人力資源管理講義

?人力資源管理?講義

華南理工大學(xué)政治與公共管理學(xué)院方俊THELECTUREofHumanResourceManagementTheschoolofpoliticsandpublicadministration,southchinauniversityoftechnologyFangJun

第一章人力資源管理概述

Chapter1IntroductiontoHumanResourceManagement一、人力資源極端重要1，人力資源是企業(yè)的首要資源：人力資源的存在和有效利用能夠充分激活其他物化資源，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源：人〞——PeterDrucker“你可以搬走我的機(jī)器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的時(shí)機(jī)。〞——ThomasJ.Watson2,人力資源是經(jīng)濟(jì)開(kāi)展的主要力量：隨著科學(xué)技術(shù)的不斷開(kāi)展，知識(shí)技能的不斷提高，人力資源對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的奉獻(xiàn)力度越來(lái)越大，社會(huì)經(jīng)濟(jì)開(kāi)展對(duì)人力資源的依賴程度也越來(lái)越大。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家和的新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)理論認(rèn)為，現(xiàn)代以及將來(lái)經(jīng)濟(jì)持續(xù)、快速、健康增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿驮慈巡辉偈俏镔|(zhì)資源，而是知識(shí)、技術(shù)等人力資源。研究說(shuō)明，實(shí)物資本的收益現(xiàn)在只是人力資本收益的1/4，科技進(jìn)步對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的奉獻(xiàn)率從20世紀(jì)初的5％～20％提高到90年代的70％～80％。二、人力資源及相關(guān)概念1，資源:“某種可被以利用，提供需要或滿足需要的東西〞。它是人類賴以生存的物質(zhì)根底。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，包括兩類：一類是自然資源：森林、植被、礦藏、河流、灘涂等；一類是人力資源：人的知識(shí)和體力。法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊〔Say〕認(rèn)為，土地、勞動(dòng)、資本是構(gòu)成資源的三要素。而經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特〔Sehumpeter〕認(rèn)為，處上述三要素外，還應(yīng)加上企業(yè)家精神。也有人認(rèn)為應(yīng)再加上信息和知識(shí)。2，資源、資金與資本1〕資金〔money〕：即貨幣、金錢2〕資本〔capital〕：三種解釋掌握在資本家手中的生產(chǎn)資料和用來(lái)雇傭工人的貨幣；經(jīng)營(yíng)工商業(yè)的本錢；牟取利益的憑借人力資本與人力資源比較人力資源人力資本共同點(diǎn)不同點(diǎn)①產(chǎn)生基礎(chǔ)相同：人②研究對(duì)象相同：人的體力和腦力①研究視角不同②關(guān)注重點(diǎn)不同③計(jì)量形式不同關(guān)系比較投入產(chǎn)出成本收益關(guān)注貢獻(xiàn)程度關(guān)注回報(bào)多少存量概念存量和流量兼有3、人力資源1〕第一個(gè)使用“人力資源〞的人：約翰.R.康芒斯〔JohnR.Commons)曾先后于1919和1921年在其兩本著作?產(chǎn)業(yè)信譽(yù)?和?產(chǎn)業(yè)政府?中使用。2〕20C60Y之后，西奧多.W.舒爾茨〔TheodoreW.Schultz〕提出人力資本理論，人力資源的概念更加深入人心。3〕所謂人力資源，是指人所具有的對(duì)價(jià)值創(chuàng)造起重要作用的并且能夠被組織所利用的體力和智力的總和。4、人力資源的數(shù)量：1〕企業(yè)：就是員工數(shù)量2〕國(guó)家：現(xiàn)實(shí)人力資源數(shù)量＋潛在人力資源數(shù)量3〕潛在人力資源數(shù)量可依據(jù)一個(gè)國(guó)家具有勞動(dòng)能力的人口量加以計(jì)算4〕我國(guó)現(xiàn)行的勞動(dòng)年齡規(guī)定：男性16～60歲，女性16～55歲。小于該年齡段的為未成年人口，大于該年齡段的為老年人口。一般認(rèn)為這兩類人口不具有勞動(dòng)能力。人口構(gòu)成示意圖②適齡就業(yè)人口①未成年就業(yè)人口⑥老年就業(yè)人口③失業(yè)人口④暫時(shí)不能參加社會(huì)勞動(dòng)的人口⑤其他人口未成年人口勞動(dòng)適齡人口老年人口16歲60歲5〕影響人力資源數(shù)量的因素：人口總量＝人口基數(shù)×〔出生率－死亡率〕人口年齡結(jié)構(gòu)5、人力資源的質(zhì)量

勞動(dòng)者素質(zhì)體能素質(zhì)先天體質(zhì)后天體質(zhì)智能素質(zhì)經(jīng)驗(yàn)知識(shí)科技知識(shí)

6、人口資源、人力資源和人才資源

三者關(guān)系圖②人力資源③人口資源①人才資源1，①的本質(zhì)是人的腦力和體力；②和③的本質(zhì)是人2，③更多的是一種數(shù)量概念；①更多的是一種質(zhì)量概念；②是一種數(shù)量和質(zhì)量兼有的概念3，③數(shù)量最多，是②形成的數(shù)量根底；而①又是②中質(zhì)量較高的局部三、人力資源的社會(huì)結(jié)構(gòu)1，教育結(jié)構(gòu)按文化程度化分為：文盲、小學(xué)程度、初中程度、高中程度、中專程度、大學(xué)及大學(xué)以上程度一般而言，經(jīng)濟(jì)越興旺，需要高教育水平的人力資源數(shù)量越多、比例越大防止“人才高消費(fèi)〞在我國(guó)，高等教育由“精英化〞步入“群眾化〞2，職業(yè)結(jié)構(gòu)我國(guó)古代四大職業(yè)階層：士、農(nóng)、工、商俗語(yǔ)：“三教九流〞、“三百六十行，行行出狀元〞現(xiàn)行職業(yè)八大類：1〕國(guó)家機(jī)關(guān)、黨群組織、企事業(yè)單位負(fù)責(zé)人2〕專業(yè)技術(shù)人員3〕辦事人員和有關(guān)人員4〕商業(yè)、效勞業(yè)人員5〕農(nóng)、林、木、漁、水利業(yè)生產(chǎn)人員6〕生產(chǎn)、運(yùn)輸設(shè)備操作人員7〕軍人8〕不便分類的其他從業(yè)人員四、人力資源管理與人事管理1，兩種誤解：1〕等同論2〕無(wú)關(guān)論2，一方面，人力資源管理是對(duì)人事管理的繼承；另一方面，人力資源管理是對(duì)人事管理的開(kāi)展與創(chuàng)新，是一種全新視角下的人事管理。人力資源管理與人事管理之比較

比較項(xiàng)目人力資源管理人事管理管理視角視員工為第一資源視員工為負(fù)擔(dān)管理目的組織與員工利益的共同實(shí)現(xiàn)組織短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)管理活動(dòng)重視培訓(xùn)開(kāi)發(fā)重使用、輕開(kāi)發(fā)管理內(nèi)容豐富性、多樣性簡(jiǎn)單的事務(wù)管理管理地位戰(zhàn)略層(決策層)執(zhí)行層(職能層)管理模式以人為中心（以人為本）以事為中心管理方式強(qiáng)調(diào)民主、參與命令式、控制式管理性質(zhì)戰(zhàn)略性、全局性戰(zhàn)術(shù)性、分散性五、人力資源管理模式Milkovich&Boudreau〔米爾科維克與布德羅〕提出四種模式：1，工業(yè)〔或產(chǎn)業(yè)〕模式(industrialmodel)：20c50y以前，以協(xié)調(diào)勞動(dòng)關(guān)系為主2，投資模式(investmentmodel)：20c60－70y，管理重點(diǎn)從勞工關(guān)系轉(zhuǎn)到培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)方面3，參與模式(involvementmodel)：20c80－90y,管理更多采用民主、參與的方式4，高度靈活模式(high-flexmodel)：20c90y之后，管理方式靈活多變六、人力資源管理的功能

吸納〔根底〕維持〔保障〕鼓勵(lì)〔核心〕開(kāi)發(fā)〔手段〕人力資源管理功能在管理實(shí)踐過(guò)程中，上述四項(xiàng)根本功能通常被概括為“選、育、用、留〞1，選——吸納；2，育——開(kāi)發(fā)；3，用——鼓勵(lì)；4，留——維持。七、人力資源管理的作用：1、人力資源管理與企業(yè)績(jī)效

人力資源管理實(shí)踐員工滿意度員工的工作顧客滿意度顧客忠誠(chéng)度企業(yè)績(jī)效人力資源管理的有效實(shí)施有助于實(shí)現(xiàn)和提升企業(yè)績(jī)效2、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)人力資源的準(zhǔn)備戰(zhàn)略意圖的傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)1〕人力資源的準(zhǔn)備的兩條途徑：一、外部招聘；二、內(nèi)部培養(yǎng)2〕傳遞戰(zhàn)略意圖的兩條途徑：一、員工認(rèn)同；二、績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲結(jié)合八、人力資源管理的根本原理：1、投資增值原理——?jiǎng)趧?dòng)者勞動(dòng)能力的提高主要靠?jī)煞矫嫱顿Y：營(yíng)養(yǎng)保健投資〔保證身體健康〕與教育培訓(xùn)投資〔掌握科學(xué)技術(shù)〕2、互補(bǔ)合力原理——包括能力互補(bǔ)、專業(yè)知識(shí)互補(bǔ)、氣質(zhì)互補(bǔ)3、鼓勵(lì)強(qiáng)化原理：

物質(zhì)激勵(lì)需求動(dòng)機(jī)行動(dòng)強(qiáng)化過(guò)程精神4、個(gè)體差異原理——?jiǎng)趧?dòng)者的能力因身體狀況、受教育程度、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的差異而各不相同，形成個(gè)體差異5、動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理——人力資源的供給與需求要通過(guò)不斷的調(diào)整才能求得相互適應(yīng)。包括三個(gè)層面的供求關(guān)系：1〕宏觀上：一個(gè)國(guó)家在一定時(shí)期內(nèi)人力資源的總供給與總需求的關(guān)系；2〕中觀上：一個(gè)部門或一個(gè)單位在一定時(shí)期內(nèi)人力資源的供求關(guān)系；3〕微觀上：勞動(dòng)者個(gè)人與工作崗位之間的適應(yīng)關(guān)系九、世界名企的人力資源觀：1、諾基亞的“全球人才觀〞“我們最犀利的武器是‘諾基亞文化’〞——人力資源部主管穆克2、惠普公司的“文化留人觀〞——信任與尊重惠普公司的核心價(jià)值觀：信任與尊重個(gè)人，追求卓越老實(shí)與正直；團(tuán)隊(duì)精神；鼓勵(lì)靈活性與創(chuàng)造性3、微軟公司的“股權(quán)鼓勵(lì)觀〞——低薪高股4、愛(ài)立信的“能力管理觀〞——網(wǎng)絡(luò)＋管理者5、IBM的“不歧視觀〞——接受殘疾人“給所有人平等的時(shí)機(jī)〞十、我國(guó)人力資源管理存在的主要問(wèn)題與人才策略1、存在的問(wèn)題：1〕人才流失比水土流失更嚴(yán)重；2〕人才浪費(fèi)巨大3〕入世對(duì)我國(guó)人才資源的負(fù)面影響2、人才策略1〕轉(zhuǎn)變管理觀念2〕優(yōu)化人才成長(zhǎng)環(huán)境3〕完善鼓勵(lì)機(jī)制：分配、獎(jiǎng)勵(lì)、福利制度第二章人力資源管理的產(chǎn)生與開(kāi)展一、人力資源管理產(chǎn)生的根底1、工業(yè)革命的影響

工業(yè)革命的三大特征1〕機(jī)械設(shè)備的開(kāi)展2〕人—機(jī)聯(lián)系日益密切3〕大量雇傭工人的工廠的建立產(chǎn)生兩大現(xiàn)象1〕生產(chǎn)專業(yè)化的提高2〕工人生產(chǎn)能力的提高值得注意的是英國(guó)的空想社會(huì)主義者、改革家RobertOwen由于在改善對(duì)工人進(jìn)行管理方面作出了有益的奉獻(xiàn)，他因此被稱為“人事管理的先驅(qū)〞2、集體談判的出現(xiàn)1935年美國(guó)公布?國(guó)家勞工關(guān)系法案?〔俗稱?瓦格納法案?(WagnerAct)，工人權(quán)益得到有效維護(hù)，推動(dòng)人事管理的開(kāi)展。3、科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)的推動(dòng):time-and-motionstudy對(duì)人的管理納入到企業(yè)日?；?、標(biāo)準(zhǔn)化的議事日程中，以“事〞為中心的人事管理。4、行為科學(xué)的深入研究1〕EltonMayo的“霍桑試驗(yàn)〞2〕人作為一種影響生產(chǎn)效率的重要因素放到了相當(dāng)高的位置進(jìn)行專門研究5、20世紀(jì)60－70年代的立法1〕1866年的?民權(quán)法案?2〕1963年的?公平報(bào)酬法案?3〕1967年的?雇用中的年齡歧視法案?4〕1986年的?移民改革與控制法案?5〕1990年的?美國(guó)殘疾人法案?6〕1991年公布新修訂的?民權(quán)法案?自此，人力資源管理進(jìn)入法制化、標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)期二、人力資源管理的開(kāi)展趨勢(shì)1、管理重心——知識(shí)型員工1〕兩個(gè)數(shù)字：20％：80％2〕團(tuán)隊(duì)化的工作方式3〕多元化的價(jià)值分配體系2、管理目標(biāo)——員工的全面開(kāi)展1〕建立學(xué)習(xí)型組織2〕提供人性化效勞3、管理方法——個(gè)性化的歸同1〕建立共同愿景2〕構(gòu)建和諧的企業(yè)文化4、管理形式——網(wǎng)絡(luò)化1〕適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化、資源信息化、組織虛擬化的開(kāi)展2〕消除管理的地理樊籬，實(shí)行網(wǎng)絡(luò)化管理第三章人力資源管理的理論根底一、人性假設(shè)理論美國(guó)行為科學(xué)家埃德加．沙因〔EdgerH.Schei)在其1965年出版的?組織心理學(xué)?一書(shū)中把對(duì)人性假設(shè)的研究成果分成四種1，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)：麥格雷戈〔DouglasM.Mcgregor)提出的X理論，認(rèn)為：1〕人由經(jīng)濟(jì)誘因引發(fā)工作動(dòng)機(jī)，目的在于獲得最大經(jīng)濟(jì)利益2〕人總是被動(dòng)地在組織的操縱、控制之下從事工作3〕人的感情是非理性的，組織必須設(shè)法控制人的感情2，社會(huì)人假設(shè)：梅奧提出，認(rèn)為：1〕人類工作的動(dòng)機(jī)是社會(huì)需要；2〕非正式組織有利于滿足人們的社會(huì)需要；3〕人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者最強(qiáng)烈的期望是能夠成認(rèn)并滿足他們的社會(huì)需要3，自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)：麥格雷戈的Y理論，馬斯洛的“需要層次理論〞，阿吉里斯〔ChrisArgyris)的“不成熟——成熟〞理論1〕人的需要有低級(jí)與高級(jí)之分；2〕人們力求在工作中有所成就3〕人們能夠自我鼓勵(lì)和自我控制4〕個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和組織目標(biāo)是能夠達(dá)成一致的4，復(fù)雜人假設(shè)：莫爾斯〔JohnJ.Morse)和洛?！睯ayW.Lorsch)提出，認(rèn)為：1〕人們的工作動(dòng)機(jī)不但非常復(fù)雜而且變動(dòng)性很大；2〕人的很多需要是在后天環(huán)境的影響下形成的二、鼓勵(lì)理論1，鼓勵(lì)的根本過(guò)程

需要?jiǎng)訖C(jī)行為新的需要?jiǎng)訖C(jī)——行為過(guò)程需要得到滿足鼓勵(lì)過(guò)程的七個(gè)階段：需要未滿足內(nèi)心不平衡能力尋找并選擇滿足需要的途徑導(dǎo)向目標(biāo)的行為和績(jī)效績(jī)效評(píng)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)或懲戒重新評(píng)估需要需要得到滿足鼓勵(lì)的根本過(guò)程2，內(nèi)容型鼓勵(lì)理論：主要研究鼓勵(lì)的原因和起鼓勵(lì)作用的因素的具體內(nèi)容1〕需要層次理論：馬斯洛1943年在?人類鼓勵(lì)的一種理論?首次提出，1954年在?鼓勵(lì)與個(gè)性?中作進(jìn)一步闡述

生理需要平安需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)的需要2〕ERG理論：美國(guó)心理學(xué)家克雷頓．阿爾德弗〔ClaytonAlderfer)提出，認(rèn)為人的需要有三種：生存需要〔existence)、關(guān)系需要〔relations)、成長(zhǎng)需要〔growth)。3〕雙因素理論：美國(guó)行為科學(xué)家弗雷德里克．赫茨伯格〔FrederickHerzberg)提出鼓勵(lì)因素——與工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)：成就、責(zé)任、認(rèn)可、晉升等保健因素——與工作環(huán)境或工作條件有關(guān)：監(jiān)督、薪金、地位、平安保障等4〕成就鼓勵(lì)理論：美國(guó)心理學(xué)家戴維．麥克利蘭〔DavidMclleland)提出。對(duì)企業(yè)家等高級(jí)人才的鼓勵(lì)進(jìn)行研究，認(rèn)為他們?cè)谏硇枰玫綕M足的前提下，主要的需要表現(xiàn)為權(quán)力需要、歸屬需要和成就需要。A.權(quán)力需要：對(duì)他人施加影響和控制他人的欲望；B.歸屬需要：與別人建立良好關(guān)系，尋求他人接納和友誼的需要；C.成就需要：人們實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和追求事業(yè)成功的需要。成就需要強(qiáng)烈的人往往具有內(nèi)在的工作動(dòng)機(jī)，這種人對(duì)于企業(yè)、組織和國(guó)家有著重要的作用，一個(gè)組織這樣的人越多，它的開(kāi)展就越快，獲利就越多。3，過(guò)程型鼓勵(lì)理論1〕期望理論：美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆〔V.H.Vroom)于1964年在其?工作與鼓勵(lì)?一書(shū)中提出：M=V×EM，即motivation，鼓勵(lì)；V，即value，效價(jià)；E，即expectance，期望值。2〕公平理論：美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯〔J.S.Adams〕提出，研究在社會(huì)比較中個(gè)人所做的奉獻(xiàn)與所得報(bào)酬之間如何平衡：〔O/I〕A〔O/I〕B其中，O為outcome,報(bào)酬；I為input,投入。公平感：〔O/I〕A＝〔O/I〕B不公平感：〔O/I〕A＞〔O/I〕B〔O/I〕A＜〔O/I〕B3〕強(qiáng)化理論：美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納(B.F.Skinner)在其?有機(jī)體的行為?一書(shū)中提出，分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化兩種。

4，綜合型鼓勵(lì)理論1〕勒溫〔Lewen)的鼓勵(lì)理論，也叫動(dòng)力場(chǎng)理論，用函數(shù)關(guān)系表示：B＝f〔P×E〕其中，B為behavior,個(gè)人行為；f為函數(shù)關(guān)系；P為personal，個(gè)人內(nèi)部鼓勵(lì)；E為environment,環(huán)境的刺激第四章人力資源管理主體一、管理者角色1,管理者〔manager)：管理活動(dòng)和管理職能的承擔(dān)者?！叭绻粋€(gè)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不動(dòng)了，我們當(dāng)然是去找一個(gè)新的總經(jīng)理，而不是另雇一批工人〞?！说茫卖斂?，管理者的層次普通員工基層管理者中層管理者高層管理者3，管理者的角色1〕角色〔role〕：指與人的某種社會(huì)地位相一致的權(quán)利、義務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和行為模式。2〕赫茨伯格認(rèn)為，管理者扮演10種不同卻高度相關(guān)的角色，這要表達(dá)在三個(gè)方面：

人際關(guān)系角色掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者信息傳遞角色監(jiān)聽(tīng)者傳播者發(fā)言人第三種角色決策制定者角色企業(yè)家混亂駕馭者資源分配者談判者3，管理者技能：羅伯特．卡茨〔RobertL.Katz)在?哈佛商業(yè)評(píng)論?發(fā)表?能干的管理者應(yīng)具有的技能?一文，指出管理者需要具備三種技能：技術(shù)技能〔technicalskills〕：運(yùn)用一定的專業(yè)知識(shí)技能完成任務(wù)；人際技能〔humanskills〕：與人打交道的能力,有效交往和溝通的能力；概念技能〔conceptualskills〕：認(rèn)識(shí)事物、現(xiàn)象的本質(zhì)及其相互關(guān)系的能力、決策能力。管理者層次與所需技能之間的關(guān)系

高層管理者中層管理者基層管理者概念技能人際技能技術(shù)技能管理層次所需技能

卡茨認(rèn)為，把領(lǐng)導(dǎo)者分為低、中、高三個(gè)層次，其三種技能結(jié)構(gòu)比依次為：低階層——47：35：18中階層——27：42：31高階層——18：35：47二、人力資源管理者和部門的角色

對(duì)于這一研究，美國(guó)密歇根大學(xué)的DaveUlrichprofessor的觀點(diǎn)最具有代表性，他使用四象限方法將人力資源管理者和部門應(yīng)扮演的角色分為四種：未來(lái)/戰(zhàn)略日常/操作過(guò)程人員戰(zhàn)略伙伴管理專家變革推動(dòng)者員工鼓勵(lì)者1，戰(zhàn)略伙伴——參與企業(yè)戰(zhàn)略制定；2，管理專家——承擔(dān)職能管理活動(dòng)，招聘錄用、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理等；3，員工鼓勵(lì)——構(gòu)筑員工與企業(yè)之間的心里契約，激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神；4，變革推動(dòng)——推動(dòng)組織各項(xiàng)變革措施的實(shí)施，成為變革的助推器。三、人力資源管理者應(yīng)有的素質(zhì)

內(nèi)容含義素質(zhì)動(dòng)機(jī)主動(dòng)工作的愿望dedication;credibility;achier;growthorientation價(jià)值觀與道德工作中遵循的原則與行為標(biāo)準(zhǔn)People;conscience;responsibility;ethics活力行為影響力Command;courage執(zhí)行與實(shí)施區(qū)分事情輕重緩急并貫徹執(zhí)行的能力Ideation;focus;discipline關(guān)系協(xié)調(diào)人際關(guān)系的能力Developer;team;arranger

以上是1993年兩位管理專家Buckingham和Elliot公布他們用5年時(shí)間所做的一項(xiàng)研究成果。

我們將人力資源管理者應(yīng)有的素質(zhì)分為四類：1，專業(yè)知識(shí)：具備設(shè)計(jì)和制定人力資源管理制度、方案和政策的能力；2，業(yè)務(wù)知識(shí)：了解本企業(yè)所從事的行業(yè)，熟悉本企業(yè)業(yè)務(wù)；3，實(shí)施能力：具備推行和實(shí)施人力資源管理制度及方案的能力；4，思想素質(zhì)：具備一定的思想道德素質(zhì)。四，人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)

分三種情況：1，就小企業(yè)而言：不設(shè)獨(dú)立的人力資源管理部門，放在某一行政管理部門之內(nèi)。

后勤主管綜合管理部行政主管人力資源主管招聘助理薪酬主管

2，就大中型企業(yè)而言，一般獨(dú)立設(shè)置人力資源管理部門。副總經(jīng)理財(cái)務(wù)部人力資源部行政部招聘主管薪酬主管考核主管培訓(xùn)主管3，新型人力資源管理部門的組織構(gòu)造：流程再造思想、計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的開(kāi)展。

人力資源部效勞中心業(yè)務(wù)中心專家中心完成日常事務(wù)性工作完成各種職能性活動(dòng)研發(fā)中心，出臺(tái)政策制度第五章工作分析一、什么是工作分析1，工作分析〔jobanalysis〕:又稱崗位分析、職位分析。它是指全面了解、獲取與工作相關(guān)的詳細(xì)信息的過(guò)程。具體來(lái)說(shuō)，是對(duì)組織中某個(gè)特定工作內(nèi)容和工作標(biāo)準(zhǔn)的描述和研究過(guò)程，即制定工作說(shuō)明書(shū)和工作標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)過(guò)程。它是人力資源管理中一項(xiàng)非常重要的常規(guī)性工作，是整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的“基石〞。2，工作分析涵蓋的信息內(nèi)容：6W+1Hwho,誰(shuí)來(lái)完成工作？what,工作內(nèi)容是什么？when,工作的時(shí)間安排如何？where,工作在哪里進(jìn)行？why,為什么要做這些事情？forwhom,工作的效勞對(duì)象是誰(shuí)？how,工作怎樣做？二、工作分析的必要性1，設(shè)置工作崗位的需要；2，招聘選拔員工的需要。招聘選拔員工需要明確兩個(gè)方面的信息，一是擬招聘崗位的根本信息，如崗位的名稱、職責(zé)、任務(wù)、待遇等；二是對(duì)應(yīng)聘人員的根本條件，如學(xué)歷、專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技能、年齡等要求。這樣，人力資源管理者在招募和甄選時(shí)就有了明確的目標(biāo)和內(nèi)容，防止了盲目性。3，建立考核體系的需要。以此作為對(duì)員工聘任、解聘、報(bào)酬、獎(jiǎng)懲、單位的人力資源管理體系建設(shè)。4，設(shè)計(jì)薪酬體系的需要；5，制定培訓(xùn)方案的需要；6，職業(yè)開(kāi)展規(guī)劃的需要。三、工作分析主要做什么１．工作崗位分析。主要分析崗位的名稱是否準(zhǔn)確、標(biāo)準(zhǔn)，能否通俗地反映工作的性質(zhì)和內(nèi)容；崗位設(shè)置是否合理，表達(dá)精簡(jiǎn)、效能的原那么。２．工作任務(wù)分析。明確規(guī)定工作行為，如工作中心任務(wù)、工作內(nèi)容、工作獨(dú)立性和多樣化程度、完成工作的方法和步驟、使用的設(shè)備和材料等。３．工作責(zé)任分析。通過(guò)對(duì)工作相對(duì)重要性的了解來(lái)分配相應(yīng)權(quán)限，保證責(zé)任和權(quán)力對(duì)應(yīng)。一般盡可能用定量的方式確定責(zé)任和權(quán)力，如財(cái)務(wù)審批的權(quán)限和金額數(shù)、準(zhǔn)假天數(shù)的權(quán)限等。４．工作關(guān)系分析。了解工作的各種關(guān)系，包括內(nèi)部部門間和員工間的協(xié)作關(guān)系及與外部的合作關(guān)系。

５．工作目標(biāo)分析。明確工作所要到達(dá)的目標(biāo)概要，包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率，以及取得的成果、效益等，旨在為績(jī)效考核和獎(jiǎng)懲提供依據(jù)。６．員工條件分析。是指對(duì)崗位的工作人員必備條件的分析，旨在確認(rèn)工作執(zhí)行人員履行崗位職責(zé)時(shí)應(yīng)具備的最低資格條件，通常包括任職者根本特征〔包括年齡、性別、學(xué)歷、專業(yè)、性格等〕、工作經(jīng)驗(yàn)、工作技能、任職前需要的培訓(xùn)以及可能的特殊要求〔如戶籍要求〕等內(nèi)容。四、相關(guān)概念1，職位〔position〕：又稱崗位，由一個(gè)人完成的一項(xiàng)或多項(xiàng)相關(guān)職責(zé)組成的集合。一人對(duì)應(yīng)一個(gè)職位；2，職務(wù)〔headship〕：職責(zé)與任務(wù)的組合。一個(gè)職務(wù)并非對(duì)應(yīng)一個(gè)職位，如副局長(zhǎng)就可能有多個(gè)職位；3，工作〔job〕：一個(gè)或一組職責(zé)類似的職位所形成的集合。如在企業(yè)中，產(chǎn)品銷售是一項(xiàng)工作，由銷售經(jīng)理、銷售員等多個(gè)職位組成；4，職業(yè)生涯〔careerofprofession〕：一個(gè)人一生所經(jīng)歷的職位、工作和職業(yè)選擇過(guò)程。五、工作分析步驟

準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段完成階段1，準(zhǔn)備階段：完成下述任務(wù)1〕確定工作分析的目的和用途；2〕成立工作分析小組；3〕對(duì)工作分析人員進(jìn)行培訓(xùn)2，調(diào)查階段：1)制定時(shí)間方案進(jìn)度表2)搜集工作的背景資料：公司的組織結(jié)構(gòu)圖、工作流程圖、國(guó)家的職位分類標(biāo)準(zhǔn)等3)搜集職位的相關(guān)信息，包括：3．1工作活動(dòng)：工作流程、個(gè)人在工作中的權(quán)力和責(zé)任等3．2工作中人的活動(dòng)：人的身體行為、溝通，工作對(duì)人的要求等3．3工作所使用的工具：、對(duì)講機(jī)、計(jì)算機(jī)、儀器、車床等3．4與工作有關(guān)的有形和無(wú)形因素：材料、產(chǎn)品、必備的知識(shí)、提供的效勞等3．5工作績(jī)效信息：所耗時(shí)間、所需投入、工作誤差等3．6工作背景條件：時(shí)間、地點(diǎn)、物理?xiàng)l件〔有無(wú)噪音、氣溫上下、光照強(qiáng)度等〕3．7工作對(duì)人的要求：個(gè)性與興趣、教育水平、工作經(jīng)驗(yàn)等3，分析階段1)整理資料2)審查資料3)分析資料：要遵循三個(gè)原那么3．1對(duì)工作活動(dòng)進(jìn)行分析而不是羅列；3．2針對(duì)的是職位而不是人3．3分析要以當(dāng)前的工作為依據(jù)4，完成階段1)編寫工作說(shuō)明書(shū)2)總結(jié)整個(gè)工作分析過(guò)程3)將結(jié)果運(yùn)用到人力資源管理中去需要強(qiáng)調(diào)的是，作為人力資源管理的一項(xiàng)職能活動(dòng)，工作分析是一項(xiàng)連續(xù)不斷的動(dòng)態(tài)過(guò)程，不能有一勞永逸的思想。六、工作說(shuō)明書(shū)的編寫

1，編寫工作說(shuō)明書(shū)，要按一定的格式進(jìn)行。工作說(shuō)明書(shū)范例職位名稱：職位編碼：職位概要：所在部門：編制日期：職位職責(zé)1.(職責(zé)一〕2.〔職責(zé)二〕關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）任職資格項(xiàng)目必備要求期望要求學(xué)歷及專業(yè)要求所需資格證書(shū)工作經(jīng)驗(yàn)知識(shí)要求技能要求能力要求個(gè)性要求主要關(guān)系關(guān)系性質(zhì)關(guān)系對(duì)象直接上級(jí)直接下級(jí)內(nèi)部溝通外部溝通職位環(huán)境和條件工作場(chǎng)所工作設(shè)備工作條件工作時(shí)間

2，工作分析中常用的動(dòng)詞舉例對(duì)象或主體動(dòng)詞計(jì)劃、制度編制、制定、擬定、起草、審定、審查、轉(zhuǎn)呈、轉(zhuǎn)交、提交、呈報(bào)、存檔、提出意見(jiàn)信息、資料調(diào)查、收集、整理、分析、歸納、總結(jié)、提供、匯報(bào)、通知、發(fā)布、維護(hù)管理思考行為研究、分析、評(píng)估、發(fā)展、建議、參與、推薦、計(jì)劃直接行動(dòng)組織、實(shí)行、執(zhí)行、指導(dǎo)、控制、采用、參加上級(jí)行動(dòng)主持、組織、指導(dǎo)、指示、監(jiān)督、控制、牽頭、審批、審定、批準(zhǔn)下級(jí)行動(dòng)核對(duì)、搜集、獲得、提交、制作其他維持、建立、開(kāi)發(fā)、準(zhǔn)備、處理、預(yù)防、保證七、工作分析方法

1，觀察法：最為簡(jiǎn)單的一種方法，但通常只使用于體力勞動(dòng)者，如裝配線工人、保安人員等，不使用腦力勞動(dòng)者，如教師、律師、科研人員等；2，訪談法：適用于工作分析人員不可能親身去做，如飛行員的工作、外科手術(shù)醫(yī)生工作等。有個(gè)別訪談與集體訪談兩種形式。3，問(wèn)卷調(diào)查法：分析人員不與工作者直接見(jiàn)面。4，工作日志法工作日志填寫例如

日期6月6日工作開(kāi)始時(shí)間9：00結(jié)束時(shí)間17：30序號(hào)工作活動(dòng)名稱活動(dòng)內(nèi)容結(jié)果時(shí)間消耗備注1復(fù)印文件40頁(yè)5分鐘存檔2起草公文代理委托書(shū)1200字1小時(shí)上報(bào)3參加會(huì)議上級(jí)布置任務(wù)1次30分鐘參與4請(qǐng)示貸款數(shù)額1次20分鐘報(bào)批………………18錄入數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)200條45分鐘承辦第六章人力資源規(guī)劃一、什么是人力資源規(guī)劃1，人力資源規(guī)劃〔humanresourceplanning〕,是指在企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行人員供需平衡方案，以滿足企業(yè)在不同開(kāi)展時(shí)期對(duì)相關(guān)人員的需求，為企業(yè)的開(kāi)展提供符合質(zhì)量和數(shù)量要求的人力資源保證。簡(jiǎn)而言之，就是對(duì)企業(yè)在某個(gè)時(shí)期內(nèi)的人員供給和有效需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，并根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果采取相應(yīng)措施來(lái)平衡人力資源的供需狀況。2，把握三個(gè)要點(diǎn)：1〕人力資源規(guī)劃要遵循企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃思想；2〕人力資源規(guī)劃包括兩局部活動(dòng)：人員供求預(yù)測(cè)；采取相應(yīng)措施來(lái)平衡供求狀況；3〕人力資源供求要有質(zhì)量和數(shù)量保證，最重要的是保證質(zhì)量〔結(jié)構(gòu)上匹配〕。3，人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1〕人力資源總體規(guī)劃2〕人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃：總規(guī)劃的具體化規(guī)劃名稱目標(biāo)政策預(yù)算人員補(bǔ)充類型數(shù)量層次對(duì)人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的改善人員的資格標(biāo)準(zhǔn)、來(lái)源范圍、起點(diǎn)待遇招聘選拔費(fèi)用人員配置部門編制、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職位匹配、職位輪換任職條件、職位輪換的范圍與時(shí)間按使用規(guī)模、類別和人員狀況定薪給酬人員接替和提升后備人員數(shù)量保持、人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化選拔標(biāo)準(zhǔn)、提升比例、未提升人員的安置職位變遷引起工資變化培訓(xùn)開(kāi)發(fā)提高工作效率培訓(xùn)安排、時(shí)間與效果的保證培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的總成本工資激勵(lì)鼓勵(lì)士氣，改善績(jī)效工資政策、激勵(lì)政策增加額度員工關(guān)系降低離職率民主管理、加強(qiáng)溝通調(diào)節(jié)費(fèi)用退休解聘降低成本退休政策、解聘程序安置費(fèi)用3，人力資源規(guī)劃與其他管理職能的關(guān)系薪酬管理績(jī)效考核需求預(yù)測(cè)供給預(yù)測(cè)供給＜需求供給＝需求供給＞需求員工招聘員工配置培訓(xùn)開(kāi)發(fā)解聘辭退員工配置二、人力資源規(guī)劃的程序

需求分析制定并實(shí)施供需平衡方案組織內(nèi)部環(huán)境組織外部環(huán)境現(xiàn)有人力資源職位分析需求預(yù)測(cè)供給分析內(nèi)部供給人員分析內(nèi)部供給預(yù)測(cè)外部供給外部供給預(yù)測(cè)需求的數(shù)量與質(zhì)量供給的數(shù)量與質(zhì)量比較評(píng)估人力資源規(guī)劃三、人力資源的需求預(yù)測(cè)1，人力資源需求分析：考慮以下因素1〕組織開(kāi)展戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)規(guī)劃；2〕產(chǎn)品與效勞的需求；3〕職位的工作量；4〕生產(chǎn)效率的變化2，預(yù)測(cè)的方法：1〕德?tīng)柗啤睤elphi〕法：專家預(yù)測(cè)法；2〕趨勢(shì)外推法：找出事物的開(kāi)展變化規(guī)律；3〕時(shí)間序列法：事物的開(kāi)展變化與時(shí)間有關(guān)；4〕回歸分析法：數(shù)學(xué)分析方法四、人力資源的供給預(yù)測(cè)1，人力資源供給分析：需求預(yù)測(cè)是以“事〞為中心而展開(kāi)，供給預(yù)測(cè)是以“人〞為中心來(lái)進(jìn)行。包括：1.1外部供給的分析：人力資源的外部供給不能被企業(yè)所直接掌握和控制，因此，外部供給的分析主要是對(duì)影響供給的因素進(jìn)行判斷，主要有外部勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況、人們的就業(yè)意識(shí)、企業(yè)的吸引力等等；1.2內(nèi)部供給的分析：主要進(jìn)行內(nèi)部人員流動(dòng)的分析，主要是人員的流進(jìn)和流出。2，人力資源供給預(yù)測(cè)的方法2.1人員替換：對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況做出評(píng)價(jià)，然后對(duì)他們的流動(dòng)可能性作出判斷，以此來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)潛在的內(nèi)部供給，這樣當(dāng)某一個(gè)職位出現(xiàn)空缺時(shí)，就可以及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)充。甲〔X〕B/1丙〔Z〕D/0X/1乙〔Y〕X/0丁〔M〕E/0Y/2戊〔N〕2.2人力資源“水池〞模型未來(lái)的供給量＝現(xiàn)有人員數(shù)量＋流入人員數(shù)量－流出人員數(shù)量

流入8人現(xiàn)有員工30人未來(lái)的內(nèi)部供給量為25人流出13人

調(diào)入6人流出10人現(xiàn)有30人未來(lái)供給為人調(diào)入8人流出5人現(xiàn)有40人未來(lái)供給為人調(diào)入7人流出12人現(xiàn)有50人未來(lái)供給為人晉升5人降職3人晉升8人降職4人內(nèi)部供給總量為？人五、人力資源供需的平衡1，供需總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配。解決措施：1.1人員內(nèi)部職位重新配置；1.2對(duì)人員進(jìn)行針對(duì)性專門培訓(xùn)；1.3人員置換，釋放不需要人員，補(bǔ)充所需人員2，供給＞需求2.1組織〔企業(yè)〕擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，或開(kāi)拓新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)；3，供給＜需求3.1外部雇用人員，包括返聘退休人員〔最直接〕3.2提高現(xiàn)在崗員工工作效率；3.3延長(zhǎng)工作時(shí)間；3.4降低員工離職率；第七章招聘錄用一、人們的習(xí)慣思維，認(rèn)為招聘錄用是一項(xiàng)活動(dòng)，其實(shí)不然，它由招聘和錄用兩個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。二、招聘活動(dòng)：6R1，righttime〔恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間〕2，rightsource〔恰當(dāng)?shù)膩?lái)源〕3，rightcost〔恰當(dāng)?shù)谋惧X〕4，rightpeople〔恰當(dāng)?shù)娜诉x〕5，rightarea〔恰當(dāng)?shù)姆秶?，rightinformation〔恰當(dāng)?shù)男畔ⅰ橙⒄衅腹ぷ鞯囊饬x

1，決定組織能否招到一流的人力資源

輸入系統(tǒng)輸出系統(tǒng)人力資源：轉(zhuǎn)換器2，影響著人員的流動(dòng)3，影響著人力資源管理的費(fèi)用在美國(guó)，招聘本錢＝員工年薪的1/34,本身就是組織對(duì)外宣傳的一條有效途徑四、影響招聘活動(dòng)的因素1，外部因素1.1國(guó)家的法律法規(guī)；1.2勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況；1.3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手〔能否取得比較優(yōu)勢(shì)〕2，內(nèi)部因素2.1組織形象〔知曉度、美譽(yù)度〕

知曉度美譽(yù)度0高＋高＋高－高－AB組織形象象限分析五、世界知名企業(yè)特殊招聘法那么1，美電報(bào)公司——整理文件筐★

美電報(bào)公司在招聘過(guò)程中，先給應(yīng)聘者一個(gè)文件筐，要求應(yīng)聘者將所有雜亂無(wú)章的文件存放于文件筐中，規(guī)定在10分鐘內(nèi)完成。一般情況下不可能完成，公司只是借此觀察員工是否具有應(yīng)變處理能力，是否分得清輕重緩急，以及在辦理具體事務(wù)時(shí)是否條理清楚，那些臨危不亂、作風(fēng)干練者自然能獲高分。2，統(tǒng)一公司——先去掃廁所

統(tǒng)一公司要求員工有吃苦精神以及腳踏實(shí)地的作風(fēng)，凡來(lái)公司應(yīng)聘者，公司都會(huì)先給你一個(gè)拖把叫你去掃廁所，不接受此項(xiàng)工作或只把廁所外表洗干凈者均不予錄用。他們認(rèn)為一切利潤(rùn)都是從艱苦勞動(dòng)中得來(lái)的，不敬業(yè)，就是隱藏在公司內(nèi)部的“敵人〞。

3，松下電器——70分以上我不要

到松下應(yīng)聘，該公司都要求應(yīng)聘者據(jù)實(shí)給自己打分，那些給自己打70分以上者公司一般不予錄用，該公司認(rèn)為自認(rèn)為優(yōu)秀的人員，或者眼高手低，不服管教，或者跳槽率高。因?yàn)楣疽氖恰斑m當(dāng)〞的人才，70分就已足夠。

4，通用電器——木板過(guò)河游戲

公司將應(yīng)聘者分為兩組，開(kāi)展“木板過(guò)河〞游戲比賽，內(nèi)容為每組有一個(gè)“病人〞需要送到“河〞對(duì)岸，要求用手中