淺談華為公司績效考核的現(xiàn)狀及方法

目錄一、績效管理理論與現(xiàn)狀 6（一）績效考核與績效管理的概念 6（二）華為公司銷售人員績效管理現(xiàn)狀 71.績效考核指標(biāo) 72.績效考核的工作過程 9（三）華為公司銷售人員的績效考核體系 11二、華為公司目前績效考核體系中存在的問題 12（一）企業(yè)認(rèn)識(shí)不充分 12（二）績效考核具體內(nèi)容不明確 12（三）績效考核指標(biāo)設(shè)定不科學(xué) 13（四）績效考核目標(biāo)的確定存在缺陷 13（五）考核結(jié)果無反饋 14三、提升華為公司績效管理考核的建議 14（一）提高公司上下對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí) 14（二）明確績效考核的具體內(nèi)容 15（三）設(shè)定科學(xué)的績效考核體系 15（四）確定績效考核的原則和相關(guān)權(quán)責(zé) 16（五）建立完善的績效考核結(jié)果反饋機(jī)制 16四、結(jié)論 17參考文獻(xiàn) 17淺談華為公司績效考核的現(xiàn)狀及方法摘要：績效考核作為績效管理的重要組成部分，對(duì)企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展都具有重要的意義。它能夠提升企業(yè)執(zhí)行力，促進(jìn)企業(yè)形成良性的競爭環(huán)境，績效考核通過對(duì)個(gè)人工作的監(jiān)督與控制實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并且通過考核的手段在企業(yè)內(nèi)部形成互相追趕的局面，有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展；此外，績效考核也是人力資源管理的需要，通過績效考核可對(duì)員工的工作、學(xué)習(xí)、成長、效率及培訓(xùn)、發(fā)展等進(jìn)行全方位的評(píng)估，從而作為人員聘用、職位晉升的依據(jù)，并且根據(jù)員工整體的工作情況制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，為人力資源管理工作提供直接的數(shù)據(jù)資料。因此，本文以華為公司為例，分析企業(yè)員工績效考核的相關(guān)問題，進(jìn)而提出相應(yīng)的對(duì)策，對(duì)于我國中小企業(yè)員工績效考核的管理和經(jīng)營具有重要的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。關(guān)鍵詞：華為公司；績效考核；現(xiàn)狀；方法

Abstract:Asanimportantpartofperformancemanagement,performanceappraisalisofgreatsignificancetothedevelopmentofenterprisesandpersonaldevelopmentofemployees.Itcanimproveenterprise'sexecutiveability,promoteenterpriseformabenigncompetitionenvironment,performanceappraisalthroughthesupervisionandcontrolofpersonalworktoachievethegoalofenterprisemanagement,andbymeansofexaminationintheenterpriseinternalformchasingeachother'ssituation,isadvantageoustotheenterpriselong-termdevelopment;Inaddition,theperformanceappraisalisalsotheneedofhumanresourcemanagement,throughtheperformanceappraisaloftheemployee'swork,study,growth,efficiencyandthetraining,developmentandsooncarriesonthecomprehensiveevaluation,andasabasisforthehiring,promotion,andaccordingtotheemployee'soveralljobsituationformulatecorrespondingtrainingplan,workforhumanresourcemanagementtoprovidedatadirectly.Inthispaper,therefore,thecompanyasanexample,theanalysisoftherelatedproblemsofenterpriseemployeeperformanceevaluation,putforwardthecorrespondingcountermeasure,toourcountrysmallandmedium-sizedenterprisestaffperformanceappraisalmanagementandmanagementhasimportantpracticalsignificance.Keywords:Huawei;Performanceappraisal;Thestatusquo.method

一、績效管理理論與現(xiàn)狀（一）績效考核與績效管理的概念1.績效考核績效考核（PerformanceAppraisal,PA）又稱績效考評(píng)、績效評(píng)估或績效評(píng)價(jià)，是采取科學(xué)的方法，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，考察和審核員工對(duì)某種具體職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)、要求，用以確立完成其工作實(shí)績的一種有效的、全面的、系統(tǒng)的管理方法。對(duì)于員工的激勵(lì)與管理有很好的借鑒與導(dǎo)向作用，也幫助企業(yè)形成更好人員管理系統(tǒng)。人力資源管理研究的重點(diǎn)是績效考核管理。人力資源管理有六大某塊，績效考核與這六大某塊緊密相聯(lián)系，相輔相成。人力資源管理的首要工作是進(jìn)行工作分析，然后制定詳細(xì)的工作職責(zé)，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定績效管理計(jì)劃、績效考核標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施績效、績效輔導(dǎo)、績效結(jié)果反饋等，以績效考核結(jié)果作為依據(jù)來對(duì)員工實(shí)施有效管理，考核結(jié)果作為員工未來發(fā)展、晉升、異動(dòng)等重要參考，還可以與員工職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合。發(fā)揮績效考核的最大效用，真正的調(diào)動(dòng)員工積極性，挖掘員工潛能作用，績效考核具備很好的激勵(lì)與控制導(dǎo)向，引導(dǎo)員工行為習(xí)慣改善，強(qiáng)化良好行為。2.績效管理所謂績效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。華為公司銷售人員績效管理現(xiàn)狀華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。2017第一季度，在服務(wù)供應(yīng)商路由器和電信級(jí)以太網(wǎng)交換機(jī)市場中，華為首次超越長期霸占核心路由器市場全球首位的思科，占據(jù)核心路由器市場的全球第一份額。圖1華為公司銷售人員結(jié)構(gòu)圖從圖1可以看出，華為公司的年齡結(jié)構(gòu)基本正常，作為一個(gè)公司產(chǎn)品主要以銷售為主的產(chǎn)業(yè)，一般銷售人員都呈現(xiàn)出低齡化的年齡結(jié)構(gòu)，同時(shí)華為公司的學(xué)歷結(jié)構(gòu)對(duì)于銷售人員來說基本合理，各個(gè)層次的學(xué)歷基本符合公司的整體發(fā)展要求。華為公司釆取了許多措施來吸引人才和留住人才，但是由于公司內(nèi)部的機(jī)制和公司的快速發(fā)展不匹配，沒有及時(shí)的根據(jù)公司的發(fā)展合理的改革和創(chuàng)新公司的內(nèi)部管理制度，特別是對(duì)銷售人員工作狀況影響極大的績效管理制度的革新，沒有取得明顯的效果。到目前為止，公司對(duì)人才的吸引力越來越薄弱，公司銷售人員的流失狀況越來越嚴(yán)重，其中新去的大學(xué)生和一些老業(yè)務(wù)員流失相對(duì)嚴(yán)重。在這種情形下，公司目前最重要的是考慮如何再能留得住人才，怎樣改革和創(chuàng)新公司的內(nèi)部管理機(jī)制，加強(qiáng)績效管理體系的完善，留住人才，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，發(fā)揮員工的潛能，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。2.3華為公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀華為公司僅僅把績效管理停留在績效考核，目前的績效考核主要分為月度考核和年度考核。其中月度考核主要是針對(duì)公司的銷售人員進(jìn)行的考核方式，其他員工只開展年度考核。在年度考核中公司的員工分為兩個(gè)級(jí)別：第一級(jí)別是管理人員，主要包括科室的科長等以上的職位；第二級(jí)別是一般的公司員工，是除了管理人員以外的其他所有員工。由于公司的經(jīng)營狀況主要以銷售為主，因此對(duì)銷售人員進(jìn)行的績效考核的方法主要是月度考核和年度考核相結(jié)合的方法。下面介紹華為公司銷售人員績效考核的現(xiàn)狀。首先由公司總部根據(jù)往年的銷售記錄以及銷售成長趨勢設(shè)計(jì)新一年的銷售目標(biāo)和任務(wù)。再由分公司銷售部門經(jīng)理將總部分配的目標(biāo)傳達(dá)于每一個(gè)銷售人員。分公司銷售部門經(jīng)理每個(gè)月會(huì)對(duì)銷售人員進(jìn)行一次考核?？偨Y(jié)銷售額達(dá)成情況，同時(shí)由銷售員預(yù)估及反饋下一個(gè)月的銷售機(jī)會(huì)。年度考核結(jié)果是由銷售人員在12個(gè)月內(nèi)的績效考核結(jié)合進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的。在年度考核后，會(huì)根據(jù)當(dāng)年銷售人員年度考核結(jié)果，對(duì)銷售人員進(jìn)行一定程度的獎(jiǎng)懲。但獎(jiǎng)懲形式及程度并無統(tǒng)一的規(guī)定。華為公司對(duì)銷售人員績效考核的基本指導(dǎo)思想是：效益與公平兼顧原則。在體現(xiàn)效益的前提下，兼顧內(nèi)部公平。其銷售人員績效考核總體思路為首先確定考核目標(biāo)，目前以銷售量為主要考核內(nèi)容；采取以銷售額完成任務(wù)情況與報(bào)酬掛鉤的收入分配辦法。在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上，主要突出銷售工作的數(shù)量指標(biāo)，在考核方法的選擇上，采用單一考核的方法；考核工作主要由直接上級(jí)來承擔(dān)完成。員工的考核結(jié)果取決于銷售任務(wù)的完成情況，同時(shí)結(jié)合直接主管的主觀評(píng)價(jià)。2.4華為公司銷售人員績效管理滿意度調(diào)查目前華為公司已經(jīng)在市場上確立了一定的競爭優(yōu)勢，但是由于公司績效管理體系的不完善，沒能夠達(dá)到企業(yè)和員工發(fā)張的共贏局面，公司留不住人的現(xiàn)象依然存在，優(yōu)秀銷售人員流失現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重。為此，作者根據(jù)華為公司銷售部門實(shí)際情況設(shè)計(jì)了一份調(diào)查問卷（具體內(nèi)容見附錄），內(nèi)容涉及指標(biāo)體系、考核內(nèi)容、權(quán)重確定、考核主體以及考核周期等方面的調(diào)查，問卷設(shè)計(jì)采用李克特量表形式，設(shè)計(jì)了非常滿意、滿意、基本滿意、不滿意、非常不滿意5個(gè)選項(xiàng)。利用公司召開銷售工作年會(huì)之際，發(fā)放給所有銷售人員進(jìn)行填寫，共回收有效問卷201份，問卷填寫情況如表1所示。表1華為公司銷售人員績效管理現(xiàn)狀滿意程度調(diào)查結(jié)果調(diào)查內(nèi)容非常滿意滿意基本滿意不滿意非常不滿意不滿意度指標(biāo)體系96241024080.5%考核主體6843072940.2%考核內(nèi)容32715995777.61%考核程序63654604552.99%權(quán)重確定181221906979.1%考核周期612108453037.31%結(jié)果運(yùn)用33636695762.6%績效反饋03361085480.59%標(biāo)準(zhǔn)明晰024244510876.11%公平性69211115482.08%考核指標(biāo)量化程度36391084576.11%對(duì)當(dāng)前績效管理的總體評(píng)價(jià)34812875168.6%表1統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，華為公司銷售人員對(duì)目前的績效管理考核制度滿意度不高，總體評(píng)價(jià)不滿意度高達(dá)68.6%，其中指標(biāo)體系、權(quán)重確定、考核公平性、考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)明晰度、績效反饋等方面不滿意程度較高，不滿意度均超過了70%。同時(shí)結(jié)合對(duì)華為公司績效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行比較全面的了解之后發(fā)現(xiàn)，公司的銷售人員績效管理工作還處于初級(jí)階段，還沒有步入正軌，沒有建立一個(gè)科學(xué)的銷售人員績效管理體系。（三）華為公司銷售人員的績效考核體系華為的考評(píng)體系之所以被廣泛認(rèn)可與應(yīng)用，其依據(jù)假設(shè)如下。①華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。②金無足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。③工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。④失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤就不應(yīng)該的。⑤員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績就是管理者的成績。員工和干部的考評(píng)，是按照明確的目標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、工作能力的例行考核與評(píng)價(jià)。⑥工作績效的考評(píng)側(cè)重在績效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。華為認(rèn)為，績效考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)?？冃Э己吮仨氉匀蝗谌氩块T日常管理工作中，才有其存在價(jià)值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化、是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。華為價(jià)值評(píng)價(jià)體系的核心是人事考核。其內(nèi)容包括：工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績、個(gè)人適應(yīng)性和潛能、管理能力等五大塊考核。考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)主要有三項(xiàng)：共同的價(jià)值觀（評(píng)價(jià)工作態(tài)度的依據(jù)）、挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)（評(píng)價(jià)工作成果的依據(jù)）、現(xiàn)有的能力和工作潛力（評(píng)價(jià)工作能力的依據(jù)）。華為對(duì)人事考核有明確的認(rèn)識(shí)，在其看來，考核評(píng)價(jià)永遠(yuǎn)不是目的，它只能是一種工具或手段，只能起一種牽引導(dǎo)向作用。通過考核，在公司內(nèi)部建立人才競爭和淘汰機(jī)制。二、華為公司目前績效考核體系中存在的問題（一）企業(yè)認(rèn)識(shí)不充分華為公司對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)僅停留在考核結(jié)果上，沒有績效管理的概念。華為公司的績效考核是“事后評(píng)價(jià)”，事后再來評(píng)價(jià)，對(duì)于一些不科學(xué)的工作方法導(dǎo)致的結(jié)果已經(jīng)是無力挽回，容易增加企業(yè)成木、錯(cuò)失良機(jī)，并且下次也容易犯同樣的錯(cuò)誤，重蹈覆轍，成本不斷的增加，企業(yè)損失利潤。缺乏任務(wù)開始前的計(jì)劃、任務(wù)開展過程中的控制和監(jiān)督過程。沒有獲得高層領(lǐng)導(dǎo)足夠的重視，績效考核不是人力資源部門單獨(dú)能完成的，華為公司一直是由人力資源部門來牽頭，高層領(lǐng)導(dǎo)沒有進(jìn)行過宣貫、在績效考核準(zhǔn)備前和執(zhí)行過程中沒有帶頭，使得其他部門以工作忙為借口，績效考核的準(zhǔn)備工作很難得到其他部門的配合，人力資源部門不僅成為各部門的眾矢之的，還得不到其他部門的支持與配合，畢竟人力資源部門對(duì)其他部門的崗位要求并不充分了解。集團(tuán)高層越認(rèn)可越容易推行，越支持越容易獲得成功，要獲得集團(tuán)高層的支持必須讓集團(tuán)高層正確的認(rèn)識(shí)績效考核。（二）績效考核具體內(nèi)容不明確在績效管理中，績效考核的方法有很多種，這些績效考核方法都有其特定的使用范圍，不能在不同的工作崗位推行同一個(gè)考核辦法。華為公司績效考核是KPI指標(biāo)法與相對(duì)考評(píng)兩種，這兩種方法在實(shí)際應(yīng)用中也是分別使用，沒有結(jié)合起來對(duì)員工進(jìn)行績效考評(píng)，從而導(dǎo)致KPI指標(biāo)考核的員工績效管理比較僵化，考核指標(biāo)體系不合時(shí)宜，完全無法反映員工業(yè)績。而相對(duì)考評(píng)由于考核標(biāo)準(zhǔn)不一致，隨意性強(qiáng)導(dǎo)致員工對(duì)考核結(jié)果不認(rèn)同，進(jìn)而影響工作積極性和工作效率。（三）績效考核指標(biāo)設(shè)定不科學(xué)華為公司成立年來，公司管理層把工作重心都放在了市場開發(fā)和業(yè)務(wù)推廣上，公司多年來都把開發(fā)項(xiàng)目的完成和營銷放在核心位置，一切工作都圍繞這個(gè)目的進(jìn)行，對(duì)于公司員工的管理也都是基于開發(fā)項(xiàng)目的短期管理。由于公司人力資源管理工作的滯后，公司的績效管理也沒有設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，針對(duì)公司非業(yè)務(wù)部門和發(fā)部的績效管理指標(biāo)體系一直都比較粗略，績效考核指標(biāo)選擇比較少，指標(biāo)大多是考察短時(shí)間內(nèi)的員工工作成績，并且沒有設(shè)計(jì)層次指標(biāo)體系，每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)也不合理。這樣的績效考核指標(biāo)體系是不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的，并且跟變化的行業(yè)環(huán)境也不相適應(yīng)，在應(yīng)用中不能夠合理評(píng)價(jià)員工的工作能力，績效考核結(jié)果無法起到對(duì)人員激勵(lì)的反饋?zhàn)饔?。目前使用的開發(fā)部人員績效管理指標(biāo)是年制定的，市場環(huán)境在這四年里已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，這些考核指標(biāo)就顯得非常不合理，因此必須對(duì)公司的績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使之適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要。（四）績效考核目標(biāo)的確定存在缺陷華為公司的年末考核是直到臨近年終時(shí)才發(fā)布績效考核的相應(yīng)文件，而且從這些考核文件的基本內(nèi)容年年相似。這使得大多數(shù)員工內(nèi)心都認(rèn)為績效考核只是管理當(dāng)局的一種形式主義，每年必須的走過場，無人真正對(duì)績效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀的分析，使得大多數(shù)員工在心中都有意無意地把績效考核與獎(jiǎng)懲劃上等號(hào)，認(rèn)為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工。這就使績效考核沒有起到它應(yīng)有的作用，績效考核應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績效和員工個(gè)人績效的推進(jìn)器，公司應(yīng)當(dāng)利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高，而不是武斷地把績效考核等同于一種獎(jiǎng)懲手段。華為公司雖然也引進(jìn)了科學(xué)的績效管理方法，但真正發(fā)揮的作用很有限，主要原因是高層管理者沒有給予足夠的重視。這使得大多數(shù)情況下，績效管理還只是人事部的事情，缺乏高素質(zhì)的績效管理團(tuán)隊(duì)。最后造成的結(jié)果就是，人事部只能用簡單的績效考核來代替績效管理，沒有認(rèn)識(shí)到績效管理的重要性，對(duì)績效管理和績效考核的概念差別、核心內(nèi)容和地位作用都不清楚，導(dǎo)致績效管理停留在簡單的績效考核上，以至于在公司內(nèi)部只要談績效就必談考核，談考核就必談量化，似乎除了考核與指標(biāo)的量化，績效管理就再也沒有其他的東西了，似乎只要做到了指標(biāo)的量化就做到了考核，做到了考核就是做到了績效管理。（五）考核結(jié)果無反饋績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前華為公司的績效考核沒有達(dá)到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評(píng)價(jià)指標(biāo)不明確，績效評(píng)價(jià)不現(xiàn)實(shí)，考核結(jié)果難以信服等，可見有效溝通及部門之前對(duì)績效考證信息有力反饋在企業(yè)績效考核中的關(guān)鍵作用。而在華為公司各部門中往往就是因?yàn)槿狈Σ块T上的溝通不暢通，部門之間也沒有針對(duì)績效考評(píng)信息向職能部門反饋，從而使到績效考核在企業(yè)中未能達(dá)到有效作用。其實(shí)在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行有效溝通，可以了解員工的要求和想法，減少考核的主觀性和片面性；在考核實(shí)施過程中的進(jìn)行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎(chǔ)，又可以在考核過程中通過與員工面談，了解員工的工作業(yè)績和工作困難，做到考核結(jié)果的客觀公正；考核結(jié)束后及時(shí)進(jìn)行有效溝通，可以使員工了解組織對(duì)自己的評(píng)價(jià)，以便發(fā)揚(yáng)成績，查找不足，改進(jìn)工作，提高效益。企業(yè)對(duì)員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，考核的目的不是止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始，績效考核的終極目標(biāo)是提高員工的工作績效，推動(dòng)企業(yè)健康快速發(fā)展。三、提升華為公司績效管理考核的建議（一）提高公司上下對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)建立公司績效管理機(jī)制。我們采用多套績效考核指標(biāo)評(píng)價(jià)體系對(duì)公司員工進(jìn)行績效管理，公司績效考核的主要目標(biāo)是建立公平合理的績效考核評(píng)價(jià)體系，提高員工的工作效率和工作積極性，對(duì)公司員工實(shí)行差異化管理并推行優(yōu)勝劣汰的管理方法。公司的績效管理主要包括部門考核和員工考核兩大方面，其中員工考核面向所有公司在職員工，部門考核主要是考察公司不同職能部門的團(tuán)體績效，進(jìn)而評(píng)價(jià)公司管理人員的管理績效。對(duì)不同層次的工作人員要建立不同的績效管理方案和考核內(nèi)容。成立公司績效管理部門。公司績效管理方案制定以后，公司績效管理方案設(shè)計(jì)組進(jìn)行改組，成立公司人員績效管理小組對(duì)全公司績效方案的實(shí)施進(jìn)行統(tǒng)一管理，這個(gè)管理小組由常務(wù)副總經(jīng)理擔(dān)任組長，人力資源部經(jīng)理和工程技術(shù)主管擔(dān)任副組長，管理人員主要包括人力資源部工作人員和公司其他職能部門的部門經(jīng)理，其中人力資源部門工作人員主要負(fù)責(zé)績效考核體系的業(yè)績指標(biāo)評(píng)定和對(duì)整個(gè)績效管理流程的監(jiān)控工作，技術(shù)主管和部門經(jīng)理則對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行技術(shù)評(píng)價(jià)和評(píng)分。成立統(tǒng)一的績效管理小組有助于提高公司績效管理效率，能夠加快績效考核結(jié)果的反饋，迅速對(duì)考核指標(biāo)評(píng)價(jià)體系進(jìn)行調(diào)整，從而使公司的績效管理能夠有效有序進(jìn)行。（二）明確績效考核的具體內(nèi)容績效考核的目的并不是一成不變的，每個(gè)部門都會(huì)有自己的考核目的，因此自然就會(huì)有不同的考核的內(nèi)容，對(duì)于華為公司而言，人事部可以先制定一個(gè)指導(dǎo)性的框架規(guī)定，而里面那些比較詳細(xì)、具體的規(guī)定則由相關(guān)的直線部門來制定，只有在人事部對(duì)考核的內(nèi)容做出一個(gè)框架之后，直線部門在制定具體的考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候才會(huì)有據(jù)可依，才能制定出符合各個(gè)部門不同要求的考核內(nèi)容，才能為員工的開發(fā)培訓(xùn)提供依據(jù)。直線部門在制定績效考核內(nèi)容的時(shí)候主要應(yīng)該參考的是員工的實(shí)際工作能力，評(píng)價(jià)員工是否勝任自己所在的崗位，幫助員工認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，并以此為依據(jù)來設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容，為員工薪酬提供依據(jù)。公司績效考核的內(nèi)容首先應(yīng)該是業(yè)績，主要考核的是工作任務(wù)的完成情況，然后才是像能力、知識(shí)技能這樣的其他的品質(zhì)。（三）設(shè)定科學(xué)的績效考核體系建立系統(tǒng)性的目標(biāo)體系要解決：第一、企業(yè)的目標(biāo)要落實(shí)到個(gè)人目標(biāo)上，在崗位或部門目標(biāo)設(shè)定之前首先要學(xué)習(xí)和理解企業(yè)目標(biāo)，在根據(jù)企業(yè)目標(biāo)來制定崗位或部門目標(biāo)；二、形成完善的績效考核制度，正式編入公司制度里面，也可以單獨(dú)下發(fā)文件、通知，總之要有完善的制度以及非常嚴(yán)肅和正式的方式告知員工；三、為了避免績效考核流于形式，高層領(lǐng)導(dǎo)在績效考核方案制定前必須組織開動(dòng)員大會(huì)，讓員工能夠理解績效考核的目的不是罰款扣工資，是幫助自己提高績效獲得更優(yōu)秀的工作能力，理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致，同時(shí)也讓員工知道公司高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視這件事情，并且是迫在眉睫的事；四、成立專門的績效考核推進(jìn)小組，讓公司大部分部門都參與進(jìn)來，不僅僅是人力資源部門來做這件事，人力資源部門充當(dāng)?shù)氖墙M織者、協(xié)調(diào)者、專業(yè)指導(dǎo)者。最后再根據(jù)部門目標(biāo)再提取成崗位考核指標(biāo)。例如營銷部的營銷人員可以從客戶回訪、行為規(guī)范、人員表現(xiàn)、業(yè)務(wù)流程規(guī)范、業(yè)績考核五個(gè)方面作為考核目標(biāo)；人力資源專員的崗位指標(biāo)可以提取成招聘及錄用、績效管理、薪酬管理、社保、基礎(chǔ)人事工作、員工關(guān)系維護(hù)、突發(fā)工作、行為紀(jì)律、綜合。（四）確定績效考核的原則和相關(guān)權(quán)責(zé)績效考核通常包括三種類型，即品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型，但這三種類型都有各自采用的效標(biāo)和適用的對(duì)象，而且每一種類型中又有不同的考核方法，無論采用哪一種單獨(dú)的類型都無法對(duì)所有員工進(jìn)行全面考核。所以如果華為公司想要從各個(gè)方面全面地考核員工，保證考核結(jié)果的公平公正，就要綜合三種類型方法精心設(shè)計(jì)、有效組合。針對(duì)華為公司的具體情況我提出適用的考核方法如下：（1）由員工自己工作總結(jié)：公司某些部門的員工工作內(nèi)容比較繁雜零碎，而工作總結(jié)正可以讓考核者對(duì)員工的工作狀態(tài)和工作成果進(jìn)行系統(tǒng)的了解，有利于考核者對(duì)員工的工作做出客觀公正的評(píng)價(jià)。（2）上級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)做出的評(píng)價(jià)：直線的上司有足夠的機(jī)會(huì)充分地了解自己的員工。（3）同事之間相互考核：通過同事之間的相互評(píng)判來修正自評(píng)和上級(jí)考核的不合理。（4）客戶等相關(guān)方考評(píng)：通過與被考核者的合作方的評(píng)價(jià)來進(jìn)行考核，有時(shí)這種來自公司外部的評(píng)價(jià)反而因?yàn)闆]有直接利害關(guān)系而更加客觀公正。（5）從不同方面分級(jí)考核：從崗位技能、工作態(tài)度和工作成果三方面的內(nèi)容進(jìn)行考核。以上這種360度考核方法由于是從多方位、多角度進(jìn)行的評(píng)估，正可以避免某些考核者由于對(duì)被考核者帶有自己的偏見、愛好等非客觀因素而造成的誤差，同時(shí)因?yàn)榭己苏吲c被考核者的組織聯(lián)系緊密，層次距離接近，所以能夠更容易地觀察到被考核者的行為和績效。（五）建立完善的績效考核結(jié)果反饋機(jī)制缺乏共同會(huì)使考核制度無法順利實(shí)施，結(jié)果無法順利反饋，良好的績效溝通可以及時(shí)排除障礙、提高績效，績效溝通不是獨(dú)立存在于某個(gè)環(huán)節(jié)中的，在績效考核的整個(gè)過程中都需要溝通。以華為公司為例，考核者在一開始制定績效計(jì)劃時(shí)就應(yīng)該與員工進(jìn)行溝通和協(xié)商，在績效考核的整個(gè)流程中應(yīng)當(dāng)一直與被考核者保持聯(lián)系，考核的最終結(jié)果要及時(shí)反饋，由考核者指出其中的不足并提出改進(jìn)意見，被考核者可以陳述自己的困難并要求上既解決相關(guān)問題。在實(shí)際的績效管理過程中，經(jīng)常會(huì)發(fā)生各部門對(duì)績效管理都不怎么重視，認(rèn)為績效管理只是人力資源管理部門自己的職責(zé)，并且高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此也缺乏足夠的認(rèn)識(shí)。因此，為了保證績效管理體系的有效實(shí)施，華為公司應(yīng)該成立一個(gè)專門負(fù)責(zé)績效管理的組織機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)人員由人力資源管理部門經(jīng)理或主管、各職能部門經(jīng)理或主管、公司的副總構(gòu)成，由副總負(fù)總責(zé)，人力資源管理部門的人員負(fù)責(zé)指導(dǎo)，各職能部門參與整個(gè)績效管理過程。只有讓各個(gè)部門及公司高層參與進(jìn)來，并賦予一定的責(zé)任和義務(wù)，績效管理才會(huì)引起各方面的重視，保證績效管理體系的有效、順利實(shí)施。四、結(jié)論本文通過對(duì)績效管理的理論基礎(chǔ)進(jìn)行深入的探討，強(qiáng)調(diào)績效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的系統(tǒng)過程，結(jié)合華為公司實(shí)際情況，特別是績效