周三多管理學(xué)第一章

第一編總論管理活動與管理理論第一節(jié)管理活動在現(xiàn)代社會中，“管理〞是一個使用頻率非常高的詞匯。隨著市場經(jīng)濟的不斷深化，人們對管理的興趣不斷提高，有關(guān)管理的書籍、期刊越來越多，各大專院校也不斷增設(shè)各類管理專業(yè)、從?？频奖究频窖芯可?，報考管理專業(yè)的人數(shù)也在不斷地增多。人們?yōu)槭裁慈绱俗⒅貙芾淼膶W(xué)習(xí)、管理到底是什么？它對我們的工作、學(xué)習(xí)、生活有什么影響？這是我們在開始學(xué)習(xí)管理前必須加以了解的。在這一章中，我們將要答復(fù)以下問題？什么是管理，即管理的定義。管理是怎樣產(chǎn)生的？為什么需要管理，也就是管理的重要性表達在哪里？如何衡量管理的好壞管理有哪些特征？管理的職能包括哪些？什么是管理者，管理者可以劃分為哪幾種類型、管理者需要一些什么樣的技能。管理與環(huán)境的關(guān)系第一節(jié)與管理相關(guān)的根本知識管理的定義對于管理是什么，乍一看似乎是一個不值得一問的簡單問題。我們每天都在與管理打交道，每天都在講管理，對于管理是什么難道還不清楚嗎？但靜下心來仔細(xì)想想，我們發(fā)現(xiàn)，盡管“管理〞已深入到我們的日常生活中，但對于管理是什么，絕大多數(shù)人并沒有進行過認(rèn)真的思考，以至于在面對這一問題時，很難一下子清楚地答復(fù)。思考題：管理是什么管理的定義“管理〞一詞，在西方源于意大利文Manggiare和法文Manage，原意是“訓(xùn)練和駕馭馬匹〞。英語“Manage〞(管理)很可能源于法語，經(jīng)過長期的演變，才具有“處理〞、“經(jīng)營〞、“辦理〞等多種含義。如何概括關(guān)于管理的現(xiàn)代概念，是一件相當(dāng)困難的事。因為隨著現(xiàn)代管理實踐的迅猛開展和日益復(fù)雜，管理學(xué)家對管理的認(rèn)識，一方面越來越深刻、越來越豐富，為我們進一步認(rèn)識管理的內(nèi)涵提供了大量珍貴的思想財富；另一方面，管理學(xué)家對管理的看法因視角有異，形成了令人迷茫的現(xiàn)代管理理論“叢林〞。不同時期、不同學(xué)者對管理的認(rèn)識不同，其定義也不一樣。有的強調(diào)管理的核心環(huán)節(jié)，認(rèn)為管理就是決策。代表人物是我1978年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者赫伯特·西蒙。他認(rèn)為：“管理就是決策〞。這一定義十分強調(diào)決策在管理中的重要作用，決策貫穿于管理的全過程和管理的所有方面，管理者進行的各項活動，其過程說到底決策的制定和決策的執(zhí)行兩大局部活動所組成的。決策是實現(xiàn)管理的必經(jīng)之道。有的強調(diào)對人的管理。如早期的管理學(xué)者瑪麗·帕克·福萊特給管理下了一個經(jīng)典的定義無反顧“管理是通過其他人來完成工作的藝術(shù)〞，還有美國管理學(xué)家哈羅德·孔茨(HaroldKoontz,1908-1984)認(rèn)為：“管理是在正式組織起來的團體中，通過他人并同他人一起把事情辦妥的藝術(shù)〞，都強調(diào)了人的因素在管理中的重要性。有的強調(diào)管理是一個由方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能組成的一個過程。如法國著名的管理學(xué)家法約爾認(rèn)為：“管理，就是實行方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制〞。人們把他對管理的定義作為研究管理的理論框架，在此根底上進行了不斷的改良有的強調(diào)管理的本質(zhì)，認(rèn)為管理就是協(xié)調(diào)活動。如美國管理學(xué)家路易·布恩和戴維·克茨認(rèn)為：“管理就是使用人力及其它資源去實現(xiàn)目標(biāo)〞。有的強調(diào)管理者個人的作用，認(rèn)為管理就是領(lǐng)導(dǎo)。如穆尼〔JamesDMooney管理學(xué)家，原是美國通用汽車出口公司的總經(jīng)理〕認(rèn)為任何組織中的一切有目的的活動都是在不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)下進行的，組織活動的有效性，取決于領(lǐng)導(dǎo)者工作的有效性，所以管理就是領(lǐng)導(dǎo)。有的強調(diào)管理的作用。如美國著名的管理學(xué)大師德魯克認(rèn)為“管理就是牟取剩余〞，所謂剩余就是產(chǎn)出大于投入的局部。他認(rèn)為，任何管理活動都是為了一個目的，就是要使產(chǎn)出大于投入。那么怎么來理解管理呢？綜合幾個方面的因素考慮，我們可以把管理定義為所謂管理，是指組織為了達成個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。這一概念包括五層含義：1、管理是為實現(xiàn)組織目標(biāo)效勞的，是一個有意識、有目的進行的行為過程。管理是任何組織都不可缺少的，但決不是獨立存在的。管理不具有自己的目標(biāo)，不能為管理而管理，而只能使管理效勞于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。也就是說，管理從本質(zhì)上而言是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定的目標(biāo)而采取的一種手段。人類活動的顯著特征之一就是活動的目的性：致力于實現(xiàn)自己的追求。人們之所以需要管理，正是因為管理有助于人的追求和組織目標(biāo)確實立和實現(xiàn)。因此，管理本身不是目的，它只是人們用以實現(xiàn)目標(biāo)的一種手段，我們不能為了管理而管理。同時，管理作為一種工具，用得好，有助于目標(biāo)的實現(xiàn)，用得不好，那么可能適得其反。因此，我們應(yīng)盡可能地提高自己的管理水平，以充分發(fā)揮管理的作用。思考題當(dāng)有人違反組織的規(guī)律制度時，我們應(yīng)如何對待盡管管理是手段不是目的是顯而易見的，但在管理實踐中，人們常常由于缺乏對管理本質(zhì)的正確認(rèn)識而錯把手段當(dāng)目的，為了管理而管理。例如，在一個組織中，人們常常認(rèn)為組織的規(guī)章制度是不能違反的，因此，當(dāng)我們面臨是否采取有助于組織目標(biāo)的實現(xiàn)而又明顯地違反本組織某一規(guī)章制度的某一行為時，我們的選擇往往是為了不違反規(guī)章制度而不采取對組織有益的行為。有時候，盡管我們也認(rèn)為有助于目標(biāo)的事情是應(yīng)該做的，但又認(rèn)為規(guī)章制度也不能違反。當(dāng)某人為了組織的利益而違反了組織某一規(guī)律制度時，人們就常常為了維護規(guī)章制度的嚴(yán)肅性，而對違反規(guī)章制度的有益行為進行處分。然后在私底下對這種有益行為給予一定的補償，即先照章處理，后私下?lián)嵛?。這樣做，給人留下的信息是矛盾的，有益于目標(biāo)的事是該做的，但規(guī)章制度是不能違反的。導(dǎo)致的結(jié)果是人們下資助再面臨類似情況時，仍不知所措：做還是不做。事實上，規(guī)章制度是管理的一種手段而已。任何一個組織，為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)，都會制定一系列規(guī)章制度以標(biāo)準(zhǔn)群體的行為，規(guī)章制度是管理的一種有效手段，任何一個組織都不可缺少。但與此同時，我們一定要認(rèn)識到，規(guī)章制度只不過是一種手段而已，決不能為維護規(guī)章制度的嚴(yán)肅性而置組織的目標(biāo)于不顧。有章不循，是無政府主義，是缺乏管理的表現(xiàn)，有章必循，在任何情況下，都照章辦事，是典型的教條主義，是錯把手段當(dāng)目的，為了維護規(guī)章制度的嚴(yán)肅性而置組織目標(biāo)于不顧，同樣是愚蠢的。正確的態(tài)度是：在一般情況下，照章處理；在特殊情況下，酌情處理。因為規(guī)章制度從本質(zhì)上來說，只是管理的一種手段而已。任何規(guī)章制度在頒實施時，實際上都有一個隱含的前提條件，即：假假設(shè)沒有特殊情況，就照此辦理。因此，在一般情況下，我們要遵守規(guī)章制度，照章辦事。有章不循，不如沒有規(guī)章制度。但反過來，這一前提也告訴我們：假假設(shè)有特殊情況，就可以不照此辦理。因此在特殊情況下，我們可以視情處理。在是否在任何情況下都必須堅持照章辦事上，人們之所以常常認(rèn)為應(yīng)一切照章處理，最主要的就是因為說不清哪些是特殊情況，哪些不是，那么由于任何人違反規(guī)章制度都可以列舉出假設(shè)干個不同于別人的特殊原因，因而都有可能被歸入特殊情況；對于如何酌情處理如果沒有一定的約束，那么酌情處理就有可以演化為隨意處理。因此，正確對待規(guī)章制度的關(guān)鍵在于明確界定特殊情況的范圍和酌情處理的原那么。為此，我們結(jié)合日常生活中的事例來找出特殊情況的范圍和酌情處理的原那么。在日常的交通規(guī)那么中，有一條“紅燈停、綠燈行〞的規(guī)那么，這是隨著交通事業(yè)的開展和人口的增多而形成的。為了界定特殊情況的范圍和酌情處理的原那么，我們首先必須明確制定這條交通規(guī)律的目的。顯而易見，制定這條交通規(guī)那么的目的，一是為了保障人身平安，不要因為搶道撞人或被車撞；二是為了維護交通秩序，不要因為搶道造成交通堵塞。明確了目的以后，我們再來分析如何對待這一交通規(guī)那么問題。對于“紅燈不可以闖〞的問題，按照我們前述的正確態(tài)度，首先應(yīng)該答復(fù)的是：“在一般情況下，為了保障人身平安和交通秩序，紅燈不可以闖，假設(shè)闖紅燈，就要照章處分。但這并不是說在任何情況下都不可以闖。事實上我們也看到，在有些情況下，紅燈是可以闖的〞。首先，在交通規(guī)那么中規(guī)定了像救護車、消防車、公安車執(zhí)行任務(wù)時可以闖紅燈的特殊條款，而這些車輛之所以可以闖紅燈，是因為其闖紅燈的目的與設(shè)立“紅綠燈制度〞的目的是一致的，是為了保障人民的生命財產(chǎn)平安。由此可見，當(dāng)闖紅燈的目的與設(shè)立紅綠燈制度的目的一致時，我們就可以闖紅燈。思考題：我們是否有可能在規(guī)章制度中把所有特殊情況列出來呢？其次，當(dāng)我們路過一個街口，發(fā)現(xiàn)紅燈一直不轉(zhuǎn)換，也就是紅綠燈制度系統(tǒng)壞了，不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用時，我們也不會因此而等在路口，一直等到交通管理部門修復(fù)好紅綠燈控制系統(tǒng)，紅綠燈恢復(fù)正常以后才穿過路口。在這種情況下，我們一般都會置紅燈于不顧，視情闖紅燈。也就是說，當(dāng)規(guī)章制度與變化了的情況不適應(yīng)時，失去了其應(yīng)有的作用時，我們可以置規(guī)章制度于不顧，視情采取行動。從上述事例可以看到，在闖紅燈的目的與設(shè)立紅綠燈的目的一致，或紅綠燈控制系統(tǒng)不能發(fā)揮其應(yīng)有作用時，就可以闖紅燈。進一步引申，我們就可以明確界定可以不照章辦理的特殊情況的范圍，即：目標(biāo)一致或規(guī)章失效。在這兩種情況下，都可以置原有的規(guī)章制度不顧。思考題：在特殊情況下，我們就可以隨便闖紅燈嗎？在特殊情況下，我們可以不照章辦理，并不意味著我們在特殊情況下就可以隨意行動。例如，當(dāng)我們面對紅燈可以闖的特殊情況時，并不意味著可以隨意闖紅燈，置他人的生命平安于不顧或橫沖直撞造成交通堵塞，而是同樣地要求闖紅燈時保障人身平安，維護交通秩序。也就是說，紅燈中以闖，目標(biāo)不能違背。引申到我們?nèi)绾螌Υ?guī)章制度問題中來看，也就是要求我們在特殊情況下，規(guī)章制度可以破，目標(biāo)原那么不能違背。在特殊情況下，酌情處理時要心中牢記目標(biāo)，按目標(biāo)有利原那么處理。2、管理的對象是相關(guān)資源，即包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源。管理的一個重要內(nèi)容是合理分配、協(xié)調(diào)使用組織中的各種資源實現(xiàn)組織的目標(biāo)。管理不但要“物盡其才〞，還要求“人盡其用〞。用最少的本錢獲得最大的收獲或效益?？梢哉{(diào)用的資源通常包括原教材、人員、資金、土地、設(shè)備、顧客和信息等。在這些資源中，人員是最重要的。在任何組織中，都同時存在著人與人、人與物的關(guān)系。但人與物的關(guān)系最終仍表現(xiàn)為人與人的關(guān)系。任何資源分配、協(xié)調(diào)實際上都是以人為中心的。所以管理要以人為中心。3、管理的實施是通過方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等到一系列相互關(guān)系的根本活動進行的。這些活動實際上就是管理的根本職能。在需要協(xié)作才能實現(xiàn)目標(biāo)的場合，均存在兩種類型的實踐活動：一類是人們親自動手，作用于客體，產(chǎn)生直接效果，例如，教學(xué)、開機器，通常稱為作業(yè)；另一類是通過作用于作業(yè)者，對改造客觀世界產(chǎn)生間接效果，即通過方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、鼓勵等來產(chǎn)生效果的，這就是管理。3、管理工作是在一定的環(huán)境條件下進行的，有效的管理必須充分考慮組織內(nèi)外的特定條件，善于從環(huán)境中發(fā)現(xiàn)時機和潛在的威脅。二、管理產(chǎn)生的原因兩種說法：第一種，管理是社會組織和共同勞動的產(chǎn)物。第二種，管理產(chǎn)生的根本原因是人的欲望的無限性與人所擁有的資源〔時間、資金、精力、信息、技術(shù)等〕的有限性之間的矛盾。1、管理是社會組織和共同勞動的產(chǎn)物。分析：通過以前的學(xué)習(xí)，大家都知道，勞動在從猿到人的進化過程中起著至關(guān)重要的作用，通過勞動，促使手腳分開，是勞動使人的大腦功能日趨完善，在勞動中由于相互交往的需要，又產(chǎn)生了語言，語言出現(xiàn)后，又出現(xiàn)了記載語言符號的文字，人類文明由此而發(fā)端?？梢哉f勞動對于人類來說，至關(guān)重要。同樣，今天我們要講的管理的起源，也與勞動有關(guān)，管理是隨著共同勞動的出現(xiàn)而出現(xiàn)的。在原始社會初期，由于社會生產(chǎn)力水平和科學(xué)技術(shù)水平極其低下，人們征服自然和改造自然的能力相當(dāng)有限，人在自然的面前顯得軟弱無力，風(fēng)雨雷電，火山噴發(fā)、地震、洪水等自然災(zāi)害讓人們更覺得自己的眇小和無奈。為了能在惡劣的自然環(huán)境中存活下去，有效地抵御來自自然的各種災(zāi)害，人們通過結(jié)成一定的社會組織以共同勞動的方式維持個體的生存。人類社會自從群居狩獵開始，就知道“合群〞可能抵御危險、征服自然，這種“合群〞的目的無非是為了集結(jié)個人的力量，以發(fā)揮集體的更大的作用。“合群〞實際上就是人類社會中普遍存在的“組織〞現(xiàn)象。可以說，有人類就有組織。所謂組織，是由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)組合而成的有機整體。組織是一群人的集合，但是組織的成員必須按照一定的方式相互合作，共同努力去實現(xiàn)既定的組織目標(biāo)。這樣，組織才能夠形成一種整體的力量，以完成個人力量的簡單總和所不能完成的各項活動，實現(xiàn)組織的總體目標(biāo)。組織需要合作、協(xié)調(diào)，這樣管理就應(yīng)運而生了。管理是伴隨著組織的出現(xiàn)而產(chǎn)生的，是共同勞動的必然產(chǎn)物。人們只要需通過集體的努力去實現(xiàn)個人無法到達的目標(biāo)，管理就成為必要。管理是協(xié)調(diào)個人努力所必不可少的因素。也就是說人是通過參與群體活動，結(jié)成社會組織、共同勞動來維持自己的生存的。共同勞動、社會組織的產(chǎn)生和存在就使管理成為一種必要。只有通過管理，才能使人們在共同勞動中有效地到達預(yù)定目標(biāo)，才能有效地保障組織的秩序和確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。2、管理產(chǎn)生的根本原因是人的欲望的無限性與人所擁有的資源〔時間、資金、精力、信息、技術(shù)等〕的有限性之間的矛盾。該種觀點認(rèn)為，對于管理產(chǎn)生的原因，人們通常以為是共同勞動產(chǎn)生管理。因為兩個或兩個以上的人在一起勞動，必然就會產(chǎn)生相互之間的協(xié)調(diào)問題。思考題：一個人需要不需要進行管理共同勞動確實需要管理，但這并不意味著只有共同勞動才需要管理。事實上，我們每一個人作為一個個體也同樣面臨目標(biāo)與目標(biāo)之間〔如生活目標(biāo)及工作目標(biāo)與學(xué)習(xí)目標(biāo)〕，人與人之間〔如家庭成員之間、朋友之間〕、資源與目標(biāo)、活動與活動之間〔如時間安排〕的協(xié)調(diào)問題，也就是說，個人也需要管理〔通常稱為自我管理〕。這就說明，共同勞動并不是管理產(chǎn)生的根本原因。那么到底是什么導(dǎo)致了管理的產(chǎn)生呢？從每一個人對目標(biāo)、資源、活動等進行協(xié)調(diào)的目的來看，管理產(chǎn)生的根本原因在于個人欲望的無限性與人所擁有的資源有限性之間的矛盾，如下圖：欲望〔無限〕矛盾資源〔有限〕一方面，人生而有欲，而且人的欲望還會隨著當(dāng)前欲望的滿足而不斷產(chǎn)生出新的欲望；另一方面，世界上又不存在任何可以不勞而獲的東西。要想有所獲得，就必須有所投入，而且要想取得超越常人的成就，就必須超越常人的努力。但每一個人所擁有的可以投入的資源卻總是有限的，時間有限、知識有限、精力有限、能力有限。這就產(chǎn)生了一對矛盾，即人類欲望的無限性與其所擁有的資源的有限性之間的矛盾。思考題：怎樣才能緩解或解決這一對矛盾呢？有矛盾就需要協(xié)調(diào)。為了協(xié)調(diào)人類欲望的無限性與其所擁有的資源的有限性之間的矛盾，人類絞盡腦汁，并先后采取了不同的協(xié)調(diào)方法。為了協(xié)調(diào)這一對矛盾，人類首先想到的是，如何盡可能地拓展自己所能擁有的資源。一開始是向大自然索取，這就是最早的人類生產(chǎn)活動的起因。隨著人類的不斷繁衍，人的需求不斷擴張，由于受制于當(dāng)時的生產(chǎn)力開展水平，當(dāng)向大自然所能要到的資源不能滿足人類不斷增長的欲望時，就產(chǎn)生了以掠奪他人資源為主要目的戰(zhàn)爭。人們希望通過戰(zhàn)爭的手段，掠奪他人的資源以拓展自身的資源，以滿足自身急劇增長的各種欲望。從歷史的眼光看，戰(zhàn)爭的起因主要是為了掠奪資源。但戰(zhàn)爭本身也需要消耗資源，特別是當(dāng)戰(zhàn)爭的雙方勢均力敵時。當(dāng)一方費了九牛二虎之力，終于將另一方打敗時，自己在戰(zhàn)爭中已喪失眾多的資源，并且對言的資源也大多已在戰(zhàn)火中消滅。有鑒于此，又產(chǎn)生了解決這一問題的其他方法。如下表所示：協(xié)調(diào)的方法手段協(xié)調(diào)的方法工具的使用通過工具的使用來向自然要資源，以實現(xiàn)自己盡可能多的欲望生產(chǎn)勞動通過生產(chǎn)勞動增加所擁有的資源，從而滿足個人欲望。戰(zhàn)爭通過掠奪他人的資源來增加自己的資源，從而滿足自己更多的欲望貿(mào)易通過交換獲得自己相對稀缺的資源道德通過教育來約束人的欲望，使有限的資源足以滿足眾人的欲望管理通過科學(xué)的方法來提高資源的利用率，力求以有限的資源實現(xiàn)盡可能多的欲望隨著人類社會的進一步的開展，當(dāng)通過上述方式所能夠獲得的資源仍難以滿足其不斷開展的需要的時候，先賢們又提出了道德教育、法律標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)管理這幾種協(xié)調(diào)人類無限的欲望與有限的資源之間的矛盾的方法。在我國古代，先賢們主張“清心寡欲〞，認(rèn)為“欲望是萬惡的源泉〞希望通過約束人的欲望，使有限資源能夠滿足人的欲望，由此就導(dǎo)致了倫理道德的形成。如荀況認(rèn)為：“人生而有欲，欲而不得，那么不能無求，求而無度量分界，那么不能不爭。爭那么亂，亂那么窮。先王惡習(xí)其亂也，故制禮儀以分之，以養(yǎng)人之欲，給人之求。使欲必不窮乎物，物必不屈于欲，兩者相持而長，是禮之所起也〞?！惨姟窜髯印ざY論〉社會行為標(biāo)準(zhǔn)是怎樣興起的呢？答復(fù)是：人一生下來就有欲望，如果欲望而又得不到，那么就不能沒有追求，如果追求沒有限度和止境，那么就不能不起爭奪，爭奪就會導(dǎo)致混亂，混亂就會導(dǎo)致貧窮。君王厭惡這種混亂，所以制定社會行為標(biāo)準(zhǔn)和最正確行為方式來進行分別，以此來調(diào)養(yǎng)人們的欲望，供給人們的要求，使人們的欲望不因物資短缺而得不到滿足，使物資不會被人們的欲望所耗盡，欲望和物資這兩者互相扶持而有所增長，這就是社會行為標(biāo)準(zhǔn)的起源〕所以為了約束人的欲望，先人們提出了各種倫理道德標(biāo)準(zhǔn)，通過各種教育的手段教化社會成員，并由此在社會管理中形成了以“人治〞為主的管理作風(fēng)。與東方人主為“欲為萬惡之源〞相反，在西方，圣賢們認(rèn)為“人類的不斷追求是推動人類文明、社會進步的根本動力〞。因此，人的欲望不能加以約束。在這種情況下，為了解決人所擁有的資源相對于人的欲望的有限性，他們提出了協(xié)調(diào)這一矛盾的第四種方法，那就是科學(xué)的管理。即主張通過科學(xué)的方法來提高資源的利用率，力求以有限的資源實現(xiàn)盡可能多或高的目標(biāo)，這就是管理的功能，也是一切管理工作的根本出發(fā)點。正因為西方人主張通過科學(xué)的方法來進行協(xié)調(diào)，因此在社會管理中其管理行為以“法治〞為主——按照自然法那么、法律法規(guī)、科學(xué)方法進行治理。三、管理及學(xué)習(xí)管理學(xué)的重要性現(xiàn)實生活中，存在著各種各樣的管理。一個家庭中，存不存在管理，作為一家之長，需要對家庭收支進行管理，需要對孩子進行管理；班級中，存不存在管理，教師要對教學(xué)秩序進行管理，班主任要對班級進行管理。所以說，管理客觀地存在各種各樣的組織當(dāng)中。隨著生產(chǎn)力的開展，人類的進步，社會文明的進步，管理的重要性日益突顯出來：1、對于個人而言，只有進行良好的自我管理，才能實現(xiàn)個人的追求，實現(xiàn)個人的財務(wù)自由、把有限的時間合理的分配，實現(xiàn)個人的成長。2、對家庭而言，只有進行良好的管理，才能保證家庭財務(wù)改支平衡、家務(wù)活動有序開展，家庭目標(biāo)得到實現(xiàn)，家人關(guān)系和諧。3、對各種組織而言，只有進行良好的管理，才能保證組織的正常運轉(zhuǎn)、組織制定的目標(biāo)得到實現(xiàn)、員工得到合理的安排、工作得到協(xié)調(diào)，各項任務(wù)得到完成。組織所制定的各種各樣的目標(biāo)也才能得到實現(xiàn)。美國IBM公司創(chuàng)始人托馬斯·沃森〔ThomasJ.walson〕曾經(jīng)用一個故事深入淺出說明了管理的作用：一個男孩新買了一條長褲，穿上一試，褲子長了一些。他請奶奶幫助把褲子剪短一載，可奶奶說，眼下家務(wù)事太忙，讓他去找他媽媽，而媽媽答復(fù)說，今天她已經(jīng)同別人約好去打橋牌，時間已經(jīng)到了，要走了。男孩子又去找姐姐，姐姐說她還有一此功課要做。這個男孩失望了，把褲子擺在客廳，帶著失望的心情入睡了。奶奶忙完家務(wù)，想起了孩子的褲子，他就去把褲子剪短一點；姐姐做完功課，心疼弟弟，也把褲子剪短一點；媽媽打完橋牌回業(yè)，又把褲子剪短一截。可以想象，第二天早上大家會發(fā)現(xiàn)這種出發(fā)點正確但沒有協(xié)調(diào)的活動所造成的惡果。1、管理重要性的第一點：可以保證以正確的方式方法做正確的事。而管理的可以保證以正確的方式方法做正確的事?！矔旧系诙媲把杂幸欢卧拰懙梅浅：茫嚎茖W(xué)家給我們的是“知〞與“不知〞的問題，經(jīng)濟學(xué)家?guī)淼氖恰袄暸c“害〞的問題；道德學(xué)家告訴我們“可〞、“不可〞“行的問題，宗教家告訴我們“善與惡〞的問題，哲學(xué)家討論的是“智〞與“愚〞的問題。你研究哲學(xué)，使你不做笨事，要做有智慧的人，你研究科學(xué)，使你不做無知的人，而是做一個有學(xué)識的人，你研究宗教，你盼望不要做惡事，而是行善，你研究經(jīng)濟學(xué)，是為了得到更多的經(jīng)濟利益。那么，管理學(xué)家用使命是什么？以正確的方式方法做正確的事?！秤纱艘龊饬抗芾砗脡牡臉?biāo)準(zhǔn)人們之所以需要管理，是因為管理得好有助于人們更好地實現(xiàn)目標(biāo)，但有了管理并不等于就能實現(xiàn)管理的功能。在現(xiàn)代社會，由于資源相對人的欲望的普遍缺乏，管理的必要性是普遍存在的，人們自覺或不自覺地都會用一些管理的方法，來協(xié)調(diào)資源有限與欲望無限的矛盾。那么，怎樣才能說管理到達了預(yù)定的目的，或者說，衡量管理好壞的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？根據(jù)管理產(chǎn)生的原因，管理理論認(rèn)為，可以用管理的有效性來衡量管理工作的好壞。有效性包括兩方面：效率與效益管理的有效性衡量指標(biāo)效率效益指標(biāo)含義投入與產(chǎn)出之比目標(biāo)達成度〔產(chǎn)出滿足需求的程度〕原因管理的條件：資源是有限的管理的目的：實現(xiàn)盡可能多〔高〕的目標(biāo)影響因素怎么做〔方式方法〕做什么〔目標(biāo)的選擇〕要求以比擬經(jīng)濟的方法做有助于目標(biāo)實現(xiàn)的事結(jié)論有效的管理：既要講效率，又要講效益效率是指投入與產(chǎn)出之比。一定的投入能取得多大的產(chǎn)出，主要取決于我們所采取的工作方式和方法。因此，講求效率要求我們用比擬經(jīng)濟的方法來到達預(yù)定的目標(biāo)。如果對一定的投入，取得了更多的產(chǎn)出，那么也是提高了效率。由于人們所擁有的資源常常是缺乏的，因此就必然關(guān)心資源的利用效率，因而有效的管理也就必然與資源本錢的最少化有關(guān)。另一方面，管理的目的是通過提高資源利用率以實現(xiàn)更多〔或〕更高的目標(biāo)，因此，光是效率高是不夠的，管理還要講效益。所謂效益是指目標(biāo)的達成度，也就是產(chǎn)出滿足需求的程度。如查我們通過管理所獲得的產(chǎn)出并不是我們所需要的，那么這種產(chǎn)出更多，對我們也毫無意義，相應(yīng)地，這種管理就是無效的管理。只有當(dāng)我們通過管理實現(xiàn)了既定的目標(biāo)，我們的管理工作才是有效的。思考題：效率與效益相比擬，哪方面更重要？效率與效益是相互聯(lián)系的。如果說效率意味著如何把事情做好，那么效益就意味著要做對的事。由此可見，效益是解決做什么的問題，它要求我們制定正確的目標(biāo)，做有助于目標(biāo)實現(xiàn)的事；效率是解決怎么做的問題，它要求我們選擇適宜的行動方法和途徑，以求比擬經(jīng)濟地達成既定的目標(biāo)。什么事情該做，取決于我們的目標(biāo)定位；怎樣才能把事情做好，取決于我們采用的方式方法。效率與效益相比擬，效益是第一位的。一件有害于目標(biāo)實現(xiàn)的事，我們做得越好，損失就越大；而把一件可做可不做的事情做得很好，也無多大價值。因此，有效的管理，首先要要求我們做對的事，其次才是把事情做好。有效的管理，要求既講求效益，又講求效率。光注重效率而不注重效益會碌碌無為；光注重效益而不注重效率，那么會得不償失。在日常生活中，人們之所以不能取得良好的管理效果，其中的一個重要原因就是人們常只注重某一方面而無視另外一方面。例如，有的政府部門通常只注意如何用規(guī)章制度、政策法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)人們的行動，使其保持正確的方面，去不注重提高辦事效率，不講究方式方法，以致常常錯失時期或不能取得預(yù)期的結(jié)果；有的企業(yè)那么只注重效率而無視了效益，如通過實施計時工資制提高了工人的勞動生產(chǎn)率，大量生產(chǎn)出來的卻是市場并不需要的商品，以致庫存積壓、負(fù)債累累。成功的管理不難要確保做對的事，而且要盡可能做好。好的管理就是要能夠做好對的事。2、管理就越來越成為影響組織生死存亡和社會經(jīng)濟開展的關(guān)鍵因素。人類對于管理重要性的認(rèn)識是隨著社會經(jīng)濟的開展和組織規(guī)模的不斷壯大而日益加深的。如果說簡單的組織只需要簡單地管理，因而管理的重要性還不顯得十分突出的話，那么時至今日，社會和經(jīng)濟已獲得高度開展，組織的規(guī)模越來越大，組織面臨的環(huán)境越來越不確定，業(yè)務(wù)活動越來越現(xiàn)代化。在這樣的時代條件下，〔一〕管理就越來越成為影響組織生死存亡和社會經(jīng)濟開展的關(guān)鍵因素。在美國，每天都有數(shù)千家新企業(yè)開業(yè)，但幾年后，這些企業(yè)中50%以上會倒閉。20世紀(jì)80年代，美國鄧白氏公司〔DunandBradsteet,Inc〕曾經(jīng)公布過導(dǎo)致企業(yè)失敗的原因，如表所示失敗的百分比失敗的原因44%企業(yè)管理者無能17%缺乏管理經(jīng)驗16%經(jīng)驗失衡15%缺乏行業(yè)經(jīng)驗1%疏忽1%欺詐或災(zāi)害6%原因不詳美國企業(yè)失敗的首要原因是一些管理者〔尤其是企業(yè)創(chuàng)始人〕在體力、智力等方面都達不到成功管理一個企業(yè)的要求。確保一個企業(yè)正常運行，不僅要求管理者投入足夠的時間和精力，而且要求管理者具備決策所需的智力。企業(yè)失敗的第二個原因是管理者缺乏必要的管理經(jīng)驗。例如企業(yè)創(chuàng)辦人是一位技術(shù)人員，但對如何管理一個企業(yè)卻是一竅不通。導(dǎo)致企業(yè)失敗的第三個原因是管理者管理經(jīng)驗的不平衡。企業(yè)高層管理者需要在采購、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事等方面都具備一定的管理經(jīng)驗。從表可以看出，美國一些企業(yè)失敗，其主要原因都直接或間接與管理相關(guān)。20世紀(jì)90年代，我國有關(guān)機構(gòu)也對我國企業(yè)虧損的原因進行了調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)虧損大多數(shù)也是由經(jīng)營管理不善造成的。世界上有許多著名的管理學(xué)家和經(jīng)濟學(xué)家都非常強調(diào)管理的重要性。如有人把管理看作是工業(yè)化的催化劑和經(jīng)濟開展的原動力，同土地、勞動和資本并列成為社會的“四種經(jīng)濟資源〞，或者同人力、物力、財力和信息一起構(gòu)成組織的“五大生產(chǎn)要素〞。不管具體說法如何，管理的一個重要作用，就是能使現(xiàn)有的資源獲得最為有效的利用，能人盡其才，物盡其力，提高效率。像日本是一個自然資源潰乏的國家，但由于高度重視管理，并在管理方面進行不斷創(chuàng)新，從而使自己從資源貧乏國家開展成為世界經(jīng)濟強國。良好的管理可以使一國的經(jīng)濟獲得迅速開展，不良的管理只會造成資源利用上的極大浪費。世界上許多國家的歷史經(jīng)驗證明，一個國家經(jīng)濟上要興旺，沒有科學(xué)管理是難以成功的。第二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束，歐洲曾展開過一場論戰(zhàn)：歐洲的科學(xué)技術(shù)不比美國落后，為什么經(jīng)濟卻落在美國的后面?英國獲得諾貝爾獎金的科學(xué)家數(shù)量不比美國少，但英國的科學(xué)在促進本國經(jīng)濟開展方面的作用卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于美國。論戰(zhàn)持續(xù)了相當(dāng)—段時間，取得了一致的認(rèn)識：歐美之間經(jīng)濟開展上的差距，不只是科學(xué)技術(shù)的差距，更突出的是管理上的差距。英國一個統(tǒng)計學(xué)家在20世紀(jì)初對美國和英國30種職業(yè)的比照調(diào)查，得出英國對“科學(xué)管理〞的推廣不如美國，即使使用大致相同的機器，美國工人的平均產(chǎn)量也要比英國高3倍左右。英國自工業(yè)革命以來雖然創(chuàng)造、制造了不少新機器和新工具，但是在管理。上卻一直守舊、落后。美國在19世紀(jì)末就開始在工業(yè)界中注意管理問題。自從被稱為“科學(xué)管理之父“的泰羅。運用科學(xué)方法對企業(yè)一線人員作業(yè)的動作和時間進行研究后，盡管幾經(jīng)起伏，但在科學(xué)管理的研究和應(yīng)用方面美國一直處于領(lǐng)先地位。二次大戰(zhàn)后．現(xiàn)代科學(xué)學(xué)派把現(xiàn)代自然科學(xué)相技術(shù)科學(xué)的最新成果(主要是各種先進的科學(xué)方法，電子計算機技術(shù)與邁訊技術(shù)，系統(tǒng)論、控制論、信息論等)廣泛地運用到管理上來，形成了一系列新的組織管理方法和組織管理技術(shù)。正是由于：美國不僅重視科學(xué)校術(shù)，而且特別注意科學(xué)管理，所以不僅能在經(jīng)濟上領(lǐng)先于世界各國，而且在科學(xué)校術(shù)的開展才也取得了驚人的成績：戰(zhàn)后，日本用短短幾十年的時間，在許多領(lǐng)域巳明顯超過美國。究其原因，不能不成認(rèn)它在經(jīng)營管理上是成功的。本世紀(jì)50年代初．日本企業(yè)引進了不少美國和西歐的先進技術(shù)和裝備，由于當(dāng)時對科學(xué)的管理思想和管理方法重視不夠，技術(shù)和裝備未能充分發(fā)揮作用，“引進〞的效益并不高，產(chǎn)品的本錢、質(zhì)量、勞動生產(chǎn)率相利潤等各項指標(biāo)仍大大落后于美國。從50年代末期開始，日本總結(jié)了這方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，認(rèn)識到只引進技術(shù)，不改善和提高管理是不能充分發(fā)揮先進技術(shù)的作用的．此后，日本在向國外學(xué)習(xí)的過程中，絕大局部機構(gòu)和企業(yè)都特別重視管理思想和管理方法的引進。一方面大量翻譯和研究美國及西歐國家有關(guān)經(jīng)營管理方面的著作，派人出國觀摩學(xué)習(xí)，另一方面又高價邀請國外管理專家到日本講學(xué)，在政府部門、企業(yè)界和教育部門迅速掀起了學(xué)習(xí)經(jīng)營管理的熱潮。日本人在總結(jié)自己的經(jīng)驗時說：“管理與設(shè)備，管理更重要。管理出效率，管理出質(zhì)量，管理可以提高經(jīng)濟效益，管理為采用更先進的技術(shù)準(zhǔn)備條件，〞歷史開展到今天。各國的經(jīng)驗再次說明管理在現(xiàn)代化過程中的作用是何等重要。有些學(xué)者和企業(yè)家甚至認(rèn)為當(dāng)今世界面臨著—個經(jīng)營和管理的時代。有人曾把管理和技術(shù)當(dāng)作實現(xiàn)現(xiàn)代化的兩個輪子，西歐許多國家把管理、科學(xué)和技術(shù)稱作現(xiàn)代社會的三大支柱。3、學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)是培養(yǎng)管理人員的重要手段之一。實踐是培養(yǎng)管理者的重要一環(huán)。而學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)也是培養(yǎng)管理者的一個重要環(huán)節(jié)。只有掌握扎實的管理理論與方法，才能很好地指導(dǎo)實踐，并可縮短或加速管理者的成長過程。目前我國的管理人才，尤其是合格的管理人才是缺乏的。因此，學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)，培養(yǎng)高質(zhì)量的管理者成為當(dāng)務(wù)之急。給學(xué)生介紹我國MBA和EMBA。4、學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)是未來的需要。隨著社會的開展，專業(yè)化分工會更加精細(xì)，社會化大生產(chǎn)會日益復(fù)雜，而日新月異的社會將需要更加科學(xué)的管理。因此，管理在未來的社會中將處于更加重要的地位。大家分析一下使管理更加復(fù)雜的因素主要有哪些？1、組織規(guī)?！?guī)模越大，結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，越難以管理，比方說跨國公司的管理。2、科學(xué)與技術(shù)——科技運用于管理，使管理更加現(xiàn)代化，但同時也對管理者提出了新的要求。3、生活質(zhì)量要求的提高——人們的需求結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，由以前的數(shù)量的需求得不到滿足變成了質(zhì)量的需求得不到滿足。要求不同的組織提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或效勞。4、競爭的加劇和環(huán)境的速變——簡單而穩(wěn)定的環(huán)境，管理比擬容易，制定的各項管理措施可以比擬穩(wěn)定；而復(fù)雜而動亂的環(huán)境，要求組織對外部的變化做出及時的反響，根據(jù)變化進行調(diào)整。關(guān)于管理學(xué)本學(xué)期我們要學(xué)習(xí)一些什么呢？、我們學(xué)習(xí)的是不同管理學(xué)科中一些共性的東西。管理學(xué)按不同的標(biāo)準(zhǔn)有不同的分類，按涉及行業(yè)的不同有企業(yè)管理學(xué)、銀行管理學(xué)、學(xué)校管理學(xué)等等，按管理內(nèi)容的不同，有財務(wù)管理學(xué)、本錢管理學(xué)、營銷管理學(xué)等等。這個學(xué)期，我們學(xué)的是一般管理學(xué)，側(cè)重于管理的共性。從各種管理學(xué)當(dāng)中抽出共性的東西進行學(xué)習(xí)，探討其中一些帶規(guī)律性的東西。也可以把我們課程名稱為管理學(xué)根底或管理學(xué)原理。管理學(xué)是系統(tǒng)研究管理活動的根本規(guī)律和一般方法的科學(xué)。管理學(xué)的研究對象是管理活動和管理過程。四、管理的職能怎樣才能保證做好對的事呢？管理理論認(rèn)為，主要是通過做好一系列的根本管理工作。在日常生活中，存在著各種各樣的管理現(xiàn)象：企業(yè)的經(jīng)濟管理著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動；公交公司的經(jīng)理管理著公共交通；學(xué)校的校長管理著學(xué)校的教育活動；政府機關(guān)的各級領(lǐng)導(dǎo)管理著我們的城市和農(nóng)村……盡管這些組織目標(biāo)不同，管理的要求也不同，但假設(shè)去掉具體的形式做法，就可以看到某些工作是任何管理者都在做的，而且都共同遵循一定的規(guī)律，這些根本工作就是所謂的管理職能。在管理職能的劃分上，不同學(xué)派有不同的見解。最常見的有“三功能〞說，這是最經(jīng)典的，指方案、組織和控制。有主張“四功能〞，方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制〔全國MBA考試教材，還有我們國家使用的絕大多數(shù)教材〕。有主張“五功能〞的，即方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制〔法國的管理學(xué)家法約爾、管理過程學(xué)派〕。還有主張“七功能〞的，即再增加領(lǐng)導(dǎo)與人員配備兩個功能。我們按近代管理的開展，把管理的職能限定為六個：決策、方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新等六個方面。決策職能在管理者諸多的活動或工作中，最重要的一項就是制定各種各樣的決策?？梢哉f，決策是管理工作的根本要素。有人曾對高層管理者作過一項調(diào)查，要他們答復(fù)三個問題：“你每天花時間最多的是哪些方面？〞“你認(rèn)為你每天最重要的事情是什么？〞“你在履行你的職責(zé)是感到最困難的工作是什么？〞結(jié)果，絕大多數(shù)人的答案只有兩個字：“決策〞。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者西蒙甚至強調(diào)，管理就是決策，決策貫穿于管理過程的始終。哪里有管理，哪里就有決策。管理的過程就是決策的過程。我們可以把決策理解為：組織或個人為了解決某一問題到達一定的目的而提出假設(shè)干方案，并對其進行選擇的過程。在后面第三章我們還要專門介紹管理的這一項職能。此上，決策是這樣一個過程?！?〕提出問題，確立目標(biāo)。所有決策都是針對要解決的問題展開的。因此，決策者在決策之前必須根據(jù)調(diào)查研究，提出需要解決的問題，沒有需要解決的問題，也就不需要進行決策。決策目標(biāo)是根據(jù)所要解決的問題確定的，即根據(jù)問題的現(xiàn)狀、要求、和解決的可能性提出決策所希望到達的結(jié)果。目標(biāo)必須明確、具體、和可行。目標(biāo)是決策的方向，沒有目標(biāo)的決策是相當(dāng)盲目的決策?！?〕定義問題。定義問題是指對存在的問題定性，明確其重要性，分析問題產(chǎn)生的原因，及可能對組織造成的影響?！泊_認(rèn)問題，發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵要害〕〔就像醫(yī)生看病一樣，要確診病情，發(fā)現(xiàn)病因，才能對癥下藥〕在這里需要考慮的問題包括：〔1〕組織何時何地發(fā)生了什么樣的問題，這個問題對組織會產(chǎn)生什么樣的影響。〔明確問題及其重要性〕〔2〕造成這個問題的原因是什么？主要根源是什么？哪些因素對此問題起制約作用?！卜治鰡栴}產(chǎn)生的原因〕〔3〕針對問題的性質(zhì)，組織是否有必要改變或調(diào)整原來的組織活動的方向或內(nèi)容?！矊M織的影響〕〔3〕擬訂備選方案為解決某一問題而設(shè)計出的多個可供決策者抉擇的方案，就稱為備選方案。備選方案至少需要有兩個或兩個以上，決策者才可能從中進行比擬，然后選出最理想的方案。在決策過程中，擬定多個備選方案是一個非常重要的階段，它直接決定了決策的質(zhì)量?！?〕方案評介為了從多個備選方案中選出最正確的方案，需要對這些方案進行比擬和評價，對方案的評估不能憑幾個人的主觀好惡，而應(yīng)采取科學(xué)的態(tài)度、依據(jù)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)來進行，要研究各個方案的限制因素，綜合評價〔1〕是否達成組織所確立的目標(biāo)〔2〕各個方案的技術(shù)合理性、〔3〕措施可操作性、〔4〕經(jīng)濟時效性、〔5〕環(huán)境適應(yīng)性以及〔6〕它對社會和生態(tài)的影響，分析各個方案可能出現(xiàn)的問題、困難、障礙、風(fēng)險，并制定相應(yīng)的防范、應(yīng)變措施。經(jīng)過經(jīng)上分析評論，就可對每個方案的利弊長短有一個結(jié)論，并可據(jù)此來進行選擇?！?〕對方案進行抉擇經(jīng)過方案評價這一程序，就可區(qū)分出各方案的差異和相對優(yōu)劣。在此根底上進行選擇時，就要著眼于能產(chǎn)生綜合優(yōu)勢的角度來選擇擬采用的方案，并且要準(zhǔn)備好環(huán)境發(fā)生預(yù)料中的變化時可以啟用的備用方案。制定備用方案的目的，是對可預(yù)測到的未來變化準(zhǔn)備充分的必要措施，以防止臨時倉促應(yīng)變可能造成的混亂?！?〕實施決策實施問題的真正解決，不僅在于要有一個好的決策，而且更重要的在于好的決策得到真正、切實的貫徹執(zhí)行，見到效果。有了高質(zhì)量的決策方案，未必能保證能取得成功，因為決策的成功還取決于有效地執(zhí)行決策。而執(zhí)行決策往往是決策過程中最為困難的一步?，F(xiàn)實中有多少決策，就是由于執(zhí)行不力而沒有收到應(yīng)有的效果。人們常說“雷聲大，雨點小〞“光打雷，不下雨〞這些都是對“只決不行〞情形的形象描述。所以使決策生效和得以實施是決策過程的一個重要環(huán)節(jié)，任何不生效的決策都是沒有意義的。在實施決策的過程當(dāng)中，要保證決策得到切實的實施，一是領(lǐng)導(dǎo)重視，要親自抓重大問題決策的實施，把所訂立決策轉(zhuǎn)化為整個組織的行為；二是要加強信息溝通，使層層下屬了解所訂決策的重要性，并把下屬對決策實施中的問題〔建立工作報告制度〕及時反響給出高層管理者。三是要加強對決策執(zhí)行者的檢查監(jiān)督及考核?！?〕控制反響〔決策者跟蹤決策實施情況，對實施中出現(xiàn)的問題及時反響，并采取措施進行糾偏〕決策執(zhí)行的如何，需要通過“控制反響〞系統(tǒng)將執(zhí)行結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)相比擬。如果覺察有偏差，便要進行分析：是執(zhí)行中存在問題，還是原訂目標(biāo)不符合實際。如果是執(zhí)行中存在問題，追究相關(guān)人員責(zé)任，并采取相關(guān)措施糾正偏差，保證既定目標(biāo)的實現(xiàn)；如果是原訂目標(biāo)不符合實際，那么必須對原訂目標(biāo)進行修改、或調(diào)整，這又導(dǎo)致新一輪決策程序的開始。由此可見，控制與反響在決策的過程中主要是對決策執(zhí)行情況進行檢查，以確保決策能夠按預(yù)定目標(biāo)的要求得以正確執(zhí)行。大家也可以把決策的過程理解為：發(fā)現(xiàn)問題，確立決策要到達的目標(biāo)--對問題進行定義，這是什么性質(zhì)的問題，對組織有何影響，產(chǎn)生的根源是什么--擬定備選方案--對方案進行評價--選擇方案--實施方案--控制與檢查方案職能。管理的方案職能是指為實現(xiàn)組織既定目標(biāo)，對未來的行動進行規(guī)劃和安排的活動。簡單說，方案是對未來行動的預(yù)先安排。任何管理人員都必須制定方案。方案是管理的首要職能，這是歐洲古典管理理論的創(chuàng)始人法約爾提出的。他認(rèn)為方案是“所有管理職能中最根本的職能〞，是“管理的根底〞。管理者應(yīng)該對組織有影響的未來事態(tài)做出盡可能準(zhǔn)確的預(yù)測，并制定一項指導(dǎo)未來決策行動的方案。美國管理學(xué)家哈羅德·孔茨指出方案就是預(yù)先決定組織在末來某一期間要做什么、為什么要做、何時做、何地做、誰去做、怎么做等問題。如在確定了組織未來的活動目標(biāo)之后，管理者的一項工作就是還要編制行動方案去落實，即為了完成這個目標(biāo)，組織先應(yīng)當(dāng)做什么，怎么做，然后再做什么。方案實際上是組織內(nèi)各部門在各階段應(yīng)采取什么樣的行動到達什么樣的目標(biāo)。編制方案的目的是，將所確定的目標(biāo)在時間上和空間上分解落實到組織的各部門、各環(huán)節(jié)，對每個單位和每個成員的工作提出具體要求組織職能通過方案，我們最終得出這樣一份明確規(guī)定那一個部門那一個時間段應(yīng)該做什么，到達什么樣的目標(biāo)的進度表。在方案編制好以后，管理人員開始配備各部門所需要的資源〔人、財、物〕，并催促人們利用好資源。在人財物資源配置好以后，大家注意把它們簡單的放在一起并不能產(chǎn)生出應(yīng)有的績效。這時候管理人員所需要做的工作是把這些分散的東西組織起來，去有效地實施所擬定的方案，到達預(yù)期的目標(biāo)。組織職能有兩層含義：一是進行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、建造和調(diào)整，如成立某些機構(gòu)或?qū)ΜF(xiàn)有機構(gòu)進行調(diào)整各重塑；二是為了實現(xiàn)方案目標(biāo)所進行的必要的組織過程，如進行人員、資金、技術(shù)、物資等的調(diào)配，并組織實施等。組織工作中最重要的內(nèi)容就是對組織結(jié)構(gòu)進行設(shè)計。對于組織，大家可以這樣來理解，一為名詞，指組織機構(gòu)〔organization〕；一為動詞，指進行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，開展組織活動等等。組織結(jié)構(gòu)組織工作的目的，是進行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，即把組織所配備的人、才、物力資源通過什么樣的結(jié)構(gòu)形式結(jié)合起來，使其能發(fā)揮最大效能，目的是建立一種能產(chǎn)生有效的分工合作關(guān)系的結(jié)構(gòu)?！哺愫媒M織設(shè)計，意義非同一般，“三個和尚沒水喝〞的典故已是眾所周知，類似“三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮〞的故事也廣為流傳，那么，是什么導(dǎo)致了這兩種截然不同的效果呢？或者說，為什么“整體可能大于各局部的總和〞，也可能相反，構(gòu)成的要素越多，整體的力量反而越?。科涓镜脑蚓褪?，由于要素組合在一起的特定方式不同，從而造成了要素間配合或協(xié)同關(guān)系的差異?！忱樱涸谧匀豢茖W(xué)領(lǐng)域，石墨與鉆石都是由碳原子構(gòu)成的，構(gòu)成要素一樣，但兩者的力量和價值簡單無法相提并論。鉆石為什么會比石墨堅硬，為什么會比石墨值錢？造成它們之間差異的根本原因就是原子間結(jié)構(gòu)的差異：石墨的碳原子之間是“層狀結(jié)構(gòu)〞，而鉆石的碳原子之間是獨特的“金鋼石結(jié)構(gòu)〞。同樣的道理，性能同等優(yōu)良的機器零件，由于組裝的經(jīng)驗和水平不同，裝出的機器在性能上可能相差很大。一隊士兵，數(shù)量上沒有變化，僅僅由于組織和列陣的不同，在戰(zhàn)斗力上就會表現(xiàn)出質(zhì)的差異。有位管理學(xué)家這樣評論，高水平的組織就如同原子核裂變一樣，可以放射出像“蘑菇云〞一樣巨大的能量。由此我們不難發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的重要作用。組織結(jié)構(gòu)有很多，常見的有職能制、直線制、直線--職能制結(jié)構(gòu)、矩陣制、事業(yè)部制、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)、集團控股型組織結(jié)構(gòu)。一個組織究竟采用什么樣的結(jié)構(gòu)為最正確，取決于組織自身的情況和它所追求的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)職能任何活動的行為主體是人，因此指導(dǎo)和協(xié)調(diào)實施過程中人與人之間的關(guān)系、鼓勵和調(diào)動人的積極性是管理的根本工作之一。在一個組織中，領(lǐng)導(dǎo)工作就是管理者利用職權(quán)和威信，施展影響，指導(dǎo)和鼓勵各類人員努力去達成目標(biāo)的過程。“領(lǐng)導(dǎo)〞一詞在現(xiàn)實生活中有著多方面的含義。作為名詞，領(lǐng)導(dǎo)指的是人，即領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者有兩種類型：一種是居于領(lǐng)導(dǎo)職位的人，另一種是并不處于正式領(lǐng)導(dǎo)職位但能對他人產(chǎn)生了影響力的人。從前一種來看，組織中所有被稱之為“上級〞的人，包括全部的直線管理人員以及配有下屬的職能機構(gòu)的負(fù)責(zé)人，就都屬于這一類的領(lǐng)導(dǎo)者。這些人是組織所正式任命的，擁有合法的權(quán)力對被領(lǐng)導(dǎo)者進行指揮、命令和獎勵、處分。除了這類人以外，現(xiàn)實中還有一類領(lǐng)導(dǎo)者，他們是從一個群體里自然產(chǎn)生出來的，并不擁有正式的職位和職權(quán)，也不需要運用這種權(quán)力，但卻能對他人的活動產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。這種領(lǐng)導(dǎo)者具有非凡的領(lǐng)導(dǎo)才能。作為動詞，領(lǐng)導(dǎo)指的是指引、引導(dǎo)和發(fā)動他人行為與思想的過程。領(lǐng)導(dǎo)職能是指組織的各級管理者利用各自的職位權(quán)力和個人影響力去指導(dǎo)和影響下屬為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力和奉獻的過程。領(lǐng)導(dǎo)職能主要涉及組織中的人的問題，往往與鼓勵職能、協(xié)調(diào)職能一起發(fā)揮作用。在組織的各種要素中，人的因素在很大程度上能直接或間接地決定組織目標(biāo)的實現(xiàn)及其實現(xiàn)程度。因此，如何正確地領(lǐng)導(dǎo)組織成員，調(diào)動組織成員的積極性，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員間的良好的信息溝通，就成為管理工作中的一大關(guān)鍵問題。一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠有效地影響其下屬，使下屬現(xiàn)有的技能、才智和技術(shù)水平得到最充分的發(fā)揮，從而使組織取得更高的績效。控制職能所謂控制就是指管理者或組織要監(jiān)控組織的各項活動，使組織的實際運作狀況按組織方案軌跡運行的一項管理職能。人們在方案開始實施后，經(jīng)常會受到各種因素的影響，偏離原來的方案。為了保證目標(biāo)和方案的實施，就需要控制?？刂坡毮芩鸬淖饔镁褪菣z查組織活動是否按既定方案、標(biāo)準(zhǔn)和方法進行，及時發(fā)現(xiàn)偏差、分析原因并進行糾正，以確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。控制作為一項重要的管理職能，與方案職能是密不可分的。一方面，有方案而沒有控制，管理者只知道干什么，但無法知道干得如何，存在哪些問題，需要做哪些改良，那么方案就只能成為空談。另一方面，有控制而沒有方案，管理者就不會知道控制什么如何控制。方案工作越科學(xué)、明確、全面、完整和具體，控制就越有效；控制越有效，方案越容易實現(xiàn)。創(chuàng)新職能創(chuàng)新職能是傳統(tǒng)的管理職能順應(yīng)時代開展的產(chǎn)物。隨著科技的開展、知識經(jīng)濟的到來以及市場競爭日益劇烈，管理問題的變化逐漸加快，因循守舊的管理方式已經(jīng)不適應(yīng)新的形勢和挑戰(zhàn)。許多企業(yè)能夠獲得成功，關(guān)鍵在于創(chuàng)新。管理創(chuàng)新包括了很多的內(nèi)容：第一，提出一種新的組織運行思路并加以有效實施；第二，創(chuàng)設(shè)一種新的組織機構(gòu)，并使之有效運轉(zhuǎn)；第三，創(chuàng)造或引進一項新的技術(shù)，并使之付諸實踐；第四，創(chuàng)立或引進一項新的制度；第五，設(shè)計一種新的管理方式。六、管理的特征 管理是為到達組織目標(biāo)而進行的一系列的活動，管理活動不同于人類社會的其他活動，如文化活動、教育活動和科學(xué)活動等，作為一種有目的的活動，管理具有其自身的特征。1、科學(xué)性雖然管理活動需要在變動的環(huán)境與組織中進行，管理的主體、對象及手段等都要隨著組織環(huán)境的變化而變化，但這并不意味著管理活動沒有科學(xué)規(guī)律可循。管理學(xué)開展到今天，已經(jīng)形成了一套系統(tǒng)完整的理論體系，總結(jié)出了許多管理原理與原那么。管理活動盡管千變?nèi)f化，但是可以大致分為兩類：程序性管理活動和非程序性管理活動。所謂程序性管理活動是指按照章程運作就可以獲得預(yù)期效果的管理活動：所謂非程序性管理活動是指需要邊運作邊討論的管理活動。這兩類活動雖然不同，但是可以相互轉(zhuǎn)化，現(xiàn)實的程序性活動實際上都是由以前的非程序性活動轉(zhuǎn)化而來的，這種轉(zhuǎn)化過程實際上就是人們對這類活動及管理對象的規(guī)律性總結(jié)，管理的科學(xué)性在此得到了充分的表達。對于非程序性活動，人們也是要依據(jù)過去的科學(xué)性總結(jié)，而不是依賴于其直覺去進行，否那么管理活動就失去了可靠性，這也表達了管理的科學(xué)性。2、管理的經(jīng)濟性管理是為了合理的配置資源，目的就是降低本錢和實現(xiàn)利潤的最大化，所以管理自然具有了經(jīng)濟性。首先，管理的經(jīng)濟性反映在資源配置的時機本錢上，管理者如果選擇一種資源配置方式，就要放棄另外一種，所以必須考慮時機本錢問題。其次，反映照管理方法選擇本錢比擬上，因為各種有助于資源配置的方法中，管理者需要選擇一個消耗本錢最低的方法。再次，在資源配置中，如何選擇不同的資源供給和配比，管理者也需要考慮本錢。最后，管理的目標(biāo)是實現(xiàn)組織長期開展，對于經(jīng)濟型組織，如何獲得最大利潤，也成為管理的最終目標(biāo)之一，這也充分表達了管理的經(jīng)濟性。3、管理的創(chuàng)造性對于每個管理對象、每一個管理問題，并不存在一個固定的管理模式，要實現(xiàn)組織的目標(biāo)到達到管理的目的，就必須要求管理具有一定的創(chuàng)造性。特別是在全球化時代，高科技興旺的今天，這種特性非常突出。從以前的經(jīng)驗管理再到科學(xué)管理到人性管理，再到知識管理，人類在不斷突破傳統(tǒng)的管理方法和思維方式。4、管理的藝術(shù)性和靈活性管理的藝術(shù)性是指：管理者在管理實踐活動中對管理原理運用的靈活性和對管理方式和方法選擇的技巧性管理并不能為管理者提供解決一切問題的標(biāo)準(zhǔn)答案，它要求管理者以管理理論和根本方法為根底，結(jié)合實際，具體情況具體分析，以求得問題的解決，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，管理又具有藝術(shù)性。

管理活動是在變動的環(huán)境中進行的，組織活動還有很多不確定性，所以管理除了要按照科學(xué)的管理方法進行之外，還需要根據(jù)具體的情況來進行調(diào)整。5、管理是一種借力活動管理不是依賴管理者自身的體能進行具體操作，而是采用一定的方式和方法，借用部屬或其他要素的能力去完成工作。管理的實質(zhì)就是通過協(xié)調(diào)個體的活動來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。所以，管理者的任務(wù)在于指導(dǎo)、協(xié)調(diào)他人的活動，激發(fā)他人的能力，以便到達組織共同的目標(biāo)。6、管理的普遍存在性上面對從管理的分析不難看出，管理普遍適用于任何類型的組織。因為任何組織都有其第二節(jié)管理者的角色和技能管理者是組織的心臟，其工作績效的好壞直接關(guān)系著組織的興衰成敗。所以美國的管理大師德魯克曾這樣說：“如果一個企業(yè)運轉(zhuǎn)不動了，我們當(dāng)然是要去找一個新的總經(jīng)理，而不是另雇一批工人〞。管理者對組織的生存開展起著至關(guān)重要的作用。尤其是組織的高層管理者其戰(zhàn)略決策的正確與否更是與組織息息相關(guān)。IBM國際商用機器公司，是美國四大工業(yè)公司之一，年銷售額達六七百億美元，員工人數(shù)最大時有40余萬人，被稱為藍巨人，自二十世紀(jì)80年代末開始，IBM陷入困境，1992年至1993的累計虧損額到達了162億美元，相當(dāng)于每天發(fā)生1480萬美元。令人驚奇的是，僅僅只隔了3年時間，IBM在96年實現(xiàn)了770億美元的營業(yè)收入和60億美元的凈利潤。IBM起死回生。原因：撤換原來的比擬保守的CEO約翰·?？怂?，而起用了外來者格斯·特納，格斯·特納比擬具有創(chuàng)新精神，大刀闊斧地進行改革。本節(jié)著重討論以下幾個方面的問題：1、管理者的含義——組織中究竟哪一類人可以稱之為管理者或管理人員？技術(shù)人員與財務(wù)人員是否為管理者？壓縮管理人員以提高效時，是否能壓縮此二類人員？領(lǐng)導(dǎo)者是否為管理者？要弄清這些問題，必須先弄清這一根底的概念。2、管理者的類型3、管理者的角色4、管理者的技能一、管理者管理者是指在組織中從事管理活動的人，即在組織中擔(dān)任方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)等工作以期實現(xiàn)組織目標(biāo)的人。〔可見書本上第7頁〕這里需要注意的是，管理者與平時所說的干部不是一個概念。干部是我國政治體制和人事制度的特定產(chǎn)物，有的只享受干部編制和待遇，從事的還是具體的事務(wù)性的工作。因此，在研究管理者時要注意區(qū)分這兩個概念。管理者有多種多樣，除了性格、學(xué)歷、作風(fēng)等個人特征的差異外，還存在著組織上的差異：首先，從組織類型來看，管理者分布在工廠、商品、醫(yī)院、學(xué)校、校關(guān)等組織。不同的組織決定了管理者之間所追求的目標(biāo)不同。其次，從組織規(guī)模來看，管理者分布在大型企業(yè)、大學(xué)、大醫(yī)院等，與小型企業(yè)、小學(xué)校、小醫(yī)院等。不同的組織規(guī)模，導(dǎo)致管理者之間具體工作內(nèi)容和時間分布上的差異。再次，從組織層次來看，管理者分布在高層、中層、基層等。組織層次不同，決定了管理者的工作重點不同。最后，從組織的環(huán)境來看，管理者分布在不同的組織環(huán)境中。例如，不同的地區(qū)、不同的社會制度、不同的文化背景，等等。組織環(huán)境不同，決定了管理者的管理哲學(xué)、管理思維和管理方式的不同。管理者之間雖然存在差異，但他們之間也有共同點。從他們的組織地位來看，他們都在組織中具有一定的職位或權(quán)力；從他們的組織責(zé)任來看，他們都負(fù)責(zé)推動他人的工作以期實現(xiàn)組織的目標(biāo)；從他們的工作重點來看，在他們的所有工作中，管理者的工作比其他工作重要，履行著方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的管理職能。二、管理者的類型：1、縱向地，根據(jù)管理者在組織中所處的層次可以將管理者分為高層管理者、中層管理者和基層管理者〔也稱為第一線管理者〕。不同層次的管理者的工作重點不同，管理者在每個層次的人數(shù)從高到低依次增多。(1)高層管理者：是一個組織中最高領(lǐng)導(dǎo)層的組成人員，他們對外代表組織，對內(nèi)擁有最高職位和最高權(quán)力，對整個組織的總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，對組織的管理負(fù)有全面的責(zé)任。主要職責(zé)是,側(cè)重于組織的長遠(yuǎn)開展規(guī)劃，負(fù)責(zé)制定組織的總目標(biāo)、總戰(zhàn)略、掌握組織的大政方針并評價整個組織的績效，擁有人事、資金等資源的控制權(quán)，以決策為主要職能，所以被稱為決策層，如企業(yè)的廠長、總經(jīng)量。對外代表組織以官方身份出現(xiàn)。相當(dāng)于人體的大腦，要思考組織的方向和戰(zhàn)略。(2)中層管理者：是組織中中層機構(gòu)的負(fù)責(zé)人員。他們的主要職責(zé)是,貫徹執(zhí)行高層管理人員所制定的重大決策,負(fù)責(zé)制定具體的方案、政策，行使高層授予的指揮權(quán)，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作，被稱為執(zhí)行層。如主任、處長、部門經(jīng)濟等。(3)基層管理者：是處在生產(chǎn)經(jīng)營第一線的管理人員，他們的主要職責(zé)是,負(fù)責(zé)在基層執(zhí)行中層的決策，制定作業(yè)方案，給下屬作業(yè)人員分派具體工作任務(wù),直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動,保證各項任務(wù)的有效完成.如車間組長、班長等，被稱為作業(yè)層。補充：關(guān)于各個層次管理者的錯位明確管理者的分類，對于搞好一個組織內(nèi)部的管理是十分重要的。一方面，管理可通過明確不同管理者職責(zé)，推導(dǎo)不同管理者應(yīng)該具備的素質(zhì)，從而結(jié)合自己的實際情況，明確自己的努力方面；另一方面管理可以通過了解管理者分類，清楚自己目前所處的地位和在組織中的角色，從而正確地履行自己的職責(zé)。在管理實踐中，管理者的錯位是導(dǎo)致一個組織管理混亂的主要原因之一，所謂管理者錯位，是指管理者在組織中沒有履行其應(yīng)該履行的職責(zé)，或在工作中搞錯了自己的角色，做了別人應(yīng)該做的事。高層管理者：事必躬親在一個組織中，高層管理者的主要職責(zé)是決定組織開展的大政方針，并為組織創(chuàng)造良好的內(nèi)外部環(huán)境，其具體任務(wù)是遠(yuǎn)景目標(biāo)的提出、戰(zhàn)略方案的制定、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、資源的全理調(diào)配、企業(yè)文化建設(shè)和重大公共關(guān)系的處理等，也就是說高層管理者應(yīng)致力于全局性問題的決策和組織環(huán)境的創(chuàng)造。但在現(xiàn)實管理中，我們卻經(jīng)?？梢钥吹讲簧俚母邔庸芾碚邿嶂杂诮M織內(nèi)的具體事務(wù)，不管事情大小，喜歡自己新自出面一竿子插到底。導(dǎo)致的后果是高層管理者手下無能人，且高層管理者越來越忙于具體事務(wù)的處理而無暇顧及有關(guān)組織開展的重大問題。而事實上，在一個組織中，管理者要做是別人不能替代的事情，而不是去搶做下屬也能做的事情。A、高層管理者事必躬親，為什么會導(dǎo)致下高層管理者手下無能人一般而言，當(dāng)高層管理者越權(quán)干預(yù)下屬職權(quán)范圍內(nèi)的事務(wù)時，下屬即使認(rèn)為自己的行為是正確的，也不太會過于堅持，而會將這一事項通過請示等形式交給高層管理者來處理或直接按照高層管理者的指示開展工作。久而久之，下屬就會養(yǎng)成“上級推一推，動一動，不推就不動〞及“反正上級會過問，自己不用太操心〞的不良習(xí)慣，整個組織中各項活動的開展會越來越依賴于高層管理者的親自推動。高層管理者為什么喜歡事必躬親？原因有：職業(yè)習(xí)慣或偏好的影響。一個人善于從事某項職業(yè)，往往與其所具有的某些個性特征有關(guān)，而通過專門的職業(yè)訓(xùn)練又會強化這些個性特征。例如，受過會計、工程技術(shù)長期訓(xùn)練的人，往往強調(diào)嚴(yán)格的程序、較高的精確性、仔細(xì)的觀念和縝密的思考，使他們養(yǎng)成事無巨細(xì)親自過問的習(xí)慣。而從事業(yè)務(wù)出身的人，往往注意于實干，而不愿只發(fā)號施令。一旦他們走上管理者崗位，這種職業(yè)習(xí)慣就會影響他們進行授權(quán)：當(dāng)他們授權(quán)給別人時，總感到不放心、不踏實，一旦有可能，他們就盡可能自己做，而不愿授權(quán)。同時，這些管理者通常也是因為他們對這些業(yè)務(wù)比擬精通而走上管理崗位的，因此在他們走上管理崗位后，也常常喜歡自覺或不自覺地通過干預(yù)這些具體的業(yè)務(wù)活動來滿足自己的興趣愛好或獲得成就感。喜歡通過干預(yù)下屬的活動來表達自己的地位。有的管理者對權(quán)力有特別的偏好，一旦走上管理崗位，就喜歡對他人指手劃腳，以顯示自己在這個組織中“老大〞的地位。這類管理者對下屬職責(zé)范圍內(nèi)的事情，只要是他看到了，不管自己懂還是不懂，都喜歡發(fā)現(xiàn)評論或指示，同時也喜歡下屬無論大小事情都向自己請求匯報。他最希望看到的一種景象就是組織中的人都圍著自己轉(zhuǎn)。管理者自身方案組織能力差，不清楚自己的角色定位。這類管理者之所以常常事必躬親，并不是因為他喜歡干預(yù)別人的工作，而是因為他不清楚自己到底應(yīng)該做什么。這類管理者平時工作也沒有什么方案，眉毛胡子一把抓，而且往往看到什么管理什么，因而對小事特別是自己原來比擬熟悉的工作投入較多的關(guān)注，而對自己應(yīng)該做的有關(guān)組織長遠(yuǎn)開展的大事那么往往被無視。對他們的不信任。有的管理者之所以事事親力親為，是因為他對下屬缺乏足夠的信任。這種不信任可能是對下級能力的不信任，怕下級沒有能力完成所要做的工作，認(rèn)為把某件事做好必須他自己去做，因而拒絕把工作放手給別人；也可能是對下級動機的不信任，怕下級“陽奉陰違〞中層管理者：上傳下達在現(xiàn)實管理中，不少中層管理者誤認(rèn)為中層管理者的職責(zé)就是上傳下達，即向下傳達上級的指示精神，向上反響基層的問題或呼聲。因此，在履行自己的職責(zé)時，比擬注重的是上級指示的準(zhǔn)確記錄和及時傳達，下級問題或意見的收集和及時反映。為什么說上傳下達是對中層管理者職責(zé)的誤解。從信息傳遞的角度分析，由一信息和利益密切相關(guān)，從理論上而方，沒有人愿意傳遞對自己不利的信息。據(jù)此，人們在傳遞信息的過程中會出現(xiàn)如報喜不報憂，欺上瞞下、偽造信息、歪曲信息等現(xiàn)象。隨著信息技術(shù)日趨開展，中層管理者作為上傳下達橋梁的作用也就大為削弱。事實上，一個組織中之所以需要增加一個管理層次，是因為高層管理者需要面對的問題太多，需要做的管理工作太多，希望通過增設(shè)中層管理者由中層管理者來替其擋住某一方面某一層面的問題，做好某一局部管理工作，使高層能夠集中精力考慮組織開展的重大問題。因此，中層管理者不僅要發(fā)揮信息傳遞的功能，更要在正確理解上級指示精神的根底上，創(chuàng)造性地結(jié)合本部門的實際，有效地指揮下屬開展工作，并把自己的職權(quán)范圍內(nèi)事情處理好?；鶎庸芾碚撸褐还茇瀼芈鋵嵅还茏罱K結(jié)果作為一名基層管理乾，最根本的任務(wù)是保證完成上級下達的各項任務(wù)，為此不令要進行貫徹落實，而且要加強現(xiàn)場指導(dǎo)監(jiān)督，及明解決工作出現(xiàn)的各種問題，隨時掌握工作進展情況。但不少的基層管理者卻只管任務(wù)的貫徹落實而不管最終的結(jié)果。典型情況就是當(dāng)其上級詢問某項工作進展時，只會說已布置下去了，至于下屬做了沒有，做得怎樣，那么一問三不知。基層管理者是組織最底層的管理者，如果基層管理者對上級下達的各項任務(wù)的執(zhí)行不聞不問，任務(wù)做到哪里算哪里，那么整個組織的目標(biāo)就實現(xiàn)不了。還有的基層管理者那么不清楚基層管理者的職責(zé)就是要保證上級下達的各項任務(wù)的完成，而是根據(jù)自己的好惡傾向或正確與否的判斷來決定執(zhí)行不執(zhí)行上級的的指令。他們常常自以為是，當(dāng)他們認(rèn)為上級的指示不符合自己的判斷或難以貫徹時，就以各種借口拒不執(zhí)行上級的指示。思考題：當(dāng)你認(rèn)為上級指示不正確或與你的主張不一致時，你該怎么辦？在一個組織中，由于分工不同，各層次的管理者的職責(zé)也是同。職位有高有低、權(quán)力有大有小，下級必須服從上級。在情況緊急時，下級對上級的指示，理解要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行，因此上級對此項工作負(fù)責(zé)，負(fù)有指揮的全權(quán)。更何況對于同一個問題，從不同的角度來看有不同的答案，下級從其角度出發(fā)認(rèn)為不合理的事情從更高的層面來看未必不合理。當(dāng)然，豐級還沒有作出決定或事情并不緊迫時，下級應(yīng)履行作為一名組織成員的職責(zé)，及時將自己的觀點、看到的情況向上級匯報和反映，以便上級能及時掌握基層情況，更好地作出自己正確的判斷。正確地理解自己在組織中所處的地位和組織分工、明確各類管理者的職責(zé)，是一個管理者做好本職工作的根底。只有當(dāng)管理者知道了自己應(yīng)該履行的職責(zé)，也才會去做他應(yīng)該做的事，并充分地運用其能力做好該做的事。2、橫向地根據(jù)管理者所從事工作的領(lǐng)域?qū)挾葋韯澐?，可以把管理者分為職能管理者和一般管理者。綜合管理者〔一般管理者〕——負(fù)責(zé)管理整個組織或組織中某個分部的全部職能或局部職能。對于小型組織〔一個小廠〕來說，可能只有一個綜合管理者，那就是總經(jīng)理或廠長，他要統(tǒng)管該組織中包括生產(chǎn)、營銷、人事、財務(wù)等在內(nèi)的全部活動。而對于大型組織〔如跨國公司〕來說，可能會按產(chǎn)品類別設(shè)立幾個產(chǎn)品分部，或按地區(qū)設(shè)立假設(shè)干地區(qū)分部，此時，該公司的綜合管理者就包括公司總經(jīng)理和每個產(chǎn)品或地區(qū)分部的總經(jīng)理，每個分部經(jīng)理都要統(tǒng)管該分部包括生產(chǎn)、營銷、人事、財務(wù)等在內(nèi)的全部活動，因此也是全面管理者。專業(yè)管理者〔職能管理者〕即僅僅負(fù)責(zé)管理組織中某一類活動或某一項職能。根據(jù)管理者所管理專業(yè)領(lǐng)域的不同，可以具體劃分為生產(chǎn)部門管理者、營銷部門管理者、人事部門管理者、財務(wù)部門管理者以及研究開發(fā)部門管理者等。這些部門的管理者，可以泛稱為生產(chǎn)經(jīng)理、營銷經(jīng)理、人事經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理和研究開發(fā)經(jīng)理等。對于現(xiàn)代組織來說，隨著其規(guī)模的不斷擴大和環(huán)境的日益復(fù)雜多變，管理工作的專業(yè)分工也變得日益重要。生產(chǎn)或作業(yè)部門的管理者——主要從事生產(chǎn)作業(yè)領(lǐng)域的管理。財務(wù)管理者——主要從事財務(wù)領(lǐng)域的管理工作人事管理者——從事組織中人力資源的管理工作。營銷管理者——主管營銷工作的管理者。研究與開展管理者——主要從事組織中新產(chǎn)品〔效勞〕的研究與開發(fā)的管理工作。以上僅指一般組織中常見的幾個領(lǐng)域的管理者，實際上很多組織還需要一些特殊的專門管理者，如公眾關(guān)系管理者，國際管理專家，信息情報管理者。另外，在醫(yī)院中需要既通醫(yī)療實踐又懂管理的管理者，在大學(xué)里要有從事學(xué)校開展規(guī)劃和籌資的管理者?？偨Y(jié)：管理人員是如何分類的？按其所處的管理層次可分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員。按其所從事管理工作的領(lǐng)域及專業(yè)不同，可以分為綜合管理人員和專業(yè)管理人員。綜合管理人員是指負(fù)責(zé)管理整個組織或組織中某個事業(yè)部全部活動的管理者。專業(yè)管理人員僅僅負(fù)責(zé)管理組織中某一類活動(或職能)。補充：管理者出現(xiàn)的順序〔出現(xiàn)的順序，是先有對生產(chǎn)進行管理的管理者，后有各種各樣的職能管理者?！?、先出現(xiàn)的是對生產(chǎn)進行管理的專職人員隨著社會大生產(chǎn)和分工的開展，管理作用得到了增強，管理的功能獲得了開展，從生產(chǎn)勞動者那里別離出了一局部專門從事于管理的人員——管理者。例如工廠的工長就是這樣一類的管理者，他們脫離了生產(chǎn)勞動，專門從事生產(chǎn)的管理。即最早的管理者是從勞動者當(dāng)中別離出來的，專門對生產(chǎn)進行管理的專職人員。2、職能管理者是在此之后產(chǎn)生的。隨著生產(chǎn)的集中，組織規(guī)模的擴大，生產(chǎn)經(jīng)營活動的復(fù)雜化，工業(yè)生產(chǎn)中出現(xiàn)了多方面的管理職能，如營銷、財務(wù)、統(tǒng)計、核算、技術(shù)開發(fā)及其管理等。在這些職能領(lǐng)域吸納了大量的人員，也出現(xiàn)了專門的對職能領(lǐng)域進行管理的職能管理者。3、管理者是否等同于管理人員？在財務(wù)、技術(shù)、統(tǒng)計、營銷等部門工作的人員我們國家都統(tǒng)稱為管理人員。在國外往往稱之為職員〔staff〕。這類管理人員并不是嚴(yán)格意義上的管理者，他們雖在不同的領(lǐng)域從事同管理者有關(guān)種種業(yè)務(wù)，從廣義的角度來看是一種有關(guān)管理的活動，但嚴(yán)格來說，他們所從事的僅是一種同管理有聯(lián)系的業(yè)務(wù)活動，并不從事于對人的管理，故而只能稱之為業(yè)務(wù)管理員，而不是管理者。只有他們的上司——財務(wù)部門的主管人員、技術(shù)部門的主管人員、統(tǒng)計部門的主管人員者是管理者。三、管理者的角色“角色〞原指在戲劇的舞臺上，依據(jù)劇本所扮演的劇中人物。在這里，管理者的角色這個術(shù)語是指管理者在他的組織體系內(nèi)所應(yīng)有的地位與行動。前面講到，根據(jù)管理者在組織中的地位不同，可以將管理者劃分為高層管理者、中層管理者、基層管理者三個層次。但無論何種類型組織以及管理者在組織的哪個層次上，他們都履行著決策、方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的管理職能，他們所擔(dān)負(fù)的根本任務(wù)是相同的，那就是：設(shè)計和維護一種環(huán)境，引導(dǎo)人和物力資源進入動態(tài)的組織以及到達組織的目標(biāo)。所不同的是管理者所履行的根本職能和扮演角色的側(cè)重點是隨組織的等級層次而有所變化的。美國著名管理學(xué)家彼得·F·德魯克于1995年提出了“管理者的角色〞的概念。他認(rèn)為管理是一種無形的力量，這種力量是通過各級管理者表達出來的。所以管理者所扮演的角色大體分為三類：管理一個組織，求得組織的生存和開展為了做好這方面的工作，德魯克認(rèn)為管理者必須確定該組織是于什么的，應(yīng)該有什么目標(biāo)，如何采取積極措施實現(xiàn)目標(biāo)；求得組織的最大效益；為社會效勞和創(chuàng)造顧客?！?．管理管理者德魯克認(rèn)為正是對管理人員的管理才造就了一個企業(yè)。所以組織的上、中、下三個層次中，人人都是管理者，又都是被管理者，因此管理者必須確保下級的思想、意愿、努力朝著共同的目標(biāo)前進；培養(yǎng)集體合作精神；培訓(xùn)下級，使其管理的技能得到提高；建立健全組織機構(gòu)。3、管理工人和工作這是管理者的根本職責(zé)，主要是鼓勵組織成員發(fā)揮創(chuàng)造熱情來求得組織的最正確效果。德魯克認(rèn)為要扮演好這一角色管理者必須認(rèn)清兩個趨勢：關(guān)于工作，其性質(zhì)是不斷急劇變動的，既有體力勞動，又有腦力勞動，而且隨著科技的開展，工作中腦力勞動所占比例會越來越大；關(guān)于人，要正確認(rèn)識到有關(guān)人的“個體差異、完整的人、行為有因、人的尊嚴(yán)〞，隨著社會的進步，正確處理好各級各類人員之間的關(guān)系會變得越來越重要。20世紀(jì)60年代末期，加拿大管理學(xué)家亨利·明茨伯格對五位總經(jīng)理的工作進行了仔細(xì)地研究后，出版了專著《經(jīng)理工作的性質(zhì)》。他認(rèn)為，管理者在組織活動中扮演了十種角色。這些角色可分為三大類，即人際關(guān)系方面的角色、信息方面的角色和決策方面的角色。如圖1—6。1、人際關(guān)系方面的角色人際關(guān)系方面的工作主要是處理好內(nèi)部上下左右之間的人際關(guān)系，處理好組織與外界的人際關(guān)系。要求管理者扮演好三種角色，即掛名領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。掛名首腦：指管理者某些時候必須履行一些法律性或社會性的例行義務(wù)。如簽署法律文件〔大學(xué)校長簽署畢業(yè)文憑〕，代表本組織參加外界的一些會議、活動，接待外單位來的人員；主持一些儀式，接待重要的訪客、參加某些職員的婚禮、與重要客戶共進午餐等等。在明茨伯格的研究里，管理者12%的溝通時間花在儀式性的職責(zé)上，在他們收到的信件中，有17%是與其地位相關(guān)的感謝信或邀請函。比方，公司總裁收到的一封請求給某個殘疾學(xué)童發(fā)放免費商品的信，或者學(xué)校負(fù)責(zé)人收到的請他簽字的文憑等等。領(lǐng)導(dǎo)者：任何組織都要求它的管理者不斷地對被管理者進行引導(dǎo)和鼓勵，這是領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作內(nèi)容。在有下屬參與的所有活動中，管理者要負(fù)責(zé)鼓勵和發(fā)動下屬，負(fù)責(zé)人員的配備、培訓(xùn)等，根據(jù)員工工作的完成情況，對其進行獎勵或懲罰。領(lǐng)導(dǎo)者工作表達在領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的相互關(guān)系中。那么，維持這種領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的依據(jù)是什么呢？一般而言在非正式的組織中，領(lǐng)導(dǎo)者通常由于體力、智力過人或其他特殊的個人魅力而被人追隨，因而具有號召力。在正式組織中，管理者通常由上級指定，因此，他發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者工作的依據(jù)乃是組織賦予他的權(quán)力。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)者的命令之所以被遵守，主要地是由于組織賦予他的合法地位和權(quán)力。通過組織賦予的權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者把各種分散的因素結(jié)合成一個整體，以齊心協(xié)力實現(xiàn)組織體的共同目標(biāo)，而使管理者的領(lǐng)導(dǎo)者職能得到充分表達。聯(lián)絡(luò)者：組織的存在具有社會性，它同周圍環(huán)境有著千絲萬縷的聯(lián)系。這種聯(lián)系有縱向的，如上下間的垂直關(guān)系，也有橫向的，如同級之間的關(guān)系等。聯(lián)絡(luò)者通過、信件、會議等與外界關(guān)系網(wǎng)保持聯(lián)系，以獲取信息和好處。通過對每種管理工作的研究發(fā)現(xiàn)，管理者花在同事和單位之外的其他人身上的時間與花在自己下屬身上的時間一樣多。并且，令人吃驚的是，他花在上級身上的時間卻很少，通常這三種情況所花時間的比例分別是45%、45%和10%。研究說明：一個管理者在組織中的地位越高，那么他同他所在組織以外的人或團體的交往越密切。而且社地位相同的人之間交往也越頻繁。-------，管理者結(jié)交這些聯(lián)系人在很大程度上是為了發(fā)現(xiàn)信息。實際上，—它是非正式的、私人的、口頭的，然而卻是有效的。2、信息傳遞角色管理者的信息傳遞工作，包括信息的接受和傳遞兩個方面。一方面，管理者每天都接受大量的信息。這些信息，有些屬于資料或情報性質(zhì)的，有些那么屬于口頭的具有即時的性質(zhì)。另一方面，管理者每天都在傳遞各種信息，如各種指令、文件等。因此，管理者在各種組織內(nèi)部的信息傳遞中處于神經(jīng)中樞的中心地位。管理者在信息傳遞中主要扮演三種角色：①監(jiān)聽者：指管理者需要從許多不同的來源尋找信息，如通過閱讀期刊和與他人談話等形式來了解市場情況、競爭對手的情況以及組織或部門所需要的其他信息，然后對信息進行分類匯總，篩選出對組織有用的信息。管理者所接受的信息有著不同的表現(xiàn)形態(tài)。如從信息來源來看，有來自組織內(nèi)部的，也有來自組織外部的。從信息的載體形式看，有書面的也有非書面的〔口頭〕的。在實際工作中，對信息來源來說，管理者一般比擬重視外部信息，從信息的載體來看，管理者一般注重口頭的即時信息。另外，管理者在獲取外部信息時，是以聯(lián)絡(luò)者的角色完成的，他通過各種聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，從各種專家、同級別工作者以及各種信息提供者手中獲取信息。而管理者在獲取內(nèi)部信息時，那么是以領(lǐng)導(dǎo)者的角色獲取的，要求下屬向其提供，向其匯報。②傳播者：管理者通過、會議、正式的書面報告、閑談等形式將從外部和內(nèi)部人員那里獲得的信息傳遞給內(nèi)部的其它成員，包括了管理者的上級、同級人員和下屬，讓組織成員能分享信息；

③組織發(fā)言人：管理者代表本組織向上級組織或社會公眾傳遞本組織的有關(guān)信息。如管理者代表組織在媒體上講話，與供給商和顧客交談。一般說來，管理者作為發(fā)言人，要求他把信息傳播給兩個群體。一個是對組織本身有