精益生產(chǎn)在制造企業(yè)的應(yīng)用-以Y公司為例

目錄TOC\o"1-5"\h\z摘要 I第1章緒論 71.1研究背景 71.2論文研究的目的和意義 81.2.1研究目的 81.2.2研究意義 81.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 91.3.1國外研究現(xiàn)狀 91.3.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀 101.4論文研究內(nèi)容 11第2章 精益生產(chǎn)管理理論與方法 132.1精益生產(chǎn)的定義 132.2精益生產(chǎn)理論的發(fā)展歷史 142.3精益生產(chǎn)管理的核心思想 152.4精益生產(chǎn)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)工具 162.4.1精益生產(chǎn)的目標(biāo) 162.4.2精益生產(chǎn)的工具 17第3章Y公司精益生產(chǎn)管理現(xiàn)狀分析 203.1Y公司基本狀況 203.1.1Y公司概況 203.1.2Y公司生產(chǎn)管理情況 203.2Y公司精益生產(chǎn)管理體系及現(xiàn)狀 223.2.1Y公司精益體系的基礎(chǔ) 223.2.2Y公司精益體系的支柱 233.2.3Y公司精益改善現(xiàn)狀 233.3Y公司精益生產(chǎn)管理存在的問題 243.3.1對精益思想的推廣不夠深入 243.3.2缺乏完善的反饋機(jī)制 243.3.3生產(chǎn)過程中存在大量浪費(fèi) 253.3.4生產(chǎn)線制造柔性差，換產(chǎn)品周期長 263.3.5責(zé)權(quán)及流程不清，管理粗放 263.3.65S管理推行的不夠深入 26第4章 Y公司精益生產(chǎn)管理改善方案實(shí)施 274.1精益生產(chǎn)管理改善實(shí)施流程 274.2精益思想的推廣與溝通 274.2.1精益思想的推廣 294.2.2建立較為完善的反饋機(jī)制 294.3價(jià)值流分析改善及各類浪費(fèi)的識別改進(jìn) 304.3.1價(jià)值流圖分析 304.3.2價(jià)值流程改進(jìn) 334.3.3基于價(jià)值流優(yōu)化而進(jìn)行的消除制程浪費(fèi) 384.4作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化及加工流程優(yōu)化 414.55S改善實(shí)施 424.5.1成立5S推廣小組 424.5.25S實(shí)施步驟 43第5章 Y公司精益生產(chǎn)管理改善效果評估 485.1改善效果評價(jià)的意義 485.2改善效果綜述 485.2.1實(shí)施精益生產(chǎn)管理前后的制程指標(biāo)變化 485.2.2經(jīng)濟(jì)性評價(jià) 495.3精益生產(chǎn)改善實(shí)施結(jié)果分析和評價(jià) 50結(jié)論 53參考文獻(xiàn) 55致謝 58

第1章緒論1.1研究背景20世紀(jì)90年代以來，隨著社會的進(jìn)步和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，“經(jīng)濟(jì)全球化”和“全球市場一體化”的趨勢越來越明顯。從一個(gè)方面我們可以看到，以前客戶只是一個(gè)產(chǎn)品信息的被動接收者，但是現(xiàn)在已經(jīng)完全不通了，現(xiàn)在的客戶已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)決策者的身份，他們已經(jīng)能夠獲得更多的信息，同時(shí)也可以擁有更多的選擇權(quán)，進(jìn)而開始決定市場。而另一方面，隨著市場競爭變得越來越激烈，以往的企業(yè)的傳統(tǒng)運(yùn)作模式，經(jīng)營手段以及操作范圍和反應(yīng)速度都有所改變。也只有加快自身的經(jīng)營速度和反應(yīng)速度才能真正適應(yīng)現(xiàn)在的社會，目前經(jīng)營特點(diǎn)是以客戶的需求為動力，激烈的競爭和快遞的市場環(huán)境變化是一個(gè)每個(gè)企業(yè)都需要面臨的挑戰(zhàn)。在新的市場環(huán)境下，基于勞動力和大規(guī)模生產(chǎn)的精細(xì)分工的傳統(tǒng)企業(yè)逐漸變得僵化和低效。以日本的汽車業(yè)行為例，根據(jù)發(fā)動機(jī)功率，車漆的顏色和音響設(shè)備等，民用車的細(xì)分種類已達(dá)到數(shù)千種。美國電報(bào)電話公司的電話品種已經(jīng)達(dá)到1500種。在當(dāng)今的制造業(yè)這樣一個(gè)大背景下，宣布正式步入一個(gè)新的發(fā)展階段，并呈現(xiàn)出新的行業(yè)競爭特點(diǎn)：產(chǎn)品生命周期越來越短，消費(fèi)者對制造業(yè)的多元化和產(chǎn)品開發(fā)能力的需求不斷提高，新產(chǎn)品在國外的發(fā)展周期大大縮短，以及相應(yīng)的產(chǎn)品生命周期縮短，創(chuàng)新的速度不斷加快。產(chǎn)品種類繁多，消費(fèi)者的需求量體迅速擴(kuò)大，造成各種產(chǎn)品的品種多樣化、精細(xì)化。廠家為了以更好地滿足不同客戶的要求，將不斷推出新品種，從而導(dǎo)致了產(chǎn)品種類的爆發(fā)式發(fā)展，導(dǎo)致產(chǎn)品品種數(shù)量翻了一番。隨著市場競爭的加劇，經(jīng)濟(jì)活動的節(jié)奏越來越快。競爭的主要因素是二十世紀(jì)的成本，70年代的質(zhì)量，和現(xiàn)階段的時(shí)間要素，例如交貨期?，F(xiàn)在，用戶不僅對質(zhì)量要求嚴(yán)格，并且要求越來越短的交貨周期。20世紀(jì)90年代以來，對于產(chǎn)品質(zhì)量，服務(wù)質(zhì)量，人們的要求是越來越高的。用戶希望根據(jù)自己的特點(diǎn)和需求對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行定制，也就是所謂的私人訂制。這些變化導(dǎo)致生產(chǎn)方式的革命性變革。企業(yè)必須具備定制根據(jù)每個(gè)客戶的不同要求的產(chǎn)品或服務(wù)的能力。也就是說，企業(yè)的生產(chǎn)方式已逐漸從單一品種，單一類型的大規(guī)模生產(chǎn)模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌鰹閷?dǎo)向的多品種，客戶需求為中心的小批量的生產(chǎn)模式。Y公司是一家民營企業(yè)，年產(chǎn)值超過2億元，通過該公司全體人員的努力，公司的產(chǎn)品規(guī)模和客戶數(shù)量不斷擴(kuò)大，效益也不斷提高。但是企業(yè)的發(fā)展正面臨著一個(gè)嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)，在客戶的個(gè)性化產(chǎn)品需要求不斷增多加上客戶要求更短的交貨時(shí)間，銷售人員往往難以應(yīng)付，造成客戶的不滿。企業(yè)管理者不斷尋找加快提高企業(yè)素質(zhì)的辦法，發(fā)現(xiàn)推行精益生產(chǎn)是非常合理的，現(xiàn)階段的所面臨的問題均會得到解決。筆者認(rèn)為，當(dāng)前的Y公司推行實(shí)施精益生產(chǎn)管理是一個(gè)對企業(yè)來說不錯(cuò)的發(fā)展契機(jī)，必將會給企業(yè)帶來巨大變化。1.2論文研究的目的和意義1.2.1研究目的進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，越來越多的產(chǎn)品種類使得產(chǎn)品的個(gè)性化越來越高，所以越來越短的產(chǎn)品生命周期和交貨周期以及越來越高的價(jià)格和生產(chǎn)成本壓力也成為了傳統(tǒng)大規(guī)模制造企業(yè)在這瞬息萬變的產(chǎn)品市場中無法回避的問題。筆者所在的Y公司也面臨著同樣的問題。Y公司，是一家成立于上個(gè)世紀(jì)90年代成立的民營企業(yè)公司，是以生產(chǎn)中高端紙制品包裝箱為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，主要產(chǎn)品已經(jīng)為多家跨國公司及500強(qiáng)企業(yè)的產(chǎn)品所使用，并且相互之間的合作越來越緊密。然而，隨著市場競爭的逐漸加劇，技術(shù)變革逐漸加深的影響，企業(yè)已經(jīng)不堪重負(fù)，如何改變管理的現(xiàn)狀，杜絕浪費(fèi)，降低庫存，加快應(yīng)對市場變化的反應(yīng)，生產(chǎn)出高品質(zhì)，低成本的產(chǎn)品是企業(yè)目前管理經(jīng)營工作所面對的非常重要的問題。為了有效解決企業(yè)經(jīng)營發(fā)展上管理所存在的問題，Y公司要深刻檢討現(xiàn)有的管理模式，推進(jìn)“精益生產(chǎn)”管理模式。1.2.2研究的意義隨著世界經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場需求正變得越來越重要，而企業(yè)的競爭正變得越來越全球化。在全球金融危機(jī)的影響，近幾年實(shí)體經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)下滑的陰影下，企業(yè)面臨著更多的挑戰(zhàn)。因此，運(yùn)用科學(xué)的管理方法，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，生產(chǎn)周期，合理利用資源，努力減少成本是企業(yè)在激烈的市場競爭中生存和取勝的重要策略。Y公司，從創(chuàng)建到現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)歷了十多年的發(fā)展，由于同類企業(yè)在一開始的數(shù)家公司組成的行業(yè)競爭并不激烈（主要是省市區(qū)域內(nèi)），公司一直擁有可觀的增長業(yè)績。但近年來，越來越多的企業(yè)不斷加入，競爭的日益加劇，使得市場內(nèi)部的競爭越來越激烈?，F(xiàn)有客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量要求越來越高，采購價(jià)格壓縮的越來越低，導(dǎo)致本行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的利潤空間的大幅壓縮，從而使公司的未來發(fā)展之路充滿挑戰(zhàn)。因此，公司需要一種方式來實(shí)現(xiàn)作為逐步完成企業(yè)順應(yīng)市場，滿足客戶的高標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)的目標(biāo)，以此提高企業(yè)的綜合競爭力。被全面推行的精益生產(chǎn)管理方式之所以可以被廣泛應(yīng)用和實(shí)現(xiàn)，就是通過不斷降低成本，提高質(zhì)量，增強(qiáng)生產(chǎn)靈活性來實(shí)現(xiàn)的（實(shí)現(xiàn)零庫存、零浪費(fèi)），也正是希望通過各種類似方式的改善活使得企業(yè)在市場上的競爭優(yōu)勢增加，當(dāng)然這是包括Y公司在內(nèi)很多傳統(tǒng)制造企業(yè)的所需要的。因此，X公司應(yīng)該在全公司范圍內(nèi)全面推行精益生產(chǎn)方式，進(jìn)行生產(chǎn)嚴(yán)格管控，消除浪費(fèi)，最大限度降低成本，提高客戶對產(chǎn)品及服務(wù)的滿意程度。因此，公司應(yīng)體系化地完善和落實(shí)在整個(gè)經(jīng)營部分的的精益生產(chǎn)推行工作。本論文將通過比較分析、歸納總結(jié)，來探討精益生產(chǎn)在Y公司的完善實(shí)施，同時(shí)在對Y公司生產(chǎn)現(xiàn)狀進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出推行精益生產(chǎn)管理改善的基本思路。1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀作為一種先進(jìn)的生產(chǎn)方式，精益生產(chǎn)不僅適用于日本本土，在另外一些美洲和歐洲的國家也同樣獲得了成功，已經(jīng)有了很多成功的例子可以被借鑒。同樣，精益生產(chǎn)不僅適用于汽車的生產(chǎn)，同時(shí)精益生產(chǎn)也可用于生產(chǎn)其它一些產(chǎn)品如電子設(shè)備，機(jī)床等等。事實(shí)上，豐田的徹底追求生產(chǎn)過程合理、高效、靈活的生產(chǎn)管理方式在世界上許多行業(yè)和許多企業(yè)都得到了應(yīng)用。特別是在當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)形勢相對緊張的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，這是一個(gè)對企業(yè)來講能有效應(yīng)對的經(jīng)濟(jì)衰退，并在逆境中繼續(xù)生存和發(fā)展的好方法。精益生產(chǎn)是一種替代傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)方式的革命。1.3.1國外研究現(xiàn)狀日本的汽車產(chǎn)業(yè)打敗了強(qiáng)大的靠大批量生產(chǎn)的美國汽車產(chǎn)業(yè)，而美國又通過推行日本豐田的精益生產(chǎn)方式減緩了70-80年代的制造業(yè)的大衰退，很多公司依靠精益生產(chǎn)走出困境，目前精益思想已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)增長轉(zhuǎn)軌的一種利用手段。在2000年，美國工業(yè)周刊對百家生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行了普查表明，世界級的大企業(yè)普遍采用JIT連續(xù)化生產(chǎn)，快速換模技術(shù)，看板管理，消除潛在設(shè)備隱患，降低庫存，降低耗能等生產(chǎn)方式。而1991?2000年，多數(shù)推行精益生產(chǎn)的企業(yè)都獲得了不同程度的成功。精益思想，精益制造已成為新一代的生產(chǎn)方式。但是一些多年來使用精益生產(chǎn)非常有成效的企業(yè)，在90年代中期以后有些情況卻發(fā)生了改變，這表明精益生產(chǎn)管理是非常不容易保持持續(xù)有效的，效果的減弱和不良事項(xiàng)發(fā)生率的回彈是一種必然趨勢，企業(yè)需要持之以恒地進(jìn)行改進(jìn)，不斷的強(qiáng)化，不斷的改進(jìn)。而先前所使用的改善工具、理論、方式等也是需要不斷更新和完善的。相比較于日漸衰落的那些明星企業(yè)。也會有一些表現(xiàn)持續(xù)優(yōu)秀的公司，如戴爾和沃爾瑪。華盛頓州立大學(xué)的教授認(rèn)為，戴爾和沃爾瑪，以及其他一些通過大膽創(chuàng)新，努力拓展新渠道和擴(kuò)大交流溝通方式和對外合作共贏方法的企業(yè)，已經(jīng)建立了新的精益制造的全球標(biāo)準(zhǔn)。1.3.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀在我國，一些精益思想的具體方法，如JIT，5S，6SIGMA等，已成為中國部分企業(yè)所熟悉的重要的企業(yè)管理工具的組成部分。但總體而言，與世界先進(jìn)國家相比，中國的企業(yè)界，學(xué)術(shù)界和政府缺均乏對精益思想的深刻認(rèn)識和系統(tǒng)的了解，在企業(yè)進(jìn)行教育和推廣普及精益思想的力度和規(guī)模上和外國的有著成熟運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)還有著有很大的差距，有些偏冷門或新興的制造業(yè)精益生產(chǎn)的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)和成果甚至是空白的。對于有些已經(jīng)引進(jìn)了精益生產(chǎn)的企業(yè)，運(yùn)營至一段時(shí)間后沒有建立一個(gè)及時(shí)和徹底的跟蹤反饋機(jī)制，缺乏反饋信息的收集和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)上的操作，由此未能形成理論和實(shí)踐相結(jié)合，理論指導(dǎo)實(shí)踐，實(shí)踐引導(dǎo)理論修正再作用于實(shí)踐的良性循環(huán)機(jī)制。同樣也未能形成相應(yīng)的理論成果。致使很多優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)未能得到有效推廣傳播，很多同行業(yè)間的錯(cuò)誤沒有被及時(shí)的借鑒和糾正并。近年來，人們很幾乎看不到中國制造業(yè)推廣和實(shí)施精益生產(chǎn)的優(yōu)秀案例，在2004年，“中國汽車的生產(chǎn)成本比生產(chǎn)在美國的成本更高?！本科淦鹪词俏覈圃炱髽I(yè)并沒有正確的理解精益生產(chǎn)的真正精髓，業(yè)完全沒有精益求精的認(rèn)真實(shí)施精益生產(chǎn)。有專家表示，中國制造業(yè)經(jīng)歷了50多年的發(fā)展，仍然沒能擺脫高消耗低效率的發(fā)展方式。已被公認(rèn)為“世界工廠”的中國的制造業(yè)，正面臨全所未有的挑戰(zhàn)。為了能在激烈的競爭中穩(wěn)操勝券，為了不斷縮小和外國企業(yè)間的差距，中國制造業(yè)要不斷總計(jì)總結(jié)生產(chǎn)管理問題，不斷積累創(chuàng)新，針對出現(xiàn)的問題要系統(tǒng)化及時(shí)的解決和應(yīng)對，不能只是表面的，短淺的，短暫的看待管理上的難題。因此，在我國，這是值得很多制造型研究和探討的：在精益生產(chǎn)的推行過程中到底出現(xiàn)了什么問題？在對精益生產(chǎn)的認(rèn)識和理解上應(yīng)該做到何種程度？如何正確理解精益生產(chǎn)方式或豐田生產(chǎn)方式的？如何從中國企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，根據(jù)自身的實(shí)際情況和能力，高效的推行適合自身情況的“中國式”的精益生產(chǎn)方式。這些都是值得我們來探討和研究的。1.4論文研究內(nèi)容第一章介紹了研究背景，研究的目的和意義，論文的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，以及國內(nèi)外研究的研究現(xiàn)狀。第二章是精益生產(chǎn)的基本理論，精益生產(chǎn)理論，其核心思想，目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)該工具的目標(biāo)發(fā)展的歷史。第三章分析第Y公司目前的情況來看，本章首先介紹了第Y公司的基本情況，然后介紹了開發(fā)和第Y公司的精益生產(chǎn)管理的現(xiàn)狀。最后，根據(jù)目前的情況，本文提出了一系列的基于精益生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)的問題。第四章是解決Y公司存在的問題，本章首先確定該公司推行精益生產(chǎn)管理改進(jìn)流程，繼而從精益思想的推廣與溝通，價(jià)值流分析及改善，5S改善實(shí)施，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化及流程優(yōu)化四個(gè)方面詳述了Y公司精益生產(chǎn)管理改善方案的實(shí)施。第五章對Y公司精益生產(chǎn)管理改善的效果進(jìn)行評估，本章首先闡述了精益生產(chǎn)管理改善效果評價(jià)的意義。然后從庫存的變化，實(shí)施精益生產(chǎn)后的生產(chǎn)制程變化，改善的經(jīng)濟(jì)性評價(jià)三方面進(jìn)行了精益生產(chǎn)管理改善效果綜述。最后，從公司管理思維方法的轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)計(jì)劃方式的轉(zhuǎn)變，材料供應(yīng)方式的調(diào)整，員工分析問題和解決問題的能力提高，信息共享、跨部門合作方式的改變五個(gè)角度對精益生產(chǎn)改善實(shí)施結(jié)果進(jìn)行了分析和評價(jià)。最后文章得出Y公司精益生產(chǎn)管理改善的結(jié)論，同時(shí)得出本行業(yè)采用精益生產(chǎn)方式進(jìn)行運(yùn)營管理的可行性模式，并為進(jìn)一步把這種模式推廣到國內(nèi)的其他類似企業(yè)，提供了可借鑒和參考的依據(jù)。

第2章 精益生產(chǎn)管理理論與方法2.1精益生產(chǎn)的定義精益生產(chǎn)（LEANPRODUCTION,LP)，又稱TOYOTAPRODUCTIONSYSTEM,TPS,是企業(yè)生產(chǎn)過程中最精益化的管理模式，是世界上最優(yōu)秀的生產(chǎn)管理模式，是基于供應(yīng)鏈的全過程中完全刪除所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)，以最低的成本生產(chǎn)出最高質(zhì)量的產(chǎn)品的管理和運(yùn)營模式，是由美國麻省理工學(xué)院國際汽車項(xiàng)目(INTERNATIONALMOTOTRVEHICLEPROGRAM,IMVP)的導(dǎo)師們?yōu)榉浅＞哂刑厣娜毡酒囍圃鞓I(yè)生產(chǎn)方式所命名的。用“LEAN”這一單詞的原因，是由于相比較于傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)，LP只需要一半的人員，一半的生產(chǎn)場地，一半的投資，一半的設(shè)計(jì)時(shí)間，一半的新產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)間和更少的庫存，就可以生產(chǎn)出更高品質(zhì)，更多品種的產(chǎn)品。精益產(chǎn)品的開發(fā)，包括許多相關(guān)技術(shù)，包括供應(yīng)商參與，跨部門的團(tuán)隊(duì)協(xié)作等等因素。精益生產(chǎn)是基于客戶需求，以價(jià)值流生產(chǎn)，又以看板管理和不斷全員改善為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)。精益生產(chǎn)不僅是一個(gè)原則，也是一種新的生產(chǎn)方式。這是工業(yè)化的新時(shí)代的象征，繼大批量生產(chǎn)(MASSPRODUCTION,MP)方式之后，對人類社會和人們的生活方式影響最大的一種生產(chǎn)方式。通常，通過采用精益生產(chǎn)方式，生產(chǎn)率可提高20%，不良率下降50%。精益生產(chǎn)方式理論的整體框架，主要包括“一個(gè)目標(biāo)”，“兩大支柱”和“一個(gè)基礎(chǔ)”。“一個(gè)目標(biāo)”指的是要求成本低，效率高，產(chǎn)品質(zhì)量高，盡最大可能地滿足不同客戶的要求，這也是企業(yè)的生存目標(biāo)?！皟蓚€(gè)支柱”，一個(gè)是及時(shí)化（或準(zhǔn)時(shí)化），有一個(gè)英文名稱叫JIT，他的主旨是在必要的情況下制造必要數(shù)量的產(chǎn)品;另一種是自動化日語簡稱：JidoKa，通常也可以叫做習(xí)慣化，也就是說，每一個(gè)構(gòu)成員擁有和具備足夠的意識能夠識別或鑒別潛在的隱患和不良，發(fā)揮獨(dú)立的能動性來及時(shí)發(fā)現(xiàn)并制止問題和不良的發(fā)生或者流入到下一個(gè)工序。為此整個(gè)團(tuán)隊(duì)會針對這些問題和隱患不斷的做出改善，形成習(xí)慣化改善。2.2精益生產(chǎn)理論的發(fā)展歷史隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和管理模式的創(chuàng)新，生產(chǎn)方式逐步發(fā)展，大致可以概括為手動單生產(chǎn)方式，大量生產(chǎn)，精益生產(chǎn)，敏捷生產(chǎn)的四個(gè)主要階段。精益生產(chǎn)是一種生產(chǎn)管理方法，它是起源于日本豐田汽車有限公司。其核心是追求“零浪費(fèi)”，包括“零庫存”，并制定了一系列的相適應(yīng)的具體方法，并逐漸形成了一套獨(dú)特的生產(chǎn)和管理體系。精益生產(chǎn)方式在國內(nèi)最早出現(xiàn)于1947年。當(dāng)時(shí)，美國的生產(chǎn)效率是日本的8倍，日本為實(shí)現(xiàn)振興本國汽車工業(yè)的夢想，派出豐田公司的人員去美國向福特學(xué)習(xí)他們的技術(shù)和管理，但最終發(fā)現(xiàn)福特的美國式生產(chǎn)方式是無法照搬利用的，其原因是經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展過程中，有計(jì)劃，大規(guī)模生產(chǎn)是非常有效的，可以顯著降低成本。但日本是一個(gè)島國，戰(zhàn)后復(fù)原，資源稀缺程度以及市場容量是有限的，尤其是在經(jīng)濟(jì)發(fā)展處在最低點(diǎn)。由于品種少批量大的生產(chǎn)方式的容易形成產(chǎn)品積壓，導(dǎo)致資金被占用造成短缺，最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。大野耐一是豐田的精益生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，他通過觀察發(fā)現(xiàn)公司的工人總是干等著每個(gè)程序的完成再進(jìn)行下一個(gè)產(chǎn)品的完成工序，他開始讓工人銜接起來連續(xù)的作業(yè)很多產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)人主動的和設(shè)備配合極大的提高了生產(chǎn)效率和連貫性，他逐步的完善并最終于1974年創(chuàng)立了豐田生產(chǎn)管理體系。通過豐田生產(chǎn)管理體系，日系車以其高品質(zhì)，低價(jià)格的優(yōu)勢橫掃美國市場，并取得了顯著成效，1982年，美國通用公司的人均利潤為$1400，而豐田公司的人均利潤為$14000，是通用的1000%。2007年全球汽車產(chǎn)量達(dá)到936萬，豐田基本與通用保持在同一水平上，但在兩家企業(yè)凈利潤的對比上，豐田的凈利潤超過百億美元，而通用公司卻遭遇了歷史上最慘重的虧損，當(dāng)年合計(jì)虧損387億之多。對比結(jié)果不言而喻，豐田通過獨(dú)特的豐田管理生產(chǎn)體系的實(shí)施，依靠自身的積累，從50年代的一個(gè)小的汽車公司，躍身成為世界頂尖的汽車制造巨頭。美國麻省理工學(xué)院的JamesP.Womack,DanielT.Jones,DanielRoos三位學(xué)者對日本的豐田生產(chǎn)管理體系進(jìn)行研究，找尋其中成功的關(guān)鍵秘訣所在，最終他們提煉出該體系其中的精華，并命名其為“精益生產(chǎn)”，并著作有《TheMachineThatChangedtheWord》一書，向世界推廣傳播這種神奇的生產(chǎn)管理方式。如今，精益生產(chǎn)方式已經(jīng)發(fā)展到精益采購，精益設(shè)計(jì)，精益消費(fèi)等各個(gè)環(huán)節(jié)，已被廣泛應(yīng)用于銀行，郵局，醫(yī)院等服務(wù)行業(yè)，許多企業(yè)都在積極學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)，使自己生產(chǎn)方式更合理，更有效。然后在1973年石油危機(jī)，為日本的汽車產(chǎn)業(yè)帶來了前所未有的機(jī)遇，同時(shí)也將整個(gè)西方經(jīng)濟(jì)陷入了黑暗的緩慢增長時(shí)期。之后的市場環(huán)境發(fā)生了變化，大規(guī)模生產(chǎn)的疲軟已經(jīng)越來越明顯。與此同時(shí)，豐田公司的業(yè)績開始爬升，并逐漸和其他汽車制造商拉開差距，精益生產(chǎn)方式開始真真正正的為世人所矚目。作為一種新的管理理念，精益管理已經(jīng)取得了在實(shí)踐中的成功。它不是簡單地施加一個(gè)或兩個(gè)新的管理工具，而是一個(gè)管理系統(tǒng)，是與企業(yè)高度融合，以企業(yè)的自身特點(diǎn)為基礎(chǔ)，實(shí)施力度為依托的完善的管理系統(tǒng)。2.3精益生產(chǎn)管理的核心思想JamesP.Womack和DanielT.Jones在1996年經(jīng)典的“精益思想”一書中第一次提出精益思想這個(gè)概念。這本書在《TheMachineThatChangedtheWord》的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步系統(tǒng)地闡述了一系列精益生產(chǎn)的原則和方法，使之更理論化。該方法可以很好地定義生產(chǎn)的價(jià)值鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)的細(xì)分價(jià)值，并且按照生產(chǎn)流程排序出有價(jià)值的生產(chǎn)活動。精益思想包括一系列的思想，這包括精益生產(chǎn)，精益管理，精益設(shè)計(jì)，精益供應(yīng)等等，通過各種精益手段實(shí)現(xiàn)“訂單式生產(chǎn)”，從而提高產(chǎn)品質(zhì)量并降低了成本。精益思想的核心是消除浪費(fèi)。為了盡可能少的人力，盡可能少的設(shè)備，盡可能少的時(shí)間和盡可能小的空間來創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值。精益生產(chǎn)的核心思想是精益思想，是精益思想的六個(gè)原則如下：第一原則：價(jià)值站在客戶的價(jià)值立場上來審視企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造過程、服務(wù)項(xiàng)目，就會發(fā)現(xiàn)太多的浪費(fèi)，從不滿足客戶需求到過多功能和多余的非增值消耗。因此，企業(yè)在制造過程中應(yīng)事先增值活動，即實(shí)現(xiàn)增值動作和時(shí)間，如改變形狀，改變性能、組裝、包裝等，以達(dá)到產(chǎn)品增值的目的，提供給客戶真正需要的價(jià)值。第二原則：價(jià)值流價(jià)值流是指產(chǎn)品從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善?，并賦予它價(jià)值的全部活動。識別價(jià)值流就是發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和消滅浪費(fèi)，真的為客戶創(chuàng)造價(jià)值，并去除不能創(chuàng)造價(jià)值的步驟。企業(yè)要真正做到“以價(jià)值流為中心”，必須樹立以下管理理念：顧客至上是在競爭激烈的買方市場中必然的選擇。任何企業(yè)都不能主觀地臆斷和猜測顧客的實(shí)際需求，只能從顧客的立場客觀的去確定產(chǎn)品的真正價(jià)值。不斷的進(jìn)行改善，消除企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中價(jià)值流中存在的各種浪費(fèi)，提煉出高品質(zhì)、高效率、低成本的精益價(jià)值流，從而可以獲得客戶的認(rèn)可，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。第三原則：流動流動是精益思想說創(chuàng)造價(jià)值的整個(gè)過程都是具有流動性的，不管是從研發(fā)初期的概念到實(shí)際產(chǎn)品理念的誕生，或是從訂購合同的簽訂到收貨確認(rèn)的終結(jié)，包含生產(chǎn)過程中每一道連續(xù)的工序都需要補(bǔ)斷的轉(zhuǎn)換和流動，全生命周期的支持和服務(wù)過程都要流動起來，它包含了全公司的每個(gè)部門，每個(gè)流程，每個(gè)環(huán)節(jié)，要求都要必須流動，將精簡下來的步驟按一定的順序加以排列，去除停滯的步驟，盡最大可能消除中間存在的各種浪費(fèi)，快速的應(yīng)對市場的變化和客戶的需求。第四原則：需求拉動“拉動”是精益生產(chǎn)所體現(xiàn)出的一種思維方式，是高度以客戶需求為導(dǎo)向的思維方式，層層拉動，從訂單的下達(dá)到產(chǎn)品的產(chǎn)出，都是按照客戶要求在特定的時(shí)間內(nèi)環(huán)環(huán)相扣為解決實(shí)際的客戶需求而存在的解決方案，從而減少了庫存的大量堆積和生產(chǎn)現(xiàn)場半成品的存放數(shù)量，大量的壓縮了供貨時(shí)間，減少了大量的浪費(fèi)。第五原則：完美精益生產(chǎn)方式是改革組織的人員構(gòu)成，管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，組織的運(yùn)行方式和市場的供需關(guān)系等方面，目標(biāo)是使系統(tǒng)能夠快速適應(yīng)市場的不斷變化和客戶的各種不同需求，在這種變革期間，不斷的完善自我，精簡掉多余的東西，最大化的最理想化的為客戶創(chuàng)造價(jià)值，目的是盡善盡美，并且不斷的超越，不斷的追求更加完美，造就一個(gè)永不停歇，生機(jī)盎然的充滿活力的組織。2.4精益生產(chǎn)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)工具2.4.1精益生產(chǎn)的目標(biāo)工業(yè)企業(yè)是一種社會和經(jīng)濟(jì)組織，是以營利為目的的。作為一個(gè)企業(yè)，質(zhì)量管理的實(shí)施，創(chuàng)造最大的利潤和社會效益是一個(gè)永恒的目標(biāo)。因此，最大限度的獲取利潤，成為企業(yè)的基本目標(biāo)。在瞬息萬變的當(dāng)今市場，精益生產(chǎn)方式JIT采用靈活的生產(chǎn)組織形式，根據(jù)市場需求的變化，及時(shí)、快速地調(diào)整生產(chǎn)，依靠嚴(yán)格的精細(xì)化管理，通過徹底杜絕浪費(fèi)，防止過量生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的盈利目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)基本目標(biāo)，精益生產(chǎn)模式的JIT必須能夠?qū)崿F(xiàn)以下三個(gè)子目標(biāo)：零庫存，高彈性（多品種），無缺陷。企業(yè)的生產(chǎn)管理的目標(biāo)，通常來說，可分為Q，C，D，S，F(xiàn)五個(gè)方面Q:Quality,高品質(zhì)，產(chǎn)品性能高，價(jià)格低的比例是固有的產(chǎn)品特性和良好的品質(zhì)從而贏得客戶的信賴的保障，站在客戶的角度和立場去制造產(chǎn)品，讓客戶滿意度。C:Cost,低成本：隨著產(chǎn)品的成熟度的不斷增長，其對應(yīng)的成本也漸漸趨于穩(wěn)定，正因如此，相同的質(zhì)量的產(chǎn)品，產(chǎn)品的成本越低，其產(chǎn)品更更具有競爭力，并且擁有更強(qiáng)的生存潛力。D:Delivery，短交貨期：個(gè)性化，多品種，少批量生產(chǎn)，只有靈活的機(jī)動的生產(chǎn)，才能滿足快速交付的需求，要求工廠交貨能力強(qiáng)，生產(chǎn)周期短，交貨的及時(shí)準(zhǔn)時(shí)，能夠迅速響應(yīng)瞬息萬變的市場變化。S：Safety，健康、安全、環(huán)保：絕對的安全和健康保障，符合環(huán)保和技術(shù)法規(guī)。F：Flexibility，市場敏銳，敏捷地適應(yīng)變化，滿足客戶的需求。如今，市場瞬息萬變，精益生產(chǎn)采用靈活的生產(chǎn)組織形式，根據(jù)市場需求的變化，及時(shí)、快速地調(diào)整生產(chǎn)，依靠嚴(yán)格的精細(xì)化管理，通過“徹底杜絕浪費(fèi)”，防止過量生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了盈利目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這一基本目標(biāo)，精益生產(chǎn)必須能夠?qū)崿F(xiàn)以下三個(gè)目標(biāo)：零庫存，高柔性（多品種），無缺陷，從而進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)，低成本，短交貨期，滿足客戶要求，因此精益生產(chǎn)和企業(yè)現(xiàn)場管理的目標(biāo)的目標(biāo)是完全一致的。2.4.2精益生產(chǎn)的工具精益生產(chǎn)工具系統(tǒng)，包括JIT，TQM，生產(chǎn)平衡，拉動式生產(chǎn)，團(tuán)隊(duì)合作。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式當(dāng)只是在需要的時(shí)候才需要根據(jù)產(chǎn)品需要的數(shù)量去進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)，數(shù)量是按照需求進(jìn)行的，這就是所謂的“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)模式”，對生產(chǎn)時(shí)間的方式來避免各種廢物。它消除了大量的原材料和產(chǎn)品庫存，從而降低財(cái)務(wù)成本，避免了因客戶需求而更改設(shè)計(jì)造成大量產(chǎn)品積壓和貶值，同時(shí)也避免了不良品因未能檢出一直傳遞生產(chǎn)下去繼續(xù)造成的浪費(fèi)。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式雖然原理很簡單，但需要全身心的投資和非常繁重細(xì)化的的部署。一旦工作人員和基本的管理思想得到掌握，他們將開始開發(fā)各種工具和利用這些想法以實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。均衡生產(chǎn)在每日生產(chǎn)線上產(chǎn)品被生產(chǎn)的速率和產(chǎn)品的種類都是保持均衡的節(jié)奏和數(shù)量在進(jìn)行生產(chǎn)。是將產(chǎn)品的換模次數(shù)和波動減少到最小程度。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式能帶來驚人的效益，但如果沒有協(xié)調(diào)平衡的分工，也是不可能實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)的。在豐田工廠，根據(jù)每天的生產(chǎn)計(jì)劃，工廠開始進(jìn)行生產(chǎn)，根據(jù)產(chǎn)品規(guī)格的不同，合理分配當(dāng)天的計(jì)劃，整合資源配置，在混合流模型的同一條裝配線。在生產(chǎn)線平衡的各種材料的組合，以便實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)就是按照客戶的需求來拉動生產(chǎn)安排，也就是說，訂單驅(qū)動。拉動式規(guī)劃，生產(chǎn)訂單直接從后開始處理，一直向親延伸至各個(gè)環(huán)節(jié)，后工序直接監(jiān)督錢道工序執(zhí)行生產(chǎn)指令。若造成生產(chǎn)延誤，各環(huán)節(jié)均需承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，從而使其各個(gè)環(huán)節(jié)緊密互鎖，形成環(huán)鏈，有效地保證了生產(chǎn)進(jìn)度的完成。在同一時(shí)間，生產(chǎn)和運(yùn)送的指令由后道工序直接發(fā)出（看板管理），即傳遞下道向上道工序需求的信息，要求上一道工序加工完的零件可以立即進(jìn)入下一道工序，將一個(gè)工廠內(nèi)的各個(gè)工序互相聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理調(diào)整，使生產(chǎn)工序穩(wěn)定化、合理化、順應(yīng)多品種、小批量生產(chǎn)的需求。這是豐田公司產(chǎn)品數(shù)量控制在最低水平的制造方法。優(yōu)化控制后，庫存少，占用資金少，交貨及時(shí)，企業(yè)信譽(yù)好，這就是拉動式生產(chǎn)最大的優(yōu)越性。全面質(zhì)量管理(TQM)所謂完整的質(zhì)量管理所強(qiáng)調(diào)的是“質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗(yàn)出來的”。而全面質(zhì)量管理我們常常定義為通過在整個(gè)生產(chǎn)過程中的每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的都進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量控制，從而實(shí)現(xiàn)最終產(chǎn)品的質(zhì)量保證。這里要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)內(nèi)部所有的構(gòu)成員都應(yīng)樹立強(qiáng)大的質(zhì)量意識，嚴(yán)格控制每一道工序的產(chǎn)品質(zhì)量，保證自己責(zé)任范圍內(nèi)工序產(chǎn)品的質(zhì)量，不要將不良流入下一道讓他人來檢出不良品。其目的是我們這樣就可以及時(shí)將質(zhì)量問題及時(shí)制止并糾正，將問題在萌芽階段就將其解決掉。這里生產(chǎn)的解決問題的解決方法是通過小組合作的方式，通過與相關(guān)部門合作解決，進(jìn)行問題磋商，依靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)的配合來解決。團(tuán)隊(duì)工作在每個(gè)團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員不僅要履行上級部門發(fā)出的命令，但更重要的是，他們能夠積極參與到?jīng)Q策和輔助決策的討論中。內(nèi)部團(tuán)隊(duì)人與人之間要保持高度信任，相互傳授工作經(jīng)驗(yàn)，一專多能，互相提高，保證工作順利進(jìn)行。以人為本，企業(yè)把每位員工放在平等的地位，并將員工看做企業(yè)的合伙人，鼓勵(lì)員工參與管理和決策，并尊重員工的建議和意見；重視培訓(xùn)，企業(yè)的經(jīng)營組織活動來自于員工的努力。精益生產(chǎn)的成功實(shí)踐在于通過不斷提高員工的素質(zhì)，為他們提供良好的工作環(huán)境和富于挑戰(zhàn)性的工作，培養(yǎng)出高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才，才能充分發(fā)揮他們各自的能力，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)和解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題。5S管理5S起源于日本，是指人員，機(jī)器，材料，方法和有效的管理，這是一種獨(dú)特的日本企業(yè)管理方法。1955年，日本的5S宣傳標(biāo)語內(nèi)加入了的安全性，即SAFETY。由此便形成來了6S理論。日本企業(yè)將6S運(yùn)動作為管理的基礎(chǔ)，各種質(zhì)量管理規(guī)范的實(shí)施都是依托于6S活動。第二次世界大戰(zhàn)后，產(chǎn)品質(zhì)量得到了迅速改善和提升，在豐田工廠倡導(dǎo)下，5S對于日本企業(yè)塑造出了這樣的企業(yè)形象，降低成本，交貨準(zhǔn)時(shí)，安全生產(chǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，創(chuàng)造一個(gè)愉快的工作場所，6S起到了重要的作用。并逐漸被越來越多的國家所認(rèn)可。隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，5S已成為工廠管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，其中5S是日文SEIRI(整理）、SEITON(整頓）、SEISO(清掃）、SEIKETSU(清潔）、SHITSUKE(素養(yǎng)）這五個(gè)單詞，因?yàn)槲鍌€(gè)單詞前面發(fā)音都是“S”，所以統(tǒng)稱為“5S”。

第3章 Y公司精益生產(chǎn)管理現(xiàn)狀分析3.1Y公司基本狀況3.1.1Y公司概況Y公司成立于1999年，是河南省新鄉(xiāng)市技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)內(nèi)的股份制高新技術(shù)企業(yè)。公司年銷售收入2.5億元，產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)國內(nèi)先進(jìn)水平，接近國際領(lǐng)先水平。公司現(xiàn)有車間面積20000平方米，工廠共有五個(gè)車間。共有管理人員50余人，其中大學(xué)本科及以上學(xué)歷者人數(shù)30余人，占到全體管理人員人數(shù)的60%以上。公司現(xiàn)有員工400余人。公司凝聚了一批具有豐富開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人才、優(yōu)秀的企業(yè)管理及營銷人才，憑借雄厚的技術(shù)實(shí)力、豐富的市場經(jīng)驗(yàn)，建立了自己完善的研發(fā)和營銷體系，確立了在該領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，是國內(nèi)中高端紙制品包裝箱的主要供應(yīng)商之一。3.1.2Y公司生產(chǎn)管理情況Y公司生產(chǎn)運(yùn)營體系Y公司在生產(chǎn)結(jié)構(gòu)方面，主要分為四個(gè)團(tuán)隊(duì)，即生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)（以標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書作為指導(dǎo)，負(fù)責(zé)各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)和目標(biāo)的達(dá)成），工藝團(tuán)隊(duì)（主管工藝，執(zhí)行各項(xiàng)生產(chǎn)工藝控制文件，進(jìn)行生產(chǎn)工藝方面的持續(xù)改進(jìn)），質(zhì)量團(tuán)隊(duì)（主管質(zhì)量，執(zhí)行質(zhì)量控制文件，負(fù)責(zé)不良事項(xiàng)的整理匯總工作，監(jiān)督不良品及不良產(chǎn)生隱患的改進(jìn)措和施落實(shí)情況）和機(jī)修團(tuán)隊(duì)（監(jiān)督生產(chǎn)設(shè)備運(yùn)營狀況，對出現(xiàn)的設(shè)備issue及時(shí)處理，對可能出現(xiàn)的設(shè)備隱患進(jìn)行預(yù)防性保養(yǎng)維護(hù)，保證設(shè)備的工作狀態(tài)良好狀態(tài)），各團(tuán)隊(duì)分工明確，相互協(xié)作。各團(tuán)隊(duì)依照各自執(zhí)行性標(biāo)準(zhǔn)文件開展各項(xiàng)生產(chǎn)工作，同時(shí)根據(jù)在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題采取積極的應(yīng)對措施。Y公司生產(chǎn)管理組織結(jié)構(gòu)如圖3.1。圖3.1Y公司生產(chǎn)管理組織結(jié)構(gòu)圖.2Y公司生產(chǎn)流程Y公司目前采用以銷定產(chǎn)的生產(chǎn)方式，其流程圖如圖3.2所示:圖3.2Y公司生產(chǎn)流程圖3.2Y公司精益生產(chǎn)管理體系及現(xiàn)狀Y公司從2012年二次發(fā)展期就開始倡導(dǎo)精益生產(chǎn)管理模式，并在運(yùn)營和發(fā)展過程中初步形成了一套較為適合于本公司的精益生產(chǎn)理論與框架。Y公司的精益生產(chǎn)體系主要由兩個(gè)部分組成:基礎(chǔ)部分，它包括以客戶的需求為第一位的公司理念，5S現(xiàn)場管理方法，持續(xù)性改善和提高。支柱部分主要分為以準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(JustinTime)和拉動式生產(chǎn)(PullProduction)做為提高生產(chǎn)效率的方式，以及把全面質(zhì)量管理作為產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的保證。3.2.1Y公司精益體系的基礎(chǔ)Y公司強(qiáng)調(diào)客戶的需求永遠(yuǎn)放在第一的位置，為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品。最大程度的滿足不同客戶的需求是公司的運(yùn)營主旨，只有真正了解到每位不同客戶的不同需求，從而不斷的創(chuàng)新自我，才能夠真正為客戶提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)。5S體系cleanup3steps中的第一步是改善制造環(huán)境，創(chuàng)造優(yōu)良的現(xiàn)場環(huán)境的有利工具，是全員參與的最基礎(chǔ)的一項(xiàng)實(shí)踐活動。沒有任何一家世界級的公司能夠在沒有5S基礎(chǔ)的情況下成功運(yùn)行。Y公司實(shí)施5S可以較為理想的減少安全事故，提高設(shè)備正常運(yùn)行時(shí)間，減少了各項(xiàng)浪費(fèi)，提高各環(huán)節(jié)的品質(zhì)達(dá)成率。55及現(xiàn)場管理的改善，可以將一些基本的浪費(fèi)消除，比如可以有效的消減多余的物料，減少在制品，通過布局的改善節(jié)省工人取放物料的時(shí)間，提高生產(chǎn)率等等。實(shí)施5S是為了消除浪費(fèi)，這里的核心是要讓現(xiàn)場員工，管理人員識別浪費(fèi)，并參與到減少浪費(fèi)的活動中來，并最終將這些活動變成習(xí)慣和制度。3.2.2Y公司精益體系的支柱Y公司的精益體系有兩大支柱，一是基于效率上JIT，拉動式生產(chǎn)；另一個(gè)是以提高產(chǎn)品質(zhì)量為目標(biāo)的TQM（全面質(zhì)量管理）。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）是“在客戶需求的時(shí)間內(nèi)，根據(jù)客戶的需求量，提供需要的產(chǎn)品?！睂?shí)施精益生產(chǎn)的時(shí)間是極其重要的，包括以下幾點(diǎn)：減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，小批量生產(chǎn)，縮短生產(chǎn)周期，流量均衡化生產(chǎn)，看板管理，生產(chǎn)自動化，生產(chǎn)均衡化，柔性生產(chǎn)?！白詣踊钡囊馑际侵冈O(shè)備的自動控制和生產(chǎn)線的自控能力（緊急ISSUE的停線能力），“流暢化”的意思是指整個(gè)生產(chǎn)過程中物流流經(jīng)每一道工序都十分順暢，沒有停頓。拉動式生產(chǎn)是以客戶的需求為出發(fā)點(diǎn)；強(qiáng)調(diào)物料和生產(chǎn)節(jié)奏的平衡，追求零庫存；生產(chǎn)線依靠生產(chǎn)看板來配合的認(rèn)為干預(yù)的形式進(jìn)行控制；由于拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)計(jì)劃的完成是由各單元自己進(jìn)行調(diào)度。全面質(zhì)量管理是全體員工和所有部門通過結(jié)合專業(yè)技術(shù)、管理科學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法和思想教育等等，建立起從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、售后服務(wù)等活動的全過程質(zhì)量保證體系，以保證系給客戶最滿意產(chǎn)品的同時(shí)能夠自身得到發(fā)展。X印刷包裝公司也同樣推行了全面質(zhì)量體系，也取得了一定的效果，但在實(shí)際的應(yīng)用上還是出現(xiàn)了很多問題，結(jié)合X印刷包裝公司的實(shí)際情況，可以指定出診斷報(bào)告，歸納問題出處并進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)。3.2.3Y公司精益改善現(xiàn)狀精益生產(chǎn)管理體系的推行得到了公司高管的大力支持和重視，公司生產(chǎn)部門實(shí)行監(jiān)督實(shí)施精益生產(chǎn)工作和并進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，在公司內(nèi)部定期進(jìn)行改善活動?，F(xiàn)階段公司領(lǐng)導(dǎo)者基本能夠接受公司將要實(shí)行改革的現(xiàn)實(shí)情況，很多管理者愿意看到自己的公司變得更加的富有競爭力，但是精益生產(chǎn)體系的推行不是盲目的，更不是短期內(nèi)就能解決掉的，所以完善的理念加上充足的準(zhǔn)備工作，是企業(yè)邁向精益道路的第一步，也是萬丈高樓平地起的最為重要的基礎(chǔ)部分。Y公司缺乏比較系統(tǒng)的基礎(chǔ)針對，存在盲目的推行的特點(diǎn)。這既造成了事倍功半的精力浪費(fèi)，又必會打擊管理者和員工們剛剛建立起來的信心。3.3Y公司精益生產(chǎn)管理存在的問題3.3.1對精益思想的推廣不夠深入Y公司雖然這幾年一直在公司內(nèi)部宣傳要實(shí)施精益思想，但是從目前實(shí)際效果上看并不十分令人滿意。主要的原因是雖然高層管理者對精益思想有著更深刻更切實(shí)的認(rèn)識，然而大多數(shù)員工對精益思想的管理理念還沒有得到充分的認(rèn)可和認(rèn)同。這些導(dǎo)致許多員工認(rèn)為，提高精益生產(chǎn)和精益生產(chǎn)的實(shí)施只需要公司領(lǐng)導(dǎo)做，而與自己的工作卻好像并沒有什么關(guān)系，更有很大一部分員工壓根就不理解精益生產(chǎn)，僅僅是偶然從該公司的一些宣傳資料上看到過，但他并不知道精益生產(chǎn)到底是個(gè)什么東西。特別是生產(chǎn)一線的工人以及基層現(xiàn)場管理者，對精益生產(chǎn)的了解和認(rèn)知都是比較膚淺和籠統(tǒng)的，僅僅是被要求告知要遵守規(guī)范，但其中的原理和目的，少有人知曉。正式?jīng)]有全員的共同認(rèn)知，新老員工交替造成新員工更是對老員工本就不太明了的精益生產(chǎn)置若罔聞。3.3.2缺乏完善的反饋機(jī)制雖然我們知道Y公司在大力推行精益思想，但是由于公司對精益思想的推廣不夠深，沒有完善的反饋機(jī)制，導(dǎo)致基層工人的對于自己工作方式的改善沒有有效快捷的反饋途徑因此，很多實(shí)質(zhì)性存在的改善建議得不到管理層的重視，更沒能有效地解決。這樣久而久之員工喪失了改善的熱情，失去了自主改善的能動性，成為了被動接受的機(jī)器。例如，一些員工在生產(chǎn)過程中深刻的認(rèn)識到自己工位上的某些操作流程或程序是繁瑣和不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，但是他不知道如何的去改善它，并且也不知道像誰來去反饋這些問題，或者反饋了之后沒能得到重視，因此這些問題便被埋沒了下來，一直成為了制造每個(gè)產(chǎn)品都存在浪費(fèi)的工序，為公司造成了無法估量的損失，而且這個(gè)員工可能會有很多的改善意見，但提出后沒有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，他日后就不再愿意提供找尋這樣的改善，就這樣，很多的應(yīng)該的改善沒有及時(shí)得到改善，很多可能會被改善的永遠(yuǎn)得不到改善，這樣是非常令人惋惜的。3.3.3生產(chǎn)過程中存在大量浪費(fèi)制造過多的浪費(fèi)X包裝公司的各個(gè)車間都存在半成品大量積壓的情況。原料庫總是處于滿存狀態(tài)，大量的資金被原材料所占用，大量的生產(chǎn)空間被原料所占用。消耗了很多的保管成本（水、電、人工），由于原紙庫和半成品的增加，使公司必須擴(kuò)建龐大的原料庫。周轉(zhuǎn)，運(yùn)輸都造成了巨大的浪費(fèi)，每天上班開線之前需要進(jìn)行上料，紙板線上紙叉車的行動半徑竟然長達(dá)400米，一來一回基本就消耗掉了3分鐘時(shí)間，而每月高達(dá)2500噸原紙的庫存量占用了企業(yè)大概600~700萬元人民幣的流動資金，有些品種的原紙已經(jīng)很長時(shí)間未曾使用過，隨著放置時(shí)間的加長，原紙的指標(biāo)特性都發(fā)生了不同程度的退化，影響到了再次使用時(shí)產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這都無形當(dāng)中給企業(yè)帶來了巨大的浪費(fèi)。等待時(shí)間浪費(fèi)在生產(chǎn)車間，經(jīng)常會出現(xiàn)由于輔料或設(shè)備零部件短缺造成生產(chǎn)中斷等現(xiàn)象。每日生產(chǎn)開班因?yàn)闇?zhǔn)備工作未能做到位而造成的作業(yè)等待浪費(fèi)也是經(jīng)常發(fā)生。例如，8點(diǎn)上班之后，設(shè)備人員在開早會之前未能及時(shí)的領(lǐng)料和調(diào)機(jī)，導(dǎo)致早會結(jié)束，人員到齊后依舊需要等待原料和調(diào)整設(shè)備，對上午的工作時(shí)間造成浪費(fèi)。搬運(yùn)浪費(fèi)搬運(yùn)浪費(fèi)是使非常容易被忽視的一種浪費(fèi)，包含人力的浪費(fèi)和時(shí)間（工時(shí)）的浪費(fèi)，因工廠規(guī)劃并沒有進(jìn)行深入的研究，生產(chǎn)現(xiàn)場的LAYOUT布局很不合理，很多工序是比較雜亂的，造成了包括運(yùn)輸路線在內(nèi)，工序間的轉(zhuǎn)運(yùn)線路過長，甚至流水線倒流的現(xiàn)象，這些浪費(fèi)是不產(chǎn)生任何價(jià)值的。庫存浪費(fèi)倉庫庫存的浪費(fèi)包括原料采購過早過多造成積壓，未能及時(shí)交付的產(chǎn)品積壓和各種不良品未能及時(shí)處理所造成的積壓因；還有半成品未轉(zhuǎn)入下道工序而滯留造成的積壓。2014年Y公司原紙的庫存占用資金700萬/月，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他公司；半成品儲備期達(dá)到了至少20天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了規(guī)定的7天的安全庫存，占用了大量的資金和空間，造成巨大浪費(fèi)。因技術(shù)（設(shè)計(jì)、加工）不足造成加工上的浪費(fèi)加工上的浪費(fèi)包括工序分配勞動力不均衡或者沒有充分考慮個(gè)體產(chǎn)品間的制造差異造成部分操作操作工序停機(jī)等待等;工序順序安排不當(dāng)造成流水線倒流增加的搬運(yùn)等。操作動作不規(guī)范造成的時(shí)間浪費(fèi)工人不按照要求進(jìn)行作業(yè)，造成動作和工時(shí)的浪費(fèi)。由于產(chǎn)品缺陷造成的廢品缺陷會造成各種浪費(fèi)，包括浪費(fèi)返工時(shí)間，重復(fù)測試?yán)速M(fèi)時(shí)間，浪費(fèi)原材料。3.3.4生產(chǎn)線制造柔性差，換產(chǎn)品周期長目前，×包裝印刷企業(yè)的一般產(chǎn)品轉(zhuǎn)換需要2~3小時(shí)時(shí)間才能完全正常生產(chǎn)。生產(chǎn)線柔性制造能力差。一旦供應(yīng)商不及時(shí)提供特殊原料，缺乏快速反應(yīng)能力，整體的工時(shí)和設(shè)備損失巨大。此外，生產(chǎn)周期只有2到三天的訂單，雖然有些訂單價(jià)格好，利潤高，但是因?yàn)楣S小批量供貨損耗太嚴(yán)重而失去了訂單的機(jī)會并且久而久之也不敢再接小訂單。企業(yè)的快速響應(yīng)能力不足，不能適應(yīng)小批量、多品種、快交貨的發(fā)展趨勢。3.3.5責(zé)權(quán)及流程不清，管理粗放在X公司內(nèi)，生產(chǎn)和品質(zhì)兩個(gè)部門配合度差，一個(gè)只管自己生產(chǎn)，一個(gè)只管檢驗(yàn)不管過程，各自為政，造成潛在隱患無法及時(shí)避免，出了問題相互推卸責(zé)任的情況，公司產(chǎn)品的質(zhì)量水平一直處在下游水平，不良品率很高，給公司的效益增長帶來了很多的損失。同樣更重要的是逐漸的失去了客戶的信任，在市場占有率方面一直處于下降趨勢。Y公司的內(nèi)部工作流程優(yōu)化不足。流程和程序文件下發(fā)后實(shí)施不嚴(yán)密，無人跟進(jìn)反饋并進(jìn)行更正，部門之間溝通力弱，團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力差，效率低下。3.3.65S管理推行的不夠深入公司內(nèi)部的管理人員和員工的5S管理意識雖然曾經(jīng)接受培訓(xùn)，大部分仍處在對基本概念的理解非常膚淺的程度，公司缺乏深入推行5S管理體系的能動性。

第4章 Y公司精益生產(chǎn)管理改善方案實(shí)施4.1精益生產(chǎn)管理改善實(shí)施流程改進(jìn)方案將是對生產(chǎn)管理者和一線人員進(jìn)行必要的精益思想和精益生產(chǎn)方法的培訓(xùn)，并建立了暢通的信息溝通渠道和反饋機(jī)制。其次，通過繪制當(dāng)前價(jià)值流圖。找到值流過程中的問題。根據(jù)研究結(jié)果繪制未來價(jià)值流圖，改善措施的落實(shí)情況。針對生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行5S整改。最后對操作標(biāo)準(zhǔn)化及流程標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行優(yōu)化明確。實(shí)施流程如圖4.1圖4.1Y公司精益生產(chǎn)管理改善方案實(shí)施流程圖4.2精益思想的推廣與溝通精益管理是一種新的管理模式，與傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式有很大的不同，一些管理理念在傳統(tǒng)生產(chǎn)模式已不能滿足新模式的要求。Y公司的精益生產(chǎn)管理的現(xiàn)狀是促進(jìn)精益思想，以確保順利實(shí)施精益生產(chǎn)，我們必須著眼于公司的實(shí)際情況，以指導(dǎo)和培訓(xùn)員工，建立精益生產(chǎn)的正確管理理念。在研究工作的開始階段對Y公司精益生產(chǎn)管理狀況進(jìn)行了問卷調(diào)查，調(diào)查問卷從四個(gè)維度設(shè)計(jì)了16個(gè)題目，問卷共發(fā)放20份到公司的9個(gè)部門、（每個(gè)部門2份，經(jīng)理1份，員工1份）總經(jīng)理、副總經(jīng)理各1份，調(diào)查問卷回收率100%，匯總調(diào)查問卷匯總分析信息如表4.1。表4.1Y公司精益生產(chǎn)管理調(diào)查問卷信息匯總表現(xiàn)在的問題是，Y公司推廣精益思想深度不夠，以及精益生產(chǎn)的實(shí)施力度也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。該公司的領(lǐng)導(dǎo)層有對企業(yè)的長期發(fā)展是有足夠的信心和耐心的，但員工的信心和耐心是有限的。因此，公司應(yīng)加強(qiáng)對員工推行精益生產(chǎn)的全方位的培訓(xùn)，使員工真正理解精益思想，特別是基層的員工，其中技術(shù)人員，生產(chǎn)線組長和一線員工要真正的了解精益生產(chǎn)，同時(shí)做好在公司各個(gè)階層的互動學(xué)習(xí)。4.2.1精益思想的推廣通過調(diào)查分析可以看到針對公司全員的精益思想推廣勢在必行，具體的實(shí)施方法是：42.1.1員工引導(dǎo)從管理層開始管理，每天至少進(jìn)行30分鐘的小例會進(jìn)行探討開展進(jìn)度和總結(jié)方法，總高級領(lǐng)導(dǎo)者從上往下逐級傳授精益思想，這樣我們就可以完全讓全員在理解精益生產(chǎn)的層次上相統(tǒng)一，并讓其他人了解精益思想的重要性，然后對公司的一般技術(shù)人員和生產(chǎn)一線管理人員進(jìn)行有效的精益思想深入教育教會他們?nèi)绾紊顚宇I(lǐng)會，并學(xué)習(xí)如何引導(dǎo)下屬及他人學(xué)習(xí)建立精益生產(chǎn)的思維，從而在今后的生產(chǎn)和培訓(xùn)中，使他們能夠在生產(chǎn)現(xiàn)場上發(fā)揮推行精益生產(chǎn)的主導(dǎo)作用。最后，對于生產(chǎn)一線的工作人員，以加強(qiáng)實(shí)際操作為主，加強(qiáng)精益生產(chǎn)的理論知識和理念為輔，公司定期舉行定期培訓(xùn)，另一方面是日常生產(chǎn)線上的強(qiáng)化管理，使其形成習(xí)慣化。42.1.2全員培訓(xùn)通過精益學(xué)習(xí)的不斷推進(jìn)，及時(shí)向員工提供精益知識趣味活動，并通過這種方式來強(qiáng)化責(zé)任管理，全體員工深入其中和自己的工作密不可分。每個(gè)人都學(xué)會了同樣的方法來解決類似的問題，每個(gè)人都感受到不斷學(xué)習(xí)所獲得的直接利益。最終，所有人員都會理解精益原理。每個(gè)員工都必須參加一個(gè)或多個(gè)改善項(xiàng)目，每個(gè)員工都應(yīng)該思考如何改善他們的工作。通過各種內(nèi)部活動和媒介與他人溝通溝通和表達(dá)自己的想法。4.2.2建立較為完善的反饋機(jī)制Y公司的生產(chǎn)管理是缺乏完善的反饋機(jī)制的，因此，我們應(yīng)該建立一個(gè)有效的反饋機(jī)制，抗反饋，讓所有人員都盡可能說出自己想說的，為其提供反饋的渠道。首先，我們應(yīng)該建立反饋箱在生產(chǎn)車間的各個(gè)位置，改善專員需要收集反饋信息，并通過改進(jìn)小組進(jìn)行篩選，然后通過集體分析，進(jìn)行定期會晤，進(jìn)行判別，并最終付諸實(shí)踐。最后，這些好建議，好精益改善如果一旦被采納使用均應(yīng)在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行成果展示，并應(yīng)給予提出改善的人員以適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。精益思想主張民主。就是要求每個(gè)員工都能夠主動檢查自己的工作。這就要求這項(xiàng)工作的透明度，使得公司將各項(xiàng)業(yè)務(wù)開放給大家看。然而，為了讓員工能徹底的來改變傳統(tǒng)的思維方式，就必須給予嚴(yán)格的要求和指導(dǎo)，但管理者需要成為一名教練，而不是一個(gè)暴君，然后員工才可以發(fā)揮活躍的積極性來進(jìn)行精益生產(chǎn)的推廣工作。4.3價(jià)值流分析改善及各類浪費(fèi)的識別改進(jìn)經(jīng)過對Y公司的生產(chǎn)過程的詳細(xì)分析，我們發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中是有很多浪費(fèi)的，以下將對公司產(chǎn)品的整個(gè)制造過程進(jìn)行價(jià)值流分析改善及各類浪費(fèi)的識別改進(jìn)。4.3.1價(jià)值流圖分析價(jià)值流圖分析是把企業(yè)的產(chǎn)品從原材料變成產(chǎn)品的生產(chǎn)加工過程所創(chuàng)造的附加價(jià)值進(jìn)行分析的一個(gè)過程，這個(gè)過程從物料進(jìn)入企業(yè)開始算起，一直到成品流出企業(yè)。把這個(gè)過程中的每一個(gè)活動視為價(jià)值變化的一個(gè)環(huán)節(jié)。根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)路徑從開始上料到最終產(chǎn)品交付顧客繪制出價(jià)值流圖。根據(jù)從最終產(chǎn)品交付給客戶提請值流程圖的開始的產(chǎn)品生產(chǎn)路徑。每一個(gè)進(jìn)程使用的物流和信息流表達(dá)的流量。要找出價(jià)值流分析過程中的問題。繪制未來價(jià)值流圖，確定改進(jìn)的方向。例如Y公司生產(chǎn)A產(chǎn)品的生產(chǎn)狀態(tài)，即：供應(yīng)商來料;倉庫收貨;倉庫給生產(chǎn)線的配料;產(chǎn)品打樣;第一次檢測;上線批量生產(chǎn);最終測試;打包;送貨。繪制A產(chǎn)品當(dāng)前價(jià)值流圖4.2。圖4.2Y公司YED產(chǎn)品當(dāng)前價(jià)值流程圖當(dāng)前的價(jià)值流圖顯示以下信息：物資采購計(jì)劃每周收到客戶訂單，查看材料的品種齊全，安全生產(chǎn)庫存，訂單信息，生產(chǎn)領(lǐng)班生產(chǎn)工藝，生產(chǎn)領(lǐng)班，對于缺料，限購將立即下申購。根據(jù)生產(chǎn)訂單的生產(chǎn)線，包括生產(chǎn)過程中，藍(lán)色框條。通過對A產(chǎn)品現(xiàn)狀價(jià)值流圖的分析得出以下結(jié)果瓶頸依據(jù)畫出來的目前狀況的價(jià)值流程圖分析，YED產(chǎn)品加工的困難是：原料的反饋周期太長，平均為6天。增值時(shí)間YED產(chǎn)品生產(chǎn)過程中增值時(shí)間依據(jù)現(xiàn)狀的價(jià)值流圖分析是15.3分鐘總周轉(zhuǎn)周期時(shí)間通過現(xiàn)狀價(jià)值流圖分析可得出：物料到達(dá)后收料時(shí)間為0.5天，物料備料需要1天，物料整型需要0.5天，產(chǎn)品上線流轉(zhuǎn)過程停滯及發(fā)貨前準(zhǔn)備時(shí)長累計(jì)3.5天，總周轉(zhuǎn)周期時(shí)長為5.5天。過程時(shí)間經(jīng)過計(jì)算，A產(chǎn)品生產(chǎn)的過程時(shí)間（總周圍周期時(shí)間+增值時(shí)間）為5.53天。過程效率經(jīng)過計(jì)算，A產(chǎn)品生產(chǎn)過程效率（增值時(shí)間除以過程時(shí)間）為0.54%。節(jié)拍A產(chǎn)品每月的預(yù)計(jì)銷售量為980只，每月在此產(chǎn)品上投入的工作時(shí)長為10天計(jì)算，那么每天要生產(chǎn)的數(shù)量為980/10=98只。每天的工作時(shí)間為460分鐘，計(jì)算出的生產(chǎn)節(jié)拍時(shí)間為5.2分鐘（即生產(chǎn)每臺產(chǎn)品所需要的時(shí)間）。產(chǎn)品加工工藝周期經(jīng)過計(jì)算，A產(chǎn)品加工工藝周期為操作30秒，一檢操作70秒，入殼點(diǎn)膠耐壓操作70秒，終檢包裝操作100秒，總時(shí)長為270秒，合4.5分鐘。生產(chǎn)線布局現(xiàn)狀例如在焊接車間對加工過程，產(chǎn)品，可以看出工藝路線不合理，導(dǎo)致在長現(xiàn)象的過程產(chǎn)品的運(yùn)輸路徑。有很多處理工藝和垃圾處理，處理路線需要重新布局分析的基礎(chǔ)上。針對當(dāng)前價(jià)值流程圖的解析匯總見表4.2瓶頸工序增值時(shí)間總周轉(zhuǎn)周期時(shí)間過程時(shí)間過程效率(增值時(shí)間除以過程時(shí)間）節(jié)拍產(chǎn)品加工工藝周期產(chǎn)線焊接工序周轉(zhuǎn)路徑制程人員數(shù)到料周期平均為6天15.3分鐘5.5天5.53天0.54%5.2分鐘4.5分鐘808.8米8人表4.2針對當(dāng)前價(jià)值流程圖的解析表4.3.2價(jià)值流程改進(jìn)A產(chǎn)品加工的過程優(yōu)化將從實(shí)施看板管理、產(chǎn)品加工工藝周期優(yōu)化，生產(chǎn)線布局優(yōu)化，快速切換線等方面進(jìn)行改善，對未來價(jià)值流塑造詳述如下。43.2.1實(shí)施看板管理引入看板管理控制生產(chǎn)過程停滯和生產(chǎn)周期的問題，對于A產(chǎn)品價(jià)值流圖分析現(xiàn)狀，得出結(jié)論，每一步都是產(chǎn)品信息傳遞流通不暢，生產(chǎn)停滯如何加工周期長。我們決定介紹一下板管理控制過程和過程周期過長的問題看板（看板/KBN）是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的重要工具，是生產(chǎn)過程的每一步，生產(chǎn)活動控制信息系統(tǒng)?？窗迨枪S的一個(gè)潛在的問題或需要做的工作在顯示板出現(xiàn)或?qū)懀屓丝吹降娘@示面板，知道會出現(xiàn)什么樣的問題或應(yīng)采取什么措施[24]?？窗宀僮鬟^程中要求遵守以下原則：沒有看板不能生產(chǎn)也不能搬運(yùn)。看板只能來自后道工序。前道工序只能生產(chǎn)取走的部分。前道工序按收到看板的順序進(jìn)行生產(chǎn)。對本公司現(xiàn)狀價(jià)值流優(yōu)化所使用的看板分為兩類：工序間看板和信號看板工序間看板工序間看板箱掛在前面的工序的組件上，當(dāng)組件使用完畢，拆除看板牌，放置在看板回收箱內(nèi)。在制品看板看板箱為代表的意思是“這部分已被使用，請?zhí)砑??！爆F(xiàn)場管理人員定時(shí)恢復(fù)看板牌，匯總?cè)缓蠹皶r(shí)發(fā)放新的組件給前道工序。信號看板看板信號產(chǎn)生一批掛在產(chǎn)成品上。如果該批產(chǎn)品的數(shù)量減少到基準(zhǔn)數(shù)量的要求時(shí)，可將看板送回到前工序，按照生產(chǎn)工藝開始生產(chǎn)。沒有退換看板就表示產(chǎn)成品還有有足夠的數(shù)量，沒有再生產(chǎn)必要在整個(gè)制程過程中看板承載著傳遞信息載體的機(jī)能。1生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)恼f明生產(chǎn)管理部門根據(jù)客戶訂單的要求整理出訂單，生產(chǎn)訂單只下達(dá)給成箱生產(chǎn)線，生產(chǎn)各工序的信息傳遞都是基于看板管理?？窗逵涗浟水a(chǎn)品生產(chǎn)和交付數(shù)量，時(shí)間，目的，地點(diǎn)，搬運(yùn)工等信息，逐漸向前道工序進(jìn)行傳遞。2，以防止過度生產(chǎn)和過度交付看板必須按照使用的既定規(guī)則進(jìn)行使用。其中之一的規(guī)則是：“沒有看板不能生產(chǎn)，也不能交付。”根據(jù)這一規(guī)則，如果工序中沒看板，是既不能生產(chǎn)，也不能傳送;看板數(shù)量在減少，生產(chǎn)產(chǎn)量也要相應(yīng)減小。看板只標(biāo)出必要的生產(chǎn)的，因此使用看板可以做到自動防止過量生產(chǎn)，過度的交付。在A產(chǎn)品在看板控制在生產(chǎn)的全過程實(shí)施的情況下，具體操作如下。根據(jù)原料儲存現(xiàn)況及訂單看板信息，采購人員可以根據(jù)D日及D+1日的需求進(jìn)行原料調(diào)達(dá)。由于供應(yīng)商基本都集中在當(dāng)?shù)?，同樣與供應(yīng)商協(xié)商改善供貨周期，由之前的每周2次配貨改為D+1配貨的方式，當(dāng)天的下達(dá)的調(diào)達(dá)指令，要求第二天原料送到。這樣縮短了供料的周期，增加了生產(chǎn)調(diào)配的靈活性。儲運(yùn)部引入看板管理后，收貨人員根據(jù)D+1看板了解到今天要到的原料品種，進(jìn)行當(dāng)天的收料準(zhǔn)備，質(zhì)檢部門也提前確定來料信息，提前做好檢查準(zhǔn)備工作，將原來的5小時(shí)的停滯時(shí)間壓縮到1.5小時(shí)。.在加工過程，制造人員根據(jù)材料看板進(jìn)行準(zhǔn)備，將原來的1小時(shí)的停滯周期停滯壓縮至0.5小時(shí)天，有效壓縮停滯時(shí)間。各道工序根據(jù)信息看板對比實(shí)際進(jìn)行及時(shí)的操作調(diào)整，降低身生產(chǎn)被延遲的時(shí)間。單件流生產(chǎn)模式單件流生產(chǎn)是基于70年代時(shí)的生產(chǎn)模式，它是對傳統(tǒng)的生產(chǎn)觀念的根本轉(zhuǎn)變。生產(chǎn)的傳統(tǒng)模式是通過大量的在制品和零部件的儲備，以保持均衡生產(chǎn)任務(wù)的完成，儲備越多，問題越不容易暴露，目的是維持現(xiàn)有的現(xiàn)況進(jìn)行生產(chǎn)，通過數(shù)量和體量來避免問題的發(fā)生，實(shí)際上是一種掩蓋問題而不是從根本上解決問題的生產(chǎn)方式。單件流生產(chǎn)，即該過程僅使最小批量的產(chǎn)品在生產(chǎn)工序間運(yùn)轉(zhuǎn)，從原材料的制成到成品加工過程中始終處于不停止，不積累，不超越的流動狀態(tài)，是一種向零庫存，零積壓挑挑戰(zhàn)的生產(chǎn)管理方式，這種生產(chǎn)方式是改善類型的。單批流可以減少過量生產(chǎn)產(chǎn)生的各種浪費(fèi)。每個(gè)產(chǎn)品從上道到下道游工序的不間斷的進(jìn)行生產(chǎn)，從而減少了等待時(shí)間和庫存的浪費(fèi)，同時(shí)也暴露所存在的問題，逼迫員工不得不及時(shí)的處理，當(dāng)問題得到解決，產(chǎn)品的制造水準(zhǔn)和人員的工作技能以及意識都會得到很好的提高。A產(chǎn)品作為例子，可以看到，作為紙箱產(chǎn)品，最小批量就是500個(gè)，可以作為一個(gè)批次，從紙板工序開始要進(jìn)行印刷、裱紙、模切、打包這樣一些過程，兩個(gè)工位之間的緩沖最多是2批產(chǎn)品，如果上道后續(xù)發(fā)現(xiàn)緩沖區(qū)有2批產(chǎn)品，即停止生產(chǎn)，知道通過看板管理發(fā)現(xiàn)緩沖不足時(shí)即開始進(jìn)行生產(chǎn)。這樣加入中間某個(gè)工序發(fā)現(xiàn)問題，不存在制造大批量不良的可能，同時(shí)也不存在積壓的浪費(fèi)。43.2.3生產(chǎn)線布局改善因?yàn)樵谲囬g生產(chǎn)流程考慮不全面的，導(dǎo)致生產(chǎn)工序以及儲存空間的不合理導(dǎo)致轉(zhuǎn)運(yùn)的浪費(fèi)以及極大的增加造成運(yùn)輸安全的隱患。這主要體現(xiàn)在原紙的存放區(qū)域和成品打包區(qū)域的不合理布局。所以需要改變生產(chǎn)工序的布局。對改善前的布局分析如下：1）由于紙板線車間和原紙倉平均公用了5200平方米的2#廠房，因此非預(yù)印的原紙對于紙板線的運(yùn)輸長度來說是比較合理的，運(yùn)輸距離基本都能保持在40米內(nèi)完成，但是由于預(yù)印機(jī)在1#車間，原紙必須先進(jìn)行預(yù)印才能再回到紙板線上進(jìn)行紙板生產(chǎn)，這樣的生產(chǎn)排序遭造成了，原紙的在生產(chǎn)工序上的倒流，因此原紙要完成前兩道工序需要先從2#車間出紙然后去1#車間印刷再到2#車間進(jìn)行拉紙板，可計(jì)算出每卷紙僅僅在這兩道工序傳遞間行程就長達(dá)340米，是驚人的數(shù)字，因此所損耗的不僅僅是運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)，等待時(shí)間的浪費(fèi)，同樣給也是對燃油的浪費(fèi)。2）同樣印刷完的面紙需要進(jìn)行和瓦楞紙進(jìn)行裝裱，但是由于裱紙機(jī)位置設(shè)置的不合理，導(dǎo)致流水工序的交叉，不僅容易出現(xiàn)周轉(zhuǎn)的浪費(fèi)，更容易發(fā)生因流水線交錯(cuò)導(dǎo)致的混料，錯(cuò)料的發(fā)生。改變這局面必須對生產(chǎn)線進(jìn)行調(diào)整，重新對生產(chǎn)工序進(jìn)行布局，經(jīng)過考慮，重新對成箱車間及預(yù)印車間進(jìn)行布局。1）預(yù)印車間調(diào)整后，將原紙倉的位置進(jìn)行小部分調(diào)整，使預(yù)印車間也在2#車間內(nèi)，雖然犧牲了部分原紙的放置空間，但是預(yù)印的面紙可直接上線進(jìn)行印刷，形成距離為10米，印刷完后，周轉(zhuǎn)到紙板線上進(jìn)行開紙板，形成距離為30米，至此印刷好的預(yù)印紙板對比改善前的形成距離減少了接近300米，可以說是非常成功的改善，假如每天需要消耗10卷面紙，則運(yùn)紙叉車每天可少行駛3000米，每日節(jié)省的郵費(fèi)可達(dá)10元，每年因柴油的節(jié)省費(fèi)用就可達(dá)到幾千元。2）將裱紙車間進(jìn)行優(yōu)化后，不再出現(xiàn)生產(chǎn)工序逆流的現(xiàn)象，人員的走動和物料的轉(zhuǎn)移明顯減少，因此出現(xiàn)混料等質(zhì)量事故的隱患也同樣避免掉了，人員和車間內(nèi)設(shè)備工具的有序安全運(yùn)作得到了保證。優(yōu)化的流程和布局的基礎(chǔ)是改進(jìn)生產(chǎn)線，所有生產(chǎn)流程都基于生產(chǎn)線布局，生產(chǎn)線布局不好，后面的工作做的再好也只是無用功。綜上所述，通過優(yōu)化生產(chǎn)過程可以給生產(chǎn)帶來如下好處。首先，使整個(gè)生產(chǎn)更順暢，減少產(chǎn)品在運(yùn)輸過程中的浪費(fèi)。其次，避免了人員的交叉，減少傳輸?shù)陌踩L(fēng)險(xiǎn)。此外，由于空間的合理利用也同樣了降低了原料的庫存。總之，流程布局優(yōu)化后，可大大提高生產(chǎn)效率，同時(shí)也奠定了實(shí)施看板管理的基礎(chǔ)?？焖僭O(shè)備轉(zhuǎn)換調(diào)整Y公司在雖然逐步實(shí)施看板管理和訂單式生產(chǎn)模式，但是因?yàn)樯a(chǎn)的產(chǎn)品有很多不同的品種和型號，迅速的型號轉(zhuǎn)換成為了的關(guān)鍵問題。SMED(singleminuteexchangeofdie)即一分鐘換模法，，是一種快速的轉(zhuǎn)換型號的方法，它用于壓縮產(chǎn)品型號轉(zhuǎn)化的時(shí)間。該方法的核心是把對于設(shè)備的轉(zhuǎn)換所要進(jìn)行的工作區(qū)分為不同的兩個(gè)部分，即“外部轉(zhuǎn)換調(diào)節(jié)操作”和“內(nèi)部轉(zhuǎn)換調(diào)節(jié)操作”。外部轉(zhuǎn)換調(diào)節(jié)操作：指那些誰可以在不影響設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，以進(jìn)行轉(zhuǎn)換調(diào)節(jié)操作的，屬于外用制劑。內(nèi)部轉(zhuǎn)換調(diào)節(jié)操作：指那些誰必須或只能夠停止該設(shè)備所進(jìn)行的操作，就可以進(jìn)行整個(gè)操作的轉(zhuǎn)換，屬于該設(shè)備本身的操作和調(diào)整。操作人員在設(shè)備運(yùn)行，隨時(shí)準(zhǔn)備好“內(nèi)部轉(zhuǎn)換調(diào)整操作”需要完成的工作，并優(yōu)先處理好“外部轉(zhuǎn)換調(diào)整操作”，一旦設(shè)備被停止，應(yīng)全力完成“內(nèi)轉(zhuǎn)換和調(diào)整操作”，迅速完成調(diào)整裝置，以便在最短的時(shí)間完成所有的換模準(zhǔn)備工作。目前X公司內(nèi)的現(xiàn)況是“外部轉(zhuǎn)換調(diào)整工作”執(zhí)行的不徹底，“內(nèi)部轉(zhuǎn)換調(diào)整操作”和“外部轉(zhuǎn)換調(diào)整工作”交錯(cuò)在一起不分主次的進(jìn)行操作，相互參雜，人員效率低下，出現(xiàn)作業(yè)等待的浪費(fèi)。第一步驟是將外部轉(zhuǎn)換操作在設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)的前或后進(jìn)行迅速操作，而內(nèi)部轉(zhuǎn)換調(diào)整操作，在設(shè)備完全停止時(shí)進(jìn)行，這樣做使型號轉(zhuǎn)換的時(shí)間減少了30％。第二步優(yōu)化內(nèi)部轉(zhuǎn)換調(diào)整作業(yè)，由于原來的頻繁內(nèi)部轉(zhuǎn)換作業(yè)與外部轉(zhuǎn)換作業(yè)交替，浪費(fèi)時(shí)間會較多，集中內(nèi)部轉(zhuǎn)換調(diào)整作業(yè)后，優(yōu)化內(nèi)部轉(zhuǎn)換調(diào)整作業(yè)內(nèi)容，有效降低設(shè)備停機(jī)時(shí)間。圖4.7設(shè)備轉(zhuǎn)換效率提高的兩個(gè)步驟A產(chǎn)品在進(jìn)行價(jià)值流調(diào)整前從收到物料進(jìn)入制程開始到產(chǎn)品完成發(fā)貨實(shí)際用的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)時(shí)間為48小時(shí)，但實(shí)際的有效加工時(shí)間僅為3.5小時(shí)，過程效率為7.29%，整體運(yùn)用看板管理后，制程時(shí)間由原來的2天降低到1.12天，有效加工時(shí)間由3.5小時(shí)降低到2.5小時(shí)，過程效率為9.3%，生產(chǎn)效率提高了21.6%，這樣可以大量減少庫存，而庫存量的減少則意味著流動資金、財(cái)務(wù)成本、產(chǎn)品損耗、倉庫及過程管理成本的降低。同時(shí)對收發(fā)料的工作進(jìn)行了合并，將原來的2人減少到1人操作，加工總?cè)藬?shù)由原來的8人減少到7人。4.3.3基于價(jià)值流優(yōu)化而進(jìn)行的消除制程浪費(fèi)徹底消除浪費(fèi)是精益生產(chǎn)的核心功能，“所有超出產(chǎn)品價(jià)值的所必須的最小絕對值的材料，機(jī)器，人力資源，空間，時(shí)間等等都是是一種資源的浪費(fèi)”。不增加產(chǎn)品價(jià)值的都是浪費(fèi)。盡管增加了產(chǎn)品的價(jià)值，但對于資源資源的使用超過了絕對最低限度，仍然屬于是浪費(fèi)。Y公司要先對其各種浪費(fèi)先進(jìn)性識別然后再實(shí)施相應(yīng)的方法去消除浪費(fèi)，X公司的浪費(fèi)主要有一下幾個(gè)方面：不良品浪費(fèi)設(shè)備/工具不穩(wěn)定不按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來料不穩(wěn)定（質(zhì)量，納期）人為操作失誤沒考慮客戶個(gè)性化需求環(huán)境溫度/濕度/靜電過量生產(chǎn)浪費(fèi)超出下一道工序的需求量提前生產(chǎn)下一道工序的需求設(shè)備速度過快或過慢過分加工浪費(fèi)超出/低于產(chǎn)品特定需求的精度多余的作業(yè)項(xiàng)目搬運(yùn)浪費(fèi)從原紙庫到生產(chǎn)線從印刷工序到裱紙工序庫存浪費(fèi)存貨過多過多的原材料錯(cuò)誤的訂貨量生產(chǎn)過剩過多的成品移動浪費(fèi)人員移動大運(yùn)輸車輛形成長設(shè)備調(diào)試不合理造成重復(fù)/不必要的動作不平衡浪費(fèi)人員工作分配不合理計(jì)劃對人員需求不均勻設(shè)備故障根據(jù)廢棄物的標(biāo)準(zhǔn)上面的識別，在工廠各部門，車間開展了從我進(jìn)行做起，減少浪費(fèi)，節(jié)約能源，降低消耗，取得了良好的效益，增強(qiáng)了大家的認(rèn)識。表4.8為Y公司現(xiàn)存的浪費(fèi)及改進(jìn)措施表表4.8Y公司現(xiàn)存的浪費(fèi)及改進(jìn)措施表4.4作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化及加工流程優(yōu)化Y公司的日常管理工作中存在諸多責(zé)權(quán)及流程不清的狀況，加工管理粗放，內(nèi)耗較大。標(biāo)準(zhǔn)的操作規(guī)范是一種有效的工具，可以保持生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量，保證安全生產(chǎn)。它提供了一個(gè)詳細(xì)的基礎(chǔ)，為使任務(wù)在一個(gè)固定的時(shí)間內(nèi)完成并且可能的改進(jìn)措施提供了一個(gè)基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)工作可以將固有的工作流程清楚展現(xiàn)在人們面前并且清晰地顯現(xiàn)出其中的問題和特殊之處，使之對于實(shí)際操作者來說能夠順利的解決或完成其中的難點(diǎn)或問題。生產(chǎn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)操作是絕對必要的。企業(yè)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)操作流程，這里不僅指的是工藝的流程規(guī)范操作，而且還包括了設(shè)備的操作規(guī)范，通過標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)指導(dǎo)書，使工人都嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)模式。各個(gè)工序的操作程序和操作方法組成每道工序的操作規(guī)范，目的是為了提高作業(yè)者的操作水平，提高其作業(yè)效率，減少操作失誤，最終生產(chǎn)出高標(biāo)準(zhǔn)高規(guī)格的產(chǎn)品，并針對不同質(zhì)量意識，不同技能水平的人都保證能夠生產(chǎn)出質(zhì)量水平一致的產(chǎn)品。在本次精益生產(chǎn)的改善活動中，Y公司的工藝部對原紙分切，模切工序，打包工序三大工序進(jìn)行了作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化樹立，對其規(guī)范化流程進(jìn)行了要求，編訂了工位別的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書。各類產(chǎn)品的生產(chǎn)和加工都必須按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書來進(jìn)行，基層監(jiān)督者和質(zhì)檢部門會對一線人員是否按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書作業(yè)給予監(jiān)督。設(shè)備運(yùn)行操作規(guī)范就是正確操作設(shè)備的方法，通過正確的方法來使用儀器和設(shè)備并確保設(shè)備的正常運(yùn)行。在這次精益生產(chǎn)工藝改進(jìn)中，X包裝印刷企公司的機(jī)修課同樣也制定出了相關(guān)主要設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)操作說明，按照標(biāo)準(zhǔn)的流程要求，配以通俗易懂的語言和圖形，讓一線員工不在認(rèn)為機(jī)械非常難以操作，在操作的過程中不斷的熟悉設(shè)備，了解其性能并可以處理簡單的故障，而不再因?yàn)闄C(jī)修的沒到場造成停機(jī)等待的浪費(fèi)。機(jī)修課的工作人員按照人體工程學(xué)及防呆法原則制作成教學(xué)視頻，定期對工人進(jìn)行培訓(xùn)，便于操作人員及時(shí)進(jìn)行操作方法的鞏固和錯(cuò)誤操作防范的糾正。4.55S改善實(shí)施5S是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，是科學(xué)管理的最基本的要求。通過促進(jìn)5S活動，企業(yè)可以有效地達(dá)到最佳的六要素，即質(zhì)量，成本，交貨期，服務(wù)，技術(shù)，管理等。5S的最終目的是提高員工素質(zhì)，使全體員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，嚴(yán)格執(zhí)行良好習(xí)慣，打好引進(jìn)精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)。其中3定最為重要，3定要求所有的物件都要有標(biāo)牌，要指定存放的位置，不能有尋找的浪費(fèi)，只放在所需要的地方以所需要的數(shù)量，這樣不會存在庫存的浪費(fèi)。4.5.1成立5S推廣小組本公司成立以生產(chǎn)副總經(jīng)理為組長的實(shí)施，部門經(jīng)理的5S推進(jìn)小組副組長，并通過部門劃定各部門的區(qū)域和范圍，負(fù)責(zé)5S活動的實(shí)施責(zé)任考核。如表4.9所示。表4.9Y公司5S推進(jìn)委員會人員及職能表4.5.25S實(shí)施步驟根據(jù)5S的內(nèi)容，公司在生產(chǎn)線開展“5S”改善活動的實(shí)施內(nèi)容和過程如下：整理就是區(qū)分需要和不需要的物品，將不需要的清理掉根據(jù)整理的要求：在工作現(xiàn)場，有必要進(jìn)行區(qū)分，將需要和不需要的工具和容器等物品進(jìn)行區(qū)分，因?yàn)檫@樣既提了高生產(chǎn)效率，同時(shí)也是現(xiàn)場改善工作開始的第一步，工作的重點(diǎn)是堅(jiān)決清理掉不需要的東西。工作思路：按照所整理工作的流程，原則，重點(diǎn)對現(xiàn)場的物品和容器進(jìn)行整理，并實(shí)施改善方案。各部門的領(lǐng)導(dǎo)和改善專員要積極地配合，使整理工作得以順利開展。各部門根據(jù)工廠的要求，整理出很多不必要的物品。生產(chǎn)現(xiàn)場中不重要的，且不用的物品由部門主管決定去留：大的重要物品由車間向工廠打報(bào)告，讓工廠處理，這些不必要的物品占用生產(chǎn)空間，影響生產(chǎn)效率，占用工廠大量的資金，提高了工廠成本。經(jīng)過整理階段改善后，生產(chǎn)現(xiàn)場的面貌有所改觀。部門根據(jù)以下四個(gè)步驟進(jìn)行現(xiàn)場整理：確定大家的需求內(nèi)容衡量是否經(jīng)常被使用將不需要的物品進(jìn)行標(biāo)示對已經(jīng)貼上處理標(biāo)識的貨物進(jìn)行處理。在5S操作中，把不需要，不經(jīng)常使用，或偶爾使用，用途不明的物品貼上標(biāo)簽，通常使用紅色標(biāo)簽來區(qū)分這些非必須使用的物品，并在標(biāo)示上注明責(zé)任部門，處理期限，責(zé)任人等等內(nèi)容，這樣取費(fèi)開雜物后能夠騰出空間，保持工作場所的寬敞整潔。整頓是為了能夠及時(shí)方便的找出所需的物品，制定使用保管的數(shù)量和保管的場所并進(jìn)行標(biāo)識。針對于工作地點(diǎn)把必要的物品進(jìn)行分類，根據(jù)使用的頻率確定放置的方法及位置，以便任何人都能立即取到，是一種節(jié)約時(shí)間的技術(shù)。如果工作場所沒有劃分成區(qū)域，沒有設(shè)定放置的要求，沒有存放數(shù)量的明確規(guī)定，存放對象沒有進(jìn)行可視化管理，這都會給生產(chǎn)組織工作帶來許多頭痛的管理問題。所以要提出了每道工序的整改工作要求：物品擺放地點(diǎn)要科學(xué)合理，這就要求定位置管理的實(shí)施。定位置管理的核心內(nèi)容是以生產(chǎn)現(xiàn)場為研究對象，對生產(chǎn)要素中的人，物品，地點(diǎn)三者以及在生產(chǎn)活動中三者的關(guān)系進(jìn)行研究。通過整頓和整理，把對生產(chǎn)有影響的人、機(jī)、料、法、環(huán)結(jié)合起來進(jìn)行考量，清除和生產(chǎn)現(xiàn)場無關(guān)的物品、工具以及容器。將生產(chǎn)所必須的物品分類放置在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)，使人和物都處在最佳的工作狀態(tài)，滿足物與人在時(shí)間與空間上達(dá)到最優(yōu)化的配合。這樣就可以讓人員作業(yè)更加的規(guī)范化，合理化，可以有效的提高作業(yè)效率，降低品質(zhì)不良的發(fā)生，有效杜絕生產(chǎn)安全問題的發(fā)生。定位置管理是根據(jù)物品或工具的使用頻率以及使用的方便程度決定所放置的地點(diǎn)。3定原則包含定位置，定量，定容器。要求定點(diǎn)：在規(guī)定區(qū)域放置，充分利用空間；定類：按機(jī)能或者按種類區(qū)分放置，便于拿取和先進(jìn)先出；定量：確定所用容器、數(shù)量和顏色等識別方法。把貨放在目所能及的地方，實(shí)現(xiàn)放置物品的目視化。采取使用不同的顏色或標(biāo)志所在區(qū)域來對放置物品，如地板劃線定位，對物品放置場所進(jìn)行標(biāo)識化等等。整頓工作的基本原則是利用“定位置，定量，定容器”把需要的物品定量定位。通過這樣的改善，可以使工作者能夠快速的找尋到所需要的物品或工具，在最短的時(shí)間消耗內(nèi)，按照流程規(guī)定完成所分配的工作任務(wù)。使用頻率不同的物品，放置的距離就不同，使用頻率越高，則放置在離作業(yè)者越近的位置，反之使用頻率低的物品，應(yīng)放置的離作業(yè)者越遠(yuǎn)。對現(xiàn)場5S整頓前后的照片比較如下圖4.10圖4.11圖4.105S整頓前圖4.115S整頓后清掃就是目所能及和目所不及的地方都要干凈。徹底清掃在很大程度上可以保證設(shè)備的運(yùn)行一直保持正常狀態(tài)。因此，也可以說清掃是點(diǎn)檢的一種，而且同樣是一個(gè)基礎(chǔ)性的生產(chǎn)管理內(nèi)容。清掃是清除工作場所的臟污，保持工作場所無垃圾、無灰塵、干凈整潔，將設(shè)備工具、設(shè)施的維護(hù)、點(diǎn)檢和保養(yǎng)完好，消除污染源，防止污染的再次發(fā)生，更可以早期發(fā)現(xiàn)設(shè)備的異常、松動，穩(wěn)定品質(zhì)，減少工業(yè)傷害。清潔即固化日常清潔工作清潔是將整理、整頓、清掃實(shí)施的做法責(zé)任化、制度化、規(guī)范化，并貫徹執(zhí)行，確保成果持之以恒。清潔的目的是要堅(jiān)持維持前幾個(gè)管理工作的成果。整理整頓清掃安全可以為同時(shí)并且很快可以完成，但并不容易長期維持，如果可以經(jīng)常保持4S的狀態(tài)，也能達(dá)到清潔管理的目的?？偨Y(jié)、檢查，持續(xù)改進(jìn)；將好的方法和要求納入管理制度與規(guī)范，明確責(zé)任，由突擊運(yùn)動轉(zhuǎn)化為常規(guī)運(yùn)動，通過整潔美化的工作去與環(huán)境，使員工工作愉快，穩(wěn)定品質(zhì)，減少工業(yè)傷害。清潔的具體實(shí)施步驟見圖4.12圖4.125S清潔工作實(shí)施的具體步驟有以上的各個(gè)流程，將5S操作的流程建立成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化。素養(yǎng)即按規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)操作通過晨會等手段，提高全員的文明禮貌素質(zhì)水準(zhǔn)，促使每位成員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，遵守規(guī)則，并執(zhí)行規(guī)則。通過培訓(xùn)、宣傳、激勵(lì)等方法，將外在的管理要求轉(zhuǎn)化為員工自身的習(xí)慣和行動意識，提升員工的道德品質(zhì)，提高員工文明禮貌水準(zhǔn)，塑造團(tuán)隊(duì)精神。表4.10以封裝車間為例的5S檢查表。

表4.10Y公司封裝車間5S檢查表

第5章 Y公司精益生產(chǎn)管理改善效果評估5.1改善效果評價(jià)的意義這篇論文是以Y公司作為研究對象，推行精益生產(chǎn)管理方式為目標(biāo)，以價(jià)值流圖，看板管理，消除浪費(fèi)作為核心研究內(nèi)容，再對制定出的改善方案執(zhí)行了一段時(shí)間后，對企業(yè)的改善成果進(jìn)行客觀的評價(jià)和分析。為了評價(jià)此次改善的成果如何，本章主要針對Y公司推行精益生產(chǎn)各項(xiàng)改進(jìn)措施的所獲得的改善成果進(jìn)行分析和整理。對于制造業(yè)來說，以客戶的需求為導(dǎo)向，以市場的變化為追求，通過自身不斷的發(fā)展和改革來不斷滿足客戶的需求，提高產(chǎn)品的質(zhì)量水準(zhǔn)，不斷降低成品，最終獲取更高的利益和市場占有率。因此進(jìn)行改善效果的客觀評價(jià)是十分有必要的。一方面可以發(fā)現(xiàn)改善的實(shí)質(zhì)是否真正影響企業(yè)向好的一面在發(fā)展，另一方面可以歸納總結(jié)出一半規(guī)律可以指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部的改進(jìn)方向。5.2改善效果綜述以A產(chǎn)品的數(shù)據(jù)為例，分析評價(jià)了在推廣應(yīng)用了精益生產(chǎn)思想的方法后Y公司各個(gè)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的變化。5.2.1實(shí)施精益生產(chǎn)管理前后的制程指標(biāo)變化在應(yīng)用了精益生產(chǎn)的理論和操作方法后，通過一系列的數(shù)據(jù)分析和比對，得出下列圖表：5.1。表5.1以A產(chǎn)品為例Y公司實(shí)施精益生產(chǎn)管理前后制程關(guān)鍵指標(biāo)對比表另外，拋開上述數(shù)據(jù)比較之后，對于精益生產(chǎn)管理產(chǎn)生的正向影響力也可以從制程改善上得到體現(xiàn)。其表現(xiàn)如下：5S改善Y公司在5S的提高有收獲共有近百個(gè)實(shí)施項(xiàng)目，整個(gè)車間現(xiàn)場的可視化管理有了很大的提高。設(shè)備換型通過換模時(shí)間浪費(fèi)消除活動，現(xiàn)在的設(shè)備換模時(shí)間比之前減少了接近30%。人員穩(wěn)定性這是精益生產(chǎn)管理水平的提高的隱性效果。全面推行精益生產(chǎn)管理后，在Y公司的周離職率與同期的平均水平相比減少了2％。5.2.2經(jīng)濟(jì)性評價(jià)根據(jù)精益生產(chǎn)實(shí)施的結(jié)果，可以明顯看出庫存的變化，直接影響流動資金占用大幅減少。以材料方式存在的庫存會受到氣候，材質(zhì)本身，訂單變化等諸多的風(fēng)險(xiǎn)和弊端，庫存占用成本主要包括：資金成本，庫存服務(wù)成本，存儲空間成本，庫存風(fēng)險(xiǎn)成本。庫存影響系數(shù)通常為庫存資金的18%~42%。通過精益生產(chǎn)改善的推行所產(chǎn)生的流動資金占用的減少計(jì)算如下：流動資金變化情況情況見表5.2表5.2實(shí)施精益生產(chǎn)管理后流動資金變化表從上表可以看出，通過精益生產(chǎn)