財政常規(guī)支出中額度越來越大的部分。如何管理使用好這部分資金，對于中國經(jīng)濟和社會發(fā)展具有舉足輕重的戰(zhàn)略作用。以新農(nóng)村建設(shè)資金轉(zhuǎn)移支出為切入點，推進公共預(yù)算、績效預(yù)算、績效審計等一系列改革，既可以為提高轉(zhuǎn)移支付資金使用效率提供新制度保證，也能為系統(tǒng)的財政體制改革提供新經(jīng)驗。

（作者單位：國家行政學(xué)院經(jīng)濟學(xué)部）

第五篇：組織行為織行為

經(jīng)濟管理學(xué)院09工商二班劉艷杰0904614223組

摘要。本論文是對中外企業(yè)應(yīng)用激勵理論來進行企業(yè)管理的比較研究。本論文首先對組織行為學(xué)中的激勵理論的發(fā)展現(xiàn)狀和意義做了闡述，隨后針對ge公司和聯(lián)想集團的激勵體制進行了對比分析，表明企業(yè)應(yīng)針對自身不同的性質(zhì)制定不同的激勵體制。

關(guān)鍵字：效績考評；雙因素分析理論；團隊精神；員工成就感；

目錄

一、激勵機制概述"""""""""""""""""（3）

1.1激勵機制原理"""""""""""""""""（3）

1.2運用激勵機制的意義"""""""""""""""（3）

二、案例分析""""""""""""""""""（3）

2.1ge公司的員工激勵機制"""""""""""""""（3）

2.2聯(lián)想集團：業(yè)績?yōu)橹?"""""""""""""""（5）

三、中外企業(yè)在建立激勵制度上的聯(lián)系與差異"""""""（6）

3.1中外企業(yè)在建立激勵制度上的共同點"""""""""（6）

3.2中外企業(yè)在建立激勵機制上的不同點"""""""""（7）

3.2.1概述""""""""""""""""""""""（7）

3.2.2外國企業(yè)激勵機制的特點"""""""""""""（7）

3.2.3國有企業(yè)激勵機制的特點"""""""""""""（8）

四、參考文獻"""""""""""""""""""""（9）

一、激勵機制概述：

1.2激勵機制原理：

激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機構(gòu)、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標(biāo)的動機，產(chǎn)生實現(xiàn)目標(biāo)的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應(yīng)的獎酬，強化自己的行為。

1.2運用激勵機制的意義

國內(nèi)外的實踐證明，適當(dāng)?shù)倪\用激勵機制并據(jù)此進一步研究改進生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟危機。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動

創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。

二、案例分析

本論文通過對ge公司和聯(lián)想集團各自的激勵機制做一個分析，比較中外企業(yè)對于激勵機制的不同運用。

2.1ge公司的員工激勵機制

ge公司對員工有著一套相當(dāng)完善的考評制度。公司ceo韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關(guān)的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎勵，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，ge公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說："我不喜歡這個想法，但那個主意非常好"。這樣的交流更有創(chuàng)意。”在今天ge的各個部門，每當(dāng)公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。ge公司每位員工都有一張"通用電氣價值觀"卡?？ㄖ袑︻I(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機遇以及適應(yīng)全球化。這些價值觀都是ge公司進行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。

2.2聯(lián)想集團：業(yè)績?yōu)橹?/p>

聯(lián)想是一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當(dāng)級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯(lián)想每一個事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個中型it企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財富，對這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了?，F(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術(shù)人

才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。

在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。

為突出業(yè)績導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環(huán)。確實，在it企業(yè)必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個人亦如此。

三、中外企業(yè)在建立激勵制度上的聯(lián)系與差異

3.1中外企業(yè)在建立激勵制度上的共同點

在ge公司和聯(lián)想集團的激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業(yè)績考評制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合起來，將正激勵與負(fù)激勵結(jié)合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，ge公司更偏重于激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團則是力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭做到