名企績效-百年IBM圍繞價值觀落地的PBC與Checkpoint系統(tǒng) 

名企績效——百年IBM，圍繞價值觀落地的PBC與Checkpoint系統(tǒng)

名企的影響作為老牌世界500強(qiáng)企業(yè)，IBM、GE等公司，對國內(nèi)企業(yè)的影響是巨大的，這種影響不僅體現(xiàn)在對培訓(xùn)的重視，不計成本的對員工隊(duì)伍的培養(yǎng)，更有促進(jìn)企業(yè)持續(xù)成長的管理體系的搭建。500強(qiáng)的發(fā)展歷史證明，基業(yè)長青的底層邏輯是經(jīng)營理念、企業(yè)文化與價值觀，對客戶價值的追求，對員工培養(yǎng)的投入，對價值觀的恪守，是企業(yè)“不死”的秘訣。而對比國內(nèi)某些著名企業(yè)，動輒陷入經(jīng)營困境，快速隕落，讓人看不懂。創(chuàng)始人往往大談特談公司文化與價值觀，但經(jīng)營活動卻與價值觀大相徑庭，機(jī)會主義與英雄主義成癮，缺乏敬畏之心，文化價值觀成為擺設(shè)，拿著使命當(dāng)生意做，豈有不翻船之理。相反看跨過公司500強(qiáng)，同樣會經(jīng)歷經(jīng)營困難，財務(wù)虧損，愚蠢決策，自負(fù)傲慢，但總是暫時現(xiàn)象，經(jīng)過調(diào)整，總能止損，假以時間，必能再度煥發(fā)青春，背后的差異，不在業(yè)務(wù)和技術(shù)，價值觀是否信以為真及落地踐行才是關(guān)鍵。偉大的企業(yè)必有偉大的方法論。比如GE的“群策群力”與“活力曲線”，IBM的BLM與PBC，摩托羅拉的“六西格瑪”，杜邦的“財務(wù)分析法”等，經(jīng)過幾代人的實(shí)踐與迭代，成為重要的方法論，保障企業(yè)經(jīng)營管理水平的持續(xù)提升，同時對外進(jìn)行管理輸出成為大家共同的智慧結(jié)晶。GE的“活力曲線”極大影響了阿里巴巴，造就了阿里著名的“價值觀考核”；華為借鑒IMB的PBC系統(tǒng)，形成頗具特色的績效管理體系。價值觀轉(zhuǎn)型圖1：IBM三次價值觀轉(zhuǎn)型縱觀IBM的百年發(fā)展，其每次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的背后必有價值觀的轉(zhuǎn)型，并匹配相應(yīng)的管理體系支撐，從而保障價值觀能夠深入人心，并能與業(yè)務(wù)活動運(yùn)營高度統(tǒng)一。歷史上，IBM歷經(jīng)了三次價值觀轉(zhuǎn)型。第一次是20世紀(jì)中期。創(chuàng)始人老沃森用三句話將IBM的員工凝聚在了一起，分別是“尊重個人、追求卓越、服務(wù)顧客”。這三條價值觀成為IBM的基本信仰。IBM正是在者三句話的激勵下高速發(fā)展，成為世界計算機(jī)技術(shù)發(fā)展的領(lǐng)航企業(yè)，達(dá)到了大型計算機(jī)時代的巔峰。第二次是20世紀(jì)末期。個人電腦的快速興起令行業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，IBM反應(yīng)過慢，經(jīng)營決策失誤令I(lǐng)BM開始走向低谷，此時，郭士納臨危受命，進(jìn)行大刀闊斧的改革，IBM開始從生產(chǎn)商向整體解決方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)型。針對業(yè)務(wù)模式的改變，郭士納提出“勝利、執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)合作”三條新價值觀，經(jīng)過10年耕耘，IBM浴火重生。第三次是21世紀(jì)初期。今天的IBM已經(jīng)成為一個時刻都在思考創(chuàng)新的公司，2003年，IBM在全球開展了價值觀大討論，最終確定“創(chuàng)新為要、成就客戶、誠信負(fù)責(zé)”為新時代的核心價值觀，借助IBM的經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)新，本著誠信負(fù)責(zé)的精神，持續(xù)幫助客戶取得成功。IBM的管理體系始終圍繞價值觀而設(shè)計，正是在這種大背景下，IBM的績效管理系統(tǒng)——PBC孕育而生。IBM績效管理PBC系統(tǒng)有三個特點(diǎn)值得我們關(guān)注與學(xué)習(xí)：績效領(lǐng)域圍繞價值觀落地；績效結(jié)果與能力管理并重；績效模式依據(jù)業(yè)務(wù)而重塑。特點(diǎn)1：績效領(lǐng)域圍繞價值觀落地圖2：PBC要求對價值觀進(jìn)行承諾IBM的績效管理體系是以“個人業(yè)務(wù)承諾”（PersonalBusinessCommitments，PBC）項(xiàng)目為中心開展和運(yùn)作的。IBM的所有員工都要圍繞“力爭勝利、快速執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)合作”的價值觀進(jìn)行承諾，并設(shè)定自己的PBC。第一個承諾：承諾勝利（Win）。這個承諾要求團(tuán)隊(duì)成員要完成銷售目標(biāo)、市場占有率等重要的業(yè)績指標(biāo)，每個人都要求自己必須完成在PBC制定的承諾，無論遇到多大困難，都要努力向前，大家都必須知道勝利是第一位的，完成業(yè)績目標(biāo)最重要。第二個承諾：承諾執(zhí)行（Execute）。在IBM始終強(qiáng)調(diào)三個詞：執(zhí)行力，執(zhí)行，執(zhí)行。不僅需要計劃，目標(biāo)和承諾，更重要的是執(zhí)行。執(zhí)行是一個過程，它全方位的反映了員工的素質(zhì)，業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)和執(zhí)行能力的加強(qiáng)需要無止境的挑戰(zhàn)自我潛能。第三個承諾：承諾團(tuán)隊(duì)合作（Team）。即各個不同單位和部門在同一個業(yè)績目標(biāo)下相互溝通，共同合作。IBM采用非常成熟的矩陣式管理模式，往往一個項(xiàng)目或一項(xiàng)業(yè)務(wù)會涉及多個部門，需要快部門高效溝通協(xié)作，才能充分發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢。業(yè)務(wù)是一個人無法完成的，必須學(xué)習(xí)把團(tuán)隊(duì)合作作為思考問題的習(xí)慣和出發(fā)點(diǎn)。總之，IBM的PBC績效管理系統(tǒng)要求每一位員工都必須清晰理解公司和本部門的業(yè)績目標(biāo)，抓住工作重點(diǎn)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢，達(dá)成績效目標(biāo)。特點(diǎn)2：績效結(jié)果與能力管理并重圖3：PBC注重上下級的互動與能力管理很多企業(yè)績效管理更多重視結(jié)果的達(dá)成，而忽略了過程管理與下屬能力管理的重要性，如果下屬不具備做結(jié)果的能力，最終就變成“霸王硬上弓”式的“強(qiáng)要”。IBM的PBC系統(tǒng)要求，年初每個員工都要充分理解公司的業(yè)績目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上經(jīng)過部門經(jīng)理的指導(dǎo)制定自己的PBC，并列舉出為了實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)，執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作三方面所需要的具體行動。（圖3）PBC的制訂是一個互動的過程，是通過員工個人與直屬主管及經(jīng)理不斷溝通完成的，不是簡單的任務(wù)分解和對上級命令的執(zhí)行。這種做法可以使員工個人目標(biāo)與部門目標(biāo)相融合，進(jìn)而與公司目標(biāo)緊密結(jié)合，提高員工個人的參與感，落實(shí)崗位責(zé)任并調(diào)動員工的工作主動性。對贏的承諾（業(yè)績目標(biāo)）建立過程指標(biāo)（執(zhí)行），強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作管理，并通過執(zhí)行過程中上下級的溝通與互動，來提升下屬的能力，PBC既重視結(jié)果，同樣不忽視下屬執(zhí)行能力培養(yǎng)的重要性。特點(diǎn)3：績效模式依據(jù)業(yè)務(wù)而重塑圖4：IBM績效重塑的ACE反饋模型2015年，IBM開啟新一輪的轉(zhuǎn)型浪潮，業(yè)務(wù)范圍開始轉(zhuǎn)向人工智能與混合云服務(wù)。為了加快創(chuàng)新步伐，IBM需要迅速改變工作模式，這就要求公司必須充分利用新的敏捷的工作方式以及全新的員工技能。原先以年度為周期的PBC績效管理系統(tǒng)面臨著挑戰(zhàn)，在之前的商業(yè)模式中，效率非常重要，而在新環(huán)境下，創(chuàng)新和速度才是關(guān)鍵，這也意味著IBM的績效管理體系必須隨著業(yè)務(wù)的變化而進(jìn)行變革與重塑。在IBM，工作方式與績效模式發(fā)生了顯著的變化。一是更加強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目工作，個人在組織中四處移動，參與各種項(xiàng)目和計劃，短期參與一個團(tuán)隊(duì)，然后再轉(zhuǎn)到新的團(tuán)隊(duì)去開展新的項(xiàng)目；二是績效的概念從主要強(qiáng)調(diào)績效結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)“如何”這種持續(xù)性的過程，包括不斷開發(fā)和應(yīng)用新技術(shù)，以確保能夠跟上技術(shù)變化的指數(shù)級速度；最后，隨著敏捷工作方式的采用，持續(xù)的反饋成為工作流的關(guān)鍵部分。新的績效管理系統(tǒng)需要放棄年度反饋的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)化反饋文化，包括向上、向下和橫向。經(jīng)過多次迭代和復(fù)盤，IBM于2016年2月正式發(fā)布了更關(guān)注反饋而不是評估的績效管理系統(tǒng)——Checkpoint。在Checkpoint系統(tǒng)中，原先PBC對“勝利、執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)合作”的三個承諾變成了“業(yè)務(wù)結(jié)果、客戶成功、創(chuàng)新、對他人的責(zé)任、技能”五個領(lǐng)域，以匹配IBM現(xiàn)階段“創(chuàng)新為要、成就客戶、誠信負(fù)責(zé)”三大價值觀。此外，在新績效管理系統(tǒng)下，員工不再在年度評估中得到單一的評級，而是更頻繁的與直屬上級溝通。通過公司的ACE（贊賞、指導(dǎo)和評估）app應(yīng)用（圖4），可以從同事、上級或下級那里尋求多元化的反饋。Checkpoint系統(tǒng)的突出特點(diǎn)是讓績效反饋貫穿全年，幫助IBM創(chuàng)建了一種反饋和公開溝通的企業(yè)文化。無論是PBC，還是Checkpoint，IBM的績效管理系統(tǒng)始終圍繞公司價值觀落地而展開，并跟隨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型而及時調(diào)整，真正做到了為業(yè)務(wù)與員工持續(xù)賦能