大連城建集團(tuán)管控模式咨詢報(bào)告及子公司權(quán)限表建議

賈文玉，徐嵩泉，趙楊A(yù)MT－企業(yè)資源管理研究中心/大連城建集團(tuán)聯(lián)合工程組集團(tuán)與子公司權(quán)限表調(diào)整建議11/29/2023目錄第一局部報(bào)告摘要第二局部第二階段工作過(guò)程回憶第三局部大連城建集團(tuán)管控模式及權(quán)限表建議2第一局部報(bào)告摘要摘要3報(bào)告摘要綜合了集團(tuán)戰(zhàn)略、內(nèi)部員工建議、外部競(jìng)爭(zhēng)要求、標(biāo)桿分析，大連城建的集團(tuán)管控模式為：商業(yè)城、宏大：運(yùn)營(yíng)管控型天興物業(yè)、今華夏、美創(chuàng)：戰(zhàn)略管控型

大連城建的集團(tuán)所涵蓋的功能領(lǐng)域包括：財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理、資金管理、投資管理、收購(gòu)與兼并、戰(zhàn)略規(guī)劃、方案管理、預(yù)算與考評(píng)、人力資源管理、審計(jì)、公關(guān)與法律、采購(gòu)管理、信息化建設(shè)；4第二局部第二階段工作過(guò)程回憶工程目標(biāo)及范圍工程主要階段和工作成果第二階段工作過(guò)程回憶第二階段的工作思路摘要5工程目標(biāo)及范圍大連城建集團(tuán)管控模式咨詢工程集團(tuán)公司核心管理部門(mén)集團(tuán)公司主要業(yè)務(wù)公司以大連城建集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)為主線，通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)和管理的調(diào)研和診斷，結(jié)合大連城建的開(kāi)展戰(zhàn)略，逐漸明晰大連城建集團(tuán)的管控模式，并診斷與設(shè)計(jì)保障戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算、以及配套的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。在此根底上，結(jié)合對(duì)大連城建下屬的商業(yè)城及美創(chuàng)藥業(yè)的業(yè)務(wù)診斷，設(shè)計(jì)這兩個(gè)下屬公司的管理模式。在這個(gè)過(guò)程中，建立起一個(gè)結(jié)構(gòu)化的集團(tuán)管控體系，及戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障體系，促使集團(tuán)效益最大化。商業(yè)城、宏大、美創(chuàng)、今華夏工程名稱：工程目標(biāo)：工程范圍：6工程主要階段和工作成果大連城建集團(tuán)管控模式咨詢工程戰(zhàn)略明晰啟動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行保障管控模式設(shè)計(jì)流程梳理優(yōu)化商業(yè)城診斷戰(zhàn)略明晰報(bào)告美創(chuàng)診斷戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系設(shè)計(jì)與實(shí)戰(zhàn)組織及管控模式設(shè)計(jì)方法戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系診斷及改進(jìn)建議流程梳理及優(yōu)化方法商業(yè)城管理模式、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)診斷報(bào)告及改進(jìn)建議美創(chuàng)管理模式、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)診斷報(bào)告及改進(jìn)建議房地產(chǎn)E網(wǎng)7工程總體進(jìn)度工程啟動(dòng)大會(huì)〔07/09) 參謀進(jìn)場(chǎng)工作〔07/18〕現(xiàn)狀調(diào)研戰(zhàn)略明晰集團(tuán)管控戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系流程梳理與優(yōu)化美創(chuàng)深度診斷/實(shí)戰(zhàn)工程開(kāi)始戰(zhàn)略明晰報(bào)告完成商業(yè)城深度診斷/實(shí)戰(zhàn)管控模式與

戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系診斷8第二階段工作過(guò)程回憶訪談和調(diào)研相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)資料整理和分析調(diào)研問(wèn)卷整理與分析階段報(bào)告啟動(dòng)集團(tuán)管控與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的高層培訓(xùn)〔賈文玉〕戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系的高層培訓(xùn)〔徐嵩泉〕崗位描述的培訓(xùn)〔趙楊〕大連城建集團(tuán)管控意見(jiàn)征詢表的發(fā)放與整理〔24份，其中大連城建高層19份，AMT工程組5份〕大連城建集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系調(diào)查問(wèn)卷〔20份〕戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系的相關(guān)訪談〔4人次〕聯(lián)合工程組內(nèi)外部討論〔洛總、劉總、魏峰等〕AMT專家支持、訪談〔AMT李彤、彭一、王佑、王玉榮〕報(bào)告思路討論階段成果討論房地產(chǎn)E網(wǎng)9第二階段工作思路現(xiàn)存問(wèn)題/集團(tuán)戰(zhàn)略的影響集團(tuán)功能領(lǐng)域分析各功能領(lǐng)域的管理/效勞職能的分解管控模式選擇要素分析組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)原那么集團(tuán)職能在部門(mén)之間的分配我們采用如下思路，開(kāi)展大連城建集團(tuán)的集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作。集團(tuán)職能在各子公司的管理深度組織架構(gòu)的調(diào)整方案選擇部門(mén)使命、職能與關(guān)鍵崗位描述我們采用如下思路，開(kāi)展大連城建集團(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系診斷與改進(jìn)建議的工作。反響與修正戰(zhàn)略目標(biāo)溝通經(jīng)營(yíng)方案編制預(yù)算編制方案預(yù)算執(zhí)行績(jī)效考核管理評(píng)估管理改進(jìn)行動(dòng)反響與修正2345678執(zhí)行期制定期組織保障110目錄第一局部報(bào)告摘要第二局部第二階段工作過(guò)程回憶第三局部大連城建集團(tuán)管控模式及權(quán)限表建議11第三局部大連城建集團(tuán)管控模式及權(quán)限表建議集團(tuán)管控模式分析集團(tuán)功能領(lǐng)域及其職能分解集團(tuán)與子公司的職能分配建議集團(tuán)職能的管理/效勞的區(qū)分摘要

12設(shè)計(jì)城建集團(tuán)的管控模式，需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略、內(nèi)部人員的要求，同時(shí)注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和做法城建集團(tuán)管控模式其它企業(yè)的管控模式有什么地方可以值得城建集團(tuán)借鑒？集團(tuán)管控模式如何解決目前存在的各種問(wèn)題？城建集團(tuán)各子公司的外部市場(chǎng)環(huán)境對(duì)集團(tuán)管控提出了什么樣的要求？城建集團(tuán)的管控模式需要具備什么樣的特點(diǎn)才能有效滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要？城建集團(tuán)管控模式如何支撐未來(lái)戰(zhàn)略的開(kāi)展？企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略對(duì)管控模式提出了什么樣的要求？企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略內(nèi)部人員的要求外部市場(chǎng)要求其它企業(yè)的參考做法這些成功的經(jīng)驗(yàn)和做法如何有效地

運(yùn)用在城建集團(tuán)？?jī)?nèi)部人員對(duì)集團(tuán)未來(lái)的管控模式有什么期望？房地產(chǎn)E網(wǎng)13集團(tuán)管控，需要考慮集團(tuán)戰(zhàn)略提出的要求1.重點(diǎn)運(yùn)營(yíng)商業(yè)地產(chǎn)，穩(wěn)步推進(jìn)住宅地產(chǎn)，培育醫(yī)療板塊，進(jìn)行戰(zhàn)略性收縮2.以大連市區(qū)及周邊市場(chǎng)為主，地產(chǎn)板塊擇機(jī)進(jìn)入其他城市3.提高集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力、投資決策能力、管控能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力5.有選擇的開(kāi)展人才建設(shè)，輔以有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，強(qiáng)化文化建設(shè)，提高執(zhí)行力和凝聚力4.構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系，有效監(jiān)控子公司業(yè)績(jī)，提高投資資本回報(bào)，穩(wěn)定集團(tuán)現(xiàn)金流6.選擇適宜的合作伙伴，對(duì)商業(yè)城、宏大、今華夏和美創(chuàng)采取有針對(duì)性的戰(zhàn)略合作策略地產(chǎn)板塊成為集團(tuán)管控的重點(diǎn)集團(tuán)應(yīng)包含戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理等功能領(lǐng)域集團(tuán)應(yīng)包含方案管理、預(yù)算和考核等功能領(lǐng)域集團(tuán)功能領(lǐng)域必須強(qiáng)調(diào)人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè)融資、收購(gòu)與兼并將成為集團(tuán)的功能領(lǐng)域房地產(chǎn)E網(wǎng)14為了到達(dá)城建集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)有集團(tuán)的功能領(lǐng)域，有待補(bǔ)充和加強(qiáng)類別功能戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)的中長(zhǎng)期規(guī)劃功能(行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調(diào)控制)地產(chǎn)板塊/醫(yī)藥板塊的戰(zhàn)略研究、市場(chǎng)分析、籌劃功能集團(tuán)的中長(zhǎng)期規(guī)劃的實(shí)施情況監(jiān)控與報(bào)告其他總部的財(cái)務(wù)分析、控制、融資功能；集團(tuán)公關(guān)；流程管理與控制功能預(yù)算與考核協(xié)調(diào)各子公司的年度預(yù)算，匯總制定集團(tuán)的年度全面預(yù)算為集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和各單位負(fù)責(zé)人提供各層次年度預(yù)算執(zhí)行情況的年度/季度/月度分析報(bào)告，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核投資管理重大投資決策的分析與研究投資決策流程的維護(hù)和實(shí)施方案管理協(xié)調(diào)各子公司負(fù)責(zé)人，確定年度運(yùn)營(yíng)方案，并確定集團(tuán)年度運(yùn)營(yíng)方案為集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和各單位負(fù)責(zé)人提供各層次年度運(yùn)營(yíng)方案的執(zhí)行情況〔年度/季度/月度分析報(bào)告〕子公司和部門(mén)的運(yùn)營(yíng)方案完成情況的考核15對(duì)集團(tuán)中高層的調(diào)研顯示：集團(tuán)對(duì)子公司的管控不太合理，主要問(wèn)題表現(xiàn)在：不重要非常重要集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)務(wù)邊界界定不清晰集團(tuán)對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)方向要求不清晰集團(tuán)對(duì)子公司資源配置不合理集團(tuán)對(duì)子公司的考核不明確管控僅僅依靠行政指令，控制手段單一集團(tuán)對(duì)子公司的管理過(guò)于嚴(yán)格，子公司缺乏動(dòng)力集團(tuán)對(duì)子公司缺乏前后一致的管控流程頻率很低頻率很高不去反映，等待其他部門(mén)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題向自己的上級(jí)部門(mén)反映，等待領(lǐng)導(dǎo)布置或指示找到一個(gè)負(fù)責(zé)的部門(mén)，要求他們出面協(xié)調(diào)，自己積極參加直接出面，與該部門(mén)具體負(fù)責(zé)的人員協(xié)調(diào)直接與該部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，要求該部門(mén)解決當(dāng)碰到需要與集團(tuán)相關(guān)部門(mén)協(xié)調(diào)的事務(wù)時(shí)，您采取的主要途徑有：您認(rèn)為集團(tuán)對(duì)各子公司管控方面存在的問(wèn)題是：16常見(jiàn)的三種集團(tuán)管控模式核心功能領(lǐng)域財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)R&D采購(gòu)/物流銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控運(yùn)營(yíng)管控管控模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能領(lǐng)域總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理不同的管理模式在總部集中的集團(tuán)功能各不相同17集團(tuán)管控模式的選擇要素財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營(yíng)管控型開(kāi)展戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性子公司戰(zhàn)略確實(shí)定性業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度管控水平總部規(guī)模的大小集團(tuán)管理根底重要程度子公司對(duì)于集團(tuán)的重要程度開(kāi)展階段子公司的開(kāi)展是否成熟文化背景集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度人員能力人員能力是否很強(qiáng)穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定確定業(yè)務(wù)一致無(wú)關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模小根底差根底好能力弱能力強(qiáng)重要一般不成熟成熟一致差異大18集團(tuán)對(duì)宏大的管控模式選擇財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營(yíng)管控型開(kāi)展戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性子公司戰(zhàn)略確實(shí)定性業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度管控水平總部規(guī)模的大小集團(tuán)管理根底重要程度子公司對(duì)于集團(tuán)的重要程度開(kāi)展階段子公司的開(kāi)展是否成熟文化背景集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度人員能力人員能力是否很強(qiáng)穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定確定業(yè)務(wù)一致無(wú)關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模小根底差根底好能力弱能力強(qiáng)重要一般不成熟成熟一致差異大19弱強(qiáng)子公司權(quán)利對(duì)于宏大，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果20集團(tuán)對(duì)商業(yè)城的管控模式選擇財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營(yíng)管控型開(kāi)展戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性子公司戰(zhàn)略確實(shí)定性業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度管控水平總部規(guī)模的大小集團(tuán)管理根底重要程度子公司對(duì)于集團(tuán)的重要程度開(kāi)展階段子公司的開(kāi)展是否成熟文化背景集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度人員能力人員能力是否很強(qiáng)穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定確定業(yè)務(wù)一致無(wú)關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模小根底差根底好能力弱能力強(qiáng)重要一般不成熟成熟一致差異大21對(duì)于商業(yè)城，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果弱強(qiáng)子公司權(quán)利22集團(tuán)對(duì)天興物業(yè)的管控模式選擇財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營(yíng)管控型開(kāi)展戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性子公司戰(zhàn)略確實(shí)定性業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度管控水平總部規(guī)模的大小集團(tuán)管理根底重要程度子公司對(duì)于集團(tuán)的重要程度開(kāi)展階段子公司的開(kāi)展是否成熟文化背景集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度人員能力人員能力是否很強(qiáng)穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定確定業(yè)務(wù)一致無(wú)關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模小根底差根底好能力弱能力強(qiáng)重要一般不成熟成熟一致差異大23弱強(qiáng)子公司權(quán)利對(duì)于天興物業(yè)，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果24集團(tuán)對(duì)今華夏的管控模式選擇財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營(yíng)管控型開(kāi)展戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性子公司戰(zhàn)略確實(shí)定性業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度管控水平總部規(guī)模的大小集團(tuán)管理根底重要程度子公司對(duì)于集團(tuán)的重要程度開(kāi)展階段子公司的開(kāi)展是否成熟文化背景集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度人員能力人員能力是否很強(qiáng)穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定確定業(yè)務(wù)一致無(wú)關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模小根底差根底好能力弱能力強(qiáng)重要一般不成熟成熟一致差異大25弱強(qiáng)子公司權(quán)利對(duì)于今華夏，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果26集團(tuán)對(duì)美創(chuàng)的管控模式選擇財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營(yíng)管控型開(kāi)展戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性子公司戰(zhàn)略確實(shí)定性業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度管控水平總部規(guī)模的大小集團(tuán)管理根底重要程度子公司對(duì)于集團(tuán)的重要程度開(kāi)展階段子公司的開(kāi)展是否成熟文化背景集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度人員能力人員能力是否很強(qiáng)穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定確定業(yè)務(wù)一致無(wú)關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模小根底差根底好能力弱能力強(qiáng)重要一般不成熟成熟一致差異大27弱強(qiáng)子公司權(quán)利對(duì)于美創(chuàng)，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果28城建集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)還需要系統(tǒng)地考慮外部市場(chǎng)提出的要求，以更好地適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)宏大地產(chǎn)商業(yè)城強(qiáng)大的工程企劃管控能力

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求宏大地產(chǎn)準(zhǔn)確地尋找并把握住市場(chǎng)時(shí)機(jī)，并能夠把握市場(chǎng)的變化進(jìn)行靈活的調(diào)整本錢(qián)控制能力

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，行業(yè)平均利潤(rùn)率降低，本錢(qián)控制能力將成為競(jìng)爭(zhēng)制勝的主要因素之一營(yíng)銷(xiāo)能力

在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來(lái)越強(qiáng)的形勢(shì)下，

獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)籌劃和快速銷(xiāo)售能力更加重要物業(yè)管理能力

卓越的物業(yè)管理才能幫助企業(yè)樹(shù)立長(zhǎng)盛不衰的品牌有競(jìng)爭(zhēng)力的功能主題設(shè)計(jì)

只有對(duì)商業(yè)城的功能主題進(jìn)行快速的設(shè)計(jì)與部署，才能吸引中高層的目標(biāo)客戶前來(lái)購(gòu)物，從而維系商戶持久經(jīng)營(yíng)管理和運(yùn)營(yíng)的創(chuàng)新能力

對(duì)商業(yè)管理模式的不斷創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)通過(guò)提供高附加值的效勞獲得高的回報(bào)和利潤(rùn)客戶管理和開(kāi)發(fā)能力

培養(yǎng)強(qiáng)大的招商能力，并不斷地研究客戶，提供更好的效勞和管理，才能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)29城建集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)還需要系統(tǒng)地考慮外部市場(chǎng)提出的要求，以更好地適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)〔續(xù)〕今華夏美創(chuàng)人才梯隊(duì)建設(shè)能力

穩(wěn)步開(kāi)展以腫瘤?？频尼t(yī)師為主的人才梯隊(duì)建設(shè)，才能形成醫(yī)院的品牌和口碑運(yùn)營(yíng)效率

控制醫(yī)院規(guī)模，加強(qiáng)醫(yī)院的內(nèi)部績(jī)效管理，提高運(yùn)營(yíng)效率診療和效勞能力

全面提高診療和效勞的能力和水平，提高患者滿意度外部合作能力

有選擇的與外部資本、設(shè)備廠商、商業(yè)保險(xiǎn)公司、科研單位等進(jìn)行各種形式的合作產(chǎn)品組合

只有快速構(gòu)建有特色的產(chǎn)品組合，是企業(yè)開(kāi)展的根基，美創(chuàng)在這方面比較薄弱，不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和渠道建設(shè)能力

銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和渠道建設(shè)，對(duì)于美創(chuàng)的未來(lái)的開(kāi)展至關(guān)重要搶注仿制藥能力

因?yàn)槿狈Ξa(chǎn)品研發(fā)能力，搶注仿制藥的能力成為中小型藥廠的重要策略30其他企業(yè)的成功做法通用技術(shù)集團(tuán)戰(zhàn)略管控型，集團(tuán)作為規(guī)劃和控制中心，子公司作為利潤(rùn)中心萬(wàn)通集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管控型，集團(tuán)主抓高素質(zhì)人才培養(yǎng)和企業(yè)文化塑造戰(zhàn)略管控強(qiáng)調(diào)規(guī)劃和控制，不深入到運(yùn)營(yíng)層面要求集團(tuán)人員素質(zhì)較高，其權(quán)威建立在能力上而非職級(jí)上子公司作為利潤(rùn)中心，有對(duì)應(yīng)的自主權(quán)運(yùn)營(yíng)管控運(yùn)營(yíng)管控非管理的面面俱到抓重點(diǎn)〔如集團(tuán)擅長(zhǎng)的管理領(lǐng)域，子公司欠缺的領(lǐng)域〕31萬(wàn)通地產(chǎn)：運(yùn)營(yíng)管控型投資指導(dǎo)委員會(huì)業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì)業(yè)務(wù)開(kāi)展部工程部預(yù)算中心財(cái)務(wù)部總經(jīng)理

辦公室法律部金融部人事行政部工程

董事會(huì)工程

董事會(huì)工程

董事會(huì)工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)部工程部財(cái)務(wù)部預(yù)算中心集團(tuán)總部項(xiàng)目公司執(zhí)行決策........................總部董事會(huì)總經(jīng)理北京萬(wàn)通地產(chǎn)股份〔原北京萬(wàn)通實(shí)業(yè)股份，以下簡(jiǎn)稱"萬(wàn)通地產(chǎn)"〕是在北京最早成立的以民營(yíng)資本為主體的大型股份制房地產(chǎn)企業(yè)。2004年3月萬(wàn)通地產(chǎn)引進(jìn)戰(zhàn)略投資人泰達(dá)集團(tuán)，資本金擴(kuò)充到11.08億元。截至2003年底，萬(wàn)通地產(chǎn)資本金和本年度營(yíng)業(yè)收入已經(jīng)雙雙進(jìn)入中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的前十位。截至2003年12月31日，公司總資產(chǎn)為22.47億元，凈資產(chǎn)為8.69億元，主要子公司有11家，主要參股公司有5家，員工總數(shù)為190人。32萬(wàn)通的運(yùn)作是由集團(tuán)的兩個(gè)執(zhí)委會(huì)進(jìn)行工程決策與籌劃，工程公司的核心人員由集團(tuán)統(tǒng)一派遣萬(wàn)通的組織結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的工程經(jīng)理負(fù)責(zé)制公司成立兩個(gè)委員會(huì)：投資指導(dǎo)委員會(huì)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì)投資委員會(huì)由總裁，副總裁部門(mén)經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負(fù)責(zé)工程決策、資金和人事安排業(yè)務(wù)委員會(huì)由總裁、副總裁、部門(mén)經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)工程籌劃、營(yíng)銷(xiāo)設(shè)計(jì)、價(jià)格定位、市場(chǎng)定位公司對(duì)工程實(shí)行預(yù)算管理內(nèi)部實(shí)行分級(jí)審批制度實(shí)行財(cái)務(wù)審計(jì)，事后監(jiān)督、工程經(jīng)理有事前處置權(quán)集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過(guò)充分交流與討論后，共同做出決策業(yè)務(wù)開(kāi)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)工程管理人員，向萬(wàn)通的每一個(gè)工程輸出關(guān)鍵的工程開(kāi)發(fā)管理人員確定專門(mén)人員進(jìn)行市場(chǎng)研究?jī)?yōu)勢(shì)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和政策把握準(zhǔn)確內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的工程管理人材集體決策降低公司的決策風(fēng)險(xiǎn)合作開(kāi)發(fā)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)劣勢(shì)決策時(shí)間長(zhǎng)管理本錢(qián)相對(duì)較高33通用技術(shù)集團(tuán)總部管理部門(mén)設(shè)置集團(tuán)總部集團(tuán)人力資源總部集團(tuán)財(cái)務(wù)管理總部集團(tuán)開(kāi)展籌劃總部集團(tuán)企業(yè)管理總部集團(tuán)資產(chǎn)管理總部老干部處集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理總部干部規(guī)劃/調(diào)配部會(huì)計(jì)核算部集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部方案管理部資產(chǎn)管理I部薪酬/績(jī)效考核部財(cái)務(wù)管理部管理咨詢部信息管理部資產(chǎn)管理I部宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)信息效勞部人事行政部稅務(wù)管理部培訓(xùn)部集團(tuán)辦公室集團(tuán)秘書(shū)處集團(tuán)公關(guān)宣傳部綜合管理部綜合管理部資金管理部集團(tuán)電腦中心老干部效勞中心資產(chǎn)管理II部綜合管理部集團(tuán)政治工作總部黨委辦公室集中采購(gòu)部工會(huì)辦公室房產(chǎn)/物業(yè)管理組團(tuán)委辦公室綜合服務(wù)部組織宣傳部紀(jì)檢監(jiān)察室信訪室審理室黨風(fēng)建設(shè)辦綜合室集團(tuán)總務(wù)部集團(tuán)法律事務(wù)總部訴訟仲裁部業(yè)務(wù)合同咨詢管理部投資法律咨詢部綜合崗審計(jì)部綜合崗審計(jì)I部審計(jì)II部審計(jì)III部通用技術(shù)集團(tuán)設(shè)有職能部門(mén)11個(gè)，海內(nèi)外直屬經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)30個(gè)，其中包括1家境內(nèi)上市公司——中技貿(mào)易股份。集團(tuán)及所屬公司在近30個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，與世界上100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了穩(wěn)定的貿(mào)易與合作關(guān)系。34集團(tuán)總部主要承擔(dān)規(guī)劃和控制功能通用技術(shù)集團(tuán)事業(yè)部A事業(yè)部B子公司A子公司B規(guī)劃與控制中心利潤(rùn)中心集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃與控制經(jīng)營(yíng)方案和全面預(yù)算制定與實(shí)施控制人力資源開(kāi)展規(guī)劃與核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)資源配置與投資決策集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)的綜合管理與控制集團(tuán)總體財(cái)務(wù)和資金管理各下屬業(yè)務(wù)板塊之間協(xié)同效應(yīng)的識(shí)別和推進(jìn)業(yè)務(wù)開(kāi)展規(guī)劃的制定與實(shí)施子公司年度方案、預(yù)算及實(shí)施管理子公司人力資源管理及考核鼓勵(lì)制度的設(shè)計(jì)與實(shí)施子公司財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制集團(tuán)總部子公司/事業(yè)部35大連城建集團(tuán)管控模式的根本結(jié)論商業(yè)城：運(yùn)營(yíng)管控型商業(yè)城對(duì)于集團(tuán)意義重大商業(yè)城目前開(kāi)展戰(zhàn)略不夠清晰處于培育期，商業(yè)城開(kāi)展還不成熟今華夏/天興物業(yè)：戰(zhàn)略管控型今華夏開(kāi)展戰(zhàn)略相對(duì)清晰今華夏屬集團(tuán)的非主營(yíng)業(yè)務(wù)物業(yè)目前作為商業(yè)城的一個(gè)部門(mén)，可由商業(yè)城直接管理物業(yè)未來(lái)獨(dú)立成公司，也屬集團(tuán)的非主營(yíng)業(yè)務(wù)，無(wú)需集團(tuán)消耗太多精力宏大：運(yùn)營(yíng)管控型宏大是集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，對(duì)于集團(tuán)意義重大宏大作為房地產(chǎn)企業(yè)，需要集團(tuán)的資金支持宏大是集團(tuán)的前身，職能上與集團(tuán)存在一定的重合美創(chuàng)：介于運(yùn)營(yíng)管控和戰(zhàn)略管控之間美創(chuàng)屬企業(yè)的非主營(yíng)業(yè)務(wù)，集團(tuán)無(wú)需過(guò)多控制美創(chuàng)尚處于開(kāi)展初期，其戰(zhàn)略不夠清晰，需要集團(tuán)給予管理和業(yè)務(wù)上的支持36第三局部大連城建集團(tuán)管控模式及權(quán)限表建議集團(tuán)管控模式分析集團(tuán)功能領(lǐng)域及其職能分解集團(tuán)與子公司的職能分配建議集團(tuán)職能的管理/效勞的區(qū)分摘要

37集團(tuán)功能領(lǐng)域的調(diào)研統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示不重要非常重要38大連城建集團(tuán)管理跨度〔即應(yīng)該涵蓋的功能領(lǐng)域〕的根本結(jié)論大連城市建設(shè)集團(tuán)

的功能領(lǐng)域財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理、資金管理人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃采購(gòu)管理審計(jì)、公關(guān)與法律計(jì)劃管理、預(yù)算與考評(píng)信息化建設(shè)投資管理、收購(gòu)與兼并城建集團(tuán)總部，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注以下八項(xiàng)功能領(lǐng)域：39功能領(lǐng)域的職能分解：戰(zhàn)略管理40功能領(lǐng)域的職能分解：投資管理、方案預(yù)算與考核41功能領(lǐng)域的職能分解：財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理42功能領(lǐng)域的職能分解：審計(jì)、公關(guān)法律行政43功能領(lǐng)域的職能分解：人力資源管理44功能領(lǐng)域的職能分解：收購(gòu)與兼并、采購(gòu)、信息化45第三局部大連城建集團(tuán)管控模式及權(quán)限表建議集團(tuán)管控模式分析集團(tuán)功能領(lǐng)域及其職能分解集團(tuán)與子公司的職能分配建議集團(tuán)職能的管理/效勞的區(qū)分摘要

46集團(tuán)完全享有的職能上述職能，其中局部職能為與集團(tuán)工作相關(guān)，必定由集團(tuán)完全享有的職能，通過(guò)下表列出：47集團(tuán)完全享有的職能〔續(xù)〕48集團(tuán)完全享有的職能〔續(xù)〕49集團(tuán)完全享有的職能〔續(xù)〕50集團(tuán)與子公司的職能分配戰(zhàn)略規(guī)劃和行業(yè)研究：建議集團(tuán)統(tǒng)一來(lái)做，子公司可以提供內(nèi)容支持；子公司的組織結(jié)構(gòu)〔含人員編制〕的設(shè)計(jì)與調(diào)整：子公司享有，由集團(tuán)審批；子公司的主要工作流程的設(shè)計(jì)與調(diào)整：子公司享有，由集團(tuán)備案；子公司的質(zhì)量體系管理：子公司享有，集團(tuán)備案；子公司的對(duì)外投資：集團(tuán)享有；子公司的年度經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算的子公司享有，集團(tuán)審核；子公司經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算的執(zhí)行情況的分析與評(píng)估：集團(tuán)享有；子公司的主要績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與考核；集團(tuán)享有；子公司的會(huì)計(jì)核算：集團(tuán)委派，集中提供子公司融資方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施：集團(tuán)享有；子公司固定資產(chǎn)管理：子公司享有，集團(tuán)審核；子公司稅務(wù)管理：集團(tuán)和宏大，由集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)；商業(yè)城、醫(yī)療板塊由子公司享有，集團(tuán)備案；審計(jì)：集團(tuán)享有；法律事務(wù)：集團(tuán)統(tǒng)一提供效勞；51集團(tuán)與子公司的職能分配〔續(xù)〕合同管理：區(qū)分合同的種類，總的原那么是：商業(yè)城/宏大，由集團(tuán)審核，其他子公司，由集團(tuán)備案；子公司企業(yè)形象籌劃：子公司享有，集團(tuán)審批；子公司行政事務(wù)：子公司完全享有；子公司員工的薪酬體系設(shè)計(jì)：子公司享有，集團(tuán)審批；子公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)的招聘與考核：集團(tuán)完全享有；子公司中層經(jīng)理的招聘與考核：子公司享有，集團(tuán)審核；子公司其他崗位的招聘與考核：子公司享有，集團(tuán)備案；子公司人事相關(guān)事務(wù)：子公司享有子公司中層以上干部的培訓(xùn)和職業(yè)開(kāi)展規(guī)劃：集團(tuán)統(tǒng)一提供；子公司其他員工的培訓(xùn)和職業(yè)開(kāi)展規(guī)劃：子公司享有，集團(tuán)備案；子公司企業(yè)文化建設(shè)：子公司享有，集團(tuán)審批〔同時(shí)提供內(nèi)容支持〕；采購(gòu)管理：區(qū)分采購(gòu)品種，總的原那么是集團(tuán)進(jìn)行采購(gòu)政策制定和供給商管理，子公司執(zhí)行采購(gòu)活動(dòng)；子公司IT系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與維護(hù)、硬件維護(hù)與網(wǎng)絡(luò)及平安管理、采購(gòu)執(zhí)行、數(shù)據(jù)管理：因不同的系統(tǒng)而定，集團(tuán)層面的協(xié)同工作平臺(tái)，盡可能由集團(tuán)統(tǒng)一提供效勞；52集團(tuán)對(duì)商業(yè)城的管理深度用于企業(yè)運(yùn)作本身商業(yè)城屬運(yùn)營(yíng)管控型模式，集團(tuán)需要深入?yún)⑴c其管理與運(yùn)營(yíng)53集團(tuán)對(duì)商業(yè)城的管理深度〔續(xù)〕54集團(tuán)對(duì)商業(yè)城的管理深度〔續(xù)〕55集團(tuán)對(duì)商業(yè)城的管理深度〔續(xù)〕運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵最重要的運(yùn)營(yíng)流程薄弱環(huán)節(jié)控制風(fēng)險(xiǎn)56集團(tuán)對(duì)宏大地產(chǎn)的管理深度宏大地產(chǎn)屬運(yùn)營(yíng)管控型模式，集團(tuán)需要深入?yún)⑴c其管理與運(yùn)營(yíng)57集團(tuán)對(duì)宏大地產(chǎn)的管理深度〔續(xù)〕58集團(tuán)對(duì)宏大地產(chǎn)的管理深度〔續(xù)〕運(yùn)營(yíng)管控的要求59集團(tuán)對(duì)宏大地產(chǎn)的管理深度〔續(xù)〕控制風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵60集團(tuán)對(duì)美創(chuàng)的管理深度美創(chuàng)處運(yùn)營(yíng)管控和戰(zhàn)略管控之間，集團(tuán)需要抓住其運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵點(diǎn)集團(tuán)不關(guān)注其運(yùn)營(yíng)流程61集團(tuán)對(duì)美創(chuàng)的管理深度〔續(xù)〕設(shè)定限額，限額內(nèi)不管62集團(tuán)對(duì)