上海某地產(chǎn)設(shè)計(jì)供方總包研究報(bào)告

上海萬(wàn)科設(shè)計(jì)供方總包研究項(xiàng)目報(bào)告November23項(xiàng)目承接：零點(diǎn)調(diào)查廣州分公司、零點(diǎn)調(diào)查上海分公司項(xiàng)目指導(dǎo)：馮蕓胡濤項(xiàng)目經(jīng)理：莫丹鳳、徐婕報(bào)告撰寫：徐婕王麗琴報(bào)告時(shí)間：2008年6月本項(xiàng)目的研究成果專屬上海萬(wàn)科所有。零點(diǎn)公司擁有本項(xiàng)目的問(wèn)卷設(shè)計(jì)、分析方法、報(bào)告格式的技術(shù)版權(quán)。目錄第一部分研究背景與執(zhí)行說(shuō)明第二部分主要結(jié)論第三部分主要研究發(fā)現(xiàn)第四部分其它結(jié)論和建議第五部分附錄目錄第一部分研究背景與執(zhí)行說(shuō)明

研究背景和目的執(zhí)行情況指標(biāo)體系說(shuō)明第二部分主要結(jié)論第三部分主要研究發(fā)現(xiàn)第四部分其它結(jié)論和建議第五部分附錄研究背景與目的上海萬(wàn)科是在集團(tuán)內(nèi)率先提出并推行“總包”合作模式的區(qū)域，這種房產(chǎn)商與設(shè)計(jì)供方之間新型的合作關(guān)系基于上海比較成熟的設(shè)計(jì)資源以及比較先進(jìn)的管理思路而進(jìn)行的嘗試。到目前為止，“總包”合作模式已經(jīng)運(yùn)行一年多，有必要對(duì)合作效果進(jìn)行整體的效果評(píng)估，為進(jìn)一步完善合作模式提供一手的反饋資料并為改進(jìn)措施提供思路。思路評(píng)價(jià)：“總包”合作模式的總體思路的前瞻性或局限性探討；執(zhí)行過(guò)程評(píng)價(jià)：“總包”合作模式在執(zhí)行與貫徹過(guò)程中的具體情況或主要問(wèn)題探討；效果評(píng)價(jià)：“總包”合作模式對(duì)設(shè)計(jì)系統(tǒng)的主要貢獻(xiàn)及明顯的效果體現(xiàn)探討。本次研究的主要目的：目錄第一部分研究背景與執(zhí)行說(shuō)明

研究背景和目的執(zhí)行情況指標(biāo)體系說(shuō)明第二部分主要結(jié)論第三部分主要研究發(fā)現(xiàn)第四部分其它結(jié)論和建議第五部分附錄研究日程項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)深訪提綱設(shè)計(jì)及確認(rèn)深訪名單確認(rèn)及執(zhí)行指標(biāo)體系建立問(wèn)卷設(shè)計(jì)及確認(rèn)5月14日5月14日--5月19日5月15日--5月23日5月24日--5月30日5月24日--6月2日試點(diǎn)評(píng)估面訪名單確認(rèn)面訪執(zhí)行數(shù)據(jù)分析報(bào)告撰寫報(bào)告修改及移交6月2日--6月3日6月4日--6月13日5月16日--6月17日6月18日--6月23日6月24日研究方法Step1：深度訪談研究方法

深度訪談是一種無(wú)結(jié)構(gòu)的、直接的、一對(duì)一的訪問(wèn)，在訪問(wèn)的過(guò)程中通過(guò)掌握訪問(wèn)技巧的研究員對(duì)受訪對(duì)象深入地訪談，進(jìn)一步洞察受訪者對(duì)滿意度的潛在動(dòng)機(jī)、信念、態(tài)度和情感。

半結(jié)構(gòu)式訪問(wèn)使用的問(wèn)卷有較多開放題，其中指標(biāo)體系的滿意度評(píng)分采用封閉題形式，而對(duì)服務(wù)的感受、服務(wù)的要求等問(wèn)題則在封閉問(wèn)題之外增加詳細(xì)的開放式討論，以收集更細(xì)致詳盡的信息。深度訪談半結(jié)構(gòu)式訪問(wèn)Step2：半結(jié)構(gòu)式訪問(wèn)樣本量NO.類型樣本量備注1萬(wàn)科項(xiàng)目設(shè)計(jì)部/事業(yè)部12包括總包項(xiàng)目甲方負(fù)責(zé)人和事業(yè)部的受訪者2萬(wàn)科其它部門7包括成本管理部、客戶關(guān)系中心、采購(gòu)管理部和營(yíng)銷管理部的受訪者3外包設(shè)計(jì)院10包括四個(gè)總包設(shè)計(jì)院的受訪者合計(jì)29深度訪談：半結(jié)構(gòu)式訪問(wèn)：NO.類型樣本量備注1萬(wàn)科內(nèi)部4包括上海萬(wàn)科設(shè)計(jì)部和事業(yè)部負(fù)責(zé)人2外包設(shè)計(jì)院6包括中森、天華、原構(gòu)設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)合計(jì)10目錄第一部分研究背景與執(zhí)行說(shuō)明

研究背景和目的執(zhí)行情況指標(biāo)體系說(shuō)明第二部分主要結(jié)論第三部分主要研究發(fā)現(xiàn)第四部分其它結(jié)論和建議第五部分附錄總包設(shè)計(jì)院萬(wàn)科內(nèi)部設(shè)計(jì)總包效果評(píng)估指標(biāo)體系——總包設(shè)計(jì)院效率情感提高圖紙質(zhì)量降低設(shè)計(jì)失誤率工作流程規(guī)范化提升設(shè)計(jì)院的管理水平提升設(shè)計(jì)崗位的執(zhí)行力整合各方資源與萬(wàn)科達(dá)成更為一致的業(yè)務(wù)定位

獲取行業(yè)內(nèi)的專業(yè)信息和資源共享設(shè)計(jì)總包效果縮短溝通周期提高個(gè)人工作效率降低設(shè)計(jì)變更率

提高變更反應(yīng)速度提高計(jì)劃完成率

品質(zhì)成本業(yè)務(wù)量的保證供給設(shè)計(jì)費(fèi)的保證投入其他運(yùn)營(yíng)管理費(fèi)用的保證投入降低溝通成本提升萬(wàn)科對(duì)設(shè)計(jì)院的重視程度強(qiáng)化萬(wàn)科與設(shè)計(jì)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)合作意愿注：藍(lán)色字體表示兩套指標(biāo)體系中共有的指標(biāo)。有下劃線的為受到總包設(shè)計(jì)院普遍重視的指標(biāo)。一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)三級(jí)指標(biāo)權(quán)重內(nèi)部評(píng)價(jià)85%效率37.5%縮短溝通周期8.5%提高個(gè)人工作效率6.5%降低設(shè)計(jì)變更率8.5%變更的反應(yīng)速度8.5%提高計(jì)劃完成率5.5%品質(zhì)32.5%提高出圖質(zhì)量3.0%降低設(shè)計(jì)失誤率3.0%工作流程規(guī)范化7.0%提升設(shè)計(jì)院的管理水平4.5%提升設(shè)計(jì)崗位的執(zhí)行力7.0%整合各方資源3.0%與萬(wàn)科達(dá)成更為一致的業(yè)務(wù)定位3.0%獲取行業(yè)內(nèi)的專業(yè)信息和資源共享2.0%成本15%設(shè)計(jì)費(fèi)的保證投入3.0%其他運(yùn)營(yíng)管理費(fèi)用的保證投入3.0%降低溝通成本3.0%業(yè)務(wù)量的保證供給6.0%外部評(píng)價(jià)15%情感15%提高對(duì)設(shè)計(jì)院的重視程度6.0%強(qiáng)化萬(wàn)科與設(shè)計(jì)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)合作意愿9.0%總包設(shè)計(jì)院指標(biāo)體系權(quán)重目錄第一部分研究背景與執(zhí)行說(shuō)明

研究背景和目的執(zhí)行情況指標(biāo)體系說(shuō)明第二部分主要結(jié)論第三部分主要研究發(fā)現(xiàn)第四部分其它結(jié)論和建議第五部分附錄萬(wàn)科內(nèi)部總包設(shè)計(jì)院效率情感增強(qiáng)設(shè)計(jì)供方的資源投入提高圖紙質(zhì)量降低設(shè)計(jì)失誤率提高設(shè)計(jì)供方的圖紙修改配合度提高設(shè)計(jì)供方的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)配合度提高設(shè)計(jì)供方的招投標(biāo)工作服務(wù)配合度

提高設(shè)計(jì)供方的銷售工作服務(wù)配合度與設(shè)計(jì)供方達(dá)成更為一致的業(yè)務(wù)定位

工作流程規(guī)范化幫助萬(wàn)科調(diào)整設(shè)計(jì)資源設(shè)計(jì)總包效果減少部門人員數(shù)量提高人均工作量提高人均管理面積減少重復(fù)工作量降低設(shè)計(jì)供方的設(shè)計(jì)變更率

縮短溝通周期提高計(jì)劃完成率

品質(zhì)成本降低人力資源成本降低溝通成本提升設(shè)計(jì)供方的服務(wù)意識(shí)提升設(shè)計(jì)供方對(duì)萬(wàn)科重視程度提升設(shè)計(jì)供方的服務(wù)忠誠(chéng)度注：藍(lán)色字體表示兩套指標(biāo)體系中共有的指標(biāo)；有下劃線的為受到萬(wàn)科內(nèi)部普遍重視的指標(biāo)。設(shè)計(jì)總包效果評(píng)估指標(biāo)體系—萬(wàn)科內(nèi)部一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)三級(jí)指標(biāo)權(quán)重內(nèi)部評(píng)價(jià)85%

效率41.5%減少部門人員數(shù)量5.5%提高人均工作量6.3%減少重復(fù)工作量4.5%提高人均管理面積6.6%降低設(shè)計(jì)供方的設(shè)計(jì)變更率5.0%降低溝通周期6.6%提高計(jì)劃完成率7.0%品質(zhì)33.5%增強(qiáng)設(shè)計(jì)供方的資源投入4.5%提高設(shè)計(jì)供方的圖紙質(zhì)量5.0%降低設(shè)計(jì)供方的設(shè)計(jì)失誤率1.5%提高設(shè)計(jì)供方的圖紙修改配合度5.5%提高設(shè)計(jì)供方的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)配合度2.5%提高設(shè)計(jì)供方的招投標(biāo)工作服務(wù)配合度2.5%提高設(shè)計(jì)供方的銷售工作服務(wù)配合度2.5%與設(shè)計(jì)供方達(dá)成更為一致的業(yè)務(wù)定位3.0%工作流程規(guī)范化4.0%幫助萬(wàn)科調(diào)整設(shè)計(jì)資源2.5%成本10%降低人力資源成本1.5%降低與合作方的溝通成本8.5%外部評(píng)價(jià)15%情感15%提升設(shè)計(jì)供方的服務(wù)意識(shí)5.5%提升設(shè)計(jì)供方對(duì)萬(wàn)科重視程度4.5%提升設(shè)計(jì)供方的服務(wù)忠誠(chéng)度5.0%萬(wàn)科內(nèi)部指標(biāo)體系權(quán)重其它說(shuō)明報(bào)告數(shù)據(jù)分析的數(shù)據(jù)均來(lái)自半結(jié)構(gòu)式調(diào)查問(wèn)卷；有效樣本量不足30份，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析時(shí)不具備統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上推論總體的作用，因此數(shù)據(jù)的參考意義有限；少數(shù)萬(wàn)科內(nèi)部非設(shè)計(jì)部和事業(yè)部的受訪者表示對(duì)總包制度了解不多，對(duì)問(wèn)卷上的部分題目表示說(shuō)不清；另有少數(shù)受訪者表示自己接觸設(shè)計(jì)總包項(xiàng)目時(shí)間較短，如藍(lán)山小城的合作方負(fù)責(zé)人；或者所負(fù)責(zé)的總包項(xiàng)目剛開始，如旗忠項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理。因此，部分題目無(wú)法一一盡答。對(duì)各題進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析時(shí)，使用的是回答該題目的有效樣本量（即未計(jì)算“說(shuō)不清”和“拒答”的樣本），因此，例圖中的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)N數(shù)值會(huì)有不同。部分題目比例之和大于100%，為多選題；報(bào)告中【楷體】字樣的內(nèi)容均來(lái)自受訪者原話。目錄第一部分研究背景與執(zhí)行說(shuō)明第二部分主要結(jié)論

主要分析思路核心結(jié)論第三部分主要研究發(fā)現(xiàn)第四部分其它結(jié)論和建議第五部分附錄對(duì)總包制度的宏觀接受程度總包效果評(píng)估設(shè)計(jì)院萬(wàn)科其它部門信心1.2.萬(wàn)科設(shè)計(jì)事業(yè)部推薦度依賴度設(shè)計(jì)院萬(wàn)科其它部門效率萬(wàn)科設(shè)計(jì)事業(yè)部品質(zhì)情感成本總包工作流程評(píng)估3.設(shè)計(jì)院萬(wàn)科設(shè)計(jì)事業(yè)部進(jìn)度管理造價(jià)管理溝通管理質(zhì)量管理綜合管理合同管理主要分析思路量化總包評(píng)估效果量化宏觀接受程度解釋效果形成的原因?qū)偘贫鹊钠渌u(píng)價(jià)4.權(quán)重改善程度重要性高，改善程度差的區(qū)域：屬于亟待改進(jìn)區(qū)，受訪者認(rèn)為這些指標(biāo)重要程度高，但是總包制度對(duì)其改善效果比較差，需要進(jìn)行重點(diǎn)改進(jìn)。重要性低，改善程度好的區(qū)域：屬于錦上添花區(qū)，受訪者認(rèn)為這些指標(biāo)相對(duì)不重要，但是總包制度對(duì)其改善效果比較好。重要性高，改善程度好的區(qū)域：屬于需要鞏固的區(qū)域，受訪者認(rèn)為這些指標(biāo)重要程度高，且總包制度對(duì)其改善效果比較好，總包制度需要繼續(xù)發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。重要性低，改善程度差的區(qū)域：屬于有待改進(jìn)區(qū)，受訪者認(rèn)為這些指標(biāo)重要程度低，且總包制度對(duì)其改善效果比較差，需要逐步改進(jìn)。用矩陣圖說(shuō)明總包制度的效果大小明顯惡化明顯改善說(shuō)明：1、縱坐標(biāo)表示各指標(biāo)權(quán)重，受訪者認(rèn)為各項(xiàng)指標(biāo)的重要性程度。2、橫坐標(biāo)為改善程度，1分表示明顯惡化，2分表示略有惡化，3分表示保持不變；4分表示略有改善；5分表示明顯改善。用矩陣圖說(shuō)明總包工作流程的改進(jìn)點(diǎn)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)情況制度合理性制度合理性低，項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況好的區(qū)域：制度合理性低，但項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況好，關(guān)注制度本身的合理性。制度合理性高，項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況差的區(qū)域：制度合理性得到肯定，重點(diǎn)提升制度在項(xiàng)目中的執(zhí)行力度。制度合理性高，項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況好的區(qū)域：制度合理性得到肯定，項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況較好，需要繼續(xù)保持。制度合理性低，項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況差的區(qū)域：項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況需要改進(jìn)的同時(shí)，需要關(guān)注制度本身與實(shí)際情況的匹配度。好不好非常不合理非常合理說(shuō)明：1、橫坐標(biāo)表示總包制度的合理性，1分表示非常不合理，2分表示比較不合理，3分表示一般；4分表示比較合理；5分表示非常合理。2、縱坐標(biāo)表示總包制度在項(xiàng)目中的實(shí)現(xiàn)情況，1分表示非常不好，2分表示不太好，3分表示一般；4分表示比較好；5分表示非常好。目錄第一部分研究背景與執(zhí)行說(shuō)明第二部分主要結(jié)論

主要分析思路核心結(jié)論第三部分主要研究發(fā)現(xiàn)第四部分其它結(jié)論和建議第五部分附錄萬(wàn)科及設(shè)計(jì)院對(duì)設(shè)計(jì)總包模式的成功發(fā)展充滿信心，宏觀接受程度高，但認(rèn)為其發(fā)展完善需要一個(gè)較長(zhǎng)的過(guò)程。1核心結(jié)論2雙方對(duì)設(shè)計(jì)總包制度實(shí)施效果的總體評(píng)價(jià)為3.99分，其中總包設(shè)計(jì)院評(píng)價(jià)更高。雙方最肯定設(shè)計(jì)總包制度在“提升效率”方面效果，“情感維系”和“提升品質(zhì)”次之，“控制成本”效果最不明顯。雙方基本認(rèn)可總包工作流程的合理性，但各類流程的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況有差異。3總體而言，雙方認(rèn)為做好“進(jìn)度管理”和“溝通管理”最有利于改善總包效果；因此，將“進(jìn)度管理”類工作流程落實(shí)到項(xiàng)目中應(yīng)是雙方努力的重點(diǎn)。4雙方對(duì)“進(jìn)度管理”類工作流程的實(shí)現(xiàn)情況評(píng)價(jià)最低，其次為“造價(jià)管理”和“質(zhì)量管理”，對(duì)于“溝通管理”和“綜合管理”的評(píng)價(jià)相對(duì)較好。核心結(jié)論對(duì)總包效果的評(píng)價(jià)：設(shè)計(jì)院對(duì)總包制度的評(píng)價(jià)最高，其次為萬(wàn)科設(shè)計(jì)部和事業(yè)部的受訪者；萬(wàn)科其它部門受訪者對(duì)于總包制度的評(píng)價(jià)最低。對(duì)總包制度的了解：萬(wàn)科設(shè)計(jì)部和事業(yè)部的受訪者對(duì)總包制度最了解，其次為設(shè)計(jì)院受訪者，少數(shù)萬(wàn)科其他部門受訪者表示不太了解總包制度。建議——直接操作總包項(xiàng)目的受訪者對(duì)其評(píng)價(jià)顯著高于其它部門的受訪者。其它部門的受訪者對(duì)總包制度不太了解，有可能導(dǎo)致其無(wú)法認(rèn)識(shí)到總包制度的效果。建議萬(wàn)科內(nèi)部加強(qiáng)對(duì)總包制度的宣傳，加深其它部門對(duì)總包制度的認(rèn)識(shí)。對(duì)總包評(píng)價(jià)高了解程度低對(duì)總包評(píng)價(jià)低萬(wàn)科設(shè)計(jì)部和事業(yè)部總包設(shè)計(jì)院了解程度高萬(wàn)科其他部門對(duì)總包效果的評(píng)價(jià)對(duì)總包制度的了解總包項(xiàng)目的執(zhí)行者更了解總包制度，且評(píng)價(jià)較高示意圖第一部分研究背景與執(zhí)行說(shuō)明第二部分主要結(jié)論第三部分主要研究發(fā)現(xiàn)

宏觀接受程度設(shè)計(jì)總包效果研究設(shè)計(jì)總包工作流程研究設(shè)計(jì)總包其它評(píng)價(jià)第四部分其它結(jié)論和建議第五部分附錄目錄設(shè)計(jì)院萬(wàn)科設(shè)計(jì)部/事業(yè)部萬(wàn)科其它部門總包制度宏觀接受程度有差異

對(duì)設(shè)計(jì)總包前景的信心總包設(shè)計(jì)院對(duì)設(shè)計(jì)總包未來(lái)發(fā)展前景的信心程度最高，其次是萬(wàn)科內(nèi)部的事業(yè)部/設(shè)計(jì)部，萬(wàn)科內(nèi)部其他部門對(duì)設(shè)計(jì)總包未來(lái)發(fā)展前景信心最為不足；對(duì)設(shè)計(jì)總包模式的推薦度相比萬(wàn)科內(nèi)部，總包設(shè)計(jì)院認(rèn)為設(shè)計(jì)總包模式對(duì)于他們目前項(xiàng)目的適合度最高，因此，對(duì)于未來(lái)同類型項(xiàng)目繼續(xù)使用設(shè)計(jì)總包模式的推薦度也相比萬(wàn)科更高，萬(wàn)科內(nèi)部其他部門對(duì)設(shè)計(jì)總包的推薦度最低；對(duì)合作方的信賴程度總包設(shè)計(jì)院對(duì)萬(wàn)科的信賴程度明顯高于萬(wàn)科對(duì)總包設(shè)計(jì)院，同時(shí)，對(duì)于合作方解決具體問(wèn)題的能力，萬(wàn)科設(shè)計(jì)部/事業(yè)部對(duì)設(shè)計(jì)院的評(píng)價(jià)最低。信心推薦度信賴度圖：不同類型受訪者之間比較我認(rèn)為未來(lái)3年內(nèi)設(shè)計(jì)總包模式將會(huì)得到比較普遍的應(yīng)用我認(rèn)為理想中的設(shè)計(jì)總包模式將會(huì)在3年內(nèi)落實(shí)到項(xiàng)目中我對(duì)設(shè)計(jì)總包模式的成功發(fā)展充滿信心設(shè)計(jì)總包模式很適合目前我負(fù)責(zé)(參與)的這種類型的項(xiàng)目我會(huì)推薦之后的同類型項(xiàng)目也實(shí)行設(shè)計(jì)總包模式作為合作伙伴，萬(wàn)科值得信賴如果合作中產(chǎn)生問(wèn)題，萬(wàn)科總能提供一個(gè)令人滿意的解決方案對(duì)于我這樣的設(shè)計(jì)單位，萬(wàn)科是非常合適的合作伙伴比較符合非常符合圖：各個(gè)指標(biāo)接受度百分比應(yīng)答人數(shù)圖：各個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)均值1010101010101010設(shè)計(jì)院信任萬(wàn)科，并看好設(shè)計(jì)總包前景設(shè)計(jì)院受訪者對(duì)設(shè)計(jì)總包的發(fā)展前景充滿信心，并且愿意信任萬(wàn)科，與萬(wàn)科合作。有關(guān)具體問(wèn)題的解決，設(shè)計(jì)院認(rèn)為萬(wàn)科仍有提高空間，有20%的受訪者認(rèn)為萬(wàn)科無(wú)法提供令人滿意的解決方案。設(shè)計(jì)院萬(wàn)科設(shè)計(jì)部/事業(yè)部萬(wàn)科其它部門我認(rèn)為未來(lái)3年內(nèi)設(shè)計(jì)總包模式將會(huì)得到比較普遍的應(yīng)用我認(rèn)為理想中的設(shè)計(jì)總包模式將會(huì)在3年內(nèi)落實(shí)到項(xiàng)目中我對(duì)設(shè)計(jì)總包模式的成功發(fā)展充滿信心設(shè)計(jì)總包模式很適合目前我負(fù)責(zé)(參與)的這種類型的項(xiàng)目我會(huì)推薦之后的同類型項(xiàng)目也實(shí)行設(shè)計(jì)總包模式作為合作伙伴，總包設(shè)計(jì)方值得信賴如果合作中產(chǎn)生問(wèn)題，總包設(shè)計(jì)方總能提供令人滿意的解決方案對(duì)于萬(wàn)科，總包設(shè)計(jì)方是非常合適的合作伙伴圖：各個(gè)指標(biāo)接受度百分比應(yīng)答人數(shù)圖：各個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)均值1212121212121212萬(wàn)科設(shè)計(jì)部/事業(yè)部對(duì)設(shè)計(jì)總包未來(lái)發(fā)展比較有信心，但是仍有8.3%的受訪者認(rèn)為在未來(lái)三年內(nèi)設(shè)計(jì)總包模式無(wú)法落實(shí)到項(xiàng)目中并得到普遍應(yīng)用，同時(shí)有16.7%的受訪者認(rèn)為設(shè)計(jì)總包模式并不適合目前他們所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目；25%的受訪者認(rèn)為總包方無(wú)法提供令他們滿意度的解決方案，總包方需要作出更多努力來(lái)獲得萬(wàn)科設(shè)計(jì)部/事業(yè)部的信賴。設(shè)計(jì)院萬(wàn)科設(shè)計(jì)部/事業(yè)部一般比較符合非常符合萬(wàn)科設(shè)計(jì)部/事業(yè)部對(duì)設(shè)計(jì)總包前景比較有信心萬(wàn)科其它部門我認(rèn)為未來(lái)3年內(nèi)設(shè)計(jì)總包模式將會(huì)得到比較普遍的應(yīng)用我認(rèn)為理想中的設(shè)計(jì)總包模式將會(huì)在3年內(nèi)落實(shí)到項(xiàng)目中我對(duì)設(shè)計(jì)總包模式的成功發(fā)展充滿信心設(shè)計(jì)總包模式很適合目前我負(fù)責(zé)(參與)的這種類型的項(xiàng)目我會(huì)推薦之后的同類型項(xiàng)目也實(shí)行設(shè)計(jì)總包模式作為合作伙伴，總包設(shè)計(jì)值得信賴如果合作中產(chǎn)生問(wèn)題，總包設(shè)計(jì)方總能提供令人滿意的解決方案對(duì)于萬(wàn)科，總包設(shè)計(jì)方是非常合適的合作伙伴圖：各個(gè)指標(biāo)接受度百分比應(yīng)答人數(shù)圖：各個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)均值66665666與設(shè)計(jì)部/事業(yè)部相比，萬(wàn)科其他職能部門對(duì)設(shè)計(jì)總包未來(lái)發(fā)展前景的信心度稍差，有16.7%的受訪者認(rèn)為理想的設(shè)計(jì)總包模式在未來(lái)三年內(nèi)不會(huì)落實(shí)到項(xiàng)目中，并且20%的受訪者不會(huì)推薦他們負(fù)責(zé)的同類型的項(xiàng)目實(shí)行設(shè)計(jì)總包模式；萬(wàn)科其他職能部門對(duì)總包方解決問(wèn)題的能力的信賴度較設(shè)計(jì)部/事業(yè)部偏高，但對(duì)總包方的總體信賴度仍有提高的空間。設(shè)計(jì)院萬(wàn)科設(shè)計(jì)部/事業(yè)部一般比較符合萬(wàn)科其他部門對(duì)設(shè)計(jì)總包前景信心度一般萬(wàn)科其它部門第一部分研究背景與執(zhí)行說(shuō)明第二部分主要結(jié)論第三部分主要研究發(fā)現(xiàn)

宏觀接受程度設(shè)計(jì)總包效果研究設(shè)計(jì)總包工作流程研究設(shè)計(jì)總包其它評(píng)價(jià)第四部分其它結(jié)論和建議第五部分附錄目錄總體效果設(shè)計(jì)院萬(wàn)科設(shè)計(jì)部/事業(yè)部萬(wàn)科其它部門設(shè)計(jì)總包制度效果認(rèn)可度較高在本次評(píng)估中，設(shè)計(jì)總包制度的整體效果評(píng)價(jià)為3.99分，接近“略有改善（4分）”水平，說(shuō)明答題人總體上認(rèn)為設(shè)計(jì)總包制度是有利于改善項(xiàng)目管理效果的。其中，設(shè)計(jì)院對(duì)設(shè)計(jì)總包制度效果的認(rèn)可度最高，其次是萬(wàn)科內(nèi)部的設(shè)計(jì)部/事業(yè)部，萬(wàn)科內(nèi)部的其他部門對(duì)設(shè)計(jì)總包制度效果的評(píng)價(jià)最低。圖：設(shè)計(jì)總包效果評(píng)價(jià)三方對(duì)總包制度效果評(píng)價(jià)的差異注：縱坐標(biāo)表示各指標(biāo)效果得分的加權(quán)值，3分表示保持不變；4分表示略有改善；5分表示明顯改善。設(shè)計(jì)院及萬(wàn)科設(shè)計(jì)部/事業(yè)部都認(rèn)為設(shè)計(jì)總包對(duì)“效率提升”的作用較明顯，但萬(wàn)科其他部門認(rèn)為設(shè)計(jì)總包制度在“效率提升”方面的效果比較一般。在“效率提升”方面，設(shè)計(jì)院和萬(wàn)科內(nèi)部都覺得“降低設(shè)計(jì)變更率”的效果一般，但比較認(rèn)可“降低溝通周期”的作用。設(shè)計(jì)院認(rèn)為設(shè)計(jì)總包制度在與萬(wàn)科“情感維系”方面的效果最顯著，而萬(wàn)科在認(rèn)可設(shè)計(jì)總包在該指標(biāo)上的效果的同時(shí)，認(rèn)可度卻較設(shè)計(jì)院偏低。圖：不同類型受訪者之間比較第一部分研究背景與執(zhí)行說(shuō)明第二部分主要結(jié)論第三部分主要研究發(fā)現(xiàn)

宏觀接受程度設(shè)計(jì)總包效果研究設(shè)計(jì)總包工作流程研究設(shè)計(jì)總包其它評(píng)價(jià)第四部分其它結(jié)論和建議第五部分附錄目錄總體效果設(shè)計(jì)院萬(wàn)科設(shè)計(jì)部/事業(yè)部萬(wàn)科其它部門設(shè)計(jì)院：總包制度在情感維系上效果明顯改善程度注：得分為未加權(quán)得分。0.000.010.020.030.040.050.060.070.080.090.103.804.004.204.404.604.805.00權(quán)重強(qiáng)化萬(wàn)科與設(shè)計(jì)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)合作意愿提高對(duì)設(shè)計(jì)院的重視程度業(yè)務(wù)量的保證供給降低溝通成本其他運(yùn)營(yíng)管理費(fèi)用的保證投入設(shè)計(jì)費(fèi)的保證投入獲取行業(yè)內(nèi)的專業(yè)信息和資源共享與萬(wàn)科達(dá)成更為一致的業(yè)務(wù)定位整合各方資源提升設(shè)計(jì)崗位的執(zhí)行力提升設(shè)計(jì)院的管理水平工作流程規(guī)范化降低設(shè)計(jì)失誤率提高出圖質(zhì)量提高計(jì)劃完成率變更的反應(yīng)速度降低設(shè)計(jì)變更率提高個(gè)人工作效率縮短溝通周期均值4.50均值0.054◆◆■■■■▲▲▲▲▲▲——效率■——成本◆——情感●——品質(zhì)設(shè)計(jì)總包制度對(duì)于“情感”維度的改善效果最為明顯。設(shè)計(jì)總包制度應(yīng)重點(diǎn)改進(jìn)“效率提升”方面的工作，特別是控制設(shè)計(jì)變更方面的工作?？偘贫葘?duì)于“成本”控制的作用不太明顯，且改善效果不佳。注：縱坐標(biāo)表示各指標(biāo)權(quán)重，橫坐標(biāo)為改善程度，3分表示保持不變；4分表示略有改善；5分表示明顯改善。0％20％40％60％80％100％進(jìn)度管理造價(jià)管理質(zhì)量管理溝通管理合同管理綜合管理縮短溝通周期降低設(shè)計(jì)變更率變更的反應(yīng)速度工作流程規(guī)范化提升設(shè)計(jì)崗位的執(zhí)行力提高個(gè)人工作效率提高計(jì)劃完成率設(shè)計(jì)院：做好進(jìn)度和溝通管理最有利于改善總包效果圖：效果評(píng)價(jià)指標(biāo)與制度之間的關(guān)系（N＝10）總體而言，進(jìn)度管理和溝通管理對(duì)于各項(xiàng)指標(biāo)的影響度較大；尤其是“提高計(jì)劃完成率”、“提高個(gè)人工作效率”“工作流程規(guī)范化”以及“提升設(shè)計(jì)崗位的執(zhí)行力”。質(zhì)量管理和造價(jià)管理與“降低設(shè)計(jì)變更率”和“變更的反應(yīng)速度”的關(guān)系較為密切，亟需改進(jìn)相關(guān)工作。合同管理和綜合管理與各項(xiàng)指標(biāo)的聯(lián)系度不大。注：此題為限選三項(xiàng)。縮短溝通周期降低設(shè)計(jì)變更率變更的反應(yīng)速度工作流程規(guī)范化提升設(shè)計(jì)崗位的執(zhí)行力提高個(gè)人工作效率提高計(jì)劃完成率設(shè)計(jì)院認(rèn)為需要優(yōu)先改進(jìn)的工作流程進(jìn)度管理質(zhì)量管理質(zhì)量管理溝通管理進(jìn)度管理進(jìn)度管理進(jìn)度管理進(jìn)度管理1.1總包先行了解甲方進(jìn)度要求及原因，并識(shí)別關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。3.2總包控制分包制定各專業(yè)之統(tǒng)一技術(shù)措施，并報(bào)甲方確認(rèn)。3.3識(shí)別現(xiàn)場(chǎng)變更的引起方，并組織相關(guān)方及時(shí)提交變更解決處理方案，提交甲方?jīng)Q策。4.3任務(wù)型往來(lái)文件簽收及任務(wù)完成情況檢查落實(shí)，傳遞型往來(lái)文件歸檔及收到落實(shí)。效果指標(biāo)密切相關(guān)的制度急需在項(xiàng)目中改進(jìn)的工作流程造價(jià)管理溝通管理溝通管理溝通管理溝通管理2.2總包組織分包根據(jù)造價(jià)控制目標(biāo)，在擴(kuò)初及施工圖開始前制定相關(guān)造價(jià)控制措施，并報(bào)甲方確認(rèn)。1.2總包與各設(shè)計(jì)分包就甲方進(jìn)度要求先行溝通并形成初步結(jié)論，再就分歧處與甲方溝通、協(xié)調(diào)。注：黑體為設(shè)計(jì)院和萬(wàn)科都認(rèn)為實(shí)現(xiàn)情況不好，亟需在項(xiàng)目中改進(jìn)的工作流程。第一部分研究背景與執(zhí)行說(shuō)明第二部分主要結(jié)論第三部分主要研究發(fā)現(xiàn)

宏觀接受程度設(shè)計(jì)總包效果研究設(shè)計(jì)總包工作流程研究設(shè)計(jì)總包其它評(píng)價(jià)第四部分其它結(jié)論和建議第五部分附錄目錄總體效果設(shè)計(jì)院萬(wàn)科設(shè)計(jì)部/事業(yè)部萬(wàn)科其它部門萬(wàn)科設(shè)計(jì)部/事業(yè)部：總包制度在提升效率上效果顯著設(shè)計(jì)總包制度對(duì)于“效率”的改善效果最為明顯，但是在“提高計(jì)劃完成率”、“降低設(shè)計(jì)變更率”以及“減少重復(fù)工作量”上仍然有許多工作要做。設(shè)計(jì)總包制度對(duì)于“情感”和“成本”的改善視具體工作不同而有所差別。設(shè)計(jì)總包制度對(duì)于“品質(zhì)”控制的作用不太明顯，且改善效果不佳。▲——效率■——成本●——品質(zhì)◆——情感注：得分為未加權(quán)得分。減少重復(fù)工作量降低設(shè)計(jì)供方設(shè)計(jì)變更率降低溝通周期提高計(jì)劃完成率減少設(shè)計(jì)部門人員數(shù)量提高人均工作量提高人均管理面積工作流程規(guī)范化增強(qiáng)設(shè)計(jì)供方的資源投入提高設(shè)計(jì)供方的圖紙質(zhì)量降低設(shè)計(jì)供方的設(shè)計(jì)失誤率提高設(shè)計(jì)供方的圖紙修改配合度提高設(shè)計(jì)供方的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)配合度提高設(shè)計(jì)供方的招投標(biāo)工作服務(wù)配合度提高設(shè)計(jì)供方的銷售工作服務(wù)配合度與設(shè)計(jì)供方達(dá)成更為一致的業(yè)務(wù)定位幫助萬(wàn)科調(diào)整設(shè)計(jì)資源降低與合作方的溝通成本降低人力資源成本提升設(shè)計(jì)供方的服務(wù)意識(shí)提升設(shè)計(jì)供方對(duì)萬(wàn)科重視程度提升設(shè)計(jì)供方的服務(wù)忠誠(chéng)度0.000.010.020.030.040.050.060.070.080.090.103.353.503.653.803.954.104.254.404.554.70改善程度權(quán)重均值3.94均值0.045▲▲▲▲▲▲▲■■◆◆◆注：縱坐標(biāo)表示各指標(biāo)權(quán)重，橫坐標(biāo)為改善程度，3分表示保持不變；4分表示略有改善；5分表示明顯改善。萬(wàn)科：做好溝通管理最有利于改善設(shè)計(jì)總包效果圖：效果評(píng)價(jià)指標(biāo)與制度之間的關(guān)系（N=12）溝通管理對(duì)設(shè)計(jì)總包效果的各項(xiàng)指標(biāo)影響最大，特別是在“降低溝通周期”、“提高人均管理面積”、“降低溝通成本”和“提高人均工作量”方面。進(jìn)度管理對(duì)”提高計(jì)劃完成率“和“提高人均工作量”的影響較大，質(zhì)量管理與“提高圖紙質(zhì)量”的關(guān)系較為密切，做好綜合管理有利于“減少部門人員數(shù)量”和“工作流程規(guī)范化”。合同管理和造價(jià)管理與各項(xiàng)指標(biāo)的聯(lián)系度不大。注：此題為限選三項(xiàng)。0%20%40%60%80%100%進(jìn)度管理造價(jià)管理質(zhì)量管理溝通管理合同管理綜合管理減少部門人員數(shù)量提高人均工作量提高人均管理面積降低溝通周期提高計(jì)劃完成率提高圖紙質(zhì)量工作流程規(guī)范化降低溝通成本減少部門人員數(shù)量提高人均工作量提高人均管理面積降低溝通周期提高計(jì)劃完成率提高圖紙質(zhì)量工作流程規(guī)范化溝通管理進(jìn)度管理溝通管理進(jìn)度管理質(zhì)量管理綜合管理1.4定期檢查計(jì)劃中雙方應(yīng)完成之節(jié)點(diǎn)，有出入時(shí)應(yīng)書面警告或備忘。2.1甲方提出造價(jià)目標(biāo)，總包組織分包評(píng)估并與甲方溝通協(xié)調(diào)，最終書面確認(rèn)本項(xiàng)目造價(jià)控制目標(biāo)。3.2總包控制分包制定各專業(yè)之統(tǒng)一技術(shù)措施，并報(bào)甲方確認(rèn)。5.2有關(guān)合同內(nèi)容組成的來(lái)往函件管理。效果指標(biāo)密切相關(guān)的制度急需在項(xiàng)目中改進(jìn)的工作流程溝通管理溝通管理溝通管理2.2總包組織分包根據(jù)造價(jià)控制目標(biāo)，在擴(kuò)初及施工圖開始前制定相關(guān)造價(jià)控制措施，并報(bào)甲方確認(rèn)。萬(wàn)科認(rèn)為需要優(yōu)先改進(jìn)的工作流程降低溝通成本綜合管理1.6定期統(tǒng)計(jì)計(jì)劃履行情況，并分析延誤原因，尋求解決方案。注：黑體為設(shè)計(jì)院和萬(wàn)科都認(rèn)為實(shí)現(xiàn)情況不好，亟需在項(xiàng)目中改進(jìn)的工作流程。第一部分研究背景與執(zhí)行說(shuō)明第二部分主要結(jié)論第三部分主要研究發(fā)現(xiàn)

宏觀接受程度設(shè)計(jì)總包效果研究設(shè)計(jì)總包工作流程研究設(shè)計(jì)總包其它評(píng)價(jià)第四部分其它結(jié)論和建議第五部分附錄目錄總體效果設(shè)計(jì)院萬(wàn)科設(shè)計(jì)部/事業(yè)部萬(wàn)科其它部門萬(wàn)科其他部門：重視總包制度降低溝通成本的作用設(shè)計(jì)總包制度對(duì)于“情感”的改善效果最為明顯，對(duì)于“效率”和“品質(zhì)”的改善視具體工作不同而有所差別。萬(wàn)科其它部門重視總包制度對(duì)“降低與合作方的溝通成本”的效果，但是其改善程度不佳，需引起重視?！省觥杀尽瘛焚|(zhì)◆——情感改善程度提升設(shè)計(jì)供方服務(wù)忠誠(chéng)度提升設(shè)計(jì)供方對(duì)萬(wàn)科的重視程度提升設(shè)計(jì)供方的服務(wù)意識(shí)降低人力資源成本降低與合作方的溝通成本幫助萬(wàn)科調(diào)整設(shè)計(jì)資源提高設(shè)計(jì)供方的銷售工作服務(wù)配合度提高設(shè)計(jì)供方的招投標(biāo)工作服務(wù)配合度提高設(shè)計(jì)供方圖紙修改配合度降低設(shè)計(jì)供方設(shè)計(jì)失誤率提高設(shè)計(jì)供方圖紙質(zhì)量增強(qiáng)設(shè)計(jì)供方資源投入工作流程規(guī)范化減少設(shè)計(jì)部門人員數(shù)量降低溝通周期降低設(shè)計(jì)供方設(shè)計(jì)變更率減少重復(fù)工作量0.010.020.030.040.050.060.070.080.090.100.110.122.53.03.54.04.5權(quán)重均值0.059均值3.512.753.253.754.25▲▲▲▲◆◆◆■■注：得分為未加權(quán)得分。注：縱坐標(biāo)表示各指標(biāo)權(quán)重，橫坐標(biāo)為改善程度，3分表示保持不變；4分表示略有改善；5分表示明顯改善。第一部分研究背景與執(zhí)行說(shuō)明第二部分主要結(jié)論第三部分主要研究發(fā)現(xiàn)

宏觀接受程度設(shè)計(jì)總包效果研究設(shè)計(jì)總包工作流程研究設(shè)計(jì)總包其它評(píng)價(jià)第四部分其它結(jié)論和建議第五部分附錄目錄設(shè)計(jì)院萬(wàn)科設(shè)計(jì)部/事業(yè)部萬(wàn)科其它部門注：數(shù)字代表的設(shè)計(jì)總包具體制度如下頁(yè)所示。設(shè)計(jì)院萬(wàn)科設(shè)計(jì)部/事業(yè)部萬(wàn)科其它部門制度的合理性1.11.21.31.41.51.62.12.22.32.42.53.13.23.33.43.53.64.14.24.34.45.15.25.35.45.55.66.16.26.34.004.204.404.604.805.004.104.204.304.404.504.604.704.804.905.00項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)情況均值4.69均值4.494.904.704.504.304.10重點(diǎn)改進(jìn)項(xiàng)目執(zhí)行調(diào)整制度以及改進(jìn)項(xiàng)目的執(zhí)行繼續(xù)保持設(shè)計(jì)院：項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況的均值達(dá)到4.49分，接近制度合理性的得分注：1、橫坐標(biāo)為制度合理性，4分表示制度比較合理；5分表示制度非常合理。2、縱坐標(biāo)表示項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況，3分表示項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況一般，4分表示項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況較好，5分表示項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況非常好。1.進(jìn)度管理1.1總包先行了解甲方進(jìn)度要求及原因，并識(shí)別關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。1.2總包與各設(shè)計(jì)分包就甲方進(jìn)度要求先行溝通并形成初步結(jié)論，再就分歧處與甲方溝通、協(xié)調(diào)。1.3就三方均認(rèn)可的進(jìn)度計(jì)劃，請(qǐng)甲方及分包書面確認(rèn)。1.4定期檢查計(jì)劃中雙方應(yīng)完成之節(jié)點(diǎn)，有出入時(shí)應(yīng)書面警告或備忘。1.5計(jì)劃變更時(shí)重復(fù)1.1-1.4流程。1.6定期統(tǒng)計(jì)計(jì)劃履行情況，并分析延誤原因，尋求解決方案。2.造價(jià)管理2.1甲方提出造價(jià)目標(biāo)，總包組織分包評(píng)估并與甲方溝通協(xié)調(diào)，最終書面確認(rèn)本項(xiàng)目造價(jià)控制目標(biāo)。2.2總包組織分包根據(jù)造價(jià)控制目標(biāo)，在擴(kuò)初及施工圖開始前制定相關(guān)造價(jià)控制措施，并報(bào)甲方確認(rèn)。2.3總包將分包最終成果報(bào)甲方聘請(qǐng)之造價(jià)測(cè)量師行，分析其結(jié)果與目標(biāo)的符合性，組織乙方分析不符合處，并擬定整改措施報(bào)甲方確認(rèn)。2.4目標(biāo)變更時(shí)重復(fù)2.1-2.3流程。2.5項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目各項(xiàng)造價(jià)指標(biāo)，并分析最終成果與最初目標(biāo)的偏差原因。3.質(zhì)量管理3.1落實(shí)相關(guān)設(shè)計(jì)之必須的條件，如批文等。3.2總包控制分包制定各專業(yè)之統(tǒng)一技術(shù)措施，并報(bào)甲方確認(rèn)。3.3識(shí)別現(xiàn)場(chǎng)變更的引起方，并組織相關(guān)方及時(shí)提交變更解決處理方案，提交甲方?jīng)Q策。3.4現(xiàn)場(chǎng)代表組織技術(shù)交底現(xiàn)場(chǎng)例會(huì)階段驗(yàn)收等。3.5組織各類材料選樣確定。3.6協(xié)調(diào)總包與其他分包交界面。4.溝通管理4.1根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展安排每周會(huì)議。4.2發(fā)布會(huì)議議程單，組織會(huì)議，會(huì)議紀(jì)要整理發(fā)布。4.3任務(wù)型往來(lái)文件簽收及任務(wù)完成情況檢查落實(shí)，傳遞型往來(lái)文件歸檔及收到落實(shí)。4.4重大事項(xiàng)書面知會(huì)。5.合同管理5.1詢價(jià)（室內(nèi)景觀施工圖）并協(xié)助落實(shí)合同簽定事宜。5.2有關(guān)合同內(nèi)容組成的來(lái)往函件管理。5.3合同變更管理。5.4協(xié)助甲方付款。5.5合同歸檔（含全過(guò)程相關(guān)文件）。5.6書面確認(rèn)合同完成。6.綜合管理6.1根據(jù)業(yè)主總體計(jì)劃，組織各階段報(bào)批文件收集、整理、登記及交接工作。6.2根據(jù)業(yè)主銷售部門要求，組織銷售用各類文件的前期資料收集、交接，中間成果的組織確認(rèn)工作以及最終成果的交接歸檔。6.3負(fù)責(zé)業(yè)主及各專業(yè)分包的來(lái)往文件、成果資料、電子文件的歸口管理及歸檔、發(fā)放工作。具體制度說(shuō)明1.進(jìn)度管理制度實(shí)現(xiàn)情況不佳的原因有不可控因素的存在，影響總包方事先對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的識(shí)別”有很多不確定的因素不是由甲方?jīng)Q定的，例如要政府來(lái)決定的東西”?！翱偘接胁豢煽氐囊蛩?，必須要與施工周期保持一致時(shí)間“?！靶沦Y源變化，如新的外包設(shè)計(jì)院等進(jìn)入還需要磨合“。總包方就進(jìn)度分歧與甲方溝通不暢，且在分歧處會(huì)完全服從甲方“對(duì)萬(wàn)科別的部門來(lái)說(shuō)，習(xí)慣與萬(wàn)科PM溝通，與總包PM的溝通意愿不強(qiáng)，萬(wàn)科沒(méi)有主動(dòng)提供時(shí)間表給我，還得自己要才行，配合起來(lái)時(shí)間會(huì)有問(wèn)題。協(xié)調(diào)往往是很花時(shí)間的，只能是做到將總包與分包動(dòng)作規(guī)范化，迎合甲方變更要求，希望少走彎路”?！案追綔贤?，只能溝通細(xì)節(jié)，如何去完成，但不能說(shuō)延期，分歧只能服從甲方”。變化頻繁，進(jìn)度壓力大，不能完全按照流程規(guī)定“項(xiàng)目反復(fù)性太大，時(shí)間要求又很緊，沒(méi)有時(shí)間再重復(fù)之前的流程”?！坝捎诩追筋l繁要求修改，但設(shè)計(jì)院不一定能按期修改完成”。計(jì)劃變更時(shí)的流程繁瑣，所有進(jìn)度計(jì)劃書面確認(rèn)沒(méi)有必要“可適當(dāng)簡(jiǎn)化一些，打個(gè)折，合同建立在雙方信任的基礎(chǔ)上。沒(méi)那么多變更，出通知就可以了”?！按蟮墓?jié)點(diǎn)有書面確認(rèn)，小節(jié)點(diǎn)以在會(huì)議紀(jì)要以簽名的方式確認(rèn)，沒(méi)有都那么正式地確認(rèn)”。2.造價(jià)管理制度實(shí)現(xiàn)情況不佳的原因甲方是造價(jià)的控制方，決策權(quán)在甲方“造價(jià)應(yīng)該是甲方控制的，我可以給意見，但采不采納還是甲方說(shuō)了算”。造價(jià)控制目標(biāo)變更頻繁，不可能一一書面確認(rèn)“基本上只是口頭上說(shuō)了一句，不停地在改。集團(tuán)總部在壓成本，或者受宏觀經(jīng)濟(jì)狀態(tài)的影響等都有可能變化”。萬(wàn)科沒(méi)有聘請(qǐng)?jiān)靸r(jià)師行“萬(wàn)科沒(méi)有聘請(qǐng)?jiān)靸r(jià)師行來(lái)做，他們自己做，以控制成本（天華）”。目標(biāo)變更流程繁瑣，無(wú)法嚴(yán)格按制度執(zhí)行“這個(gè)流程不可能，沒(méi)有那么多時(shí)間和精力去流轉(zhuǎn)。開始制定目標(biāo)時(shí)不能太草率，要慎重，要征詢一輪意見。變更的時(shí)候大家都不爽的，盡量簡(jiǎn)單一些，盡量一次性溝通完成，變成一個(gè)動(dòng)作，不要有變更，簡(jiǎn)化程序”?！叭f(wàn)科跟我們簽的合同在造價(jià)方面都有限制（如在建材方面），但我們不一定能夠完全按照合同來(lái)控制造價(jià)”。3.質(zhì)量管理制度實(shí)現(xiàn)情況不佳的原因批文落實(shí)決定權(quán)不在總包方，總包方無(wú)法保證效果“總包方只是向萬(wàn)科提供所需要的材料的清單，由萬(wàn)科那邊給我們提供所需的材料，所以結(jié)果落實(shí)的好壞由他們給我們提供的材料本身決定，我們決定不了”。“只是配合甲方去做，總包方?jīng)]有主導(dǎo)，（各種材料都是由甲方提供），希望未來(lái)能夠由總包方主導(dǎo)”。項(xiàng)目變更頻繁，技術(shù)措施總包方無(wú)法統(tǒng)一，且決定權(quán)不在總包方“項(xiàng)目修改得比較多，所以前期確認(rèn)的措施，后期又自己推翻了”?！叭f(wàn)科自己定下來(lái)了，只是需要不斷完善”。總包對(duì)分包的管理缺乏控制力“總包沒(méi)有跟分包簽合同，所以不好對(duì)他們控制管理”。“感覺是協(xié)調(diào)萬(wàn)科和其它分包的交界面，而不是總包和分包的交界面”。現(xiàn)場(chǎng)變更，總包方提交解決方案后，萬(wàn)科方面缺乏跟進(jìn)“到提交解決方案的階段就說(shuō)明問(wèn)題比較嚴(yán)重了，這時(shí)提交的解決方案，萬(wàn)科卻不一定完全滿意。方案提交給他們決策，但他們不能給一個(gè)明確答復(fù)”?！懊總€(gè)變更都有流程的，各部門都會(huì)看，做了以后下一步跟進(jìn)就沒(méi)人了”。4.溝通管理制度實(shí)現(xiàn)情況不佳的原因每周安排會(huì)議沒(méi)有必要“看多大項(xiàng)目，甲方不懂的時(shí)候需要溝通。會(huì)議應(yīng)該按進(jìn)程安排，不一定需要每周會(huì)議，比如在第三方介入的時(shí)候，與各方協(xié)調(diào)時(shí)需要開會(huì)”。“萬(wàn)科的設(shè)計(jì)部我知道每周都要開會(huì)，我們每周都要開會(huì)這個(gè)感覺不太必要。主要在項(xiàng)目的重要節(jié)點(diǎn)和需要溝通的時(shí)候開會(huì)“。任務(wù)型往來(lái)文件簽收方式不統(tǒng)一“簽收方式萬(wàn)科和我們沒(méi)有統(tǒng)一（他們喜歡用郵件確認(rèn)，而我們需要用確認(rèn)函），我們要萬(wàn)科提供確認(rèn)函，但萬(wàn)科卻只用郵件”?？偘图追綄?duì)重大事項(xiàng)的定義不明確“關(guān)于重大事項(xiàng)書面知會(huì)，雙方對(duì)重大事項(xiàng)的定義不同，萬(wàn)科認(rèn)為“結(jié)果”是重大事項(xiàng)，如總包沒(méi)有把項(xiàng)目落實(shí)好；而我們認(rèn)為“原因”是重大事項(xiàng)，如項(xiàng)目發(fā)生重大調(diào)整”。任務(wù)型往來(lái)文件一一簽收沒(méi)有必要“工作量太大，有些事情電話、郵件都可以確認(rèn)的。比如有個(gè)（第三方）設(shè)計(jì)單位，每件事情都需要傳真，太累了。”5.合同管理制度實(shí)現(xiàn)情況不佳的原因詢價(jià)是由甲方和分包決定，總包方僅是協(xié)助最后合同簽訂萬(wàn)科都跟分包把合同價(jià)格都談好了，我們只是沿用他們談好的歷史價(jià)格，再協(xié)助落實(shí)合同的簽訂”?！拔覀兌紱](méi)有參與詢價(jià)，萬(wàn)科都跟分包把合同談好了，才由我們?nèi)ヂ鋵?shí)簽”?！皟r(jià)格都由萬(wàn)科和第三方確定好了，總包只是協(xié)助合同管理”?！皟r(jià)格方面的問(wèn)題，總包起到建議的作用，實(shí)際采納取決于甲方，我們只參與精裝修室內(nèi)設(shè)計(jì)，施工圖費(fèi)用等大頭的已經(jīng)定掉了”。合同往來(lái)函件管理、變更管理、合同歸檔等，總包方大多沒(méi)有執(zhí)行“萬(wàn)科自己的秘書在做，在網(wǎng)上有備份”?！笨偘腜M做的都是秘書活，都是學(xué)建筑的，做長(zhǎng)了（總包PM）會(huì)有想法?！?.綜合管理制度實(shí)現(xiàn)情況不佳的原因銷售用各類文件，甲方銷售部未形成明確系統(tǒng)的需求“銷售的人想到就要，沒(méi)有一個(gè)規(guī)定的系統(tǒng)的東西，與銷售部門溝通太少，目前這個(gè)項(xiàng)目只是零星地要一些東西就提供一些東西，還不一定能那么及時(shí)”。各種往來(lái)文件、成果資料等的歸口管理工作未對(duì)總包方明確要求，總包方執(zhí)行不規(guī)范“有的做了，但有些不全，或者沒(méi)有要求就沒(méi)有做”?！澳壳笆鞘聵I(yè)部做的事情，還沒(méi)有強(qiáng)硬制度這么規(guī)定”。第一部分研究背景與執(zhí)行說(shuō)明第二部分主要結(jié)論第三部分主要研究發(fā)現(xiàn)

宏觀接受程度設(shè)計(jì)總包效果研究設(shè)計(jì)總包工作流程研究設(shè)計(jì)總包其它評(píng)價(jià)第四部分其它結(jié)論和建議第五部分附錄目錄設(shè)計(jì)院萬(wàn)科設(shè)計(jì)部/事業(yè)部萬(wàn)科其它部門制度合理性萬(wàn)科設(shè)計(jì)部/事業(yè)部：項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況的均值為3.66分，低于制度合理性的得分設(shè)計(jì)院萬(wàn)科設(shè)計(jì)部/事業(yè)部萬(wàn)科其它部門1.11.21.31.41.51.62.12.22.32.42.53.13.23.33.43.53.64.14.24.34.45.15.25.35.45.55.66.16.26.33.03.13.23.33.43.53.63.73.83.94.04.14.24.34.44.54.64.104.204.304.404.504.604.704.804.905.00項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)情況均值4.77均值3.66調(diào)整制度及改進(jìn)項(xiàng)目執(zhí)行重點(diǎn)改進(jìn)項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況雖然高于均值，但仍具有改進(jìn)空間注：1、橫坐標(biāo)為制度合理性，4分表示制度比較合理；5分表示制度非常合理。2、縱坐標(biāo)表示項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況，3分表示項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況一般，4分表示項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況較好，5分表示項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況非常好。注：數(shù)字代表的設(shè)計(jì)總包具體制度如下頁(yè)所示。1.進(jìn)度管理1.1總包先行了解甲方進(jìn)度要求及原因，并識(shí)別關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。1.2總包與各設(shè)計(jì)分包就甲方進(jìn)度要求先行溝通并形成初步結(jié)論，再就分歧處與甲方溝通、協(xié)調(diào)。1.3就三方均認(rèn)可的進(jìn)度計(jì)劃，請(qǐng)甲方及分包書面確認(rèn)。1.4定期檢查計(jì)劃中雙方應(yīng)完成之節(jié)點(diǎn)，有出入時(shí)應(yīng)書面警告或備忘。1.5計(jì)劃變更時(shí)重復(fù)1.1-1.4流程。1.6定期統(tǒng)計(jì)計(jì)劃履行情況，并分析延誤原因，尋求解決方案。2.造價(jià)管理2.1甲方提出造價(jià)目標(biāo)，總包組織分包評(píng)估并與甲方溝通協(xié)調(diào)，最終書面確認(rèn)本項(xiàng)目造價(jià)控制目標(biāo)。2.2總包組織分包根據(jù)造價(jià)控制目標(biāo)，在擴(kuò)初及施工圖開始前制定相關(guān)造價(jià)控制措施，并報(bào)甲方確認(rèn)。2.3總包將分包最終成果報(bào)甲方聘請(qǐng)之造價(jià)測(cè)量師行，分析其結(jié)果與目標(biāo)的符合性，組織乙方分析不符合處，并擬定整改措施報(bào)甲方確認(rèn)。2.4目標(biāo)變更時(shí)重復(fù)2.1-2.3流程。2.5項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目各項(xiàng)造價(jià)指標(biāo)，并分析最終成果與最初目標(biāo)的偏差原因。3.質(zhì)量管理3.1落實(shí)相關(guān)設(shè)計(jì)之必須的條件，如批文等。3.2總包控制分包制定各專業(yè)之統(tǒng)一技術(shù)措施，并報(bào)甲方確認(rèn)。3.3識(shí)別現(xiàn)場(chǎng)變更的引起方，并組織相關(guān)方及時(shí)提交變更解決處理方案，提交甲方?jīng)Q策。3.4現(xiàn)場(chǎng)代表組織技術(shù)交底現(xiàn)場(chǎng)例會(huì)階段驗(yàn)收等。3.5組織各類材料選樣確定。3.6協(xié)調(diào)總包與其他分包交界面。4.溝通管理4.1根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展安排每周會(huì)議。4.2發(fā)布會(huì)議議程單，組織會(huì)議，會(huì)議紀(jì)要整理發(fā)布。4.3任務(wù)型往來(lái)文件簽收及任務(wù)完成情況檢查落實(shí)，傳遞型往來(lái)文件歸檔及收到落實(shí)。4.4重大事項(xiàng)書面知會(huì)。5.合同管理5.1詢價(jià)（室內(nèi)景觀施工圖）并協(xié)助落實(shí)合同簽定事宜。5.2有關(guān)合同內(nèi)容組成的來(lái)往函件管理。5.3合同變更管理。5.4協(xié)助甲方付款。5.5合同歸檔（含全過(guò)程相關(guān)文件）。5.6書面確認(rèn)合同完成。6.綜合管理6.1根據(jù)業(yè)主總體計(jì)劃，組織各階段報(bào)批文件收集、整理、登記及交接工作。6.2根據(jù)業(yè)主銷售部門要求，組織銷售用各類文件的前期資料收集、交接，中間成果的組織確認(rèn)工作以及最終成果的交接歸檔。6.3負(fù)責(zé)業(yè)主及各專業(yè)分包的來(lái)往文件、成果資料、電子文件的歸口管理及歸檔、發(fā)放工作。具體制度說(shuō)明1.進(jìn)度管理制度實(shí)現(xiàn)情況不佳的原因項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中，總包主動(dòng)性不強(qiáng)，解決問(wèn)題的能力有待提高“在分析錯(cuò)誤原因方面還不錯(cuò)，但在尋求解決方案方面比較弱，對(duì)其他設(shè)計(jì)資源（第三方）控制力不夠”?！翱偘龅牟粔颍鲃?dòng)性不強(qiáng)，設(shè)計(jì)院PM能力欠缺，設(shè)計(jì)院沒(méi)有設(shè)有經(jīng)驗(yàn)的人在項(xiàng)目里，都是年輕的，他們把項(xiàng)目當(dāng)成培養(yǎng)人的地方，同時(shí)他們對(duì)總包的角色沒(méi)有深入的認(rèn)識(shí)“。變化頻繁，進(jìn)度壓力大，不能完全按照制度規(guī)定的流程來(lái)做“變化太多，導(dǎo)致很多工作需要重新做，影響進(jìn)度，所以很多東西不能按照制度來(lái)做”?！坝?jì)劃變更太頻繁，不一定能做到”。書面確認(rèn)或書面警告等動(dòng)作多用郵件或口頭形式替代“過(guò)程中的小的節(jié)點(diǎn)出入可以自己內(nèi)部控制的，就沒(méi)有必要再書面警告了”?！疤α?，最多就是郵件確認(rèn)下”?！岸际强陬^的”。對(duì)總包方的要求未形成制度化，多項(xiàng)動(dòng)作總包方?jīng)]有按要求執(zhí)行“總包制度還沒(méi)有變成制度化的東西，需要提醒（針對(duì)條例1.4）”。“總包方?jīng)]有做（因?yàn)榭偘經(jīng)]有表達(dá)出他們已經(jīng)做了這件事，我們也不知道他們做沒(méi)做，所以就當(dāng)成他們沒(méi)有做）”。2.造價(jià)管理制度實(shí)現(xiàn)情況不佳的原因總包方成本觀念弱，成本管理專業(yè)性不強(qiáng)，在造價(jià)管理方面角色沒(méi)有發(fā)揮“磨合階段，總包方對(duì)成本的概念比較弱化，不能設(shè)身處地站在甲方的角度去考慮成本問(wèn)題，實(shí)際過(guò)程中操作不是特別理想”?！艾F(xiàn)行設(shè)計(jì)總包的概念更專注于設(shè)計(jì)部分，對(duì)于造價(jià)管理、資源管理比較弱“。“設(shè)計(jì)院對(duì)造價(jià)不了解，業(yè)務(wù)上不是專項(xiàng)”。變化頻繁，進(jìn)度壓力大，不能完全按照制度規(guī)定的流程來(lái)做“進(jìn)度的壓力太大，在這么短的時(shí)間內(nèi)，對(duì)造價(jià)按照制度進(jìn)行控制，是很難實(shí)現(xiàn)的，時(shí)間太緊”?！白兏l繁，不一定能做到”。造價(jià)管理目前主導(dǎo)在甲方，總包方參與不多“主導(dǎo)在萬(wàn)科，總包參與不多”?！皢?wèn)題還是出在我們，我們項(xiàng)目成本要等施工圖出來(lái)才能核算，所以總包沒(méi)法做到，我希望成本和圖紙能一起做。但是成本部門一直非常忙，所以他們一直在做重要且緊急的事情，而重要不緊急的事情就沒(méi)有人做”。3.質(zhì)量管理制度實(shí)現(xiàn)情況不佳的原因萬(wàn)科認(rèn)為應(yīng)由甲方進(jìn)行質(zhì)量管理和控制，總包方在質(zhì)量管理方面不專業(yè)“我覺得總包在質(zhì)量控制方面不專業(yè)，還是由甲方控制的好”?！安牧线x定應(yīng)該由甲方定”。“甲方意見更多，而非設(shè)計(jì)院，有的設(shè)計(jì)師對(duì)材料并不了解，有時(shí)調(diào)動(dòng)不了那么多資源，材料提供商更愿意把材料樣品提供給開發(fā)商而非設(shè)計(jì)院”?？偘鼘?duì)制度要求的流程參與不多或完全沒(méi)有做，主動(dòng)性不強(qiáng)“總包參與不夠，如對(duì)景觀材料的選定（景觀委托第三方）就不關(guān)心”?！艾F(xiàn)在還是萬(wàn)科采購(gòu)部參與得多，“選樣”還是萬(wàn)科做得多”?？偘鼘?duì)分包缺乏控制力“總包對(duì)分包沒(méi)有太多約束，不大聽他的話，反而降低效率，有時(shí)就直接找到甲方”?？偘蓙?lái)的人員能力有限“總包派來(lái)的人都是新手，沒(méi)起到協(xié)調(diào)統(tǒng)一的作用，同時(shí)對(duì)總包制度不了解，而且他們的能力有限”。“總包的敏感度很差，不能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)變更，有問(wèn)題都是我們提的，而不是他們提的”。4.溝通管理制度實(shí)現(xiàn)情況不佳的原因總包對(duì)溝通管理的眾多流程完全不參與或不主動(dòng)“會(huì)議組織依賴萬(wàn)科牽頭，會(huì)議紀(jì)要發(fā)布也不及時(shí)”?！艾F(xiàn)在只有萬(wàn)科自己在做，應(yīng)該萬(wàn)科和總包方同時(shí)做這件事”?！霸O(shè)計(jì)PM對(duì)于文件材料歸檔不主動(dòng)，可能是因?yàn)槊β档脑颉薄！翱偘容^被動(dòng)，很多會(huì)議總包都沒(méi)想到，要我這邊去發(fā)起組織，主動(dòng)性不夠”。每周會(huì)議沒(méi)有必要“每周開會(huì)不必要”。5.合同管理制度實(shí)現(xiàn)情況不佳的原因合同管理大多數(shù)流程總包方不參與，或未按規(guī)定執(zhí)行“總包完全不參與”?！耙?yàn)樵儍r(jià)是由甲方來(lái)做的，所以合同內(nèi)容組成的來(lái)往函件總包也沒(méi)有參與”?！八麄儧](méi)有這個(gè)意識(shí)，很差”。6.綜合管理制度實(shí)現(xiàn)情況不佳的原因總包參與不全面“總包在做，但做的不全面，例如跟他們直接有關(guān)的他們就有做，跟他們無(wú)關(guān)的（跟第三方有關(guān)的東西），他們就不參與”?！案?xiàng)目職能有沖突，就是說(shuō)我們這邊有項(xiàng)目管理崗，你說(shuō)的這部分工作主要有項(xiàng)目管理公司來(lái)做”?！岸际俏覀冏约涸谧觯麄儧](méi)有做”。第一部分研究背景與執(zhí)行說(shuō)明第二部分主要結(jié)論第三部分主要研究發(fā)現(xiàn)

宏觀接受程度設(shè)計(jì)總包效果研究設(shè)計(jì)總包工作流程研究設(shè)計(jì)總包其它評(píng)價(jià)第四部分其它結(jié)論和建議第五部分附錄目錄設(shè)計(jì)院萬(wàn)科設(shè)計(jì)部/事業(yè)部萬(wàn)科其它部門萬(wàn)科其他部門：項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況的均值僅2.97分，和制度合理性的得分差距較大設(shè)計(jì)院萬(wàn)科設(shè)計(jì)部/事業(yè)部萬(wàn)科其它部門制度合理性3.5.43.5.33.5.23.5.16.4.26.4.16.2.76.2.66.2.56.2.46.2.36.2.26.2.13.32.52.42.32.22.11.802.002.202.402.602.803.003.203.403.603.804.004.203.803.904.004.104.204.304.404.504.604.704.804.905.00項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)情況均值：4.53均值：2.97調(diào)整制度及改進(jìn)項(xiàng)目執(zhí)行重點(diǎn)改進(jìn)項(xiàng)目執(zhí)行雖然項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況高于均值，但總體水平較差，具有較大的提升空間注：1、橫坐標(biāo)為制度合理性，4分表示制度比較合理；5分表示制度非常合理。2、縱坐標(biāo)表示項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況，3分表示項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況一般，4分表示項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況較好，5分表示項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況非常好。注：數(shù)字代表的設(shè)計(jì)總包具體制度如下頁(yè)所示。2.造價(jià)管理2.1甲方提出造價(jià)目標(biāo)，總包組織分包評(píng)估并與甲方溝通協(xié)調(diào)，最終書面確認(rèn)本項(xiàng)目造價(jià)控制目標(biāo)。2.2總包組織分包根據(jù)造價(jià)控制目標(biāo)，在擴(kuò)初及施工圖開始前制定相關(guān)造價(jià)控制措施，并報(bào)甲方確認(rèn)。2.3總包將分包最終成果報(bào)甲方聘請(qǐng)之造價(jià)測(cè)量師行，分析其結(jié)果與目標(biāo)的符合性，組織乙方分析不符合處，并擬定整改措施報(bào)甲方確認(rèn)。2.4目標(biāo)變更時(shí)重復(fù)2.1-2.3流程。2.5項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目各項(xiàng)造價(jià)指標(biāo)，并分析最終成果與最初目標(biāo)的偏差原因。3.質(zhì)量管理3.3識(shí)別現(xiàn)場(chǎng)變更的引起方，并組織相關(guān)方及時(shí)提交變更解決處理方案，提交甲方?jīng)Q策。3.5.1組織各類材料選樣確定3.5.2準(zhǔn)備材料采購(gòu)清單3.5.3招標(biāo)技術(shù)要求擬定3.5.4招標(biāo)圖紙資料準(zhǔn)備6.綜合管理6.2.1根據(jù)業(yè)主銷售部門要求，組織銷售用各類文件的前期資料收集、交接，中間成果的組織確認(rèn)工作以及最終成果的交接歸檔。6.2.2制作銷售用圖紙及設(shè)計(jì)說(shuō)明6.2.3制作銷售效果圖，動(dòng)畫，模型6.2.4完成銷售交底及銷售培訓(xùn)6.2.5制作銷售合同附圖6.2.6編寫《交房標(biāo)準(zhǔn)》單體部分6.2.7編寫《房屋使用說(shuō)明書》6.4.1配合客戶關(guān)系中心應(yīng)對(duì)客戶投訴6.4.2配合客戶滿意度提升計(jì)劃之設(shè)計(jì)配合內(nèi)容具體制度說(shuō)明1.進(jìn)度管理制度實(shí)現(xiàn)情況不佳的原因總包方協(xié)調(diào)控制分包的能力有限“就總包自己的部分可以，對(duì)分包的弱一些，控制力度不高，或中間介入總包，與分包的配合不到位”。進(jìn)度調(diào)整頻繁，無(wú)法做到一一書面確認(rèn)“大部分項(xiàng)目對(duì)進(jìn)度計(jì)劃調(diào)整過(guò)于頻繁，書面確認(rèn)可能不太現(xiàn)實(shí)”。設(shè)計(jì)總包對(duì)自身角色并不適應(yīng)“設(shè)計(jì)總包那邊還不能適應(yīng)，還需要一定的過(guò)渡期，所以效果不一定好”。萬(wàn)科指定分包，無(wú)法協(xié)調(diào)“總包無(wú)法綜合協(xié)調(diào)，原因是甲方指定分包”?！翱偘鼪](méi)法控制分包，或甲方的原因無(wú)法控制“。2.質(zhì)量管理制度實(shí)現(xiàn)情況不佳的原因組織材料選樣確定主動(dòng)性及責(zé)任心不足“屬于被組織者，沒(méi)有主動(dòng)組織相關(guān)部門選樣，只有萬(wàn)科催了要用了，才會(huì)主動(dòng)組織。不夠及時(shí)，組織能力不夠，沒(méi)有幫助擬定招標(biāo)技術(shù)?！薄！霸O(shè)計(jì)總包的責(zé)任心和工作能力跟我們的要求有差距；設(shè)計(jì)總包在協(xié)調(diào)過(guò)程中，我們沒(méi)有看到效果，這些事情都是我們自己在做“。甲方對(duì)總包方授權(quán)不明“設(shè)計(jì)部對(duì)設(shè)計(jì)總包授權(quán)不明確，總包做不了主，所以最后我還是直接找萬(wàn)科PM來(lái)要這個(gè)采購(gòu)清單”。3.合同管理制度實(shí)現(xiàn)情況不佳的原因認(rèn)為沒(méi)有必要書面確認(rèn)合同完成“沒(méi)必要了，都是網(wǎng)上走的”。4.綜合管理制度實(shí)現(xiàn)情況不佳的原因甲方設(shè)計(jì)部對(duì)總包需求不明確，使得總包提供的結(jié)果不能滿足甲方其他部門的需求“我們要求他們提供什么，他們才提供什么，但提交的東西又不規(guī)范；另外，我們?cè)O(shè)計(jì)部門的同事也沒(méi)有對(duì)總包方有明確的需求，這樣總包出來(lái)的東西，也不太符合我們營(yíng)銷的要求”?！拔覀儾灰?，總包就不給，或者給得不符合我們的要求”。甲方設(shè)計(jì)部缺乏對(duì)總包方提供的結(jié)果的監(jiān)督審核“最近總包制作的模型有出現(xiàn)錯(cuò)誤的狀況，同時(shí)，我們公司的設(shè)計(jì)部門也沒(méi)有很好的監(jiān)督”?？偘匿N售培訓(xùn)不到位“目前的培訓(xùn)只是在面上，像項(xiàng)目的亮點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)提示，都培訓(xùn)不夠”。第一部分研究背景與執(zhí)行說(shuō)明第二部分主要結(jié)論第三部分主要研究發(fā)現(xiàn)

宏觀接受程度設(shè)計(jì)總包效果研究設(shè)計(jì)總包工作流程研究設(shè)計(jì)總包其它評(píng)價(jià)第四部分其它結(jié)論和建議第五部分附錄目錄圖：雙方角色分配現(xiàn)狀及原因解釋目前而言，總包方PM多扮演萬(wàn)科PM助手無(wú)論是萬(wàn)科內(nèi)部還是設(shè)計(jì)院，都有超過(guò)半數(shù)的受訪者認(rèn)同“目前而言，總包設(shè)計(jì)院派駐的PM較多扮演萬(wàn)科PM助手的角色”這一現(xiàn)象在目前普遍存在。角色分配現(xiàn)狀的主要原因在與：一方面，有近七成的萬(wàn)科受訪者認(rèn)為設(shè)計(jì)院的PM經(jīng)驗(yàn)不足，萬(wàn)科優(yōu)秀項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的傳承需要一個(gè)較長(zhǎng)的過(guò)程；另一方面，目前雙方權(quán)責(zé)界限并不完全清晰。雙方都相信在不久的未來(lái)信任度將增加，這是解決現(xiàn)實(shí)存在問(wèn)題的前提和基礎(chǔ)。我與萬(wàn)科PM的信任可以在不久的未來(lái)培養(yǎng)起來(lái)/我與總包方PM的信任可以在不久的未來(lái)培養(yǎng)起來(lái)我認(rèn)為萬(wàn)科對(duì)設(shè)計(jì)總包方的授權(quán)十分明確我認(rèn)為，總包方派駐萬(wàn)科的PM經(jīng)驗(yàn)足夠/萬(wàn)科PM項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)足夠目前而言，總包設(shè)計(jì)院派駐的PM較多扮演萬(wàn)科PM助手的角色設(shè)計(jì)院萬(wàn)科內(nèi)部設(shè)計(jì)總包方很好的控制和協(xié)調(diào)各分包施工圖設(shè)計(jì)及審核工作設(shè)計(jì)總包方對(duì)設(shè)計(jì)過(guò)程全程有很好的控制協(xié)調(diào)總包設(shè)計(jì)院能夠根據(jù)項(xiàng)目需求提供迅速的服務(wù)工作總包設(shè)計(jì)院在與政府部門溝通上做得很好設(shè)計(jì)院萬(wàn)科內(nèi)部圖：雙方對(duì)于設(shè)計(jì)總包工作的評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)院受訪者更加肯定自己的工作多數(shù)設(shè)計(jì)院受訪者認(rèn)為設(shè)計(jì)總包各方面的工作做得較好，尤其是“能夠根據(jù)項(xiàng)目需求提供迅速的服務(wù)工作”。萬(wàn)科內(nèi)部受訪者對(duì)設(shè)計(jì)總包工作的評(píng)價(jià)則更加嚴(yán)格，其中對(duì)總包設(shè)計(jì)院“與政府部門溝通”和“對(duì)設(shè)計(jì)過(guò)程全程的控制協(xié)調(diào)”兩者的評(píng)價(jià)相對(duì)較低。101010912161816應(yīng)答人數(shù)應(yīng)答人數(shù)圖：雙方