河南海峽偉業(yè)電子通信有限公司戰(zhàn)略管理咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū)-新華信20040618

河南海峽偉業(yè)電子通信

戰(zhàn)略管理咨詢(xún)工程建議書(shū)2004年6月1、本工程建議書(shū)為新華信與河南海峽偉業(yè)電子通信的機(jī)密文件，未經(jīng)對(duì)方書(shū)面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、工程建議書(shū)等所包含的一切信息；2、新華信擁有該工程建議書(shū)的全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)新華信書(shū)面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何局部進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷(xiāo)售；

3、對(duì)任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對(duì)新華信造成的經(jīng)濟(jì)損失，新華信公司保存追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻?hù)閱讀該工程建議書(shū)即說(shuō)明遵守該保密和版權(quán)約定。4、對(duì)本工程建設(shè)書(shū)如有任何疑問(wèn)，請(qǐng)與新華信聯(lián)系，聯(lián)系人：林海峰123；linhaifeng@sinotrust王嵐：wanglan@sinotrust保密和版權(quán)聲明重要說(shuō)明該工程建議書(shū)基于我們對(duì)河南海峽偉業(yè)電子通信〔以下簡(jiǎn)稱(chēng)“海峽偉業(yè)〞〕的需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對(duì)海峽偉業(yè)極其有限的了解根底上提出的，遠(yuǎn)不是新華信的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合海峽偉業(yè)實(shí)際的管理咨詢(xún)方案，需要： 〔1〕深入廣泛的內(nèi)部訪(fǎng)談； 〔2〕具體情況的詳細(xì)分析； 〔3〕客戶(hù)、參謀間的充分溝通； 〔4〕基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； 〔5〕過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； 〔6〕管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； 〔7〕切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們工程開(kāi)始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過(guò)程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開(kāi)始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合海峽偉業(yè)的咨詢(xún)方案。目錄一、工程背景和目標(biāo)二、工程的內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和工作成果四、工程安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢(xún)案例舉例六、新華信管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介工程背景及目標(biāo)內(nèi)部環(huán)境分析外部環(huán)境分析工程目標(biāo)海峽偉業(yè)開(kāi)展概況：貿(mào)易商——代理商年代大事記1998—2000年2001年2002年2004年2003年成立河南海峽貿(mào)易，作為國(guó)外品牌的省代，建立了覆蓋中原、西南、華東的網(wǎng)絡(luò)。2000年開(kāi)始代理國(guó)產(chǎn)品牌，進(jìn)入新的增長(zhǎng)期。成立鄭州市蜂星事達(dá)電訊器材，成為國(guó)代上海蜂星優(yōu)秀合作伙伴成立海峽偉業(yè)，作為中原七省省代主要銷(xiāo)售TCL產(chǎn)品公司運(yùn)營(yíng)由家族式管理成功轉(zhuǎn)型為公司化管理。快速增長(zhǎng)期。在河南省內(nèi)建立了45家“蜂星零售加盟連鎖店〞收購(gòu)成都海峽電訊器材注冊(cè)上海蒙寶實(shí)業(yè)，成為T(mén)CL產(chǎn)品的國(guó)代。正式涉入效勞維修業(yè)。產(chǎn)業(yè)劇烈競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的渠道整合，留給代理商的生存空間漸小。海峽偉業(yè)面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一年。穩(wěn)定內(nèi)部管理體制。正式成立海峽管理部。業(yè)務(wù)范圍覆蓋17省份。海峽偉業(yè)的主要業(yè)務(wù)模式(銷(xiāo)售的代理商)1234省代海峽偉業(yè)TCL局部、NOKIA、MOTO、DBTEL、BENQ、其他地包、連鎖加盟河南省內(nèi)45家加盟店國(guó)代TCL局部產(chǎn)品售后效勞售后效勞中心海峽偉業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略歷程創(chuàng)業(yè)初期渠道地位提升戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型生存意義大于一切銷(xiāo)售收入為主組織功能單一制度的無(wú)序?qū)傩猿蔀門(mén)CL的國(guó)代管理逐漸標(biāo)準(zhǔn)化生存空間的縮小，迫使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型建立與之相配套的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式管理水平的提升新的業(yè)務(wù)模式戰(zhàn)略投資方向123海峽偉業(yè)目前開(kāi)展階段可持續(xù)開(kāi)展4海峽偉業(yè)公司的資源多集中在渠道代理、管理方面，零售終端無(wú)經(jīng)驗(yàn)資本運(yùn)營(yíng)銀行信貸能力、資金運(yùn)作實(shí)力銷(xiāo)售渠道網(wǎng)絡(luò)渠道管理能力資源授信額度7億，流動(dòng)資金貸款額度5千萬(wàn)自有流動(dòng)資金1.5億覆蓋17個(gè)省份、河南省內(nèi)45個(gè)直供終端國(guó)代省代的多年經(jīng)驗(yàn)，已具備較強(qiáng)的物流、鋪貨管理能力資源描述市場(chǎng)覆蓋已有經(jīng)驗(yàn)初步訪(fǎng)談?dòng)∠蟆?/p>

通過(guò)6月11日的訪(fǎng)談，對(duì)海峽偉業(yè)有以下初步印象：長(zhǎng)期作為廠(chǎng)商的省代，定位通路公司見(jiàn)長(zhǎng)于物流和資金運(yùn)作，對(duì)于終端銷(xiāo)售、市場(chǎng)推廣、過(guò)程管理等缺乏經(jīng)驗(yàn)。在渠道扁平化的今天，凸現(xiàn)劣勢(shì)。曾經(jīng)的多元化投資，收益不盡理想，進(jìn)退兩難。公司開(kāi)展后，原有隊(duì)伍不能同步開(kāi)展，人才儲(chǔ)藏缺乏，人力資源問(wèn)題顯現(xiàn)。公司開(kāi)展后，原有機(jī)構(gòu)設(shè)置過(guò)于簡(jiǎn)單，組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)劃分問(wèn)題顯現(xiàn)。作為企業(yè)利潤(rùn)中心的核心環(huán)節(jié)——銷(xiāo)售部門(mén)，現(xiàn)有管理制度不能有效實(shí)施。業(yè)務(wù)流程不通暢。原有的渠道和終端兩支隊(duì)伍不能協(xié)作，資源浪費(fèi)。經(jīng)過(guò)多年的開(kāi)展，具備一定的實(shí)力，但外界巨大的變革壓力使海峽偉業(yè)的效益迅速下滑，迫使其必須盡快地尋找到正確的轉(zhuǎn)型方向，同時(shí)重新配置業(yè)務(wù)模式和組織結(jié)構(gòu)。內(nèi)部環(huán)境分析外部環(huán)境分析工程目標(biāo)工程背景及目標(biāo)全國(guó)代理廠(chǎng)商區(qū)域代理省級(jí)代理市級(jí)代理連鎖直供國(guó)產(chǎn)品牌多采用外國(guó)大品牌多采用歷史上的銷(xiāo)售方式為層層代理分銷(xiāo)制，但目前趨勢(shì)是層級(jí)減少，渠道壓縮。運(yùn)營(yíng)商營(yíng)業(yè)廳銷(xiāo)售渠道中各級(jí)代理商分布圖四類(lèi)主要銷(xiāo)售模式比較分析銷(xiāo)售模式優(yōu)勢(shì)類(lèi)型終端優(yōu)勢(shì)資源優(yōu)勢(shì)代理—深度分銷(xiāo)模式渠道優(yōu)勢(shì)直供—終端包銷(xiāo)模式代理—渠道分銷(xiāo)模式直供—終端包銷(xiāo)—效勞模式用戶(hù)優(yōu)勢(shì)現(xiàn)在過(guò)去廠(chǎng)家國(guó)代三、四級(jí)分銷(xiāo)商終端店用戶(hù)出現(xiàn)較早，管理模式運(yùn)行成熟有資源和資金的優(yōu)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)覆蓋好渠道最長(zhǎng)，渠道費(fèi)用高，不符合廠(chǎng)商降低本錢(qián)的要求無(wú)法對(duì)終端進(jìn)行管理，控制力差市場(chǎng)信息反響慢，無(wú)法參與市場(chǎng)管理易產(chǎn)生渠道壓貨不能掌握客戶(hù)資源優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)省代代理—渠道分銷(xiāo)：國(guó)外品牌初期進(jìn)入中國(guó)采用的銷(xiāo)售模式，一直沿用至今廠(chǎng)家三、四級(jí)分銷(xiāo)商終端店用戶(hù)由代理分銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)來(lái)，大代理商自建渠道，縮短分銷(xiāo)長(zhǎng)度，管理運(yùn)行較為成熟有資源和資金的優(yōu)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)覆蓋好廠(chǎng)家自建分銷(xiāo)渠道、辦事處，加快分銷(xiāo)速度，終端控制力好，渠道費(fèi)用轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)空間大代理商的渠道費(fèi)用仍然不能符合廠(chǎng)商降低本錢(qián)的要求廠(chǎng)家自建終端網(wǎng)絡(luò)，管理本錢(qián)和難度相應(yīng)增加，同時(shí)覆蓋面有限優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)自建國(guó)代省代代理—深度分銷(xiāo)：隨著國(guó)產(chǎn)品牌的崛起，競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，終端重要性凸現(xiàn)，有實(shí)力的代理商和廠(chǎng)家嘗試自建網(wǎng)絡(luò)廠(chǎng)家終端店用戶(hù)渠道扁平，利潤(rùn)空間最大化，降價(jià)空間大，符合廠(chǎng)商降低本錢(qián)的要求終端多為大型連鎖專(zhuān)賣(mài)店和家電超市，經(jīng)營(yíng)靈活，進(jìn)貨量大，銷(xiāo)貨速度快終端自有強(qiáng)大的物流配送中心，供貨簡(jiǎn)單一級(jí)城市覆蓋面廣，品牌競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)信息反響及時(shí)廠(chǎng)商嚴(yán)重依賴(lài)終端網(wǎng)絡(luò)，無(wú)法對(duì)其銷(xiāo)售行為進(jìn)行控制，商家可自行降低零售價(jià)。廠(chǎng)商在供給價(jià)格的談判中沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權(quán)。二三級(jí)、地市級(jí)網(wǎng)絡(luò)覆蓋力弱。優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)直供—終端包銷(xiāo)：連鎖零售業(yè)態(tài)迎合了廠(chǎng)商壓縮渠道的要求，此模式開(kāi)展迅速?gòu)S家用戶(hù)渠道扁平，低本錢(qián)，低價(jià)位，競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)運(yùn)營(yíng)商提供購(gòu)機(jī)后的使用效勞〔放號(hào)、續(xù)費(fèi)、打單、優(yōu)惠套餐、移動(dòng)增值效勞〕終端店和運(yùn)營(yíng)商結(jié)盟后，實(shí)行捆綁銷(xiāo)售，按比例分享后期的話(huà)費(fèi)利潤(rùn)。用后期的利潤(rùn)貼補(bǔ)售機(jī)時(shí)的低利潤(rùn)。實(shí)現(xiàn)廠(chǎng)家、銷(xiāo)售商、運(yùn)營(yíng)商、用戶(hù)的四方多贏。運(yùn)營(yíng)商處于終端建設(shè)的起步階段，在網(wǎng)絡(luò)覆蓋、物流配送、銷(xiāo)售管理方面尚缺乏經(jīng)驗(yàn)。優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)終端店運(yùn)營(yíng)商自建合作直供—終端包銷(xiāo)—效勞：擁有多種優(yōu)勢(shì)，將成為未來(lái)銷(xiāo)售模式的主流我國(guó)銷(xiāo)售模式正在進(jìn)行一次結(jié)構(gòu)性的變革渠道扁平：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈、終端微利，迫使渠道扁平化，集中到具有規(guī)模效應(yīng)的大型連鎖專(zhuān)賣(mài)店、家電大賣(mài)場(chǎng)和國(guó)代自建終端。運(yùn)營(yíng)商介入：隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，運(yùn)營(yíng)商借助自身網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)增值效勞的優(yōu)勢(shì)及未來(lái)3G的應(yīng)用，銷(xiāo)售渠道可能發(fā)生結(jié)構(gòu)性的變化，將朝著“廠(chǎng)商－運(yùn)營(yíng)商終端—用戶(hù)〞模式開(kāi)展目前廠(chǎng)商終端店用戶(hù)運(yùn)營(yíng)商未來(lái)對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈中不可替代的環(huán)節(jié)，競(jìng)爭(zhēng)壓力產(chǎn)生于同游內(nèi)部的對(duì)手。開(kāi)展方式：通過(guò)收購(gòu)、兼并等擴(kuò)大規(guī)模取得壟斷地位?！餐ㄟ^(guò)技術(shù)創(chuàng)新取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也是為了最終取得壟斷地位〕對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈中可替代的環(huán)節(jié)，競(jìng)爭(zhēng)壓力更大來(lái)自產(chǎn)業(yè)鏈的上〔下〕游，此環(huán)節(jié)將因功能被替代而消失。開(kāi)展方式：不是在本環(huán)節(jié)內(nèi)的開(kāi)展，而是結(jié)合自身資源向產(chǎn)業(yè)鏈的上〔下〕游轉(zhuǎn)化，變?yōu)椴豢商娲沫h(huán)節(jié)。廠(chǎng)商代理商零售店運(yùn)營(yíng)商廠(chǎng)商代理商零售連鎖運(yùn)營(yíng)商廠(chǎng)商代理商運(yùn)營(yíng)商上游中游下游物流方向產(chǎn)業(yè)鏈初期產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈將來(lái)主導(dǎo)環(huán)節(jié)銷(xiāo)售模式的變革其實(shí)是產(chǎn)業(yè)鏈整合的過(guò)程超市本地連鎖和中小手機(jī)店跨省市手機(jī)連鎖店家電連鎖店超市本地連鎖和中小手機(jī)店跨省市手機(jī)連鎖店家電連鎖店1%7%14%20%17%19%19%19%82%71%61%53%0%3%6%8%200020012002目前一類(lèi)市場(chǎng)：連鎖店和家電連鎖店成為零售市場(chǎng)的佼佼者各類(lèi)城市競(jìng)爭(zhēng)及本錢(qián)分析〔GSM〕市場(chǎng)市場(chǎng)份額年銷(xiāo)售量飽和度（人均銷(xiāo)量）競(jìng)爭(zhēng)度邊際成本指數(shù)一類(lèi)城市35個(gè)大城市35%21高度51二類(lèi)城市265個(gè)城市25%15中度43三類(lèi)城市425個(gè)地級(jí)市15%9低度24四類(lèi)城市1660個(gè)縣級(jí)市25%15極低25一類(lèi)城市由于人口集中購(gòu)置力強(qiáng)，成為眾多廠(chǎng)家、商家必爭(zhēng)之地，03年的市場(chǎng)飽和度已達(dá)80%三、四類(lèi)市場(chǎng)，西部地區(qū)由于降價(jià)、話(huà)費(fèi)優(yōu)惠、購(gòu)置力增加，對(duì)的需求日漸增大，成為中外廠(chǎng)商下一步角逐的重點(diǎn)區(qū)域。銷(xiāo)售增長(zhǎng)的下一個(gè)主戰(zhàn)場(chǎng)：市場(chǎng)容量尚未飽和的三、四類(lèi)城市產(chǎn)業(yè)中衍生出的潛在巨大產(chǎn)業(yè)——售后維修行業(yè)市場(chǎng)的激增，凸現(xiàn)了售后維修效勞不到位問(wèn)題。根據(jù)消費(fèi)者協(xié)會(huì)調(diào)查，維修難日益成為投訴的熱點(diǎn)問(wèn)題。用戶(hù)期待“購(gòu)機(jī)-放號(hào)-增值-維修〞一站式效勞。對(duì)于國(guó)內(nèi)外品牌，售后網(wǎng)點(diǎn)的健全是取得長(zhǎng)期市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)度低。像家電行業(yè)的售后維修日益產(chǎn)業(yè)化一樣，的售后維修的市場(chǎng)潛力巨大。20406080100對(duì)售后效勞不滿(mǎn)意對(duì)售后效勞極不滿(mǎn)意不能解決問(wèn)題沒(méi)有可信任的機(jī)構(gòu)對(duì)售后效勞不滿(mǎn)意度調(diào)查數(shù)據(jù)來(lái)源：消費(fèi)者協(xié)會(huì)03年統(tǒng)計(jì)42%21.9%73%67%新華信認(rèn)為未來(lái)的銷(xiāo)售市場(chǎng)——以直供終端的扁平化渠道銷(xiāo)售為主流；對(duì)零售終端的控制力將是成敗的關(guān)鍵。運(yùn)營(yíng)商在產(chǎn)業(yè)鏈上的主導(dǎo)作用越來(lái)越大，憑借多方位優(yōu)勢(shì)強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入終端銷(xiāo)售領(lǐng)域。三、四級(jí)城市、西部地區(qū)將成為新的市場(chǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)。售后效勞將可能形成新的產(chǎn)業(yè)。銷(xiāo)售商成功關(guān)鍵要素——銷(xiāo)售商關(guān)鍵成功要素廠(chǎng)商關(guān)系和管理能力同廠(chǎng)商的議價(jià)能力對(duì)廠(chǎng)商的增值能力銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)建立和管理能力客戶(hù)管理能力對(duì)客戶(hù)的增值能力與運(yùn)營(yíng)商關(guān)系與運(yùn)營(yíng)商的合作能力對(duì)運(yùn)營(yíng)商的增值能力市場(chǎng)規(guī)劃、推廣能力產(chǎn)品評(píng)估、方案能力資金實(shí)力、物流IT能力本錢(qián)控制、體制適應(yīng)能力廠(chǎng)商策略終端網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商策略專(zhuān)業(yè)推廣、支持能力內(nèi)部環(huán)境分析工程目標(biāo)外部環(huán)境分析工程背景及目標(biāo)新華信公司對(duì)海峽偉業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問(wèn)題的初步理解問(wèn)題一市場(chǎng)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致銷(xiāo)售渠道的變革，留給海峽公司原有“省代〞角色的生存空間越來(lái)越小，該如何轉(zhuǎn)型及可行性方案論證？問(wèn)題二轉(zhuǎn)型后，公司原有組織機(jī)構(gòu)和人力資源將如何配置？問(wèn)題三如何建立與組織結(jié)構(gòu)相配套的績(jī)效考核和鼓勵(lì)模式？問(wèn)題四如何對(duì)以銷(xiāo)售為中心的業(yè)務(wù)和流程進(jìn)行管理？?jī)?nèi)/外部環(huán)境分析呈現(xiàn)出海峽偉業(yè)業(yè)績(jī)下滑陷入危機(jī)的原因，新華信方案通過(guò)以下解決方案重新提升海峽偉業(yè)的開(kāi)展趨勢(shì)時(shí)間戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)組合組織結(jié)構(gòu)、控制體系外部競(jìng)爭(zhēng)、行業(yè)變革內(nèi)部組織零散管理缺失現(xiàn)在未來(lái)效益新華信通過(guò)本次咨詢(xún)工程，新華信希望幫助海峽偉業(yè)到達(dá)如下目標(biāo)短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)確定轉(zhuǎn)型方向業(yè)務(wù)模式，解決生存攸關(guān)難題建立高效科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)和控制體系管理重點(diǎn)為銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的整合建立可持續(xù)開(kāi)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力成為專(zhuān)業(yè)的全國(guó)營(yíng)銷(xiāo)通路公司目錄一、工程背景和目標(biāo)二、工程的內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和工作成果四、工程安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢(xún)案例舉例六、新華信管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介新華信公司將按照如下思路提供解決方案階段一內(nèi)/外部環(huán)境分析階段二戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)組合階段三組織結(jié)構(gòu)保障體系外部環(huán)境分析國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策分析需求分析渠道模式分析內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)盈利能力分析內(nèi)部運(yùn)作流程分析組織管理體系分析人力資源管理體系分析管理信息系統(tǒng)分析企業(yè)定位分析企業(yè)定位企業(yè)目標(biāo)遠(yuǎn)景、使命企業(yè)業(yè)務(wù)選擇多元化選擇運(yùn)營(yíng)模式選擇管理模式選擇組織體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)流程管理流程人力資源規(guī)劃人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃部門(mén)與崗位職責(zé)考核體系薪酬體系設(shè)計(jì)新華信認(rèn)為：海峽偉業(yè)目前主要的問(wèn)題是解決公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)模式的問(wèn)題，并明確增長(zhǎng)的時(shí)機(jī)和可能的方式和方法有機(jī)開(kāi)展戰(zhàn)略聯(lián)盟自我創(chuàng)業(yè)合并收購(gòu)增長(zhǎng)模式增長(zhǎng)方法增長(zhǎng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)增加市場(chǎng)份額隨市場(chǎng)而增長(zhǎng)開(kāi)展新業(yè)務(wù)垂直一體化多元化企業(yè)增長(zhǎng)地域性擴(kuò)張與自身能力相關(guān)的擴(kuò)張同時(shí)還要強(qiáng)化管理與支持，標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)部管理，制定完善的績(jī)效考核和薪酬體系對(duì)SBU的管理和支持工作運(yùn)營(yíng)管理人力激勵(lì)企業(yè)文化信息系統(tǒng)資金、技術(shù)與設(shè)備組織體系外部資源：咨詢(xún)公司的服務(wù)制度與流程發(fā)展戰(zhàn)略建立行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)編制戰(zhàn)略規(guī)劃編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃降低運(yùn)營(yíng)成本組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理咨詢(xún)考核激勵(lì)人力資源評(píng)估高級(jí)人才招聘財(cái)務(wù)系統(tǒng)升級(jí)建立規(guī)范的內(nèi)控制度因此，新華信認(rèn)為本次戰(zhàn)略咨詢(xún)工程的目標(biāo)是為河南海峽偉業(yè)定制完整的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，明確開(kāi)展目標(biāo)......確定遠(yuǎn)景和使命明確業(yè)務(wù)組合決定“進(jìn)退〞業(yè)務(wù)確定業(yè)務(wù)投資順序預(yù)測(cè)投資和結(jié)果使命遠(yuǎn)景目標(biāo)價(jià)值市場(chǎng)吸引力公司競(jìng)爭(zhēng)力弱強(qiáng)大小業(yè)務(wù)單元職能部門(mén)退出防止投資

利潤(rùn)時(shí)間123參與方式：決策12345......并建立和健全戰(zhàn)略實(shí)施保障體系組織保障體系1相關(guān)制度保障體系2行政管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源營(yíng)銷(xiāo)管理生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理保障體系3設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI制定考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估評(píng)估后續(xù)管理新華信公司將從公司的愿景、使命等方面入手，為戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)總體戰(zhàn)略架構(gòu)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)愿景集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略?xún)?nèi)部影響因素外部影響因素業(yè)務(wù)層面集團(tuán)層面做什么，不做什么業(yè)務(wù)組合最優(yōu)化如何為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值如何對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何提高競(jìng)爭(zhēng)能力競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略在工程進(jìn)程中，新華信公司將根據(jù)對(duì)進(jìn)行內(nèi)外部診斷，并根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程逐步逐項(xiàng)地完成整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析海峽偉業(yè)SWOT分析海峽偉業(yè)開(kāi)展態(tài)勢(shì)分析海峽偉業(yè)開(kāi)展總體目標(biāo)體系核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析拓展業(yè)務(wù)分析海峽偉業(yè)總體戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)開(kāi)展方案設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)績(jī)效體系資料收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析資料研究訪(fǎng)談溝通工作內(nèi)容分析研究報(bào)告制作業(yè)務(wù)組合方案環(huán)境分析戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略措施與管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容將根據(jù)對(duì)公司整體的了解和分析，結(jié)合公司的實(shí)際情況作出最終的方案和建議優(yōu)勢(shì)發(fā)展戰(zhàn)略劣勢(shì)機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)短期目標(biāo)專(zhuān)業(yè)型大型期貨經(jīng)紀(jì)公司中期方案綜合型大型期貨經(jīng)紀(jì)公司揚(yáng)長(zhǎng)避短避險(xiǎn)借機(jī)總覽宏圖長(zhǎng)期戰(zhàn)略綜合型金融控股集團(tuán)分步實(shí)施分析調(diào)整實(shí)施在工程進(jìn)程中，新華信將推導(dǎo)出核心戰(zhàn)略要素，確立業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的導(dǎo)向和戰(zhàn)略部署內(nèi)

容設(shè)法使現(xiàn)有客戶(hù)增加訂單爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶(hù)滿(mǎn)足潛在的需求手

段增加與現(xiàn)有大客戶(hù)的聯(lián)系，特別關(guān)注其需求

(Keyaccount)品牌營(yíng)銷(xiāo)核心戰(zhàn)略元素根據(jù)自身資源優(yōu)勢(shì)，明確在行業(yè)中的定位，進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)化內(nèi)外資源配置，強(qiáng)化公司價(jià)值鏈管理開(kāi)發(fā)新?tīng)I(yíng)業(yè)部或代表處開(kāi)發(fā)新客戶(hù)加強(qiáng)品牌營(yíng)銷(xiāo)加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)電子交易

對(duì)原有產(chǎn)品增加增值效勞平臺(tái)拓展和交易品種創(chuàng)新在現(xiàn)有產(chǎn)品根底上開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品建立科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化管理、決策和執(zhí)行能力明晰市場(chǎng)功能定位和開(kāi)展戰(zhàn)略，積極進(jìn)行期貨公司金融創(chuàng)新

技術(shù)效勞與延伸〔如同銀行的結(jié)算合作、與ＩＴ公司的合作〕客戶(hù)資產(chǎn)管理〔如同券商的合作〕投資興建收購(gòu)兼并戰(zhàn)略合作要求系統(tǒng)的考慮及充分的論證市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略多元化開(kāi)展戰(zhàn)略并塑造快速、持續(xù)、健康的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)模型利潤(rùn)我們能保持并提高在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的成交量嗎？我們?nèi)绾翁岣咴谛率袌?chǎng)上的占有率？我們應(yīng)集中滲入哪個(gè)客戶(hù)群？我們應(yīng)該進(jìn)入/擴(kuò)張哪些新品種？我們什么時(shí)候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定的交易品種？新品種的交易量成長(zhǎng)速度如何？制定可行性方案的最正確途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1核心產(chǎn)品的擴(kuò)張與防守階段2開(kāi)展新興的產(chǎn)品階段3開(kāi)創(chuàng)未來(lái)事業(yè)時(shí)機(jī)時(shí)間(年)同時(shí)明確核心能力的培養(yǎng)方向依據(jù)自身資源優(yōu)勢(shì)，明確在行業(yè)中的定位，進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)1優(yōu)化內(nèi)外資源配置，強(qiáng)化公司價(jià)值鏈管理2建立科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化管理、決策和執(zhí)行能力3明晰市場(chǎng)功能定位和發(fā)展戰(zhàn)略，積極進(jìn)行公司金融創(chuàng)新4培育核心能力的路徑在業(yè)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略中，通過(guò)對(duì)資源和市場(chǎng)的整合，逐步實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元的整合目標(biāo)形成產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)取得行業(yè)領(lǐng)先地位獲取終端市場(chǎng)不斷創(chuàng)新，可持續(xù)地開(kāi)展高速增長(zhǎng)，提升企業(yè)整體價(jià)值到達(dá)國(guó)內(nèi)一流的企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率成為國(guó)內(nèi)一流企業(yè)兼并、收購(gòu)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟制訂戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)業(yè)整合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)拓展業(yè)務(wù)規(guī)模和范圍引進(jìn)新科技和新的管理資源提升品牌價(jià)值強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)能力取得優(yōu)勢(shì)地位行業(yè)研究確定目標(biāo)行業(yè)研究，發(fā)現(xiàn)價(jià)值制訂行業(yè)戰(zhàn)略選擇目標(biāo)企業(yè)并長(zhǎng)期跟蹤，相機(jī)收購(gòu)產(chǎn)業(yè)整合的根本目的在于優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，不斷培育以致強(qiáng)化企業(yè)的核心能力，并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)整合的原那么：相關(guān)、創(chuàng)新、特色、優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)整合的方式橫向擴(kuò)充，獲取規(guī)模效應(yīng)縱向聯(lián)合，獲取產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值介入新興產(chǎn)業(yè)舉例在對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行開(kāi)展戰(zhàn)略考察時(shí)，均基于市場(chǎng)開(kāi)展時(shí)機(jī)和集團(tuán)業(yè)務(wù)根底兩方面條件，需要依據(jù)內(nèi)外部條件，確定相應(yīng)戰(zhàn)略開(kāi)展基調(diào)原有模式目標(biāo)市場(chǎng)空間是否有吸引力外部條件是否具備是否具備轉(zhuǎn)換行業(yè)的關(guān)鍵成功要素逐步退出獲得關(guān)鍵成功要素投入是否巨大市場(chǎng)開(kāi)展時(shí)機(jī)集團(tuán)業(yè)務(wù)根底是否是否否是大小轉(zhuǎn)型幅度維持穩(wěn)定是否業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型繼續(xù)開(kāi)展大小轉(zhuǎn)型需要投入的資源1234在人力資源管理方案---新華信在崗位分析的根底上將采用關(guān)鍵因素積點(diǎn)評(píng)價(jià)法對(duì)的參考崗位進(jìn)行崗位相對(duì)價(jià)值評(píng)價(jià)根本背景工作要求工作條件責(zé)任因素根本背景指給該職位對(duì)人員提出的根本要求，包括兩個(gè)局部：一、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)二、最低學(xué)歷要求工作要求指給該職位所表達(dá)出的工作人員綜合能力水平：一、工作合作性二、工作專(zhuān)業(yè)化工作條件指給該職位所要求工作人員付出的體力、腦力要求：一、創(chuàng)新程度二、工作緊張程度三、工作壓力責(zé)任因素是指該職位在組織中所承擔(dān)的責(zé)任大小、重要程度：一、職務(wù)責(zé)任二、決策層次在崗位設(shè)計(jì)的根底上設(shè)計(jì)合理的薪酬福利結(jié)構(gòu)體系薪酬福利結(jié)構(gòu)根本工資崗位工資工齡工資特殊奉獻(xiàn)獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)薪酬福利工資獎(jiǎng)金內(nèi)部福利社會(huì)保障示意績(jī)效工資現(xiàn)金福利其他福利過(guò)節(jié)費(fèi)生日補(bǔ)貼婚喪補(bǔ)貼其他補(bǔ)貼年假產(chǎn)假旅游其他員工持股公司開(kāi)展戰(zhàn)略客戶(hù)人力資源市場(chǎng)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程克服績(jī)效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程評(píng)估與監(jiān)控平衡記分卡意外報(bào)告行動(dòng)方案指導(dǎo)與鼓勵(lì)員工評(píng)估鼓勵(lì)制度將企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為確定經(jīng)營(yíng)方向并通過(guò)分解戰(zhàn)略，來(lái)完善績(jī)效考核體系，制定各崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)〔KPI〕示意制定的完善的績(jī)效考核體系總經(jīng)理第1天第2天第3天第4天第5天第6天第7天第8天第9天第10天第11天第12天第13天第14天第15天財(cái)務(wù)部被考核者考核者績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組啟動(dòng)發(fā)問(wèn)卷數(shù)據(jù)收集績(jī)效考核考核溝通填自評(píng)表填考核評(píng)分表收集評(píng)分表評(píng)定考核等級(jí)公布考核結(jié)果確認(rèn)考核結(jié)果填考核匯總表確定績(jī)效工資發(fā)放績(jī)效工資SE準(zhǔn)備階段考核階段反饋及實(shí)施階段示意目錄一、工程背景和目標(biāo)二、工程的內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和工作成果四、工程安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢(xún)案例舉例六、新華信管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介階段一

---內(nèi)/外部環(huán)境分析階段目標(biāo)1、通過(guò)外部環(huán)境分析，評(píng)估市場(chǎng)的時(shí)機(jī)和挑戰(zhàn)，明確行業(yè)成功關(guān)鍵因素2、通過(guò)內(nèi)部環(huán)境分析，梳理海峽偉業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)想及其運(yùn)營(yíng)狀況，明確海峽偉業(yè)的能力資源配置和開(kāi)展的關(guān)鍵要素階段一

---步驟一——外部環(huán)境研究和分析步驟二步驟一主要工作步驟1、從以下方面進(jìn)行外部研究和分析市場(chǎng)規(guī)?！残袠I(yè)收入、銷(xiāo)售數(shù)量、利潤(rùn)率〕細(xì)分市場(chǎng)構(gòu)成市場(chǎng)結(jié)構(gòu)〔客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)者、供給商等〕市場(chǎng)特點(diǎn)〔增長(zhǎng)速度,集中程度,競(jìng)爭(zhēng)狀況〕業(yè)務(wù)潛力成功要素階段一

---步驟二——內(nèi)部環(huán)境研究和分析步驟二步驟一主要工作步驟2、從以下方面進(jìn)行內(nèi)部研究和分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)〔投資、收入、本錢(qián)、利潤(rùn)構(gòu)成分析〕經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)〔收入、本錢(qián)、利潤(rùn)的地區(qū)、產(chǎn)業(yè)分析〕集團(tuán)核心能力優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)總結(jié)階段一

---內(nèi)/外部環(huán)境分析交付成果1、行業(yè)開(kāi)展趨勢(shì)，海峽偉業(yè)在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場(chǎng)時(shí)機(jī)評(píng)估、市場(chǎng)對(duì)該領(lǐng)域的要求和成功要素2、海峽偉業(yè)及其特定業(yè)務(wù)的評(píng)估結(jié)論、業(yè)務(wù)能力的優(yōu)/劣勢(shì)分析階段二

---戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)組合階段目標(biāo)1、基于內(nèi)/外局部析結(jié)論，確定海峽偉業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2、在總體開(kāi)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，明確各業(yè)務(wù)單元的開(kāi)展任務(wù)和結(jié)構(gòu)關(guān)系階段二

---步驟一——戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二步驟一主要工作步驟1、結(jié)合內(nèi)/外部環(huán)境分析，從以下方面確定戰(zhàn)略規(guī)劃:確定集團(tuán)的轉(zhuǎn)型方向確定集團(tuán)中長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)方向各種可能的組合方案戰(zhàn)略方案評(píng)估戰(zhàn)略方案選擇戰(zhàn)略方案的調(diào)整與改進(jìn)階段二

---步驟二——業(yè)務(wù)組合步驟二步驟一主要工作步驟2、從以下方面確定業(yè)務(wù)組合：業(yè)務(wù)單元的界定和構(gòu)成業(yè)務(wù)板塊的劃分設(shè)計(jì)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)組合規(guī)劃業(yè)務(wù)調(diào)整方案階段二

---戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)組合交付成果1、海峽偉業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略方向、框架確定2、海峽偉業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)拓展方案確定階段三---組織結(jié)構(gòu)和保障體系階段目標(biāo)1、建立與戰(zhàn)略實(shí)施相配套的組織體系2、優(yōu)化確立海峽偉業(yè)決策機(jī)制和核心業(yè)務(wù)流程，提升海峽偉業(yè)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)整體績(jī)效3、完善海峽偉業(yè)控制體系，提升海峽偉業(yè)資源配置效率階段三

---步驟一——組織結(jié)構(gòu)體系步驟二步驟一主要工作步驟1、根據(jù)海峽偉業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，從以下方面確定組織結(jié)構(gòu):集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)總部職能部門(mén)的設(shè)計(jì)和職責(zé)界定總部職能部門(mén)的崗位描述、人員編制和人員要求職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào)職能部門(mén)與下屬子公司的業(yè)務(wù)關(guān)系界定步驟三階段三

---步驟二——業(yè)務(wù)流程體系步驟二步驟一主要工作步驟2、根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，從以下方面確定決策機(jī)制、業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略管理體系行業(yè)研究流程年度方案制定流程控制與偏差分析流程投資與股權(quán)管理流程投資管理體系工程研究投資決策流程工程管理流程后期評(píng)估流程步驟三階段三

---步驟三——控制體系步驟二步驟一主要工作步驟3、根據(jù)資源配置，從以下方面確定控制體系財(cái)務(wù)管理體系預(yù)算系統(tǒng)匯報(bào)系統(tǒng)控制系統(tǒng)人力資源管理體系人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃考核體系薪酬體系步驟三階段三---組織結(jié)構(gòu)、控制保障體系交付成果1、建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的海峽偉業(yè)組織結(jié)構(gòu)2、海峽偉業(yè)管理流程和制度優(yōu)化方案確定3、海峽偉業(yè)總部財(cái)務(wù)監(jiān)控體系和人力資源管理體系確立工程提交成果匯總目錄一、工程背景和目標(biāo)二、工程的內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和工作成果四、工程安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢(xún)案例舉例六、新華信管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介新華信與海峽偉業(yè)充分及坦誠(chéng)的溝通,及時(shí)去除障礙；重視可操作的有實(shí)踐意義的建議方案,而非理論模型；充分利用現(xiàn)有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),盡快洞察關(guān)鍵時(shí)機(jī)；思路創(chuàng)新,方法靈活；海峽偉業(yè)對(duì)工程進(jìn)展及工程成果的關(guān)注和掌控程度；按時(shí)交付研究成果、溝通工程進(jìn)程。工程成功關(guān)鍵工程小組構(gòu)成工程董事一名工程經(jīng)理一名工程成員兩名支持人員按工程要求配置新華信海峽偉業(yè)待定待定待定待定*注：支持人員屬工程組編外人員，按需要為工程組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在新華信工程人員職責(zé)總體工程把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論工程進(jìn)程，組織內(nèi)部溝通去除工程進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按工程安排訪(fǎng)談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制定工作方案，領(lǐng)導(dǎo)工程進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通至少每周一次訪(fǎng)談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪(fǎng)談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪(fǎng)談安排根據(jù)工程需要隨時(shí)溝通工程經(jīng)理1名工程成員3名工程指導(dǎo)委員會(huì)海峽偉業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)新華信資深高級(jí)經(jīng)理人員安排海峽偉業(yè)部門(mén)經(jīng)理新華信工程經(jīng)理海峽偉業(yè)各級(jí)管理人員/業(yè)務(wù)人員新華信咨詢(xún)參謀工程時(shí)間安排及階段性成果注：工程正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整123456789101112階段一內(nèi)/外部環(huán)境分析階段二戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)組合階段三組織結(jié)構(gòu)保障體系外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)定位分析企業(yè)業(yè)務(wù)選擇人力資源規(guī)劃組織體系設(shè)計(jì)目錄一、工程背景和目標(biāo)二、工程的內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和工作成果四、工程安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢(xún)案例舉例六、新華信管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介新華信曾向某移動(dòng)通信器材提供分銷(xiāo)咨詢(xún)效勞客戶(hù)背景：該公司成立于1999年12月8日，從事移動(dòng)終端的零售、批發(fā)及其效勞業(yè)務(wù)，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)遍布HN全省，主要包括以移動(dòng)營(yíng)業(yè)廳為主的銷(xiāo)售渠道。公司目前主要經(jīng)銷(xiāo)各種型號(hào)的移動(dòng)，主要品牌有摩托羅拉、諾基亞、三星、西門(mén)子、飛利浦、阿爾卡特、波導(dǎo)、東信、南方高科等多種品牌，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域處于中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)處于前列。工程主要內(nèi)容：協(xié)助客戶(hù)籌劃應(yīng)中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)部署、以中國(guó)HN通信效勞公司為主體整合中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)存續(xù)企業(yè)全國(guó)批發(fā)、零售和維修效勞的方案。在充分分析市場(chǎng)開(kāi)展趨勢(shì)和分銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、移動(dòng)主業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)展需要等多方面因素后，新華信認(rèn)為中國(guó)移動(dòng)整合業(yè)務(wù)應(yīng)充分利用中國(guó)移動(dòng)的品牌效應(yīng)和主業(yè)具有的運(yùn)營(yíng)商獨(dú)特位置，整合集團(tuán)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)相關(guān)資源，實(shí)施市場(chǎng)化運(yùn)作，以客戶(hù)為中心，聚合運(yùn)營(yíng)商、廠(chǎng)商、分銷(xiāo)、零售終端和售后效勞體系的資源，從分銷(xiāo)、零售開(kāi)始逐步向綜合效勞過(guò)渡，成為銷(xiāo)售及效勞綜合提供商，并最終成為處于全國(guó)領(lǐng)導(dǎo)地位的銷(xiāo)售及相關(guān)效勞增值一體化效勞平臺(tái)，成為主業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)力支撐，實(shí)現(xiàn)與主業(yè)的良性互動(dòng)，走一條可持續(xù)開(kāi)展之路，并分階段設(shè)計(jì)了具體的業(yè)務(wù)、管理和實(shí)施方案。

新華信的解決方案：客戶(hù)在前期比較了國(guó)內(nèi)外多家管理咨詢(xún)公司后，選擇了其中兩家咨詢(xún)公司同時(shí)平行進(jìn)行方案籌劃：新華信和一家具有前摩托羅拉公司營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)背景的和通信專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)公司同時(shí)進(jìn)行。在工程中后期，在充分比較、論證、權(quán)衡后，客戶(hù)全盤(pán)接受了新華信提交的方案。客戶(hù)總經(jīng)理評(píng)價(jià)說(shuō)：“新華信真是一家有實(shí)力的管理咨詢(xún)公司〞?？蛻?hù)對(duì)此次工程的評(píng)價(jià)目錄一、工程背景和目標(biāo)二、工程的內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和工作成果四、工程安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢(xún)案例舉例六、新華信管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介創(chuàng)立于1992年的新華信現(xiàn)有500多名全職員工，是中國(guó)成立時(shí)間最早、規(guī)模最大的咨詢(xún)公司之一；新華信總部位于北京，在上海、廣州設(shè)有分公司。新華信致力于為企業(yè)提供專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)效勞，業(yè)務(wù)范圍涵蓋戰(zhàn)略咨詢(xún)、營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)、人力資源咨詢(xún)、運(yùn)作/信息化咨詢(xún)、資本運(yùn)作咨詢(xún)、教育培訓(xùn)效勞、中高級(jí)人才甄選效勞等。新華信已獲得亞洲開(kāi)發(fā)銀行和世界銀行的正式咨詢(xún)資格。多名合伙人和高級(jí)經(jīng)理?yè)碛凶C監(jiān)會(huì)認(rèn)可的上市公司獨(dú)立董事資格。新華信管理參謀公司簡(jiǎn)介中國(guó)第一家專(zhuān)業(yè)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)咨詢(xún)公司中國(guó)第一家在香港開(kāi)設(shè)子公司的咨詢(xún)公司中國(guó)第一家向大學(xué)(北大光華管理學(xué)院)捐款的咨詢(xún)公司中國(guó)咨詢(xún)業(yè)第一起企業(yè)兼并案的承接企業(yè)中國(guó)第一家有限合伙制風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的創(chuàng)辦者中國(guó)第一家參加瑞士達(dá)沃斯“世界經(jīng)濟(jì)論壇〞的咨詢(xún)公司中國(guó)第一家在“哈佛中國(guó)評(píng)論〞年會(huì)上演講的咨詢(xún)公司中國(guó)第一家經(jīng)過(guò)民主選舉的北京科技咨詢(xún)協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)單位中國(guó)第一家向可可西里國(guó)家藏羚羊保護(hù)區(qū)捐資的咨詢(xún)公司中國(guó)第一家為抗擊SARS的醫(yī)護(hù)人員捐資建雕塑的咨詢(xún)公司新華信在中國(guó)管理咨詢(xún)業(yè)界創(chuàng)造的“第一〞時(shí)代管理創(chuàng)新的推動(dòng)者復(fù)雜管理問(wèn)題的解決者東方管理方法的創(chuàng)造者現(xiàn)代管理理論的傳播者成功管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)者優(yōu)秀管理人才的培育者幫助中國(guó)企業(yè)爭(zhēng)創(chuàng)一流，建立持續(xù)開(kāi)展核心優(yōu)勢(shì)新華信管理參謀公司的使命和宗旨新華信管理參謀公司的定位和特色客戶(hù)導(dǎo)向：立足中國(guó)市場(chǎng)和政策環(huán)境，針對(duì)性地發(fā)現(xiàn)和解決客戶(hù)的實(shí)際問(wèn)題。

1結(jié)果導(dǎo)向：始終關(guān)注咨詢(xún)方案的可操作性，為方案的實(shí)施提供多種形式的支持。

2價(jià)值導(dǎo)向：同步培養(yǎng)客戶(hù)的管理人才并掃清變革障礙，實(shí)現(xiàn)服務(wù)價(jià)值的最大化。

3吸收西方現(xiàn)代管理精華深入中國(guó)企業(yè)變革一線(xiàn)做中國(guó)管理咨詢(xún)的實(shí)踐派

定位特色新華信管理參謀公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力品牌（Reputation）：持續(xù)增長(zhǎng)的品牌價(jià)值R知識(shí)（Intelligence）：厚實(shí)縝密的知識(shí)管理I人才（Staff）：忠誠(chéng)高效的人才團(tuán)隊(duì)S執(zhí)行（Enforcement）：腳踏實(shí)地的執(zhí)行精神ER-I-S-E新華信管理參謀公司的優(yōu)勢(shì)在于其強(qiáng)大的國(guó)際和國(guó)內(nèi)背景，以及將西方現(xiàn)代管理理論和經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)市場(chǎng)與環(huán)境相結(jié)合的核心能力。同國(guó)際知名管理咨詢(xún)企業(yè)相比，新華信對(duì)中國(guó)企業(yè)的理解更深入、更全面，擁有更豐富的外鄉(xiāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因而能提供更實(shí)用的和更有效的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)效勞；與外鄉(xiāng)管理咨詢(xún)企業(yè)相比，新華信站在更高的國(guó)際角度，具有豐富的國(guó)際管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和更系統(tǒng)的西方管理理論訓(xùn)練。這些優(yōu)勢(shì)使得我們能為企業(yè)提供帶來(lái)明顯實(shí)際效果又適合企業(yè)特色的高質(zhì)量管理解決方案新華信管理參謀公司的優(yōu)勢(shì)新華信管理參謀公司的五大優(yōu)勢(shì)是：1、對(duì)西方現(xiàn)代管理的精深理解和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)市場(chǎng)的豐富管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)2、畢業(yè)于國(guó)內(nèi)外一流商學(xué)院的高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)師3、在中國(guó)市場(chǎng)各行各業(yè)的近百個(gè)管理咨詢(xún)成功案例4、在管理咨詢(xún)行業(yè)的專(zhuān)業(yè)信譽(yù)和品牌5、以實(shí)施性和客戶(hù)最終價(jià)值最大化為目標(biāo)的過(guò)程咨詢(xún)新華信管理參謀公司的團(tuán)隊(duì)新華信管理參謀公司擁有一支畢業(yè)于國(guó)際國(guó)內(nèi)一流商學(xué)院的強(qiáng)大專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)師隊(duì)伍。咨詢(xún)師們除了擁有良好的的管理和商業(yè)教育背景外，均擁有數(shù)年的戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、管理、投資或工程技術(shù)等方面的一線(xiàn)國(guó)內(nèi)或國(guó)際一流企業(yè)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。新華信管理參謀公司的領(lǐng)域包括公司戰(zhàn)略、組織和人力資源、營(yíng)銷(xiāo)、企業(yè)信息化、業(yè)務(wù)流程及培訓(xùn)等多個(gè)方面新華信的經(jīng)驗(yàn)分布于各行各業(yè)新華信近期效勞過(guò)的局部客戶(hù)－北京房地產(chǎn)上市公司－中國(guó)某省電力開(kāi)發(fā)公司－中國(guó)建筑機(jī)械集團(tuán)－北京國(guó)家級(jí)開(kāi)發(fā)區(qū)－福建房地產(chǎn)上市公司－中國(guó)西部公路施工上市公司－河北省級(jí)電力施工公司－中國(guó)生物化工上市公司－中國(guó)包裝印刷上市公司－中國(guó)汽車(chē)上市公司－中國(guó)摩托車(chē)上市公司－中國(guó)電視機(jī)上市公司－中國(guó)農(nóng)業(yè)技術(shù)公司－中國(guó)洗衣機(jī)生產(chǎn)商－中國(guó)冰箱生產(chǎn)商－中國(guó)小家電生產(chǎn)商－中國(guó)服裝生產(chǎn)公司－中國(guó)綜合性進(jìn)出口公司－中國(guó)白酒上市公司－中國(guó)葡萄酒上市公司－中國(guó)啤酒上市公司－中國(guó)最大移動(dòng)通信集團(tuán)－中國(guó)最大運(yùn)動(dòng)用品生產(chǎn)商－海洋石油香港上市公司－中國(guó)物流集團(tuán)公司－中國(guó)油漆上市公司－香港上市公司中國(guó)地產(chǎn)子公司－中國(guó)通信設(shè)備公司－中國(guó)乳業(yè)集團(tuán)－中國(guó)化肥生產(chǎn)商－中國(guó)農(nóng)業(yè)上市公司－中國(guó)通信設(shè)備上市公司－中國(guó)通信運(yùn)營(yíng)公司－中國(guó)國(guó)家級(jí)開(kāi)發(fā)區(qū)－中國(guó)電器上市公司－中國(guó)洗滌用品公司－中國(guó)中央空調(diào)生產(chǎn)商－中國(guó)汽車(chē)配件公司－中國(guó)生物制品公司－中國(guó)醫(yī)藥公司－中國(guó)光學(xué)技術(shù)開(kāi)發(fā)公司－中國(guó)卡車(chē)上市公司－中國(guó)建筑設(shè)備上市公司－中國(guó)最大的期貨公司－中國(guó)重型汽車(chē)公司－中國(guó)最大客車(chē)公司－中國(guó)汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)和建材上市公司－中國(guó)水泥上市公司－美國(guó)主要的通訊設(shè)備公司－美國(guó)著名的綜合性?shī)蕵?lè)公司－美國(guó)最大的環(huán)?？萍脊荆绹?guó)航空科技上市公司－美國(guó)大型制藥公司－美國(guó)大型礦山機(jī)械公司－美國(guó)最大日用品公司－美國(guó)主要化裝品公司－美國(guó)主要石油公司－英國(guó)主要商業(yè)協(xié)會(huì)－德國(guó)重型機(jī)械設(shè)備制造商－韓國(guó)最大通訊公司－韓國(guó)最大家電公司－韓國(guó)最大化工公司－英國(guó)某大學(xué)新華信管理咨詢(xún)的局部客戶(hù)清單2001年：《哈佛商業(yè)評(píng)論精萃》系列9本

2002年：《總裁成功》系列8本信息技術(shù)的商業(yè)價(jià)值

非贏利性組織創(chuàng)業(yè)精神價(jià)值鏈管理不確定性管理公司戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略危機(jī)管理談判與沖突化解

總裁思維 戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新

永遠(yuǎn)忠誠(chéng)開(kāi)發(fā)智力資本戰(zhàn)略實(shí)踐戰(zhàn)略定位未來(lái)人力資源管理新華信推出的《新華信管理叢書(shū)》，既有國(guó)際第一流的戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、IT技術(shù)、創(chuàng)業(yè)、并購(gòu)等管理專(zhuān)著又有自己撰寫(xiě)的中國(guó)管理實(shí)踐的總結(jié)

2003年：《企業(yè)并購(gòu)》系列3本

2004年:《信用治理》系列1本金字塔原理改造董事會(huì)一線(xiàn)萬(wàn)金咨詢(xún)的真相新華信的高級(jí)咨詢(xún)?nèi)藛T在眾多主流經(jīng)濟(jì)報(bào)紙和財(cái)經(jīng)雜志上長(zhǎng)期發(fā)表文章、專(zhuān)業(yè)研究報(bào)告，并開(kāi)辦專(zhuān)欄財(cái)富 財(cái)經(jīng)英才 公司經(jīng)理人大公報(bào)新財(cái)富新財(cái)經(jīng)贏周刊 財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)新聞周刊 中外管理中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)國(guó)際金融報(bào)中國(guó)企業(yè)家環(huán)球企業(yè)家 世界經(jīng)理人

IT經(jīng)理世界

IT時(shí)代周刊互聯(lián)網(wǎng)周刊中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)北京現(xiàn)代商報(bào)

21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道新浪網(wǎng)易中人網(wǎng)世界經(jīng)理人網(wǎng)中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)網(wǎng)中華管理咨詢(xún)網(wǎng)中央人民播送電臺(tái)

TOM

搜狐中央電視臺(tái)慧聰商務(wù)網(wǎng)中華管理信息網(wǎng)中國(guó)企業(yè)管理世界網(wǎng)新華信同時(shí)與電視、電臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)等多種媒體開(kāi)展合作新華信的高級(jí)咨詢(xún)?nèi)藛T被20多所大學(xué)邀請(qǐng)，發(fā)表演講，舉辦講座，進(jìn)行企業(yè)管理案例培訓(xùn)，廣泛傳播企業(yè)管理咨詢(xún)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和技巧中國(guó)投資論壇亞洲資本論壇中國(guó)企業(yè)頂峰會(huì)哈佛中國(guó)評(píng)論會(huì)北京國(guó)際科技產(chǎn)業(yè)博覽會(huì)中國(guó)留學(xué)人員回國(guó)創(chuàng)業(yè)與開(kāi)展論壇博鰲亞洲論壇世界經(jīng)濟(jì)論壇中國(guó)咨詢(xún)頂峰會(huì)中國(guó)企業(yè)家論壇中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)

新華信的高級(jí)咨詢(xún)?nèi)藛T屢次被邀請(qǐng)參加國(guó)內(nèi)外大型會(huì)議和論壇，并發(fā)表演講1999年中國(guó)第一家向大學(xué)商學(xué)院捐款的外鄉(xiāng)管理咨詢(xún)公司北京大學(xué)光華管理學(xué)院“新華信管理研究獎(jiǎng)勵(lì)基金〞2002年第一家向國(guó)家級(jí)自然保護(hù)區(qū)〔可可西里藏羚羊自然保護(hù)區(qū)〕捐款的中國(guó)管理咨詢(xún)公司2003年共同發(fā)起“中國(guó)企業(yè)家反對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)簽名〞新華信積極參加社會(huì)公益活動(dòng)，承擔(dān)“社會(huì)公民〞的職責(zé) “改造董事會(huì)〞觀點(diǎn)“中國(guó)三代企業(yè)家〞觀點(diǎn)“中國(guó)企業(yè)的危機(jī)周期〞觀點(diǎn)“中國(guó)產(chǎn)業(yè)開(kāi)展三個(gè)階段〞觀點(diǎn)“中國(guó)企業(yè)管理開(kāi)展三步曲〞觀點(diǎn)“中國(guó)企業(yè)的人才危機(jī)周期〞觀點(diǎn)

“中國(guó)企業(yè)的員工價(jià)值生命周期〞觀點(diǎn)新華信在總結(jié)了中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐的根底上，提出了自己的觀點(diǎn)和觀察新華信集團(tuán)創(chuàng)始人，新華信集團(tuán)企業(yè)委員會(huì)主席，北京新華信管理參謀創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)、總裁。作為新華信集團(tuán)的主要?jiǎng)?chuàng)辦者之一，自1992年起，成功地為幾十家大型跨國(guó)公司、國(guó)有大型上市公司和快速成長(zhǎng)民營(yíng)企業(yè)提供管理咨詢(xún)效勞，是中國(guó)最早致力于管理咨詢(xún)的專(zhuān)業(yè)從業(yè)人員之一。1999年，發(fā)起向北大光華管理學(xué)院捐資100萬(wàn)，設(shè)立“新華信管理研究獎(jiǎng)勵(lì)基金〞，成為中國(guó)第一家也是目前唯一一家向中國(guó)的大學(xué)商學(xué)院捐款設(shè)立研究基金的專(zhuān)業(yè)管理咨詢(xún)公司。2000年，主持和組織翻譯出版了哈佛商學(xué)院《哈佛商業(yè)評(píng)論精萃叢書(shū)》九本圖書(shū)。2001年，創(chuàng)辦了中國(guó)第一家有限合伙制風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)--北京天綠創(chuàng)業(yè)投資中心。2002年，在深圳證券交易所“上市公司獨(dú)立董事培訓(xùn)班〞和“上市公司戰(zhàn)略管理培訓(xùn)班〞特邀授課。2002年，領(lǐng)導(dǎo)了關(guān)于中國(guó)上市公司的兩個(gè)獨(dú)立研究。第一個(gè)研究“中國(guó)上市公司高管鼓勵(lì)機(jī)制十大模式〞，包括了截止2001年底中國(guó)上市公司中所有的高管鼓勵(lì)實(shí)際操作模式，對(duì)中國(guó)上市公司多年來(lái)高管鼓勵(lì)實(shí)踐進(jìn)行了一次系統(tǒng)的總結(jié)。第二個(gè)研究“管理咨詢(xún)和中國(guó)上市公司業(yè)績(jī)相關(guān)性研究〞，是國(guó)內(nèi)第一份通過(guò)客觀的大量的數(shù)據(jù)分析，在中國(guó)首次研究了管理咨詢(xún)和提高中國(guó)企業(yè)的管理水平提高之間的關(guān)系。著有《改造董事會(huì)》一書(shū)。此書(shū)聚集了近年來(lái)對(duì)公司治理課題的研究成果和實(shí)踐體會(huì)，是管理經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐的一次階段性總結(jié)。2001年，被世界著名的瑞士達(dá)沃斯〔Davos〕的“世界經(jīng)濟(jì)論壇〞(WorldEconomicForum)評(píng)為“2001年100名全球未來(lái)先導(dǎo)〞〔GlobalLeadersforTomorrow〕之一，是中國(guó)目前唯一被授予如此榮譽(yù)的中國(guó)管理咨詢(xún)專(zhuān)家。2002年，被美中關(guān)系全國(guó)委員會(huì)組織發(fā)起的“美中杰出青年論壇〞評(píng)為“2001年杰出青年〞之一。作為中方被授予該稱(chēng)號(hào)的代表之一，是唯一的中國(guó)管理咨詢(xún)專(zhuān)家。2002年，作為歸國(guó)創(chuàng)業(yè)30名優(yōu)秀海歸學(xué)子之一，受到黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人親切接見(jiàn)，并應(yīng)邀參加了“中國(guó)53周年國(guó)慶招待會(huì)〞。是北京科技咨詢(xún)業(yè)協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)，全國(guó)青聯(lián)委員，歐美同學(xué)會(huì)商會(huì)理事，北京大學(xué)光華管理學(xué)院和清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院MBA招生面試客座考官。專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域涉及：公司戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、法人治理結(jié)構(gòu)等，涉及行業(yè)包括通訊、IT、汽車(chē)、家電、機(jī)械、房地產(chǎn)、FMCG等。創(chuàng)辦新華信公司前任職于國(guó)家對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易部。美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院EMBA，南京工學(xué)院計(jì)算機(jī)工學(xué)士。趙民簡(jiǎn)歷高曉春簡(jiǎn)歷新華信管理參謀公司高級(jí)合伙人，執(zhí)行董事、高級(jí)副總裁。美國(guó)芝加哥大學(xué)商學(xué)院MBA優(yōu)秀畢業(yè)生，美國(guó)伊利諾伊大學(xué)機(jī)器人學(xué)博士，上海交通大學(xué)工學(xué)士在中國(guó)和美國(guó)十五年管理與咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，具有系統(tǒng)的現(xiàn)代管理訓(xùn)練和豐富的中美市場(chǎng)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并對(duì)中西管理結(jié)合有獨(dú)到的見(jiàn)解。在企業(yè)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、管理運(yùn)營(yíng)、企業(yè)信息化、資本運(yùn)作和高科技企業(yè)投資等方面具有豐富的國(guó)際國(guó)內(nèi)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，主持和參與的管理咨詢(xún)工程數(shù)十個(gè)。專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域涉及：戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)策略和管理、人力資源規(guī)劃、供給鏈管理、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)流程重組、IT規(guī)劃、投資和融資等。涉及行業(yè)包括通訊、IT、醫(yī)藥、制造業(yè)、房地產(chǎn)、投資、家電、物流、生化、農(nóng)業(yè)、日用消費(fèi)品等。先后任職于美國(guó)上市管理咨詢(xún)公司、位于硅谷的戰(zhàn)略決策集團(tuán)〔StrategicDecisionsGroup〕公司高級(jí)咨詢(xún)經(jīng)理，北美最大食品公司美國(guó)卡夫〔KraftFoods〕公司芝加哥總部商業(yè)參謀和IT工程經(jīng)理，美國(guó)WEBToolManufacturing公司工程部經(jīng)理，美國(guó)SellstromManufacturing公司工程部經(jīng)理，美國(guó)LakewoodEngineering&Manufacturing公司工程工程師，美國(guó)伊利諾伊大學(xué)機(jī)械工程系研究員。共同組織翻譯出版了哈佛商學(xué)院《哈佛商業(yè)評(píng)論精萃叢書(shū)》九本：《創(chuàng)業(yè)精神》、《非贏利性組織》、《信息技術(shù)的商業(yè)價(jià)值》、《不確定性管理》、《公司戰(zhàn)略》、《品牌戰(zhàn)略》、《價(jià)值鏈管理》、《危機(jī)管理》、《談判與沖突化解》。2003年，共同領(lǐng)導(dǎo)新華信開(kāi)始出版《新華信管理叢書(shū)》系列。在中關(guān)村共同創(chuàng)辦了中國(guó)第一家有限合伙制風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)—北京天綠創(chuàng)業(yè)投資中心并出任總經(jīng)理。在此之前，參與創(chuàng)辦中國(guó)最早的知名風(fēng)險(xiǎn)投資咨詢(xún)公司之一，北京維欣風(fēng)險(xiǎn)投資，并出任總裁。在風(fēng)險(xiǎn)投資界具有廣泛的影響和資源，為風(fēng)險(xiǎn)投資在中國(guó)的推廣開(kāi)展作出了突出的奉獻(xiàn)。同時(shí)還是多家媒體的特約撰稿人。屢次應(yīng)邀在北京、上海、廣州、武漢、南京等地大學(xué)做演講和講座。擁有證監(jiān)會(huì)認(rèn)可的上市公司獨(dú)立董事資格。胡少敏簡(jiǎn)歷新華信管理參謀公司合伙人、首席咨詢(xún)師。美國(guó)亞利桑那大學(xué)EMBA，對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國(guó)際企業(yè)管理學(xué)院MBA，清華大學(xué)理學(xué)士。作為我國(guó)改革開(kāi)放后最早接受系統(tǒng)訓(xùn)練的咨詢(xún)業(yè)專(zhuān)業(yè)人員，在近10年的管理咨詢(xún)經(jīng)歷中，積累了對(duì)企業(yè)的深入理解和管理咨詢(xún)豐富經(jīng)驗(yàn)，而這些也提供了為國(guó)內(nèi)企業(yè)制訂開(kāi)展戰(zhàn)略和管理問(wèn)題解決方案的牢固根底。在公司戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理、流程再造、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、本錢(qián)控制、債務(wù)重組、企業(yè)兼并與重組、企業(yè)融資等方面都有著豐富的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，主持和參與的管理咨詢(xún)工程幾十個(gè)。效勞的企業(yè)涉及到消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品、家電、通訊、電腦、快速消費(fèi)品、汽車(chē)、電力、建材、工程機(jī)械、教育等行業(yè)。曾為眾多的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，股份制公司，上市公司，中外合資企業(yè)及私營(yíng)企業(yè)提供管理咨詢(xún)的經(jīng)驗(yàn)，涉及的管理咨詢(xún)工程包括但不限于：某大型通信設(shè)備集團(tuán)戰(zhàn)略和管理咨詢(xún)，某大型中藥集團(tuán)戰(zhàn)略和管理咨詢(xún)，某美國(guó)空調(diào)廠(chǎng)商分銷(xiāo)策略咨詢(xún)，某美國(guó)著名壓縮機(jī)公司戰(zhàn)略咨詢(xún)，某歐洲食品公司中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)入策略咨詢(xún)，某國(guó)際著名通信設(shè)備商業(yè)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略咨詢(xún)，某全球最大的電腦廠(chǎng)商分銷(xiāo)策略咨詢(xún)，某北京電器公司營(yíng)銷(xiāo)管理運(yùn)行體及人力資源管理咨詢(xún)，某中國(guó)最大的汽車(chē)廠(chǎng)商之一核心流程和采購(gòu)本錢(qián)控制咨詢(xún)等等。先后任職于美國(guó)貝恩咨詢(xún)公司〔Bain&Company〕，中國(guó)國(guó)際信托投資公司，合資Avante電子公司。胡少敏先生在投身咨詢(xún)業(yè)之前，為湖北省政府工作人員，并曾在對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)任教。北京大學(xué)，清華大學(xué)和華中科技大學(xué)MBA特邀面試官。清華科技園創(chuàng)業(yè)園常年參謀。清華大學(xué)創(chuàng)業(yè)大賽評(píng)委。屢次參與國(guó)內(nèi)各種經(jīng)濟(jì)論壇和年會(huì)，接受多家媒體的采訪(fǎng)和撰寫(xiě)管理文章多篇，屢次應(yīng)邀在相關(guān)大學(xué)、商學(xué)院、知名企業(yè)進(jìn)行演講。許朝輝簡(jiǎn)歷新華信管理參謀公司合伙人，執(zhí)行董事、副總裁。北京大學(xué)MBA，中山大學(xué)國(guó)際貿(mào)易學(xué)士。在中國(guó)有著10多年管理工作和管理咨詢(xún)的經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)戰(zhàn)略、組織管理、管理運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人力資源等方面具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，主持和參與的管理咨詢(xún)工程幾十個(gè)。專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域涉及：公司戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)管理、業(yè)務(wù)流程重組、戰(zhàn)略性的組織和人力資源等。涉及行業(yè)包括房地產(chǎn)、投資、建筑、通訊、汽車(chē)、家電、生化、醫(yī)藥、IT、農(nóng)業(yè)、日用消費(fèi)品等。管理咨詢(xún)的經(jīng)驗(yàn)包括但不限于：某建筑施工上市公司開(kāi)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和人力資源咨詢(xún)，某家電公司營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略咨詢(xún)，玩具市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略咨詢(xún)，某家電公司銷(xiāo)售區(qū)域劃分咨詢(xún)，某摩托車(chē)公司管理體系、主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略咨詢(xún)，某重型卡車(chē)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略咨詢(xún)，某建筑施工機(jī)械上市公司營(yíng)銷(xiāo)和人力資源咨詢(xún)，某通信效勞商人力資源咨詢(xún)，某國(guó)家經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)組織和管理體系咨詢(xún)，某電力綜合投資公司戰(zhàn)略咨詢(xún)，某房地產(chǎn)上市公司人力資源咨詢(xún)，某房地產(chǎn)上市公司開(kāi)展戰(zhàn)略咨詢(xún)，某通信設(shè)備企業(yè)戰(zhàn)略和組織管理體系咨詢(xún)，某中國(guó)最大